建設(shè)工程合同管理2

1、1建設(shè)工程合同(h tong)管理精品資料2n案例(n l)學(xué)習(xí)精品資料3案例案例(n l)一一 無力履行的合無力履行的合同可以依法解除同可以依法解除n甲、乙就某工程中的路面施工工程簽訂一份施工合同(h tong)，合同(h tong)有效期為2006年4月1 日起至2007年3月31日止?？偣て跒?65天。該工程的合同(h tong)價采取固定總價的承包方式。乙在施工期間，由于石料的價格上漲，再加自身管理等其他原因，未能按合同(h tong)約定的時間完工，雖經(jīng)甲方多次催告，但時至2007年8月底工程仍未完工，且已無繼續(xù)履行合同(h tong)的能力。因此，甲通知乙解除雙方所簽訂的施工合同(

2、h tong)，并要求乙承擔(dān)違約責(zé)任。精品資料4n本案的焦點問題是乙的行為是否構(gòu)成違約?n甲是否可以單方解除與乙簽訂的施工合同?n首先，乙的行為已經(jīng)構(gòu)成違約。該工程的合同價采取固定總價的承包力式，乙應(yīng)當(dāng)承擔(dān)建筑材料價格上漲的風(fēng)險。乙在施工期間，由于石料的價格上漲，再加自身管理等其他原因，未能按合同約定的時間完工，雖經(jīng)甲多次催告，但時至2007年8月底工程仍未完了，且已無繼續(xù)履行合同的能力的行為已構(gòu)成違約，因此(ync)，乙理應(yīng)承擔(dān)違約責(zé)任。精品資料5n其次，甲有權(quán)單方解除與乙簽訂的工程施工合同。合同法第94條規(guī)定有下列情形之一的，當(dāng)事人可以解除合同：n(1)因不可抗力致使不能實現(xiàn)合同目的。n(

3、2)在履行期限(qxin)屆滿之前，當(dāng)事人一方明確表示或者以自己的行為表明不履行主要債務(wù)。n(3)當(dāng)事人一方遲延履行主要債務(wù)，經(jīng)催告后在合理期限(qxin)內(nèi)仍未履行。n(4)當(dāng)事人一方遲延履行債務(wù)或者有其他違約行為致使不能實現(xiàn)合同目的。n(5)法律規(guī)定的其他情形。精品資料6n合同法第96條規(guī)定：“當(dāng)事人一方依照本法第93條第2款、第94條的規(guī)定主張解除合同的，應(yīng)當(dāng)通知對方。合同自通知到達對方時解除。對方有異議的，可以請求人民法院或者仲裁機構(gòu)確認解除合同的效力。法律(fl)、行政法規(guī)規(guī)定解除合同應(yīng)當(dāng)辦理批準、登記等于續(xù)的，依照其規(guī)定。”據(jù)此，甲有權(quán)單方解除此合同。精品資料7案例二案例二 重大項

4、目合同必須重大項目合同必須(bx)依法依法簽訂簽訂n某城市擬新建一大型火車站，各有關(guān)部門組織成立建設(shè)項目法人，在項目建議書、可行性研究報告等經(jīng)市計劃主管部門審核后，報原國家計委、國務(wù)院審批并向國務(wù)院計劃主管部門申請國家重大建設(shè)工程立項。審批過程中，項目法人以公開招標(biāo)方式與三家中標(biāo)的一級施工單位簽訂建設(shè)工程總承包合同，約定由該三家施工單位共同為車站主體工程承包商，承包形式為一次包干，估算工程總造價18億元。n 但合同簽訂后，國務(wù)院計劃主管部門公布該工程為國家重大建設(shè)工程項目，批準的投資計劃中主體工程部分僅為15億元。n 因此，該計劃下達后，委托方(項目法人)要求施工單位修改合同，降低包干造價，施

5、工單位不同意，委托方訴至法院，要求解除合同。n n 法院認為，雙方所簽合同標(biāo)的系重大建設(shè)工程項目，合同簽訂前未經(jīng)國務(wù)院有關(guān)部門審批未取得必要批準文件(wnjin)，并違背國家批準的投資計劃，故認定合同無效，委托人(項目法人)負主要責(zé)任，賠償建筑單位損失若干。精品資料8n本案(bn n)的焦點問題是關(guān)于項目法人和所簽訂合同的法律效力問題?精品資料9n1、關(guān)于項目法人n 我國對建設(shè)項目實行法人責(zé)任制。1996年1月20日，原國家計劃委員會頒布廠關(guān)于實行建設(shè)項目法人責(zé)任制的暫行規(guī)定，其中規(guī)定：“國有單位經(jīng)營性基本建設(shè)大中型項目在建設(shè)階段必須組建項目法人。實行項目法人責(zé)任制，由項目法人對項目的策劃、資

6、金籌措、建設(shè)實施、生產(chǎn)經(jīng)營、償還債和資產(chǎn)的保值增值，實行全過程負責(zé)。n 項目可行性研究報告批準(p zhn)后，正式成立項目法人并按有關(guān)規(guī)定確保資本金按時到位，同時辦理公司設(shè)立登記。根據(jù)此規(guī)定，項目法人應(yīng)在項目可行性研究報告批準(p zhn)后成立，并應(yīng)辦理公司登記。n 本案涉及的工程項目屬于國家重大建設(shè)工程項目，應(yīng)由國家有關(guān)部門批準(p zhn)后才可成立項目法人，而本案在報批階段，當(dāng)?shù)赜嘘P(guān)部門就成立了項目法人，顯然不符合規(guī)定。精品資料10n2、關(guān)于合同的法律效力問題n 本案的合同應(yīng)屬于無效合同。首先，簽訂合同的主體不合格，因為此時的項目法人還未依法成立。n 其次本案建設(shè)項目被列入國家重大建

7、設(shè)工程，應(yīng)經(jīng)國務(wù)院有關(guān)部門審批并按國家批準的投資計劃訂立(dngl)合同，不得任意擴大投資規(guī)模。合同法第273條規(guī)定：“國家重大建設(shè)工程合同，應(yīng)當(dāng)按照國家規(guī)定的程序和國家批準的投資計劃、可行性研究報告等文件訂立(dngl)?！北景负贤炗啎r并未取得有審批權(quán)限主管部門的批準文件，缺乏合同成立的前提條件，合同金額也超出國家批準的投資的有關(guān)規(guī)定，擴大了固定資產(chǎn)投資規(guī)模，違反了國家計劃。n 故法院認定合同無效，過錯方承擔(dān)賠償責(zé)任，其認定是正確的。精品資料11案例三案例三 工程未驗收工程未驗收(ynshu)即使用后即使用后果自負果自負 n2005年5月20日，經(jīng)工程招標(biāo)投標(biāo)，甲與乙簽訂一份建筑安裝工程施

