從專業(yè)人員走向管理世界500強企業(yè)課程

1、從專業(yè)人員走向管理從專業(yè)人員走向管理世界世界500500強企業(yè)培訓課程強企業(yè)培訓課程第一天：管理初步第一天：管理初步3從專業(yè)人員到管理高手的成功實例從專業(yè)人員到管理高手的成功實例v 世界首富比爾世界首富比爾蓋茨蓋茨軟件開發(fā)員出身軟件開發(fā)員出身v 今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理今天的比爾，不但是一個一流的編程高手，同時還是一個一流的管理專家，他管理著一個龐大的電腦王國。專家，他管理著一個龐大的電腦王國。v 企業(yè)管理大師杰克企業(yè)管理大師杰克韋爾奇韋爾奇電氣工程師出身電氣工程師出身v 他原來也只不過是一個工程師，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，他原來也只不過是一個工程師

2、，后來卻成為了通用電氣公司的總裁，而他獨特的領導風格也成為了許多企業(yè)領導人仿效的對象。而他獨特的領導風格也成為了許多企業(yè)領導人仿效的對象。從專業(yè)人員走向管理從專業(yè)人員走向管理第一部分：從哪里來？到哪里去？第一部分：從哪里來？到哪里去？ 影響專業(yè)人員轉變?yōu)楣芾碚叩囊蛩赜绊憣I(yè)人員轉變?yōu)楣芾碚叩囊蛩?1 1、從技術員到管理高手的外部因素、從技術員到管理高手的外部因素v 許多管理職位需要專業(yè)人才許多管理職位需要專業(yè)人才v 要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設法使自己成為某個專業(yè)領域的要想加入公司的管理層，你唯一的辦法就是設法使自己成為某個專業(yè)領域的行家。行家。v 專業(yè)領域不斷細分專業(yè)領域不斷細分

3、v 社會分工越來越細，專業(yè)領域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎社會分工越來越細，專業(yè)領域的劃分也必然加速。如果不是專業(yè)人員，你怎么指導員工呢么指導員工呢?所以專業(yè)人才轉型是社會分工的必然要求。所以專業(yè)人才轉型是社會分工的必然要求。v 專業(yè)人才渴望成功的觀念專業(yè)人才渴望成功的觀念v “學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管學而優(yōu)則仕，技而優(yōu)則管”! 熟練掌握本行業(yè)技術和擁有豐富的實踐經驗熟練掌握本行業(yè)技術和擁有豐富的實踐經驗是專業(yè)人才轉變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是專業(yè)人才轉變成管理者的前提是專業(yè)人才轉變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因，是專業(yè)人才轉變成管理者的前提條件。條件。v 第一，第一，“內行管內行內行管內行

4、”。 第二，第二，“留住專業(yè)技能的手段留住專業(yè)技能的手段”。62 2、從專業(yè)人才到管理高手的內部因素、從專業(yè)人才到管理高手的內部因素v 管理型管理型v 有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對自身所從事的工作感興趣，他們對有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才，他們不但對自身所從事的工作感興趣，他們對做管理也有濃厚的興趣，因為做管理能夠幫助他們實現他們的事業(yè)目標，做管理也有濃厚的興趣，因為做管理能夠幫助他們實現他們的事業(yè)目標，所以在他們的內心有一股欲望促使他們向管理者轉變。所以在他們的內心有一股欲望促使他們向管理者轉變。v 專家型專家型v 專家型的人才通常對技術或專業(yè)技能比較感興趣，對管理沒有多大興趣專家型的人才通常對

5、技術或專業(yè)技能比較感興趣，對管理沒有多大興趣, 因為他們喜歡在專業(yè)領域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的因為他們喜歡在專業(yè)領域中獲得快樂，而不喜歡去管人。所以，他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法。所以，專家型的人上升到管理層上的機會不會很大。即使升上去了，也是做不長的。的機會不會很大。即使升上去了，也是做不長的。7 強烈的管理欲望成就了偉大的管理者；沒有雄強烈的管理欲望成就了偉大的管理者；沒有雄心壯志的人很難指望成為管理高手。心壯志的人很難指望成為管理高手。 從專業(yè)人才到管理高手，期間的過程充滿了痛從專業(yè)人才到管理高手，期間

