哈工大MBA運(yùn)營(yíng)管理流程再造

1、業(yè)務(wù)過(guò)程重構(gòu)BPRBusiness Process Re-engineering 1.3 新競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)催生企業(yè)變革 (1) 顧客（Customer） (2)競(jìng)爭(zhēng)（Competition） (3)變化（Change） 顧客（Customer） 買(mǎi)賣(mài)雙方關(guān)系中的主導(dǎo)權(quán)轉(zhuǎn)到了顧客一方。競(jìng)爭(zhēng)使顧客對(duì)商品有了更大的選擇余地；隨著生活水平的不斷提高，顧客對(duì)各種產(chǎn)品和服務(wù)也有了更高的要求。 競(jìng)爭(zhēng)（Competition） 技術(shù)進(jìn)步使競(jìng)爭(zhēng)的方式和手段不斷發(fā)展，發(fā)生了根本性的變化。越來(lái)越多的跨國(guó)公司越出國(guó)界，在逐漸走向一體化的全球市場(chǎng)上展開(kāi)各種形式的競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)企業(yè)面臨日本、歐洲企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)威脅。 變化（Change

2、） 市場(chǎng)需求日趨多變，產(chǎn)品壽命周期的單位已由“年”趨于“月”，技進(jìn)步使企業(yè)的生產(chǎn)、服務(wù)系統(tǒng)經(jīng)常變化，這種變化已經(jīng)成為持續(xù)不斷的事情。因此在大量生產(chǎn)、大量消費(fèi)的環(huán)境下發(fā)展起來(lái)的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式已無(wú)法適應(yīng)快速變化的市場(chǎng)。 案例Ford公司貨款支付處的流程再造 福特公司北美貨款支付處雇員500多人 馬自達(dá)公司，貨款支付處雇員5人原流程采購(gòu)部采購(gòu)訂單供應(yīng)商采購(gòu)訂單副本貨款支付處收貨貨物入庫(kù)文件發(fā)票貨物貨款再造后流程采購(gòu)部供應(yīng)商收貨中央數(shù)據(jù)庫(kù)應(yīng)付賬戶(hù)電子支付采購(gòu)訂單副本通過(guò)電子手段發(fā)出訂單效果 核對(duì)數(shù)據(jù)減少3項(xiàng) 人員減少75%麥克爾哈默的BPR定義 對(duì)企業(yè)過(guò)程的根本性再思考和重新設(shè)計(jì)，從而使成本、質(zhì)量、

3、服務(wù)和反應(yīng)速度等具有時(shí)代特征的關(guān)鍵指標(biāo)獲得巨大的改善。佩帕羅和羅蘭的BPR定義 是一種改進(jìn)哲理。它的目標(biāo)是通過(guò)重新設(shè)計(jì)組織經(jīng)營(yíng)的流程，以使這些流程的增值內(nèi)容最大化，其它方面的內(nèi)容最小化，從而獲得績(jī)效改善的躍進(jìn)。這種方法既適用于單一的一個(gè)流程，也適用于整個(gè)組織。它要求人們?cè)趯?shí)施BPR時(shí)作這樣的思考：我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事？為什么要以現(xiàn)在的方式做事？ 2.1 BPR特征 根本 徹底 戲劇化 流程。 BPR的特性 出發(fā)點(diǎn)是顧客，不是上司 對(duì)象是業(yè)務(wù)流程，不是組織機(jī)構(gòu) 需要應(yīng)用信息技術(shù)，不等于自動(dòng)化 適用于各類(lèi)企業(yè)，不只是困境企業(yè) 總之，企業(yè)的再造，是以滿(mǎn)足顧客的需求為出發(fā)點(diǎn)，力求有利于顧客，方便于顧

4、客。再造后的企業(yè)組織是程序型的，不是傳統(tǒng)的按職能分工組織的職能型，不是將連續(xù)的工作流域分工而被分割，而是集成。盡可能縮短流程路線和處理時(shí)間，減少不必要和不產(chǎn)生附加價(jià)值的環(huán)節(jié)，是企業(yè)克服臃腫，而變得精干起來(lái)。2.2 流程再造的核心思想 流程再造（BPR）的出發(fā)點(diǎn)-顧客的需求、面向顧客 BPR的再造對(duì)象-企業(yè)的流程 BPR的主要任務(wù)-對(duì)企業(yè)流程進(jìn)行根本性反省、徹底地再設(shè)計(jì) BPR的目標(biāo)-績(jī)效的巨大飛躍 流程再造的理論基礎(chǔ)流程再造的理論基礎(chǔ) 2.3企業(yè)流程再造關(guān)鍵因素 必須有高級(jí)管理層的支持； 最好是由相關(guān)部門(mén)的代表設(shè)計(jì)，而不是完全依靠外力，這樣才能保證新流程容易被接受、可實(shí)施性強(qiáng)； 目標(biāo)應(yīng)明確、具