8、工合同。 工程項目為工業(yè)用窯，工程造價為500萬元，工期為100天。該工程完工(wn n)未驗收甲就開始使用，10天后甲發(fā)現(xiàn)工程質(zhì)量有問題，甲未向乙方告知工程質(zhì)量問題并繼續(xù)使用該工程，30天后該工程報廢。精品資料12n 由于(yuy)甲拖欠乙50萬元工程款未付，2006年5月乙訴至法院，請求法院判令甲給付所欠的工程款50萬元并支付利息。在法庭審理中，甲因該工程的質(zhì)量問題提起反訴，請求法院判令乙賠償甲500萬元的工程款損失。精品資料13 乙辯稱，由于工程未驗收甲就使用，其行為違反法律規(guī)定，工程質(zhì)量責(zé)任應(yīng)由甲自行承擔(dān)。當(dāng)工程發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題后，甲未采取(ciq)積極措施，避免損失的擴大，而是繼續(xù)使用致

9、使該工程報廢，由此造成擴大損失的責(zé)任也應(yīng)由甲自己承擔(dān)。精品資料14 一審法院支持(zhch)了乙的主張，判決甲給付乙工程款50萬元并支付利息。判決書送達后，雙方當(dāng)事人未上訴。精品資料15n本案的焦點問題是工程未驗收的使用問題和工程出現(xiàn)(chxin)質(zhì)量問題應(yīng)如何處理?精品資料16n(1)關(guān)于工程未驗收的使用問題，合同法、建筑法等有關(guān)的法律都有規(guī)定，工程末驗收或驗收不合格(hg)禁止使用。n 本案中，甲在工程未驗收的情況下就使用，其行為違反了法律的強制性規(guī)定，因此，出現(xiàn)的工程質(zhì)量問題應(yīng)自行承擔(dān)。n最高人民法院關(guān)于審埋建設(shè)工程施工合同糾紛案件適用法律問題的解釋規(guī)定：“建設(shè)工程未經(jīng)竣工驗收，發(fā)包人擅

10、自使用后，又以使用部分質(zhì)量不符合約定為由主張權(quán)利的，不予支持。”精品資料17n(2)當(dāng)甲發(fā)現(xiàn)工程出現(xiàn)質(zhì)量問題后，應(yīng)當(dāng)采取積極的措施避免損失的擴大。本案中甲非但未采取積極措施避免損失的擴大，反而繼續(xù)使用該工程造成損失的擴大直至該工程報廢依照法律的規(guī)定，甲應(yīng)當(dāng)承擔(dān)其全部的責(zé)任。n所以，在本案判決中，法院(fyun)支持乙的主張是正確的。 精品資料18案例四案例四 合同簽訂合同簽訂(qindng)不能違反不能違反法律強制性規(guī)定法律強制性規(guī)定 n2003年，原告某房產(chǎn)開發(fā)公司與被告某建筑公司簽訂一施工合同，建設(shè)某住宅小區(qū)。小區(qū)建成后，經(jīng)驗收(ynshu)質(zhì)量合格驗收(ynshu)后1個月，房產(chǎn)開發(fā)公司

11、發(fā)現(xiàn)樓房屋頂漏水，遂要求建筑公司負責(zé)無償修理，并賠償損失，建筑公司則以施工合同中并未規(guī)定質(zhì)量保證期限，以工程已經(jīng)驗收(ynshu)合格為由，拒絕無償修理要求。精品資料19n房產(chǎn)開發(fā)公司遂訴至法院，法院判決施工合同有效，認為合同中雖然并沒有約定工程質(zhì)量保證期限但建設(shè)工程質(zhì)量管理條例規(guī)定，屋面防水工程保修期限為5年，因此本案工程交工后兩個月內(nèi)出現(xiàn)的質(zhì)量問題，應(yīng)由施工單位承擔(dān)無償修理(xil)并賠償損失的責(zé)任。故判令建筑公司應(yīng)當(dāng)承擔(dān)無償修理(xil)的責(zé)任。精品資料20n本案的焦點問題是工程質(zhì)量的保修期限。n 建設(shè)工程質(zhì)量管理條例規(guī)定，屋面(wmin)防水工程保修期限為5年，這是工程最低的法定保修期

12、限。n 本案中，由于合同中沒有質(zhì)量保證期的約定，故應(yīng)當(dāng)依照法律、法規(guī)的規(guī)定確定工程質(zhì)量保證期法院依照建設(shè)工程質(zhì)量管理條例規(guī)定對欠缺條款進行補充，無疑是正確的。依據(jù)該規(guī)定；出現(xiàn)的質(zhì)量問題屬保證期內(nèi)，故認定建筑公司承擔(dān)無償修理和賠償損失責(zé)任是正確的。精品資料21案例五案例五 加強施工加強施工(sh gng)合同的管理合同的管理 n2002年，某大學(xué)甲為建設(shè)教職工宿舍樓，與建筑(jinzh)公司乙簽訂了一份建設(shè)工程承包合同。n 合同約定：工程采用大包干形式，由建筑(jinzh)公司包工包料，主體工程和內(nèi)外承重磚一律使用國家標(biāo)準紅機磚，每層有水泥圈梁加固；學(xué)?？上忍峁┙ㄖ?jinzh)材料和必要的用工

13、等費用；工程的全部費用于驗收合格后一次付清：交付使用后如果在8個月內(nèi)發(fā)生嚴重質(zhì)量問題，由承包人負責(zé)修復(fù)等。精品資料22n一年后，職工宿舍樓如期完工，在竣工(jngng)驗收吋。甲發(fā)現(xiàn)工程46層的內(nèi)承重墻體裂縫較多，要求乙修復(fù)后再驗收，乙認為不影響使用而拒絕修復(fù)，因為很多教職工等著分房，甲接收了宿舍樓。在使用了6個月之后，宿舍樓5層和6層的內(nèi)承重墻倒塌致仙2人死亡，8人受傷，其中兩人致殘，5家住戶的財產(chǎn)受到不同程度的損失。精品資料23 受害者與甲要求(yoqi)乙賠償損失，并修復(fù)倒塌工程。建筑公司以使用不當(dāng)為由拒絕賠償無奈之下，受害者與甲將乙上述至法院，法院在審理期間對工程事故原因進行了鑒定，鑒

14、定結(jié)論為乙偷工減料致使宿舍樓內(nèi)承重墻倒塌。因此，法院認定乙應(yīng)當(dāng)向受害者承扣損害賠償責(zé)任。并負責(zé)修復(fù)倒塌的部分工程。精品資料24n奉案的焦點是工程的質(zhì)量責(zé)任應(yīng)由誰來承擔(dān)?n本案屬于工程重大質(zhì)量安全事故。n合同法第282條規(guī)定：“應(yīng)承包人的原因致使建設(shè)工程在合理使用期限內(nèi)造成人身和財產(chǎn)損害的，承包人應(yīng)當(dāng)承擔(dān)損害賠償責(zé)任建設(shè)工程質(zhì)量管理條例第40條規(guī)定：在正常使用條件下，建設(shè)工程的最低保修期限為；基礎(chǔ)設(shè)施廠程、房屋建筑的地基基礎(chǔ)工程和主體(zht)結(jié)構(gòu)工程，為設(shè)計文件規(guī)定的該工程的合理使用年限。精品資料25n本案中，甲與乙雖然約定了工程交付使用后，如果在8個月內(nèi)發(fā)生嚴重質(zhì)量問題由承包人負責(zé)修復(fù)，但由