6、的過程充滿了痛苦與掙扎，沒有強烈的管理欲望，空有一身苦與掙扎，沒有強烈的管理欲望，空有一身“好武藝好武藝”也難以成功。也難以成功。83 3、導致專業(yè)人員到管理失敗的因素、導致專業(yè)人員到管理失敗的因素v未能發(fā)展專業(yè)技能未能發(fā)展專業(yè)技能v缺乏管理的技能缺乏管理的技能v缺乏管理的素養(yǎng)缺乏管理的素養(yǎng)93 3、導致專業(yè)人員管理失敗的因素、導致專業(yè)人員管理失敗的因素A A、未能發(fā)展專業(yè)技能、未能發(fā)展專業(yè)技能v學習力：學習力：v 學會認知學會認知 學會做事學會做事v 學會共處學會共處 學會生存學會生存v知識儲備知識儲備+ +工作運用工作運用= =就業(yè)就業(yè)v 就業(yè)中就業(yè)中+ +總結提高總結提高+ +學習力學習

7、力= =能力能力v 就業(yè)就業(yè)+ +能力能力+ +機遇機遇= =業(yè)績業(yè)績103 3、導致專業(yè)人員管理失敗的因素、導致專業(yè)人員管理失敗的因素B B、缺乏管理的技能、缺乏管理的技能v缺乏計劃與決策的能力缺乏計劃與決策的能力v一個成功的計劃必須具備以下條件：一個成功的計劃必須具備以下條件：v創(chuàng)新性創(chuàng)新性,可行性可行性,全局性全局性,預見性預見性,勇氣勇氣v計劃失敗的幾種情況計劃失敗的幾種情況v守舊守舊,唱高調唱高調,鼠目寸光鼠目寸光,v膽小鬼膽小鬼,怕死鬼怕死鬼,無知無知11目標的原則SMARTv明確明確 (specific) (specific)v可衡量可衡量(measurable)(measura

8、ble)v可達到可達到(achievable)(achievable)v實際的實際的(realistic)(realistic)v有時間規(guī)定有時間規(guī)定(time specific)(time specific)123 3、導致專業(yè)人員管理失敗的因素案、導致專業(yè)人員管理失敗的因素案 例例v 王明是某公司新任技術部經理，去年他做了一份下一年度的工作計劃，計劃做得很詳盡，也很合理，得到了老總的贊許。v 但是，該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現了問題。第一，實際支出大大超出了預算。第二，組織架構有點混亂，多頭管理導致他的指令總是傳達不下去，而他又不敢輕易解雇那些人。第三，分派任務不明確，權力界定不清晰；更有的

9、下屬說他偏心，總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人。v 王明現在眾口難辯，他不知道哪里出了問題133、導致專業(yè)人員管理失敗的因素缺乏組織與分派的能力v分分 析析v王明計劃中的預算不符合實際情況，導致實王明計劃中的預算不符合實際情況，導致實際支出超過預算。際支出超過預算。v王明編制的組織結構不合理，導致指揮的人王明編制的組織結構不合理，導致指揮的人多過做事的人和指令傳達不下去。多過做事的人和指令傳達不下去。v王明分派工作時，沒有做到因才善用，不能王明分派工作時，沒有做到因才善用，不能發(fā)揮員工的最大效應。發(fā)揮員工的最大效應。v王明在分派權力時，沒有明確每個員工具體王明在分派權力時，沒有明確每個員工具

10、體的責權范圍，導致員工承擔的責任和權力不的責權范圍，導致員工承擔的責任和權力不一致。一致。v王明在分派資源時，也不夠平衡合理。王明在分派資源時，也不夠平衡合理。v王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關系，王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關系，導致效率低下。導致效率低下。143 3、導致專業(yè)人員管理失敗的因素缺乏領導與激勵的能力、導致專業(yè)人員管理失敗的因素缺乏領導與激勵的能力v 我們常?？梢月牭揭恍┦〉墓芾碚哌@樣的告白：我們常?？梢月牭揭恍┦〉墓芾碚哌@樣的告白：v 我是一個很受歡迎的領導，我的下屬很喜歡我，這點令我很滿我是一個很受歡迎的領導，我的下屬很喜歡我，這點令我很滿意?？墒牵麄兛偸前盐蚁?/p>

