團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)

1、1團隊管理與領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)2內(nèi)容涉及 團隊的本質(zhì) 3-12 團隊構(gòu)建的六大難題 13-20 團隊的基本要素 21-27 如何構(gòu)建有效的團隊 28-68 附件：沖突管理 69-1363團隊的本質(zhì)高效團隊建設(shè)與管理-14內(nèi)容涉及 什么是團隊？ 不同類型的特點及其管理要求 團隊與普通群體的區(qū)別 團隊的基本要素 團隊構(gòu)建過程51、什么是團隊？ 一些人以某種方式相互合作，取得成果超過其中每個人所能取得成果之和 由于一個共同的目標而聯(lián)合起來的一群人 一個積極的、為達到共同目標而努力的群體。他們能夠高效地共事，樂在其中，并且能夠取得高質(zhì)量的結(jié)果 一群擁有互補技能的人，為了一個共同的目標而努力，達成目的，并固守相互

2、相互間的責任 有思考力、有自主性和合作性的組織，而且自動自發(fā)地做事62、不同類型的特點及其管理要求 部門內(nèi)阻型團隊 破解難題型團隊 跨超部門型團隊 自我督導(dǎo)型團隊（QCC）73、團隊與普通群體的區(qū)別 團隊里的人們共同有效的工作可以 取得比個人單獨工作更好的結(jié)果 比大型群體更靈活 承擔更多的風險，并且能夠?qū)δ承﹤€人可以回避的領(lǐng)域進行探索 能產(chǎn)生出比個人更多的主意 相互幫助，提高各自的技能與自信 對團隊的任務(wù)以及在團隊成員間表現(xiàn)出責任心 自我激勵8團隊與群體不同 雖然群體也常常取得成功，但其工作并不像團隊那樣總是更高效 群體并不會到一定時候自動轉(zhuǎn)化為團隊 工作、家庭和休閑時光中我們大部分時間都是在

3、群體中度過的，而非“團隊”9群體中 在相互合作的群體中： 人們共同工作 個人感受不是工作的一部分 人們調(diào)解存在的矛盾 信任度和公開度是有限的 只在需要別人或別人需要時才提供信息 目標/目的或是個人的，或不明確10團隊中 人們相互信任 每個人都能公開表達自己的感受 矛盾得到解決 人們互相支持 信息自由共享 大家具有共同的目標114、團隊的基本要素 共同的目標 獲得認可的行為（決策和行事）準則 明確的“分工與協(xié)作”規(guī)則 健康的團隊文化 通暢的信息交流與溝通的渠道125、團隊構(gòu)建過程 知道我來構(gòu)建的這個團隊的作用 借鑒以往構(gòu)建過其他團隊的經(jīng)驗 專家或咨詢顧問的意見和建議 了解團隊的任務(wù)并分解到具體工

4、作 讓他人加入、并明確角色、分配任務(wù) 團隊成員共同找到完成任務(wù)的最佳途徑 建立健全決策和行事規(guī)則 跟蹤任務(wù)的進展、團隊的發(fā)展狀況13團隊構(gòu)建的六大難題高效團隊建設(shè)與管理-214內(nèi)容涉及 缺乏真正的共同奮斗目標 不能衡量團隊工作的績效 缺乏團隊的行為榜樣 過分強調(diào)團隊的“萬能屬性”或獨立于團隊外的“個人英雄主義” 沒有建立良好的團隊文化 缺乏共同認可的決策和行事規(guī)則151、缺乏真正的共同奮斗目標 沒有共同目標的人是否有可以共同奮斗？ 團隊成員之間有真正的、共同的奮斗目標？ 公司的目標是什么？分解到部門呢？團隊的目標是什么？分解到團隊中的每一個成員了嗎？162、團隊的不良特點 群體迷失 群體偏移

5、共振現(xiàn)象 妥協(xié)問題173、團隊中行為榜樣的問題 縱容能力不足的人 團隊的領(lǐng)導(dǎo)/管理者不敢于管理 團隊成員不自覺、不服從管理 眼中只有超級巨星 自我定位的不準確 大家也都盯著“巨星”184、過分依賴團隊或個人 團隊會被人們認為是在任何情況下的解決方案，因為人們遇到需要解決的問題是總是會想、會講：“讓我們成立一個團隊來解決問題吧！”結(jié)果呢， 組織通常又是認可個人，而非團隊 團隊通?？梢宰鳛橐粋€績效單位建立并得到認可，但是實際考核績效時往往：評估、獎勵、加薪等常常是與個人績效相關(guān)的，個人不努力則團隊的產(chǎn)出會出現(xiàn)問題的195、沒有建立良好的團隊文化 組織（團隊）文化不鼓勵相互合作 團隊工作就是要鼓勵相