15、于此約定違反了國家法律的強制性規(guī)定，因此(ync)應(yīng)認定該約定無效，且事故發(fā)生時也尚在合同約定的保修期內(nèi)。無論如何，乙都應(yīng)依法向受害者承擔(dān)損害賠償責(zé)任和工程的保修責(zé)任。所以，法院判決乙應(yīng)當(dāng)向受害者承擔(dān)損害賠償責(zé)任，并負責(zé)修復(fù)倒塌的部分工程是正確的。精品資料26n另外，甲在本案中也有不當(dāng)之處。既然發(fā)現(xiàn)工程出現(xiàn)嚴重的質(zhì)量問題就不應(yīng)使用。合同法第279條規(guī)定(gudng)：“建設(shè)工程竣工經(jīng)驗收合格后，方可交付使用；未經(jīng)驗收或者驗收不合格的不得交付使用?！本焚Y料27工程索賠 （1）概念 工程索賠是在工程合同履行過程中，當(dāng)事人一方由于另一方未履行合同所規(guī)定的義務(wù)或者出現(xiàn)了應(yīng)當(dāng)由對方承擔(dān)的風(fēng)險而遭受損失

16、時，向另一方提出賠償要求的行為。（2）特征索賠是要求給予補償(賠償)的一種權(quán)利、主張；索賠的依據(jù)是法律法規(guī)、合同文件及工程建設(shè)慣例，但主要是合同文件；索賠是因非自身原因?qū)е碌?，索賠方?jīng)]有過錯；與原合同相比較(bjio)，已經(jīng)發(fā)生了額外的經(jīng)濟損失或工期損害；索賠必須有切實有效的證據(jù)；索賠是單方行為，雙方還沒有達成協(xié)議。精品資料28（3）原因1）當(dāng)事人違約當(dāng)事人違約常常表現(xiàn)為沒有按照合同約定全面、適當(dāng)?shù)芈男凶约旱牧x務(wù)。包括發(fā)包人違約和承包人違約。工程師未能按照合同約定完成工作，如未能及時發(fā)出圖紙、指令等也視為發(fā)包人違約。例：在某世界銀行貸款的項目中，采用(ciyng)FIDIc合同條件，合同規(guī)定發(fā)

17、包人為承包人提供三級路面標(biāo)準的現(xiàn)場公路。由于發(fā)包人選定的工程局在修路中存在問題，現(xiàn)場交通道路在相當(dāng)一段時間內(nèi)未達到合同標(biāo)準。承包人的車輛只能在路面塊石墊層上行駛，造成輪胎嚴重超常磨損，承包人提出索賠。工程師最終批準了對輪胎及其他零配件的費用補償。 精品資料292）不可抗力事件不可抗力可分為自然事件和社會事件。自然事件是指不利的自然條件和客觀障礙，如施工過程中遇到了經(jīng)現(xiàn)場調(diào)查無法發(fā)現(xiàn)、業(yè)主提供的資料中也未提到的和無法預(yù)料的情況，如地下水、地質(zhì)斷層等。社會事件則包括國家政策、法律、法令的變更以及戰(zhàn)爭、罷工等。3）合同缺陷 表現(xiàn)為合同文件規(guī)定不嚴謹甚至矛盾，合同存在遺漏(ylu)或錯誤等情況。4）合

18、同變更 表現(xiàn)為設(shè)計變更、施工方法變更、追加或者取消某些工作等變更等。5）工程師指令6）其他第三方原因精品資料30（4）處理原則 1）索賠必須以合同為依據(jù)遇到索賠事件時，工程師必須以完全獨立的身份，站在客觀(kgun)公正的立場上審查索賠要求的正當(dāng)性，必須對合同條件、協(xié)議條款等有詳細的了解，以合同為依據(jù)來公平處理合同雙方的利益糾紛。2）索賠必須注意資料的積累 一切可能涉及索賠論證的資料，處理索賠時以事實和數(shù)據(jù)為依據(jù)。3）及時、合理地處理索賠 還必須注意雙方計算索賠的合理性，如對人工窩工費的計算等。4）加強索賠前瞻性，主動控制，減少索賠精品資料31（5）索賠的基本程序(chngx) 1）提出索賠申

19、請。（28天內(nèi)，承包人應(yīng)向工程師發(fā)出索賠意向通知。）2）發(fā)出索賠意向通知后28天內(nèi)，承包人應(yīng)向工程師提出補償經(jīng)濟損失和(或)延長工期的索賠報告及有關(guān)資料（索賠的證據(jù)資料據(jù)資料以及其他計算出的該事件影響所要求的索賠額和申請展延工期天數(shù)）3）工程師審核承包人的索賠申請。工程師在收到承包人送交的索賠報告和有關(guān)資料后，應(yīng)于28天內(nèi)給予答復(fù)，或要求承包人進一步補充索賠理由和證據(jù)。精品資料324）當(dāng)該索賠事件持續(xù)進行時，承包人應(yīng)當(dāng)(yngdng)階段性向工程師發(fā)出索賠意向，并在索賠事件終了后28天內(nèi)，向工程師提供索賠的有關(guān)資料和最終索賠報告。5）工程師與承包人談判。6）發(fā)包人審批工程師的索賠處理證明。7）

20、承包人是否接受最終的索賠決定。 精品資料33（6）索賠證據(jù)主要有以下幾種：招標(biāo)文件、工程合同(h tong)及附件、業(yè)主認可的施工組織設(shè)計、工程圖紙、技術(shù)規(guī)范等；工程各項有關(guān)的設(shè)計交底記錄、變更圖紙、變更施工指令等；工程各項經(jīng)業(yè)主或工程師簽認的簽證等。 （天氣情況、政策變化等）（7）索賠費用的組成 精品資料34n人工費 n材料費 n機械設(shè)備使用費 n現(xiàn)場管理費 n總部管理費 n利息 n分包商費用n利潤n相應(yīng)保函費、保險費、銀行(ynhng)手續(xù)費及其他額外費用的增加等 精品資料35（8）索賠的定量計算1）工程索賠包括工期和費用索賠A、工期索賠在工期索賠中特別應(yīng)當(dāng)注意以下問題：1）劃清施工進度拖