5、體，避免口號(hào)式的目標(biāo)； 要有績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)作為工具，這樣才能調(diào)動(dòng)人員的積極性。 BPR的效果 企業(yè)股東 企業(yè)經(jīng)理人 企業(yè)員工 消費(fèi)者 供應(yīng)商 3.1高失敗率的原因 流程再造未考慮企業(yè)的總體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思想。 忽略作業(yè)流程之間的聯(lián)結(jié)作用。 未考慮經(jīng)營(yíng)流程的設(shè)計(jì)與管理流程的相互關(guān)系。 流程再造思想對(duì)傳統(tǒng)官僚制組織的挑戰(zhàn) 減少層級(jí)、工作團(tuán)隊(duì) 追求組織的終極目標(biāo) 整個(gè)組織工作流程進(jìn)行創(chuàng)新 關(guān)注員工的主體價(jià)值的實(shí)現(xiàn) 以顧客利益作為組織存在的價(jià)值和目的 3.3走向共贏的協(xié)作企業(yè)間關(guān)系的變化 四、與其它管理哲理的比較 要主目標(biāo) 改進(jìn)模式 組織側(cè)重點(diǎn) 顧客側(cè)重點(diǎn) 過(guò)程側(cè)重點(diǎn) 主要技術(shù) 要主目標(biāo) TQM：質(zhì)量、對(duì)顧客

6、的態(tài)度 JIT：降低庫(kù)存、加快流通率 SE/CE：縮短到達(dá)時(shí)間 BPR：流程、盡量減少無(wú)增殖活動(dòng)改進(jìn)模式 TQM：持續(xù)漸進(jìn)式 JIT：持續(xù)漸進(jìn)式 SE/CE：激進(jìn)式 BPR：激進(jìn)式組織側(cè)重點(diǎn) TQM：共同目標(biāo)、所有職能 JIT：“單元”與團(tuán)隊(duì) SE/CE：研究開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)人員組 成團(tuán)隊(duì) BPR：基于流程顧客側(cè)重點(diǎn) TQM：滿(mǎn)足內(nèi)部與外部顧客 JIT：行動(dòng)發(fā)起者、拉動(dòng)生產(chǎn) SE/CE：內(nèi)部伙伴關(guān)系 BPR：“結(jié)果”驅(qū)動(dòng)過(guò)程側(cè)重點(diǎn) TQM：簡(jiǎn)化、改進(jìn)、度量與控制 JIT：工作流/通流量、效率 SE/CE：同時(shí)進(jìn)行研究開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)開(kāi)發(fā) BPR：“理想化”整頓主要技術(shù) TQM：流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、統(tǒng)計(jì)質(zhì)量控

7、制 JIT：可見(jiàn)性、看板 、小批量、快速調(diào)整 SE/CE：項(xiàng)目組、CAD/CAM BPR：流程圖、標(biāo)桿瞄準(zhǔn)、自我評(píng)價(jià)、創(chuàng)造性/現(xiàn)有思路五、 BPR決策再造需求高 低低 高準(zhǔn)備程度危機(jī)區(qū)維系區(qū)風(fēng)險(xiǎn)區(qū) 沖擊區(qū)象限：力保生存象限：發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備象限：三思慎行象限：再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)象限力保生存 這里能否盡快改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效已經(jīng)成為生死攸關(guān)的問(wèn)題。此象限局面下的再造具有高風(fēng)險(xiǎn)的特征，需要上級(jí)最堅(jiān)決的支持。象限發(fā)動(dòng)準(zhǔn)備 有必要改善經(jīng)營(yíng)績(jī)效。由于在此區(qū)域里開(kāi)展BPR的風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)不很大，企業(yè)應(yīng)該投資于BPR能力的開(kāi)發(fā)，做好日后啟動(dòng)的準(zhǔn)備。象限三思慎行 此處公司運(yùn)轉(zhuǎn)正常，無(wú)需進(jìn)行巨大改變。此象限內(nèi)的公司往往也沒(méi)做好進(jìn)行BPR的準(zhǔn)備