6、互之間的合作和融洽，但如果團隊中出現(xiàn)以下問題則無法合作： 組織結(jié)構(gòu)和體制鼓勵內(nèi)部競爭和沖突 組織不是在信任的基礎(chǔ)上建立起來的 組織文化反對冒險；而有效的團隊鼓勵人們挑戰(zhàn)并拓展自己的思維和行為不求有功206、缺乏共同認可的決策和行事規(guī)則 團隊區(qū)別于群體的特點是其比群體更有效，但更有效需要人們之間有共同的決策和行事規(guī)則 不設(shè)定工作標準、或隨意地放寬工作標準21團隊的基本要素高效團隊建設(shè)與管理-322內(nèi)容涉及 共同的目標 得到認可的行為準則 明確的“分工與協(xié)作”規(guī)則 健康的團隊文化 通暢的信息交流與溝通的渠道231、共同的目標 目標的力量 目標的有效性 目標的種類 制定有效的目標 達到目標的過程 執(zhí)

7、行中的目標調(diào)整242、得到認可的行為準則 人們存在著爭論或不一致時，是不會有一致的行動的、更不會達成期望的結(jié)果的 需要在具體行動前，制定行為準則，并且協(xié)商一致 成員完全一致/部分一致 決策的原則 行事的原則253、明確的“分工與協(xié)作”規(guī)則 職責分明 團隊成員的個人職責定義 流程清楚 完成工作任務(wù)必須的工作流程制定 銜接順暢 不同職責、職能、團隊、部門間工作銜接點 協(xié)調(diào)一致 滿足客戶需求的節(jié)拍264、健康的團隊文化 積極主動 公開分享、開誠布公 相互信任 暢通無阻的交流和溝通渠道 相互幫助、協(xié)同作戰(zhàn) 良好的自我管理與拓展275、通暢的信息交流與溝通的渠道 為取得滿意的績效而溝通 理解溝通（基礎(chǔ)概

8、念） 溝通的四大要素 溝通的規(guī)律-建立溝通的模型 溝通的方式 改善溝通的重要性和必要性 提升溝通能力28如何構(gòu)建有效的團隊高效團隊建設(shè)與管理-429內(nèi)容涉及 明確的團隊目標和個人職責是團隊構(gòu)建過程的核心 建立和保持成員間的信任 有效的領(lǐng)導(dǎo)：領(lǐng)導(dǎo)與管理的異同及領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 處理團隊問題：典型的團隊構(gòu)建的四階段中團隊領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該如何表現(xiàn)？ 個性在團隊中的重要性301、構(gòu)建團隊過程的核心 明確的團隊目標 團隊目標的來源 設(shè)立團隊目標 設(shè)立團隊目標的原則 設(shè)立團隊目標的方法 清晰的個人職責 個人職責與團隊目標之間的關(guān)聯(lián) 清晰的界定312、建立和保持成員間的信任 信任是團隊提高績效和成員間能夠高效合作的潤滑劑

9、 人的可信度來源 為什么會產(chǎn)生信任危機？ 32可信度 Credibility The quality, capability, or power to elicit belief:可信性使人信任的本質(zhì)、能力或力量 Belief The mental act, condition, or habit of placing trust or confidence in another.相信，信心對別人懷有信任或信心的思想活動、狀況或習慣 Mental acceptance of and conviction in the truth, actuality, or validity of somet

10、hing. 信念對真理、事實或某物的正確性在思想上接受或深信不疑333、團隊領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理技能 領(lǐng)導(dǎo)的重要性 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力 領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的風格 領(lǐng)導(dǎo)與管理 影響領(lǐng)導(dǎo)力的個性因素 需求分析 能力與技能 領(lǐng)導(dǎo)模式理論的發(fā)展 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當前問題341）領(lǐng)導(dǎo)的重要性 為什么人們對領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)導(dǎo)力及領(lǐng)導(dǎo)人如此關(guān)注？352）領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)力 什么是領(lǐng)導(dǎo)？ 什么是領(lǐng)導(dǎo)力？36詞典：領(lǐng)導(dǎo)-Lead To show the way to by going in advance帶領(lǐng)，走在前面以指路 To guide or direct in a course導(dǎo)引，在一方向牽引或指導(dǎo) To guide the behavi