21、延的責(zé)任。因承包人的原因造成施工進度滯后，屬于不可(bk)原諒的延期；只有承包人不應(yīng)承擔(dān)任何責(zé)任的延誤，才是可原諒的延期。2）被延誤的工作應(yīng)是處于施工進度計劃關(guān)鍵線路上的施工內(nèi)容。只有位于關(guān)鍵線路上工作內(nèi)容的滯后，才會影響到竣工日期。 精品資料36關(guān)鍵工作：工期補償=延誤時間非關(guān)鍵工作：當(dāng)延誤時間總時差，不予補償；當(dāng)延誤時間總時差時，工期補償=延誤時間-總時差 打樁(d zhung)過程，由于施工方法不當(dāng)導(dǎo)致質(zhì)量差，需要補樁，費用50元，作業(yè)時間延長為95天。挖土2，由于連續(xù)暴雨，局部塌方，損失10萬元，時間增加到20天。精品資料37B、費用索賠(su pi)a.合同內(nèi)的窩工閑置人工費按窩工標(biāo)

22、準計算，一般僅考慮將這部分工人調(diào)做其他工作時的降效損失。精品資料38機械費不補償管理費和利潤損失。2）合同外新增工程（或工作） 除人工費、材料費和機械臺班費按合同單價(dnji)計算外，還應(yīng)補償管理費及利潤損失。精品資料39【例】某建筑公司在某項工程施工過程中，因遇軟土層，接到監(jiān)理工程師停工指令，進行地質(zhì)復(fù)查配合用工15個工日；后因某設(shè)計變更，按工程師指令施工增加土方開挖900m；最后又因業(yè)主未能及時提供圖紙，造成(zo chn)窩工30個工日。若人工費為23元/工日，窩工費為12元工日，土方開挖綜合單價為45元/m，則建筑公司可索賠費用為多少?【解答】根據(jù)題意，三項事件均可進行費用索賠。配合

23、用工索賠款=2315元=345元土方開挖增量費=45900元=4 050元窩工費=1230元=360元故索賠總費用=(345+4 050+360)元=4 755元精品資料40合同(h tong)管理n合同管理(gunl)的任務(wù)和主要工作n合同總體策劃n合同風(fēng)險管理(gunl)精品資料41合同管理的任務(wù)(rn wu)和主要工作n合同管理的概念(ginin)n合同管理指當(dāng)事人各方對合同實施的具體管理,是保證當(dāng)事人雙方的實際工作滿足合同要求的過程.n具體指對項目合同簽訂、履行、變更和解除進行監(jiān)督檢查，對合同爭議糾紛進行處理和解決，以保證合同依法訂立和全面履行。精品資料42合同(h tong)管理的任

24、務(wù)n依據(jù)法律、法規(guī)和合同要求n運用指導(dǎo)、組織和控制手段n促使當(dāng)事人依法簽訂(qindng)、履行、變更合同和承擔(dān)違約責(zé)任n減少和避免合同糾紛的發(fā)生n制止利用合同進行違法行為n保證項目順利進行，保護自己的正當(dāng)權(quán)益精品資料43建設(shè)工程合同管理(gunl)的特點n合同管理持續(xù)時間長n 不僅包括施工期，還包括招標(biāo)投標(biāo)(tu bio)、合同談判及保修期。n合同管理對工程經(jīng)濟效益影響大n合同管理必須實行動態(tài)管理n 合同實施必須按變化的情況進行調(diào)整，合同控制和合同變更管理極為重要。精品資料44n合同管理影響因素多，風(fēng)險大。n 項目本身的微觀(wigun)環(huán)境，外部宏觀環(huán)境n 合同當(dāng)事人，涉及第三方。n 合同

25、管理復(fù)雜、煩瑣，充滿風(fēng)險。精品資料45合同管理的主要(zhyo)工作n建立管理組織機構(gòu)，落實管理責(zé)任n 統(tǒng)一、持續(xù)性，簽訂、實施管理均重要，后者更重要，不可斷開。n做好合同策劃n 項目組織結(jié)構(gòu)、管理體制、各方面責(zé)任、權(quán)利和工作的劃分n建立合同實施保證體系n人、目標(biāo)分解到人、程序(chngx)、文檔管理、收發(fā)文制度精品資料46n嚴格(yng)有效的監(jiān)督和控制n 本單位人員的監(jiān)督n 另一方的監(jiān)督、協(xié)調(diào)n書面文件的合同審查n特殊問題合同擴展分析n資料整理n合同跟蹤精品資料47n積極索賠(su pi)和反索賠(su pi)n及時處理合同爭議和糾紛精品資料48合同(h tong)策劃n合同策劃及要考慮的

26、問題在建筑(jinzh)工程項目的初始階段必須進行相關(guān)合同的策劃，策劃的目標(biāo)是通過合同保證工程項目總目標(biāo)的實現(xiàn) 。精品資料49合同策劃需考慮的主要(zhyo)問題n項目應(yīng)分解成幾個獨立合同及每個合同的工程范圍；（哪些自己完成，哪些準備委托出去）n采用何種委托方式和承包方式；（合同體系）n合同的種類、形式和條件；n合同重要條款的確定；n合同簽訂和實施時重大問題的決策；n各個合同的內(nèi)容、組織、技術(shù)(jsh)、時間上的協(xié)調(diào)。精品資料50流程(lichng)實施計劃項目結(jié)構(gòu)分解WBS項目實施策略合同種類選擇合同風(fēng)險策劃合同體系協(xié)調(diào)項目管理流程項目管理組織設(shè)置項目管理規(guī)劃精品資料51合同策劃(chu)的

27、意義 （1）合同(h tong)的策劃決定著項目的組織結(jié)構(gòu)及管理體制，決定合同(h tong)各方面責(zé)任、權(quán)力和工作的劃分，所以對整個項目管理產(chǎn)生根本性的影響。業(yè)主通過合同(h tong)委托項目任務(wù)，并通過合同(h tong)實現(xiàn)對項目的目標(biāo)控制。 精品資料52n（2）合同是實施工程項目的手段，通過策劃確定各方面的重大關(guān)系，無論對業(yè)主還是對承包商，完善的合同策劃可以保證合同圓滿地履行，克服關(guān)系的不協(xié)調(diào)，減少矛盾和爭議(zhngy)，順利地實現(xiàn)工程項目總目標(biāo)。精品資料53合同(h tong)策劃的依據(jù) n（1）業(yè)主方面 n（2）承包商方面 n（3）工程(gngchng)方面 n（4）環(huán)境方面

28、精品資料54（1）業(yè)主(yzh)方面n業(yè)主的資信、資金供應(yīng)能力、管理水平和具有的管理力量，業(yè)主的目標(biāo)以及目標(biāo)的確定性，期望對工程管理的介入深度，業(yè)主對工程師和承包商的信任程度，業(yè)主的管理風(fēng)格，業(yè)主對工程的質(zhì)量和工期(gngq)要求等。n管理慣例也很重要。精品資料55（2）承包商方面(fngmin)n承包商的能力、資信、企業(yè)規(guī)模、管理風(fēng)格和水平、在本項目中的目標(biāo)與動機、目前經(jīng)營狀況、過去同類工程經(jīng)驗(jngyn)、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、長期動機、承受和抗御風(fēng)險的能力等。精品資料56（3）工程(gngchng)方面n工程的類型、規(guī)模、特點，技術(shù)復(fù)雜程度、工程技術(shù)設(shè)計準確程度、工程質(zhì)量要求和工程范圍的確定性