11、達的指令不當一回事。這是為什么意。可是，他們總是把我下達的指令不當一回事。這是為什么呢呢?v 我總是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我覺得自己做可我總是很忙，大部分的工作都是我自己做的，我覺得自己做可以做得更好。以做得更好。v 在工作上，我總覺得下屬對我在工作上，我總覺得下屬對我“當面一套背后一套當面一套背后一套”v 我做管理的原則就是我做管理的原則就是 “黑鍋下屬背，獎勵我來領黑鍋下屬背，獎勵我來領”，下屬難，下屬難受也沒辦法，我也是這樣過來的啊受也沒辦法，我也是這樣過來的啊!v 對于下屬在工作過程中出現的問題，我不知道該怎樣辦好，說對于下屬在工作過程中出現的問題，我不知道該怎樣辦好，說了

12、傷感情，不說又不行。怎么辦才好呢了傷感情，不說又不行。怎么辦才好呢?v 對于下屬，我總是要求他們按我的想法去做，做不好就殺一儆對于下屬，我總是要求他們按我的想法去做，做不好就殺一儆百。可是，這樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高，反而讓他百?？墒牵@樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高，反而讓他們越來越憎恨我，老和我作對。們越來越憎恨我，老和我作對。 v 我總是先答應下屬的條件，當他工作做好了，我再以我總是先答應下屬的條件，當他工作做好了，我再以“公司也公司也困難啊困難啊!”的借口和他講價。這樣一來，我為公司節(jié)省了一大筆的借口和他講價。這樣一來，我為公司節(jié)省了一大筆錢?？墒?，我發(fā)現他們越來越不信任我了

13、。錢?？墒?，我發(fā)現他們越來越不信任我了。v 不要老是跟我講什么輔導激勵，給員工錢就是最好的激勵。錢不要老是跟我講什么輔導激勵，給員工錢就是最好的激勵。錢給得多，他們自然就會賣命地工作。給得多，他們自然就會賣命地工作。153 3、導致技術員管理失敗的因素缺乏控制與糾偏的能力、導致技術員管理失敗的因素缺乏控制與糾偏的能力v 從專業(yè)人員走向管理者后從專業(yè)人員走向管理者后,存在著兩種極端的認識：存在著兩種極端的認識：v 完全失控完全失控“用人不疑，疑人不用用人不疑，疑人不用”，想讓下屬在工作中充分發(fā)揮出他，想讓下屬在工作中充分發(fā)揮出他的創(chuàng)造力，只要給他定好任務額，然后放手讓他去做就行了。的創(chuàng)造力，只要

14、給他定好任務額，然后放手讓他去做就行了。v 完全失控使員工處于一種放任自流的狀態(tài)，變成了員工自己管理自己。完全失控使員工處于一種放任自流的狀態(tài)，變成了員工自己管理自己。v 完全控制完全控制管理就是要嚴控員工的整個工作，鬧鐘、鞭子缺一不可。管理就是要嚴控員工的整個工作，鬧鐘、鞭子缺一不可。v “員工都是不可信的。員工都是不可信的。”v “我的員工少管一會兒就會弄出亂子來，一定要看緊。我的員工少管一會兒就會弄出亂子來，一定要看緊?！眝 “我的員工都是些偷懶的家伙，一定要管。我的員工都是些偷懶的家伙，一定要管?！眝 “我的員工滿腦子都是些奇怪的想法，不管不行。我的員工滿腦子都是些奇怪的想法，不管不行

15、?！?63 3、導致技術員管理失敗的因素、導致技術員管理失敗的因素C C、缺乏管理的素養(yǎng)、缺乏管理的素養(yǎng)v 缺乏做管理的正確動機缺乏做管理的正確動機v 小李覺得管理者不但要獲得更高的薪金，還要利用權力為自己多辦實事。小李覺得管理者不但要獲得更高的薪金，還要利用權力為自己多辦實事。v 一年前，他當上了公司的采購主管，他徹底貫徹自己一年前，他當上了公司的采購主管，他徹底貫徹自己“有權就用，過期作有權就用，過期作廢廢!”的方針。在工作上，他把什么事都推給下屬去做，每天上班想的就是的方針。在工作上，他把什么事都推給下屬去做，每天上班想的就是怎樣撈好處，怎樣怎樣撈好處，怎樣“權盡其用權盡其用”，怎樣去得