8、。因此，應(yīng)該繼續(xù)做好持續(xù)的改進(jìn)，而對(duì)啟動(dòng)BPR必須謹(jǐn)慎。 象限 再爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 雖然也無(wú)需進(jìn)行巨大改變，但通過(guò)BPR有可能獲得新的戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)。這一象限的公司已經(jīng)具備了進(jìn)行BPR的基礎(chǔ)，需要的是一種力創(chuàng)新路的進(jìn)取精神。 流程再造的規(guī)劃 進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃； 經(jīng)營(yíng)政策的確認(rèn)； 組織關(guān)系； 創(chuàng)新管理； 知識(shí)管理； 評(píng)價(jià)體系。 六、BPR 步驟 1、 個(gè)案陳述明確下述兩個(gè)問(wèn)題： （1） 變革的必要性公司目前的狀況，無(wú)法繼續(xù)下去的原因。 （2） 未來(lái)的展望將未來(lái)以定性和定量的方式表述出來(lái)。2 、 過(guò) 程 識(shí) 別選擇實(shí)施再造過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)如下： （1） 問(wèn)題最嚴(yán)重的過(guò)程； （2） 對(duì)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)危及作用最大而對(duì)公司顧客影響

9、也最大； （3） 成功重構(gòu)可能性最大； （4） 考慮涉及的范圍和所需的費(fèi)用。3 、 評(píng) 價(jià) 驅(qū) 動(dòng) 因 素 信息技術(shù) 人員 組織都是BPR的驅(qū)動(dòng)因素。4 、 分 析 現(xiàn) 有 過(guò) 程 （1）增值活動(dòng)顧客愿意為其支付現(xiàn)金的活動(dòng)； （2）非增值活動(dòng)不能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，卻是增值活動(dòng)實(shí)施中必須的； （3）無(wú)用活動(dòng)不增值，亦不驅(qū)動(dòng)增值的活動(dòng)。5、過(guò)程創(chuàng)新設(shè)計(jì) BPR的核心是創(chuàng)造性和創(chuàng)新性再流程上的應(yīng)用。 哈默在研究中發(fā)現(xiàn)增值活動(dòng)通常占全部活動(dòng)的10%不到。6、實(shí)施再造后的過(guò)程重 新 設(shè) 計(jì) 流 程 的 方 法 1、系統(tǒng)化改造法 優(yōu)點(diǎn)：改變可以漸進(jìn)地積累實(shí)現(xiàn)，能迅速取得收效，風(fēng)險(xiǎn)低、對(duì)正常運(yùn)營(yíng)干擾小。 缺點(diǎn)

10、：仍以現(xiàn)有流程為基礎(chǔ)，創(chuàng)新小。但若再大范圍上應(yīng)用，則能產(chǎn)生顯著的進(jìn)步是績(jī)效改善。方法：ESIA Eliminate清除清除非增值活動(dòng) Simply簡(jiǎn)化簡(jiǎn)化必要活動(dòng) Integrate整合經(jīng)過(guò)簡(jiǎn)化的任務(wù)應(yīng)該進(jìn)行整合。 Automate自動(dòng)化流程任務(wù)自動(dòng)化系統(tǒng)化改造的重點(diǎn)內(nèi)容清除簡(jiǎn)化整合自動(dòng)化過(guò)量生產(chǎn)等待時(shí)間運(yùn)輸加工庫(kù)存缺 陷 / 失誤重復(fù)檢驗(yàn)協(xié)調(diào)表格程序溝通技術(shù)流流程問(wèn)題區(qū)域工作團(tuán)隊(duì)顧客供應(yīng)商臟活難活險(xiǎn)活乏味的工作數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)傳遞數(shù)據(jù)分析 重新設(shè)計(jì)流程的方法 全 新 設(shè) 計(jì) 法 優(yōu)點(diǎn)：拋開(kāi)現(xiàn)有流程中所隱含的全部假設(shè)，從根本上考慮企業(yè)開(kāi)展業(yè)務(wù)的方式。除了獲得全新流程外，還會(huì)帶來(lái)產(chǎn)品改變的結(jié)果。 缺點(diǎn)：風(fēng)險(xiǎn)高、組織經(jīng)歷的痛苦深、對(duì)正常運(yùn)行干擾大（阻力也大）。故有些公司采用“新開(kāi)場(chǎng)地”的做法來(lái)克服此缺點(diǎn)。全新設(shè)計(jì)就是要回答以下基本問(wèn)題： （1）什么是我們要滿(mǎn)足的需求，是誰(shuí)的需求？ （2）為什么我們要滿(mǎn)足這些需求，這個(gè)目標(biāo)同組織的戰(zhàn)略一致嗎？ （3）何處需要我們提供滿(mǎn)足需求的服務(wù)？（4）何時(shí)需要我們滿(mǎn)足這些需求？我們?cè)谑裁磿r(shí)間范圍經(jīng)營(yíng)？ （5）如何實(shí)現(xiàn)上述各項(xiàng)任務(wù)？去要什么流程？誰(shuí)來(lái)經(jīng)營(yíng)這些流程？有哪些增強(qiáng)流程和人員績(jī)效的技術(shù)機(jī)會(huì)？步