29、、計劃程度，招標(biāo)時間和工期的限制，項目的盈利性，工程風(fēng)險程序，工程資源（如資金、材料(cilio)、設(shè)備等）供應(yīng)及限制條件等。精品資料57（4）環(huán)境(hunjng)方面n工程所處的法律環(huán)境，建筑市場競爭激烈程度，物價的穩(wěn)定性，地質(zhì)、氣候、自然、現(xiàn)場條件的確定性，資源供應(yīng)的保證程度，獲得(hud)額外資源的可能性。精品資料58決定(judng)合同體系和合同包依據(jù)WBS(見圖）精品資料59采用(ciyng)EPC、DB傳統(tǒng)模式平行發(fā)包精品資料60體現(xiàn)項目實施方法工程承包的市場方式(fngsh)決定合同體系和組織形式合同種類和形式業(yè)主、承包人責(zé)任、風(fēng)險和權(quán)力的劃分精品資料61工程承包(chngbo

30、)模式 設(shè)計招標(biāo)施工項目管理模式設(shè)計招標(biāo)施工項目管理模式設(shè)計建造設(shè)計建造(jinzo)（Design-Build）模式）模式設(shè)計采購施工交鑰匙（設(shè)計采購施工交鑰匙（EPC Turnkey）模式）模式 項目管理型承包模式項目管理型承包模式 BOT（Build-Operate-Transfer）模式）模式伙伴關(guān)系（伙伴關(guān)系（Partnering）模式）模式代建制項目管理模式代建制項目管理模式精品資料62傳統(tǒng)(chuntng)的（通用的）模式設(shè)計設(shè)計招標(biāo)招標(biāo)(zho bio)建造模式（建造模式（Design-Bid-Build）DBB 在國際上最為通用，世行和亞行貸款項目以及采在國際上最為通用，世行

31、和亞行貸款項目以及采用用FIDIC施工合同條件（施工合同條件（99年第一版）的項目均采用年第一版）的項目均采用這種這種模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)模式，傳統(tǒng)模式招標(biāo)(zho bio)文件中一般采用文件中一般采用FIDIC “紅皮書紅皮書”或或“新紅皮書新紅皮書”。精品資料63建筑師/咨詢工程師（進行可研、設(shè)計等工作）業(yè) 主業(yè)主代表承包商分包商分包商承包商分包商分包商建筑師/咨詢工程師的顧問監(jiān)理工程師合同關(guān)系管理協(xié)調(diào)關(guān)系供 應(yīng) 商貸款方精品資料64傳統(tǒng)模式的優(yōu)點(yudin)：u由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理由于這種模式長期的、廣泛的在世界各地采用，因而管理(gunl)方法較成熟，各方

32、對有關(guān)程序都很熟悉；方法較成熟，各方對有關(guān)程序都很熟悉；u業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；業(yè)主可自由選擇咨詢設(shè)計人員，可控制設(shè)計要求；u可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；可自由選擇監(jiān)理人員監(jiān)理工程；u可采用各方均熟悉的標(biāo)準合同文本，有利于合同管理可采用各方均熟悉的標(biāo)準合同文本，有利于合同管理(gunl)和風(fēng)險管理和風(fēng)險管理(gunl)。精品資料65傳統(tǒng)模式的缺點(qudin)：u項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期項目設(shè)計招投標(biāo)建造的周期(zhuq)(zhuq)較長；較長；u管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；管理和協(xié)調(diào)工作較復(fù)雜；u業(yè)主管理費較高，前期投入較高；業(yè)主管理費較高，前期投入較高；u總造價不易控制，變

33、更時容易引起較多的索總造價不易控制，變更時容易引起較多的索賠；賠；u建筑師建筑師/ /工程師對項目的工期不易控制；工程師對項目的工期不易控制； u出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉出現(xiàn)質(zhì)量事故時設(shè)計和施工雙方易互相推諉責(zé)任。責(zé)任。精品資料66傳統(tǒng)模式存在(cnzi)的問題 業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力業(yè)主對監(jiān)理工程師控制工期和造價的能力信心信心 不足不足 出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推諉責(zé)出現(xiàn)質(zhì)量事故，設(shè)計與施工方互相推諉責(zé)任任 設(shè)計設(shè)計投標(biāo)投標(biāo)施工施工(DBB)(DBB)過程太長過程太長 承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中承包商容易從咨詢單位編制的大量文件中尋找差尋找差 異，

34、導(dǎo)致爭端異，導(dǎo)致爭端(zhngdun)(zhngdun) 設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠設(shè)計圖紙供應(yīng)不及時易導(dǎo)致索賠精品資料67設(shè)計建造(jinzo)（Design-Build）模式 傳統(tǒng)傳統(tǒng)(chuntng)(chuntng)的設(shè)計建造模式的設(shè)計建造模式（Design-Build D/B) Design-Build D/B) 業(yè) 主工程師（或業(yè)主代表）進行項目可行性研究，確定項目采購策略的專業(yè)咨詢公司設(shè)計建造總承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨詢設(shè)計分公司合同關(guān)系協(xié)調(diào)關(guān)系精品資料68主要(zhyo)優(yōu)點n由一個承包商對整個項目負責(zé)，有利于由一個承包商對整個項目負責(zé)，有利于在項目設(shè)計階

35、段預(yù)先考慮施工因素，避在項目設(shè)計階段預(yù)先考慮施工因素，避免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)免了設(shè)計和施工的矛盾，可減少由于設(shè)計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋計錯誤引起的變更以及對設(shè)計文件解釋引發(fā)的爭端引發(fā)的爭端(zhngdun)；n在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作在選定承包商時，把設(shè)計方案的優(yōu)劣作為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高為主要的評標(biāo)因素，可保證業(yè)主得到高質(zhì)量的工程設(shè)計；質(zhì)量的工程設(shè)計；精品資料69n在項目初期選定承包商項目組成員，在項目初期選定承包商項目組成員，連續(xù)性好，項目責(zé)任單一；連續(xù)性好，項目責(zé)任單一；n總價包干，業(yè)主可得到早期的成本?？們r包干，業(yè)主可得到早期的成本保證；證