16、到上司的垂青。對于部門的日，怎樣去得到上司的垂青。對于部門的日常管理事務，他一竅不通常管理事務，他一竅不通!供應商管理上的真空情況在維持了一年多后終于供應商管理上的真空情況在維持了一年多后終于給上級領導發(fā)現了。結果呢？給上級領導發(fā)現了。結果呢？17缺乏管理的素養(yǎng)缺乏管理的素養(yǎng)v缺乏管理者應有的特質缺乏管理者應有的特質v以過程為主以過程為主v不習慣授權不習慣授權v自我意識強自我意識強v技術上的自我保護技術上的自我保護v處事風格單純處事風格單純184 4、測試：你具備管理的潛質嗎、測試：你具備管理的潛質嗎? ?1你的升遷除了源于你擁有豐富的專業(yè)知識以外，是否還取決于你能夠與上司和諧相處呢? 2從事

17、管理的志向，是否與你的能力、興趣、品質、個性和目標相一致?3你是否為從事管理作過準備? 4你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的滿足嗎? 5當你和別人意見不合時，你是否按自己的想法行事? 6在你很忙時，如果有人耽誤你的時間，你的憤怒是否會表露無疑?7你是否意識到除了要處理好與下屬的關系，還要處理好與同級管理者、與上司的關系呢? 8與工作相比你是否更注重人呢? 9你的下屬是否都喜歡向你傾訴呢? 10你能很容易消除人與人之間的隔閡嗎? 1911你是否意識到在管理階層中，存在著更強有力的競爭對手?12假如你已意識到幫助別人會犧牲個人的利益，你是否仍會這樣做?13你是否習慣把工作授權給下屬去做? 14

18、你能在變化莫測的情況下靈活處事嗎?你能在一時混亂的情況下泰然處之嗎? 15你擅長鼓勵自己的下級嗎? 16你在做計劃或決策時，是否也能讓下屬參與進來? 17你是否同意不應該用同一種方式去領導下屬的觀點? 18你已經確定今后5-10年的奮斗目標了嗎? 19當對由自己的決定帶來的后果尚無把握時，你是否覺得煩躁不安?20你是否有做時間管理的習慣? 21你認為在下屬執(zhí)行任務的過程中需要時時指導和監(jiān)督嗎?2022你是否能發(fā)揮每個下屬的優(yōu)勢? 23你覺得自己是個全局性很強的人嗎? 24你認同“結果比過程更重要”的說法嗎? 25你覺得是一個自己善于結交各種各樣的人，并在使用時盡可能發(fā)揮其優(yōu) 勢的人嗎? 26你

19、是否覺得你能信任他人，他人也能信任你? 27你在公眾場合是否隨時注意自己的言談舉止? 28你曾從別人的立場出發(fā)尋求解決問題的方式嗎? 從專業(yè)人員走向管理從專業(yè)人員走向管理第二部分第二部分管理基本知識管理基本知識221、什么是管理 v“管理是一種實踐，其本質不在于”知“而在于”行“；其驗證不在于邏輯，而在于成果；其唯一權威就是成就?！眝管理不是等級高低，而是責任！v 彼得德魯克23管理的三層含義管理的三層含義v四大基本職能（核心是控制）v協(xié)調（以達到同步化和諧化）v使整個組織更富有成效地達到目標 管理一詞的英文是管理一詞的英文是managemanage，它是從意大利文，它是從意大利文manegi

20、aremanegiare和法文和法文managemanage演變而來的，原意是演變而來的，原意是“訓練和駕馭馬匹訓練和駕馭馬匹” ” 的意思。的意思。24管理與管理與P D C AP D C ADCAP25成功管理的基本原則成功管理的基本原則最重要的兩項：以自己的組織為榮最重要的兩項：以自己的組織為榮 對工作的熱忱對工作的熱忱26管理基礎知識管理基礎知識2、管理者管理什么?27管理的緯度及內容管理的緯度及內容管理有五個維度管理有五個維度第一是向下管理，管理下屬和團隊。第一是向下管理，管理下屬和團隊。第二是橫向管理，管理其他部門。第二是橫向管理，管理其他部門。第三是向上管理，管理你的上司。第三是

21、向上管理，管理你的上司。第四是向外管理，管理外部客戶及利益相第四是向外管理，管理外部客戶及利益相關者。關者。第五是自我管理。第五是自我管理。28管理人員的任務l創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體l創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各創(chuàng)造出一個富有活力的整體，它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西l 在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期的要求在其每一項決定和行動中協(xié)調當前的和長期的要求29不同管理層職能側重情況高層管理中層管理基層管理計劃組織領導領導控制控制30不同管理層技能側