11、or or opinion of引導(dǎo)行為或意見 To inspire the conduct of帶領(lǐng)37讓領(lǐng)導(dǎo)能夠為我們所理解 領(lǐng)導(dǎo)：一個影響群體實現(xiàn)目標的過程 領(lǐng)導(dǎo)力：一種影響一個群體實現(xiàn)目標的能力 領(lǐng)導(dǎo)人（者）：能夠影響他們并擁有管理職權(quán)的人（有時簡稱為“領(lǐng)導(dǎo)”）383）領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的風格 領(lǐng)導(dǎo)者使用不同的領(lǐng)導(dǎo)風格 有效領(lǐng)導(dǎo)者并不使用任何的單一風格，而是根據(jù)情境調(diào)整自己的風格396種截然不同的領(lǐng)導(dǎo)風格 專制型領(lǐng)導(dǎo)：要求立即服從 權(quán)威型領(lǐng)導(dǎo)：強調(diào)愿景目標、號召員工為之奮斗 關(guān)系型領(lǐng)導(dǎo)：建立情感紐帶，創(chuàng)造和諧的關(guān)系 民主型領(lǐng)導(dǎo)：通過鼓勵下屬參與來達成共識 領(lǐng)跑型領(lǐng)導(dǎo)：強調(diào)卓越、自我指導(dǎo) 教練

12、型領(lǐng)導(dǎo)：為未來發(fā)展培養(yǎng)員工資料來源：全球20000多名高級經(jīng)理人的數(shù)據(jù)庫中隨機挑選出3871人 作為樣本研究的結(jié)果。404）領(lǐng)導(dǎo)與管理 領(lǐng)導(dǎo)與管理有何異同？41管理與領(lǐng)導(dǎo)管理領(lǐng)導(dǎo)425）影響領(lǐng)導(dǎo)力的個性因素 是哪些個性要素影響領(lǐng)導(dǎo)力？436）需求分析 領(lǐng)導(dǎo)者之所以愿意領(lǐng)導(dǎo)人們，有其內(nèi)在的驅(qū)動力需求，典型的有三種： 成就需求 權(quán)力需求 歸屬需求 您是屬于哪一種呢？需求測試：3種不同類型的需求447）能力與技能 進行支持性的交流 運用語言、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、傾聽 獲取權(quán)力和影響 發(fā)揮影響力、授權(quán)他人 管理沖突 確定根源、選擇處理戰(zhàn)略、解決沖突 激勵他人 診斷不良績效、創(chuàng)造激勵環(huán)境、獎勵成就458）領(lǐng)導(dǎo)模

13、式理論的發(fā)展 早期的領(lǐng)導(dǎo)理論 特質(zhì)理論、行為理論 權(quán)變的領(lǐng)導(dǎo)理論 權(quán)變模型、情境領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)者參與模型、路徑-目標模型 有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的最新觀點 事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)、領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)與愿景規(guī)劃的領(lǐng)導(dǎo)、團隊領(lǐng)導(dǎo)46與領(lǐng)導(dǎo)力有關(guān)的6項特質(zhì) 內(nèi)在驅(qū)動力 領(lǐng)導(dǎo)愿望 誠實與正直 自信 智慧 工作相關(guān)知識47管理方格123456789關(guān)心生產(chǎn)123456789關(guān)心人員1,1貧乏型管理貧乏型管理以最低限度的努力完成必需的工作，以維持組織成員的身份1,9鄉(xiāng)村俱樂部型管理鄉(xiāng)村俱樂部型管理對員工的需要關(guān)懷備至創(chuàng)造一個舒適、友好的組織氛圍和工作基調(diào)9,1任務(wù)型管理任務(wù)型管理由于工作條件的安排從而使工作實現(xiàn)高效運作使人

14、的因素的干預(yù)降到最低限度9,9團隊型管理團隊型管理工作由具有奉獻精神的員工完成，由于組織目標的共同利益關(guān)系而形成了相互依賴，帶來了信任與尊重的關(guān)系5,5中庸之道型管理中庸之道型管理在必須完成的工作與維持令人滿意的士氣水平之間保持平衡，使組織績效得以充分實現(xiàn)成為可能 48499）有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的當前問題 領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)力 創(chuàng)建信任文化 通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo) 性別與領(lǐng)導(dǎo) 領(lǐng)導(dǎo)風格與不同文化50領(lǐng)導(dǎo)者與權(quán)力 法定權(quán)力：領(lǐng)導(dǎo)者在組織中身處一職位而獲得的權(quán)力 強制權(quán)力：依賴于領(lǐng)導(dǎo)者是否擁有懲罰或控制的能力 獎賞權(quán)力：可以帶來積極效益或獎賞 專家權(quán)力：基于技術(shù)特殊知識或技能的影響力 參照權(quán)力：源于個人所具備的令人羨慕的資