36、；n可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了可對分包采用階段發(fā)包方式，縮短了工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)工期，項目可以提早投產(chǎn)，業(yè)主能節(jié)約費用，減少約費用，減少(jinsho)(jinsho)利息及價利息及價格上漲的影響；格上漲的影響； n承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。承包商對整個工程承擔(dān)責(zé)任和風(fēng)險。精品資料70主要(zhyo)缺點n業(yè)主無法參與設(shè)計人員業(yè)主無法參與設(shè)計人員(rnyun)(rnyun)（單（單位）的位）的 選擇；選擇；n業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低；業(yè)主對最終設(shè)計和細節(jié)的控制能力降低；n由于造價包干可能影響設(shè)計和質(zhì)量。由于造價包干可能影響設(shè)計和質(zhì)量。 精品資料71設(shè)計管理(

37、gunl)（Design-Manage）模式 設(shè)計管理模式可以看作是設(shè)計管理模式可以看作是CMCM模式與設(shè)計模式與設(shè)計建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實體建造兩種模式相結(jié)合的產(chǎn)物，該模式由同一實體向業(yè)主提供設(shè)計，并進行施工管理服務(wù)的工程管向業(yè)主提供設(shè)計，并進行施工管理服務(wù)的工程管理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括理方式，業(yè)主只簽訂一份既包括(boku)(boku)設(shè)計也設(shè)計也包括包括(boku)(boku)管理服務(wù)在內(nèi)的合同。管理服務(wù)在內(nèi)的合同。精品資料72 設(shè)計設(shè)計管理模式的實現(xiàn)可以管理模式的實現(xiàn)可以(ky)(ky)有有兩種形式：兩種形式：形式形式1:1:是業(yè)主與設(shè)計管理公司和施工總是業(yè)主與

38、設(shè)計管理公司和施工總承包商承包商 分別簽訂合同，由設(shè)計管理分別簽訂合同，由設(shè)計管理公司負責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。公司負責(zé)設(shè)計并對項目實施進行管理。形式形式2:2:業(yè)主只與設(shè)計管理公司簽訂合同，業(yè)主只與設(shè)計管理公司簽訂合同， 由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和由設(shè)計公司分別與各個單獨的承包商和供應(yīng)商簽訂分包合同。常常對承包商或供應(yīng)商簽訂分包合同。常常對承包商或分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進分包商采用階段發(fā)包方式以加快工程進度。度。精品資料73形式形式(xngsh)一一形式形式(xngsh)二二精品資料74這種模式的優(yōu)點是：這種模式的優(yōu)點是：可對總承包商或分包商采用階段可對總承包商或分包商

39、采用階段(jidun)(jidun)發(fā)包發(fā)包方式以加快工程進度。方式以加快工程進度。設(shè)計設(shè)計-管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮管理公司的設(shè)計能力相對較強，能充分發(fā)揮其在設(shè)計方面的長項。其在設(shè)計方面的長項。這種模式的缺點是：這種模式的缺點是：由于設(shè)計由于設(shè)計-管理公司往往設(shè)計能力強，管理能力較管理公司往往設(shè)計能力強，管理能力較差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在差，因此可能不會管理施工承包商，特別是在形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供形式二的情況下，要管理好眾多的分包商和供應(yīng)商，對設(shè)計應(yīng)商，對設(shè)計-管理公司的項目管理能力提出管理公司的項目管理能力提出了更高的要求。了更高的要求。

40、精品資料753.更替型合同(h tong)模式（NC） 業(yè)主在項目實施初期委托某一設(shè)計咨詢公司進行項目的初步設(shè)計，一部分工作完成（達到全部設(shè)計要求的3080）時，業(yè)主可開始招標(biāo)選擇承包商，承擔(dān)全部未完成的設(shè)計與施工工作，規(guī)定承包商必須與原設(shè)計咨詢公司簽訂(qindng)設(shè)計合同，設(shè)計咨詢公司成為設(shè)計分包商。精品資料76精品資料77主要(zhyo)優(yōu)點n既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保既可以保證業(yè)主對項目的總體要求，又可以保持設(shè)計工作的連貫性；持設(shè)計工作的連貫性；n可以在施工可以在施工(sh gng)詳圖設(shè)計階段吸收承包詳圖設(shè)計階段吸收承包商的施工商的施工(sh gng)經(jīng)驗，有利于加快

41、工程進經(jīng)驗，有利于加快工程進度、提高施工度、提高施工(sh gng)質(zhì)量；質(zhì)量；n可減少施工可減少施工(sh gng)中設(shè)計的變更；中設(shè)計的變更；精品資料78n由承包商更多地承擔(dān)這一實施期的風(fēng)險管理，為由承包商更多地承擔(dān)這一實施期的風(fēng)險管理，為業(yè)主方減輕了風(fēng)險；業(yè)主方減輕了風(fēng)險；n后一階段后一階段(jidun)由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計建由承包商承擔(dān)了全部設(shè)計建造責(zé)任，合同管理也較易操作。造責(zé)任，合同管理也較易操作。精品資料79缺點(qudin)和需注意事項n業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，業(yè)主方必須在前期對項目有一個周到的考慮，因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變更就會比較困難；因為設(shè)計合同轉(zhuǎn)移后，變

42、更就會比較困難；n在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設(shè)計合同更在簽訂新合同時，要仔細研究新舊設(shè)計合同更替過程中的責(zé)任和風(fēng)險替過程中的責(zé)任和風(fēng)險(fngxin)(fngxin)的重新分的重新分配，以盡量減少以后的糾紛。配，以盡量減少以后的糾紛。 精品資料80更替型合同(h tong)模式風(fēng)險n雙方風(fēng)險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別雙方風(fēng)險基本上與傳統(tǒng)模式相同，業(yè)主方要特別注意在合同更替時的設(shè)計責(zé)任和風(fēng)險的重新分配。注意在合同更替時的設(shè)計責(zé)任和風(fēng)險的重新分配。n承包商一方也有上述承包商一方也有上述(shngsh)問題，同時要承問題，同時要承擔(dān)后一階段的設(shè)計風(fēng)險。擔(dān)后一階段的設(shè)計風(fēng)險。精品資料81設(shè)

43、計采購施工(sh gng)交鑰匙模式 （EPC Turnkey） 設(shè)計采購設(shè)計采購(cigu)(cigu)施工施工（Engineer-Engineer-Procure-Procure- Construct Construct）交鑰匙工程交鑰匙工程項目的管理項目的管理模式，如下模式，如下圖所示圖所示 業(yè) 主業(yè)主代表確定項目原則的專業(yè)咨詢公司設(shè)計/建造或EPC交鑰匙承包商供應(yīng)商供應(yīng)商供應(yīng)商分包商分包商分包商咨 詢設(shè) 計分 公司管理協(xié)調(diào)關(guān)系合同關(guān)系精品資料82 在國際上對在國際上對“EPC“EPC交鑰匙交鑰匙”模式還沒有公認模式還沒有公認的定義的定義(dngy)(dngy)。此模式的承包商可提供從項