22、重情況高層管理中層管理基層管理管理技能管理技能人際關系技能人際關系技能技術技能技術技能31管理基礎知識32v人際型的角色人際型的角色v掛名首腦的角色掛名首腦的角色v領導者的角色領導者的角色v聯絡者的角色聯絡者的角色v決策型的角色決策型的角色v企業(yè)家的角色企業(yè)家的角色v障礙排除者的角色障礙排除者的角色v資源分配的角色資源分配的角色v談判者的角色談判者的角色v信息型的角色信息型的角色v監(jiān)聽者的角色監(jiān)聽者的角色v傳播者的角色傳播者的角色v發(fā)言人的角色發(fā)言人的角色管理者的十大角色33管理者的角色-隊長兼教練v關鍵業(yè)務執(zhí)行者關鍵業(yè)務執(zhí)行者(“球星球星”)v部門建設者部門建設者(團隊氛圍績效團隊氛圍績效)

23、v工作教練兼培訓導師工作教練兼培訓導師v溝通橋梁溝通橋梁(上下部門間上下部門間/內外內外) (不是上傳下不是上傳下達，是承上啟下達，是承上啟下)v公司發(fā)展推動者公司發(fā)展推動者v管理管理=任務管理任務管理+能力管理能力管理+部門氣氛管理部門氣氛管理344、管理者的認知v 主管是部門的最關鍵人物，主管管理績效的好壞，主管是部門的最關鍵人物，主管管理績效的好壞，直接影響到整個公司營運效率。直接影響到整個公司營運效率。v 部門的代表者部門的代表者v 部門運營目標的執(zhí)行者部門運營目標的執(zhí)行者v 部門士氣的激勵者部門士氣的激勵者v 問題的協(xié)調者問題的協(xié)調者v 部門的指揮者部門的指揮者v 員工的培訓者員工的

24、培訓者v 營運與管理業(yè)務的控制者營運與管理業(yè)務的控制者v 工作成果的分析者工作成果的分析者355、 KAS模型成功人士的綜合能力成功人士的特征成功人士的特征個人品質個人品質ATTITUDEATTITUDE專業(yè)技能專業(yè)技能SKILL專業(yè)知識專業(yè)知識KNOWLEDGEKNOWLEDGE366、好管理者的條件v具有企業(yè)整體利益觀具有企業(yè)整體利益觀v能有效授權且肩負責任能有效授權且肩負責任v關心部屬，給予支持與激勵關心部屬，給予支持與激勵v有效教導且重視部屬能力成長有效教導且重視部屬能力成長v有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點有系統(tǒng)思考力，懂得抓重點v對情境變化有快速反應能力對情境變化有快速反應能力v能自我要求

25、以身作則能自我要求以身作則v面對挫折能奮戰(zhàn)不懈面對挫折能奮戰(zhàn)不懈377、管理者的素質A|A|主管的四大心態(tài)主管的四大心態(tài)B|B|主管的知識結構主管的知識結構C|C|主管的五大技能主管的五大技能387 7、管理者的素質、管理者的素質-A-A、主管的四大心態(tài)、主管的四大心態(tài)v責任心責任心主人翁的態(tài)度，全心投入主人翁的態(tài)度，全心投入v細致心細致心關注細節(jié)，細節(jié)決定成敗關注細節(jié)，細節(jié)決定成敗v忍耐力忍耐力指導者，引路人指導者，引路人v包容力包容力愛護下屬愛護下屬397 7、管理者的素質、管理者的素質-B-B、主管的知識結構、主管的知識結構: :作為中層管理干部應學習什么？作為中層管理干部應學習什么？v

26、 職業(yè)素質提升職業(yè)素質提升v 自我管理自我管理v 工作關系工作關系v 商業(yè)意識商業(yè)意識v 管理發(fā)展團隊管理發(fā)展團隊v 員工發(fā)展員工發(fā)展v 績效管理績效管理v 團隊建設和領導團隊建設和領導v 有效使用資源v 招牌與選拔v 信息管理v 財務管理v 做久做大做強v 項目管理v 變革管理v 質量與運營407、管理者的素質C、主管的五大能力v 有優(yōu)良的生產或銷售或設計技能有優(yōu)良的生產或銷售或設計技能 v 有切實執(zhí)行的技能有切實執(zhí)行的技能v 有良好處理人際關系的能力有良好處理人際關系的能力v 具有自我成長的能力具有自我成長的能力v 擁有教導下屬的能力擁有教導下屬的能力從技術走向管理從技術走向管理第三部分第