15、源或價格特點51創(chuàng)建信任文化 信譽（credibility） 主要成份是誠實、勝任力和鼓舞他人的能力 信任（trust）：對領(lǐng)導(dǎo)者的為人、人格和能力的信念。由五個維度構(gòu)成： 正直： 勝任力：有關(guān)技術(shù)和人際方面的知識和技能 始終如一：可靠性、可預(yù)測性、判斷力 忠誠：保護一個人（生理上和情感上）的意愿 開放：自由地分享想法與信息的意愿52給領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建信任的建議 工作透明化：想知而不知時人們 公正 分享情感：有人情味、容易接近、 說真話 始終如一：可預(yù)測性 兌現(xiàn)承諾 保護隱私 展現(xiàn)實力53通過授權(quán)而領(lǐng)導(dǎo) 授權(quán)（Empowerment）給員工決策自主權(quán)的增加 為什么越來越多的公司授權(quán)給員工？ 快速決策

16、的需要 組織精簡的事實 員工發(fā)展 留出更多的時間做計劃/組織工作 避免“離了我地球就不轉(zhuǎn)了”的綜合癥54性別與領(lǐng)導(dǎo) 男性與女性的領(lǐng)導(dǎo)方式不同嗎？55領(lǐng)導(dǎo)風格與不同文化 有效領(lǐng)導(dǎo)者并不使用任何的單一風格，而是根據(jù)情境調(diào)整自己的風格56對領(lǐng)導(dǎo)理論的研究綜述 研究領(lǐng)導(dǎo)問題的兩個共性的東西 影響過程 任務(wù)和人員 差異集中兩個方面： 領(lǐng)導(dǎo)是否應(yīng)該是非強制性的（即施加影響時不采用權(quán)威、獎勵和懲罰方式） 管理與領(lǐng)導(dǎo)之間是否有區(qū)別574、團隊構(gòu)建過程的四階段 形成階段 此時的“團隊”還只能稱之為“群體” 震蕩階段 目標、領(lǐng)導(dǎo)與成員、任務(wù)和權(quán)力、個性、沖突 規(guī)范階段 確立決策和行事的規(guī)范 表現(xiàn)階段 團隊走向成熟

17、、績效水平提高581）形成階段 特別注意這樣的人員 彬彬有禮的人 說話和行動總是有所防備的人 話很多的人和一言不發(fā)的人 互相考驗的人 第一次會議一定要準備充分 會議目的和目標、誰與會、他們期望什么、帶來什么、潛在的問題、差異、相互作用、59形成階段的做法 如果我能夠選擇團隊成員，要全面考慮 如果我不能選擇團隊成員，要盡早交流 你希望團隊達到的目標 成員的期望及能帶來的經(jīng)驗及其喜好、意愿 早學(xué)習一些團隊的材料，參加培訓(xùn)和訓(xùn)練 深思熟慮后擬定一個團隊目標的聲明，讓 團隊成員認同 將其轉(zhuǎn)化為所有成員都能接受的愿景60時間如何？ 如果是一個新團隊，那么 在得到期望的結(jié)果前，可能需要等上一段時間 人們對

18、成長過程中遇到的小問題是有耐心的 如果是一個提供服務(wù)的團隊，則 人們會期待團隊從第一天起就得到服務(wù) 如果是一個已經(jīng)存在了一段時間了，而只有我剛進入，則 要注意內(nèi)部、外部阻力612）震蕩階段 密切注意以下人員： 表達關(guān)于個性和工作方法的看法 試探各種人員工作任務(wù)之間的界限 挑戰(zhàn)和競爭職位 展示個人的工作安排 想要退出或覺得身陷困境 顯示出懈怠的跡象 當群體覺得我好像沒有想象中的那么有活力、懂業(yè)務(wù)時正是考驗我的時候！62震蕩階段的一些做法 如果期望的結(jié)構(gòu)沒有如期出現(xiàn)，人們會試圖去找替罪羊 保證自己的工作符合標準 注意謠言問題 確信：在最終期限前完成任務(wù)，否則我們會被要求解釋未完成任務(wù)的原因 貶低別