44、。此模式的承包商可提供從項目策劃開始，提出方案、進行設(shè)計、市場調(diào)查、目策劃開始，提出方案、進行設(shè)計、市場調(diào)查、設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交設(shè)備采購、施工、安裝和調(diào)試，直至竣工移交的全套服務(wù)。的全套服務(wù)。精品資料83設(shè)計、采購、施工（設(shè)計、采購、施工（EPCEPC）的工作范）的工作范圍圍(fnwi)(fnwi)大致包括：大致包括：設(shè)計（Engineer）：除包括設(shè)計計算書和圖紙外，還根據(jù)(gnj)“業(yè)主的要求”中列明的設(shè)計工作，即項目可行性研究，配套公用工程設(shè)計，輔助工程設(shè)施的設(shè)計以及結(jié)構(gòu)/建筑設(shè)計等。采購（Procure）：可能包括獲得項目或施工期的融資，購買土地，購買包括在工藝設(shè)

45、計中的各類工藝、專利產(chǎn)品以及設(shè)備和材料等。施工（Construct）：一般包括全面的項目施工管理：如施工方法，安全管理，費用控制，進度管理及設(shè)備安裝調(diào)試、工作協(xié)調(diào)等。 精品資料84該模式的優(yōu)點：由單個承包商對項目的設(shè)計、采購、施工全面負責(zé)，項目責(zé)任單一，簡化了合同組織關(guān)系，有利于業(yè)主管理。EPC項目屬于總價包干（不可調(diào)價），因此業(yè)主的投資成本在早期即可得到保證?？梢圆捎?ciyng)階段發(fā)包方式以縮短工程工期。能夠較好的將工藝的設(shè)計與設(shè)備的采購及安裝緊密結(jié)合起來，有利于項目綜合效益的提升。業(yè)主方承擔(dān)的風(fēng)險較小。精品資料85該模式的缺點：能夠承擔(dān)EPC大型項目的承包商數(shù)量較少承包商承擔(dān)的風(fēng)險較大

46、，因此工程(gngchng)項目的效益、質(zhì)量完全取決于EPC項目承包商的經(jīng)驗及水平。工程(gngchng)的造價可能較高精品資料86適用(shyng)情況l以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工以交鑰匙方式提供工藝或動力設(shè)備的工廠廠l大型大型(dxng)(dxng)土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工土木工程，基礎(chǔ)設(shè)施工程。程。精品資料87EPC Turnkey模式下業(yè)主(yzh)方的風(fēng)險n專業(yè)咨詢專業(yè)咨詢(zxn)公司對項目前期的可行公司對項目前期的可行性研究不深入，立項不正確性研究不深入，立項不正確n工程師（或業(yè)主代表）不稱職工程師（或業(yè)主代表）不稱職n業(yè)主不能自如的控制設(shè)計業(yè)主不能自如的控制設(shè)計n報價可能較

47、高報價可能較高精品資料88EPC Turnkey 模式(msh)下承包商的風(fēng)險n業(yè)主資金不到位業(yè)主資金不到位n投標(biāo)報價過低投標(biāo)報價過低n總承包商的管理能力差總承包商的管理能力差n設(shè)計風(fēng)險：錯誤、返工、變更等設(shè)計風(fēng)險：錯誤、返工、變更等n承包商的設(shè)計單位承包商的設(shè)計單位(dnwi)和施工和施工單位單位(dnwi)能力不協(xié)調(diào)能力不協(xié)調(diào)精品資料89n工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難工程師（或業(yè)主代表）的拖延或刁難n供應(yīng)商的風(fēng)險：不及時、不合格供應(yīng)商的風(fēng)險：不及時、不合格(hg)、索賠等、索賠等n施工中的技術(shù)風(fēng)險施工中的技術(shù)風(fēng)險n通貨膨脹通貨膨脹n不可抗力不可抗力精品資料90EPC交鑰匙(yo shi

48、)總承包的變通形式(1) (1) 設(shè)計采購施工設(shè)計采購施工(sh gng)(sh gng)管理（管理（EPCm, m-managementEPCm, m-management）指）指EPCmEPCm總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工(sh gng)(sh gng)管理，管理，不負責(zé)組織施工不負責(zé)組織施工(sh gng)(sh gng)，但對工程的進度、質(zhì)量全面負責(zé)。，但對工程的進度、質(zhì)量全面負責(zé)。(2) (2) 設(shè)計采購施工設(shè)計采購施工(sh gng)(sh gng)監(jiān)理（監(jiān)理（EPCs, s-EPCs, s-superintendencesuperi

49、ntendence）指）指EPCsEPCs總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工施工(sh gng)(sh gng)監(jiān)理。業(yè)主和施工監(jiān)理。業(yè)主和施工(sh gng)(sh gng)承包商另外簽訂承包商另外簽訂合同。合同。(3) (3) 設(shè)計采購施工設(shè)計采購施工(sh gng)(sh gng)咨詢（咨詢（EPCa, a-advisoryEPCa, a-advisory）指）指EPCaEPCa總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工總承包商負責(zé)工程項目的設(shè)計、采購和施工(sh gng)(sh gng)階段階段向業(yè)主提供施工向業(yè)主提供施工(sh gng)(sh gng

50、)咨詢服務(wù)，但不負責(zé)施工咨詢服務(wù)，但不負責(zé)施工(sh (sh gng)gng)的管理和監(jiān)理。的管理和監(jiān)理。精品資料91項目管理型承包(chngbo)模式1.1.項目管理承包項目管理承包(chngbo)(chngbo)（Project Project management contracting PMCmanagement contracting PMC）項目管理承包項目管理承包(chngbo)(chngbo)模式如下圖所模式如下圖所示：示：精品資料92施工承包商施工承包商施工承包商施工承包商工料測量師工料測量師建筑師建筑師結(jié)構(gòu)工程師結(jié)構(gòu)工程師設(shè)備工程師設(shè)備工程師管理承包商管理承包商供供應(yīng)應(yīng)商商

51、分分包包商商設(shè)設(shè)備備租租賃賃商商施工承包商施工承包商業(yè)主業(yè)主分分包包商商設(shè)設(shè)備備租租賃賃商商供供應(yīng)應(yīng)商商分分包包商商設(shè)設(shè)備備租租賃賃商商供供應(yīng)應(yīng)商商精品資料93n近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與近年來，國際上石化項目在建設(shè)管理與實踐方面有了較大的變化，總承包已不實踐方面有了較大的變化，總承包已不是從項目可研批準開始直到考核、驗收，是從項目可研批準開始直到考核、驗收，而是分成兩個階段來進行，第一階段叫而是分成兩個階段來進行，第一階段叫做定義做定義(dngy)(dngy)階段，第二階段叫做階段，第二階段叫做執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托執(zhí)行階段，在這兩個階段里，業(yè)主委托一家工程公司對項目進行