27、三部分做個有效管理者做個有效管理者421、什么是有效的管理者v不是天才，而是普通人不是天才，而是普通人v管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效管理的基本問題：如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是：如何找到天才率而不是：如何找到天才? ?v成績突出的人毫無共同點成績突出的人毫無共同點! ! v與眾不同是達到高峰的唯一途徑與眾不同是達到高峰的唯一途徑智商高智商高VSVS低低外向外向VSVS內向內向個人魅力個人魅力VSVS不起眼的人物不起眼的人物有趣有趣VSVS無趣無趣432、有效的管理=效率+效果效率：相同的投入取得更大得產出或者更少的投入取得相同的產出（有效的生產率）=過程和手段的有效性=把事

28、情做正確效果：活動在多大程度上實現了預定目標，活動的效果如何（有效的結果）=結果的有效性=做正確的事情443、關鍵在于行動方式v不是這些人是誰，而是他們不是這些人是誰，而是他們怎樣行事怎樣行事v秉性，性格和特征無法學習，秉性，性格和特征無法學習，行為方式可以學習行為方式可以學習454、錯誤的理念v 員工滿意論員工滿意論v 對人負責的是自己，而不是組織對人負責的是自己，而不是組織v 沒有任何進步和變革是從滿意中產生沒有任何進步和變革是從滿意中產生v 指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福，是一個過分的要求v 組織存在的目的：特定的、單一的組織存在的目的：特定的

29、、單一的v 領導萬能論領導萬能論v 不應四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高贍遠矚、風度翩翩的領不應四處尋找精力充沛、生氣勃勃、高贍遠矚、風度翩翩的領袖袖v 對領袖的呼喚十分危險，通過呼喚找到領袖的機會很小對領袖的呼喚十分危險，通過呼喚找到領袖的機會很小v 不應以人是什么，應以人做什么為基礎不應以人是什么，應以人做什么為基礎v 只有下屬才應接受管理只有下屬才應接受管理v 最辣手的難題是如何管理上司最辣手的難題是如何管理上司v 管理文化論管理文化論v 任何文化中，有效的管理者任何文化中，有效的管理者“做什么做什么”都是相似的都是相似的465、有效管理者的共同之處v自覺自覺/不自覺地遵守一些共同的行為準

30、則不自覺地遵守一些共同的行為準則v細致、認真地完成某些任務細致、認真地完成某些任務v系統(tǒng)地使用一些工具，系統(tǒng)地使用一些工具，v像工匠一樣專業(yè)像工匠一樣專業(yè)476 6、如何做一個有效管理者、如何做一個有效管理者? ?v有效管理者應遵循的有效管理者應遵循的7個為人處世原則個為人處世原則v結果導向：唯有結果才有意義結果導向：唯有結果才有意義v服從整體：管理者應眼觀全局，著眼于整體，服從整體：管理者應眼觀全局，著眼于整體，并讓下屬了解整體并讓下屬了解整體v集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，集中精力：有效的管理者首先做最重要的事情，不做第二重要的事情不做第二重要的事情v利用強處：利用員工現有的利

31、用強處：利用員工現有的“優(yōu)點優(yōu)點”， 而不而不是克服是克服“缺點缺點”v建立信任：信任比激勵機制企業(yè)文化管理建立信任：信任比激勵機制企業(yè)文化管理風格都更重要風格都更重要v正面思維：問自己正面思維：問自己Why not(為何不為何不)?不要說不要說Yes，but(嗯，可是嗯，可是)v充分授權：給下屬成長空間，讓自己從瑣事中充分授權：給下屬成長空間，讓自己從瑣事中解脫解脫!486 6、如何做一個有效管理者、如何做一個有效管理者? ?v 有效管理者必須完成的有效管理者必須完成的5個任務個任務v 制定少但遠大的目標：局面越是困難，就越需要制定少但遠大的目標：局面越是困難，就越需要短期目標短期目標v 組

32、織有效實施：差勁組織征兆：管理層等級增多；組織有效實施：差勁組織征兆：管理層等級增多；不斷談論跨領域的工作不斷談論跨領域的工作v 合理決策：澄清不同的意見是好決策的前提。管合理決策：澄清不同的意見是好決策的前提。管理者的一個根本任務是決策理者的一個根本任務是決策v 有效監(jiān)控：控制是必需的，但必須盡量減少控制。有效監(jiān)控：控制是必需的，但必須盡量減少控制。v 培育人才：自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效培育人才：自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效496 6、如何做一個有效管理者、如何做一個有效管理者? ?v有效管理者必須掌握的有效管理者必須掌握的8大工具大工具vABC分析與系統(tǒng)的舍棄：管理者應該首先學會分析與