19、人的言行及一些潛在的沖突跡象，正面、主動、提早解決問題，不可以等633）規(guī)范階段 規(guī)范（標準、規(guī)則等）開始出現(xiàn) 人們自行交流和解決一些問題 管理者應(yīng)該： 保持一種開放的心態(tài)，尋找新觀點、方法 允許成員組織起來，優(yōu)化資源的利用 保持適當?shù)慕佑|，不要成員各行其是 盡量讓成員對整體任務(wù)或目標有積極貢獻 觀察成為真正意義上團隊的潛力和最佳做法644）表現(xiàn)階段 問題得到解決或初步達到一種期望的狀態(tài) 團隊成員間配合默契 人們分享信息和想法 彼此間更加寬容和具有彈性 積極、有創(chuàng)造力、執(zhí)行力最強65團隊領(lǐng)導(dǎo)的角色和行動 形成階段： 震蕩階段： 規(guī)范階段： 表現(xiàn)階段：665、個人(性)在團隊中的重要性 人的個性

20、問題 團隊領(lǐng)導(dǎo)的個性問題 團隊成員的個性問題 培養(yǎng)個性 生理特征、社會文化、人生經(jīng)歷性格測試：9種不同類型的性格67領(lǐng)導(dǎo)者如何塑造成的？ 家庭背景 個性 教育 知識和關(guān)系的積累 經(jīng)歷 職業(yè)道路68團隊中需要什么性格的成員？附件、管理團隊的沖突 理解沖突 了解產(chǎn)生沖突的根本原因 把握解決沖突的基本原則 解決沖突的基本步驟 將沖突控制在預(yù)期水平上的前提：人際關(guān)系管理1、理解沖突 什么是沖突? 1）沖突的類型 按照沖突中心的不同 以人（干系人）為中心的沖突 以事（問題）為中心的沖突 按照沖突的功能狀況 功能正常的沖突 功能失調(diào)的沖突 按照沖突發(fā)生的原因 個人沖突、工作沖突、組織沖突、環(huán)境沖突以人為中

21、心的沖突 由過去的事情引起的或是妒忌的后果 故常有情緒化和針對個人的傾向 以事為中心的沖突 通常產(chǎn)生于對一個問題的分歧，諸如一場關(guān)于每個部門應(yīng)該做什么，能夠做什么，怎么去做的爭論 2）不同類型的沖突共同特點 沖突必然存在著沖突的干系人（方） 沖突必須是干系的雙方都感知的 沖突是一種對立或不一致的狀態(tài)，并且有一定程度的相互影響和作用 人際沖突是一個過程 沖突中的干系方（人） 單個人之間 不同利益群體之間 不同組織之間 單個人與群體的公益之間 單個人與組織之間 組織與群體之間沖突的影響和作用 我們從實際的感受中能夠給出沖突的影響與作用嗎？ 沖突的負面影響和作用 沖突不能正確處理會傷害組織與成員的感

22、情，影響團結(jié)，影響組織目標的實現(xiàn) 沖突的強度大，給公很大的震動和壓力，若不能調(diào)節(jié)會使人隨不了，損害心理健康，甚至會誘發(fā)悲劇性事件 沖突影響震動面大量廣，會消耗組織的人力、物力和時間 沖突可能曲解了組織目標，使組織上目標走向歧途，增加了組織目標實現(xiàn)的態(tài)度，甚至不能實現(xiàn)沖突還有正面的影響和作用？ 在有些情況下，通過沖突，找出了分歧，經(jīng)過討論、學(xué)習，消除了分歧，相互在感情上更加接近，這類沖突是組織內(nèi)部空氣清新劑 沖突的烈度，可能暴露出目標不恰當，過高、過大、過難、超出組織成員目前的水平與能力，應(yīng)進行必要的修改，以利于目標的實現(xiàn) 沖突引發(fā)強烈的思想，觀點交鋒，各種思想，觀點以不同的角度撞擊，可能產(chǎn)生新