52、全面的管理，一家工程公司對項目進行全面的管理，即即“項目管理承包商項目管理承包商”。n 精品資料94nPMCPMC要負責(zé)組織要負責(zé)組織/ /或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)或完成基礎(chǔ)設(shè)計，確定所有技術(shù)方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與方案、專業(yè)設(shè)計方案；確定設(shè)備、材料的規(guī)格與數(shù)量數(shù)量(shling)(shling)；作出相當(dāng)準確的估算（正負；作出相當(dāng)準確的估算（正負10%10%），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，），并編制出工程設(shè)計、采購和建設(shè)的招標(biāo)書，最終確定工程中各個項目的總承包商（最終確定工程中各個項目的總承包商（EPCEPC或或EP+CEP+C），這就是所謂的定義階段和定義工

53、作。），這就是所謂的定義階段和定義工作。精品資料95n第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中第二階段稱之為執(zhí)行階段，在這個階段里，由中標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細標(biāo)的總承包商負責(zé)執(zhí)行詳細(xingx)(xingx)設(shè)計、采設(shè)計、采購和建設(shè)工作。購和建設(shè)工作。PMCPMC在這個階段里，要代業(yè)主負起在這個階段里，要代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。全部項目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段，在各個階段，PMCPMC應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則應(yīng)及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對派出少量人員對PMCPMC的工作進行監(jiān)督和檢查。的工作進行監(jiān)督和檢查。精品資料96n

54、南海80萬噸乙烯項目采用PMC管理的辦法。n各方對在合資企業(yè)的參股百分比：殼牌南海有限公司為50%，中國海洋石油總公司為40%，廣東投資發(fā)展(fzhn)公司和中國招商局各為5%。n總投資約40億美元。n柏克德、中國石化工程建設(shè)公司、福斯特惠勒組成的聯(lián)合體（BSF）作為PMC。精品資料97PMC模式的主要(zhyo)優(yōu)點n可充分發(fā)揮管理可充分發(fā)揮管理(gunl)承包商在項目管理承包商在項目管理(gunl)方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理方面的專業(yè)技能，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理(gunl)項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；項目的設(shè)計與施工，減少矛盾；n如果管理如果管理(gunl)承包商負責(zé)管理承包商負責(zé)管理(gun

55、l)施工施工前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計變更；前階段和施工階段，則有利于減少設(shè)計變更；n可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；可方便地采用階段發(fā)包，有利于縮短工期；n一般管理一般管理(gunl)承包商承擔(dān)的風(fēng)險較低，有利承包商承擔(dān)的風(fēng)險較低，有利于激勵其在項目管理于激勵其在項目管理(gunl)中的積極性和主觀中的積極性和主觀能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長能動性，充分發(fā)揮其專業(yè)特長精品資料98PMC模式(msh)的主要缺點n業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制業(yè)主與施工承包商沒有合同關(guān)系，因而控制(kngzh)施工難度較大；施工難度較大；n與傳統(tǒng)模式相比，增加了一個管理層，也就增加與傳統(tǒng)模式

56、相比，增加了一個管理層，也就增加了一筆管理費；了一筆管理費；精品資料99在什么(shn me)情況下需要PMCn國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；國際融資銀團在項目融資的方式下提出的要求；n業(yè)主股東的母公司或其政府不提供業(yè)主股東的母公司或其政府不提供(tgng)貸款擔(dān)貸款擔(dān)保；保；n業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；業(yè)主是不同國家的公司之間的合資企業(yè)；n業(yè)主的項目管理人力資源缺乏；業(yè)主的項目管理人力資源缺乏；n業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔(dān)該項目管理；業(yè)主的項目管理經(jīng)驗不足以承擔(dān)該項目管理；n項目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不項目龐大，工藝裝置多而復(fù)雜，業(yè)主對這些工藝不熟悉；

57、熟悉；精品資料1002. 建筑工程管理模式 Construction Management Approach, CM 這種模式又稱階段發(fā)包方式（這種模式又稱階段發(fā)包方式（Phased Phased Construction MethodConstruction Method），或快速軌道方式），或快速軌道方式(Fast Track Method)(Fast Track Method)，是國外較為流行的，是國外較為流行的一種合同一種合同(h tong)(h tong)管理模式。管理模式。 傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式傳統(tǒng)的連續(xù)建設(shè)模式的招標(biāo)發(fā)包方式與階段發(fā)包模式的對比如下圖所示：與階段發(fā)包模

58、式的對比如下圖所示：精品資料101招標(biāo)、簽訂合同設(shè)計階段施工階段雇傭設(shè)計工作人員單一的施工合同連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式連續(xù)建設(shè)發(fā)包方式設(shè)計階段雇傭設(shè)計工作人員和CM工作人員基礎(chǔ)工程鋼架工程屋頂構(gòu)筑設(shè)備安裝外墻工程間壁工程裝 修室外綠化施 工 階 段分階段發(fā)包的多個施工合同階段發(fā)包方式階段發(fā)包方式精品資料102 1 2 3 方案 設(shè)計 擴初 設(shè)計 施工圖 設(shè)計 1 2 1 2 3 3 招標(biāo) 施 工 時間 111222333精品資料103 由業(yè)主委托由業(yè)主委托(witu)(witu)的的CMCM經(jīng)理與建筑師經(jīng)理與建筑師組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的組成一個聯(lián)合小組共同負責(zé)組織和管理工程的規(guī)劃、設(shè)

59、計和施工，但規(guī)劃、設(shè)計和施工，但CMCM經(jīng)理對設(shè)計的經(jīng)理對設(shè)計的 管理管理是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計后，即對是協(xié)調(diào)作用，完成一部分工程的設(shè)計后，即對這一這一 部分工程進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，部分工程進行招標(biāo)，發(fā)包給一家承包商，由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包由業(yè)主直接就每個分部工程與承包商簽訂承包合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又合同。要挑選精明強干，懂工程、懂經(jīng)濟、又懂管理的人才來擔(dān)任懂管理的人才來擔(dān)任CMCM經(jīng)理。經(jīng)理。CMCM經(jīng)理與各個承經(jīng)理與各個承包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。包商之間是管理和協(xié)調(diào)關(guān)系。精品資料104階段(jidun)發(fā)包方式的最大優(yōu)點n可以縮短工程

60、從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個可以縮短工程從規(guī)劃、設(shè)計到竣工的周期，整個工程可以提前投產(chǎn)工程可以提前投產(chǎn)(tuchn)(tuchn)，節(jié)約投資，減，節(jié)約投資，減少投資風(fēng)險，可以較早地取得收益；少投資風(fēng)險，可以較早地取得收益；nCMCM經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取經(jīng)理早期即介入設(shè)計管理，因而設(shè)計者可聽取CMCM經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計經(jīng)理的建議，預(yù)先考慮施工因素，以改進設(shè)計的可建造性（的可建造性（BuildabilityBuildability），還可運用價值），還可運用價值工程以節(jié)省投資；工程以節(jié)省投資；n設(shè)計一部分，競爭性招標(biāo)一部分，并及時施工，設(shè)計一部分，競爭性