33、系統(tǒng)的舍棄：管理者應該首先學會“我們不我們不應當做什么應當做什么?”v目標管理：沒有目標就沒有管理目標管理：沒有目標就沒有管理!v高效會議：高效會議：80的經理承認：的經理承認：60的時間在開會，的時間在開會，60的會議沒有效率的會議沒有效率!v報告系統(tǒng)：閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽一分鐘多得多報告系統(tǒng)：閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽一分鐘多得多v崗位設置：崗位必須為普通人而設；崗位必須大些；讓崗位設置：崗位必須為普通人而設；崗位必須大些；讓員工集中精力做好一件事：挑選人必須用其所長員工集中精力做好一件事：挑選人必須用其所長v業(yè)績評估：用定期的溝通幫助員工成長業(yè)績評估：用定期的溝通幫助員工成長!v預

34、算體系：預算不僅是財務部門的工作，而是每一個管預算體系：預算不僅是財務部門的工作，而是每一個管理者的工作理者的工作!v個人工作方式：個人工作方式：Dont work harder，work smarter(巧干勝苦干巧干勝苦干)!從專業(yè)人員走向管理從專業(yè)人員走向管理第四部分第四部分山不過來我過去山不過來我過去 - -管理者角色轉換管理者角色轉換 511、主管角色轉換v大部分企業(yè)都以員工的銷售業(yè)績或者技術能大部分企業(yè)都以員工的銷售業(yè)績或者技術能力作為提升的基礎。力作為提升的基礎。v但這些明星員工往往在但這些明星員工往往在v 角色的轉換上出現問題角色的轉換上出現問題521、主管角色轉換v所管轄的部

35、門危機四伏，自己整天為所管轄的部門危機四伏，自己整天為“救火救火”疲于奔命疲于奔命v學習的知識無法轉化為行動，學習的知識無法轉化為行動，v員工總不聽話，員工總不聽話，v問題又重復出現，問題又重復出現，vv這究竟是怎么啦？這究竟是怎么啦？53 你的新上司是一個比你年輕你的新上司是一個比你年輕5 5歲，而且沒有什歲，而且沒有什么經驗的經理。昨天她毫無意義的質問一位同事么經驗的經理。昨天她毫無意義的質問一位同事關于一個大計劃的處理方案，今天又在會議上安關于一個大計劃的處理方案，今天又在會議上安排你做一些無意義的事情。排你做一些無意義的事情。2、主管角色轉換測評54v直接告訴她，你在這行已經干了十年，

36、她直接告訴她，你在這行已經干了十年，她的建議毫無意義的建議毫無意義v到人事部投訴到人事部投訴v什么都不說，如果她還是不能勝任這份工什么都不說，如果她還是不能勝任這份工作，找她上司去作，找她上司去v給她意見，誠意跟她說你很樂意盡你所能給她意見，誠意跟她說你很樂意盡你所能幫助她幫助她2、主管角色轉換測評553、專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別A、管理技能方面、管理技能方面B、習慣、習慣C、思維方式、思維方式D、人際關系、人際關系563、專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別A|管理職能v管事：管事：v大部分時間花在專業(yè)領域：大部分時間花在專業(yè)領域：v接受他人的建議；接受他人的建議；v評價他人的表現：評價他人的表現：

37、v預測、分析、控制成本；預測、分析、控制成本；v具備高度的口頭表達能力；具備高度的口頭表達能力；v決定操作方法；決定操作方法；v根據不完全的信息做出決策。根據不完全的信息做出決策。v既管人又管事；既管人又管事；v大部分時間花在監(jiān)督和管理；大部分時間花在監(jiān)督和管理；v咨詢、指導他人；咨詢、指導他人；v評價數據系統(tǒng)或方法；評價數據系統(tǒng)或方法；v員工表現重于成本；員工表現重于成本；v要求具備高度的分析能力；要求具備高度的分析能力；v指導怎樣使用方法；指導怎樣使用方法；v尋求更多的數據。尋求更多的數據。573、專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別B|習慣n注重過程；n注重細節(jié)：n以個人為主。v注重結果；v注重大