23、的思想火花，理論觀點和操作技巧3）對待沖突的不同觀點 傳統(tǒng)觀點（Traditional view of conflict） 人際關(guān)系觀點（Human relation view of conflict） 相互作用觀點（Interaction view of conflict） 傳統(tǒng)觀點 早期的看法認為沖突是不利的 并常常會給組織造成消極影響 沖突成為暴力、破壞和非理性的同義詞 沖突本身表明了組織內(nèi)部的功能失調(diào) 由于沖突是有害的，因此應(yīng)該盡可能避免人際關(guān)系觀點 認為沖突是任何組織無可避免的必然產(chǎn)物， 但它并不一定會導(dǎo)致不幸 而且有可能成為有利于組織工作的積極動力 這一觀點使沖突的存在合理化相互作

24、用觀點 當今的沖突理論為相互作用的觀點。 人際關(guān)系觀點接納沖突，而相互作用的觀點則鼓勵沖突。 這一理論觀點認為，融洽、和平、安寧、合作的組織容易 對變革和革新的需要表現(xiàn)為靜止、冷漠和遲鈍。 沖突不僅可以成為組織中的積極動力，而且其中一些沖突對于組織成組織單元的有效運作是絕對必要的 主要貢獻在于：鼓勵管理者維持一種沖突的最低水平，這能夠使組織單位保持旺盛的生命力，甚于自我批評和不斷創(chuàng)新。 2、沖突發(fā)生的起因 我們認為沖突是因為什么原因才發(fā)生了？ 1）人際沖突的起因主要理論學(xué)說 “尋釁-認可”學(xué)說 “公平分配”學(xué)說 “利益最大化”學(xué)說 “資源說”“尋釁-認可”學(xué)說 心理學(xué)家霍斯曼從操作心理學(xué)的角度

25、提出，認為假如一個人受到意料之外的懲罰或沒有獲得意料之中的回報，就有可能發(fā)生沖突。 我們預(yù)料中的事情但未能實現(xiàn)，我們就會惱怒，就極可能采取尋釁行為。 尋釁行為的后果越有價值，在將來就越有可能采取尋釁行為。 “公平分配”學(xué)說 由E沃爾斯特、貝爾謝德和G沃欠斯特提出，認為人們總是將其自身的利益與他人的利益相比較，那些與我們大致相仿的人的收益也應(yīng)與我們相近。 一旦公開分配的原則被打破就出現(xiàn)了不利于我們的情況，我們就會惱怒，可以設(shè)想，我們會采取行動使公開分配得以恢復(fù)。 “利益最大化”學(xué)說 布勞從經(jīng)濟學(xué)的觀點出發(fā)，認為沖突是交換關(guān)系中固有的，因為人們的動機是要用最小的代價獲取最大的回報，所以人人都試圖在

26、關(guān)系中占有有利的地位。 如果一方在關(guān)系中少受關(guān)系的約束，那么他就在這一關(guān)系中占有優(yōu)勢；在某一關(guān)系中投入大量精力或負有大量義務(wù)的一方通常不能建立其他的關(guān)系而處于劣勢，并不得不滿足優(yōu)勢一方的種種需求，假如劣勢一方不愿意這樣的安排，優(yōu)勢一方便不再提供服務(wù)，從而劣勢一方一無所有，上面所描述的是權(quán)勢。 權(quán)勢的不平衡本身并不構(gòu)成沖突，各社會群體對公平交換均形成自己的一套準則，只有當有權(quán)勢的一方破壞了這樣的準則，才有可能發(fā)生人際沖突。顯而易見，權(quán)勢的差異會增加沖突的可能性。 “資源說” 由E福阿和G福阿提出的，他們認為沖突有兩個主要的原因。 第一，在某一固定的資源供需雙方中，當一方拒絕給予另一方資源，從而造

27、成資源的短缺，這時就會發(fā)生沖突。 第二個原因是資源的交換在人際傳播的過程中發(fā)生了誤解。資源的交換常常是通過人際傳播的途徑進行的。 而且，也可以通過人際傳播來表示某一資源的含義，當雙方交換的資源產(chǎn)生誤解時便發(fā)生了沖突。 2）沖突的根本原因 個人原因 工作（任務(wù)）原因 組織（結(jié)構(gòu)、群體）原因 環(huán)境原因個人原因 個性 個人問題 不同的期望 壓力 溝通的障礙 喜好工作（任務(wù)）原因 工作（任務(wù)）本身的差異 時間安排差異 投入資源的差異 工作（任務(wù)）客觀上的要求和條件差異 優(yōu)先次序差異 技術(shù)差異 管理程序和工作流程上的差異組織（群體）原因 組織結(jié)構(gòu)造成的差異 企業(yè)文化 政策的不明確、不清楚、不一致等 組織

28、中不同角色的責權(quán)利之間的差異 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互匹配環(huán)境原因 個人與環(huán)境之間的矛盾 群體與環(huán)境之間的矛盾 組織與環(huán)境之間的矛盾 環(huán)境自身的問題3）沖突的發(fā)展過程 沖突的發(fā)展過程： 我們想要解決沖突（沖突結(jié)束） 首先看到了沖突的結(jié)果、或階段性結(jié)果 向前追溯：沖突一直在變化、發(fā)展的 發(fā)生：沖突來源 沖突的發(fā)生、發(fā)展和結(jié)束是圍繞著這個中心來進行的，這個中心就是需要沖突過程前提條件溝通結(jié)構(gòu)個人因素認識到的沖突感覺到的沖突沖突處理意圖競爭合作讓步回避妥協(xié)公開沖突一方行為對方反應(yīng)提高群體績效降低群體績效階段階段 I階段階段 II階段階段 III階段階段 IV階段階段 V潛在的潛在的不一致不一致或?qū)?/p>

29、立或?qū)α⒄J知和認知和個性化個性化行為意向行為意向行為行為結(jié)果結(jié)果沖突的四大微觀來源相互依賴相互依賴溝通過程溝通過程認知差異認知差異角色定位角色定位4）沖突與績效 當組織中的沖突水平 高的時候，組織的績效會怎樣？ 低的時候，組織的績效會怎樣？ 什么情況下才是適中的沖突水平？ 所謂的沖突水平適中，是否組織的績效就會最好？ 為什么？ 個人績效呢？ 沖突干系方（人）的績效水平會如何？績效與沖突的三種典型情況高高低低BCA高高低低沖突的水平?jīng)_突的水平組組織織績績效效的的水水平平高高低低沖突與部門績效情境沖突水平?jīng)_突類型組織的內(nèi)部特征組織的績效水平A低或無功能失調(diào)冷漠遲鈍對變化反應(yīng)慢缺乏新觀念低B最佳功能

30、正常生命力強自我批評不斷改革高C高功能失調(diào)分裂混亂，無秩序不合作低5）對待沖突的傳統(tǒng)和現(xiàn)代觀點 有沖突吧？ 工作和生活中一定有沖突嗎？ 發(fā)生了沖突一定要馬上采取措施加以消除，否則后患無窮 如果沒有沖突，組織會沒有活力的，對嗎？傳統(tǒng)觀點 沖突不是好事情，任何事情都要盡量避免沖突，因為： 如何沒有沖突，一般認為管理人員的工作會比較得力 沖突會威脅到組織或群體的內(nèi)部和諧和團結(jié) 沖突會讓員工感到不安，從而影響工作效率現(xiàn)代觀點 沖突是不可避免的，需要采取合適的手段和措施管理沖突，因為 社會或組織中的成員之間的個性、想法、興趣或利益從來都不可能完全一致 資源雖然看起來是豐富的，但實際上是稀缺的，因為每個人

31、都傾向于最大化地占有資源 沖突也不僅僅只有負面影響，合適地處理了沖突也會產(chǎn)生積極的正面影響3、處理沖突的原則 無所謂，腦袋掉了碗大的疤 發(fā)現(xiàn)沖突一定要及時處理，最好第一時間內(nèi)處理掉，不要擴大影響 沖突苗頭一出現(xiàn)就要扼殺在搖籃里！ 要事先采取措施，預(yù)防沖突的出現(xiàn) 1）處理沖突的十項原則解決問題解決問題獲得成果獲得成果人事分開人事分開對人和氣對人和氣實事求是實事求是關(guān)注利益關(guān)注利益探求利益探求利益找出答案找出答案可行之道可行之道坦誠客觀坦誠客觀原則重要=影響深遠，緊急=需要立刻處理很重要不緊急不重要不緊急不重要很緊急很重要很緊急Urgency緊急Significance重要1234重要=影響深遠，

32、緊急=需要立刻處理防患未然改進產(chǎn)能發(fā)揮新機會規(guī)劃煩瑣的工作某些信件某些電話浪費時間之事不速之客某些電話和報告某些會議必要而不重要的問題危機急迫的問題有期限壓力的計劃Urgency緊急Significance重要1234精力和時間不同分配造成不同工作效果少有危機產(chǎn)能高有遠見平衡無責任感工作效率差依賴他人短視近利危機處理被視為巧言令色輕視目標和計劃缺乏自制力，借口多壓力精疲力竭被動式工作忙于收拾殘局Urgency緊急Significance重要12342）處理沖突的策略 組織一般對其成員會有一個要求： 具有應(yīng)變能力，即，對突發(fā)的沖突事件要有適應(yīng)性和處理能力，但 如果組織和成員事先一點都不知道會發(fā)生

33、什么樣的沖突、如果發(fā)生、如果處理都沒有計劃和準備，其實是談不上應(yīng)變的 處理沖突一定要有策略！ 典型的策略沖突處理策略回避策略輸-輸競爭策略贏-輸合作策略贏-贏讓步策略輸-贏關(guān)系的重要性高高低結(jié)果的重要性妥協(xié)策略折衷3）中西方處理沖突風格的異同 描述中國典型的處理沖突的風格 描述西方典型的處理沖突的風格 典型的中國式的處理沖突的風格 總體上，“以和為貴” 大的方面上來講： 以避免“人與人之間沖突”為主要內(nèi)容 以維持社會穩(wěn)定為根本目標 以“和”為核心工具 目的是為了求得社會的穩(wěn)定而非經(jīng)濟的增長 細節(jié)上： 禮之用，和為貴，忍為上；上下一致，一團和氣，天下大治典型的西方處理沖突的風格 總體上，以“競爭

34、”為工具 大的方面上來講： 以避免“人與物”、“物與物”沖突為內(nèi)容 以“發(fā)展”為目標 以“競爭”為工具 其目的則主要是為了求得經(jīng)濟增長和經(jīng)濟發(fā)展 細節(jié)上： 行為取向或策略是主動積極的，個人主義的，抗爭性很強，控制過程，追求結(jié)果4、解決沖突的基本步驟 沖突分析1）沖突分析沖突分析的思路： 從根本原因著手 個人原因 工作（任務(wù)）原因 組織（群體）原因 環(huán)境原因 控制過程： 不要等到?jīng)_突發(fā)生了才想起來采取措施個人原因 個性 個人問題 不同的期望 壓力 溝通的障礙 喜好工作（任務(wù)）原因 工作（任務(wù)）本身的差異 時間安排差異 投入資源的差異 工作（任務(wù)）客觀上的要求和條件差異 優(yōu)先次序差異 技術(shù)差異 管

35、理程序和工作流程上的差異組織（群體）原因 組織結(jié)構(gòu)造成的差異 企業(yè)文化 政策的不明確、不清楚、不一致等 組織中不同角色的責權(quán)利之間的差異 領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間的相互匹配環(huán)境原因 個人與環(huán)境之間的矛盾 群體與環(huán)境之間的矛盾 組織與環(huán)境之間的矛盾 環(huán)境自身的問題2）處理沖突的五種方向 一旦沖突已經(jīng)發(fā)生，我們總不能束手就擒 回避 競爭 讓步 合作 妥協(xié)回避 一既不滿足自身的利益也不滿足對方的利益 試圖置身與沖突之外 無視不一致的存在，或保持中立 當雙方依賴很低時，減少消極后果 當雙方相互依賴時，影響工作，降低績效競爭（強制） 只滿足自身的利益 為達目標無視他人的利益 施加壓力，迫使另一方放棄 取決于

36、陳述者的可信度 對方愿意接受的程度 在達成目標方式上分歧時，十分有效 當目標不一致時，則不很有效讓步（服從、遷就） 只考慮對方的利益，或屈從對方意愿 若是情緒沖突，和解能避免沖突升級，改善雙方關(guān)系 當沖突是實質(zhì)的，涉及合作、資源共享、責任共擔時，和解并不能解決問題，反而會被視為軟弱合作（協(xié)作、面對） 聚焦在解決問題的方案上 盡可能滿足雙方利益 成功取決于雙方是否達成共識 成功取決于雙方同樣獲利的可能妥協(xié)（折衷） 一種交易，雙方在現(xiàn)有條件下獲益最大 為避免僵局，雙方會作一定讓步 雙方持靈活應(yīng)變的態(tài)度、相互信任 消極影響是滿足了短期利益，但犧牲了長期利益3）開發(fā)有效處理沖突的技能 真正處理沖突主要是指對于功能失調(diào)的沖突，沖突的雙方要采取措施，包括： 當沖突水平過高時，沖突雙方可以做些什么來降低沖突水平？ 當沖突水平過低時，沖突雙方可以做些什么來提高沖突水平？解決沖突的技術(shù)解決問題沖突雙方直接會晤，通過坦率真誠的討