38、局；v以團隊為主。583、專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別C|思維方式u收斂思維；u算加法(2+4=6)；u量化；u古板；u科學(以事實為依據)。p發(fā)散思維；p算乘法(總想怎樣做到2X4=8)；p概念；p靈活多變；p藝術(只可意會，不可言傳)。593、專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別D|人際關系非黑即白(不是好人就是壞人)；對事不對人；單純；注重技術、技能。五顏六色(有好人、壞人，還有)；對事又對人；世故：注重人與人之間的關系。604、妨礙完成角色轉換的原因 v偏重技術，輕視人偏重技術，輕視人的因素的因素v對職能理解不夠對職能理解不夠v思維方式未作相應思維方式未作相應調整調整 從技術走向管理從技術走向管理

39、第五節(jié)第五節(jié)62主管角色轉換過于天真的主管認為只要埋頭苦干就行過于世故的主管認為只要過于世故的主管認為只要拍好馬屁就靈拍好馬屁就靈631、完成角色轉換的有效應對方法 v 理解工作的差異理解工作的差異 v 技術專才通常會高估管理職位的權力。技術專才通常會高估管理職位的權力。v 因此，首先應對新的職責有正常的心態(tài)準備。因此，首先應對新的職責有正常的心態(tài)準備。v 還要認識到技術工作與管理工作之間的本質差異。還要認識到技術工作與管理工作之間的本質差異。v 最后，應當發(fā)展管理意識最后，應當發(fā)展管理意識v 和全局觀念，以便決策時能和全局觀念，以便決策時能v 夠在經濟利益、政治影響和夠在經濟利益、政治影響和

40、v 技術價值之間作出合適的取舍。技術價值之間作出合適的取舍。641、完成角色轉換的有效應對方法v 了解公司和新的角色了解公司和新的角色 v 最重要的是理解新的工作，界定它的具體責任、任務和要求，了解權力最重要的是理解新的工作，界定它的具體責任、任務和要求，了解權力范圍及限制。最好要求組織提供一份反映正式報告關系的組織架構圖。范圍及限制。最好要求組織提供一份反映正式報告關系的組織架構圖。v 同時，還要設法了解非正式的影響方式同時，還要設法了解非正式的影響方式v 必須清醒地認識到，必須清醒地認識到，v 公司對你的期望值已不公司對你的期望值已不v 再是你親自做好每一件事，再是你親自做好每一件事，v

41、而是你能使你的團隊而是你能使你的團隊v 做好每一件事。做好每一件事。 651、完成角色轉換的有效應對方法v 設法理解你的員工設法理解你的員工v 管理工作成功的關鍵是要充分重視人的因素。要認識到人是灰色的管理工作成功的關鍵是要充分重視人的因素。要認識到人是灰色的具有多面性，非黑即白的規(guī)律對人不適用。具有多面性，非黑即白的規(guī)律對人不適用。v 經理的正式權威會被下屬的態(tài)度和行為所限制。經理的正式權威會被下屬的態(tài)度和行為所限制。v 新經理還必須意識到自己是團隊的新經理還必須意識到自己是團隊的v 領導，要尊重團隊成員，同時應盡快領導，要尊重團隊成員，同時應盡快v 贏得團隊成員的信任。贏得團隊成員的信任。

42、661、完成角色轉換的有效應對方法v 責任委托與任務分派責任委托與任務分派 v 技術專才已養(yǎng)成了獨立解決難題的習慣，不到萬不得已，不愿意把工作技術專才已養(yǎng)成了獨立解決難題的習慣，不到萬不得已，不愿意把工作委派給下屬。同時，責任重大和時間緊迫的壓力也會使他們親自去應付委派給下屬。同時，責任重大和時間緊迫的壓力也會使他們親自去應付那些挑戰(zhàn)性的任務，并誤認為這就是提升他們的原因。那些挑戰(zhàn)性的任務，并誤認為這就是提升他們的原因。v 此外，由于某些憂慮，新經理也不太情愿把任務委派給下屬，如擔心在此外，由于某些憂慮，新經理也不太情愿把任務委派給下屬，如擔心在上司眼里失掉存在的價值，害怕對事情失去控制，甚至

43、怕下屬負擔過重上司眼里失掉存在的價值，害怕對事情失去控制，甚至怕下屬負擔過重等。等。v 實際上，成功經理的最重要的工作是使團隊致力于已設定的目標，以及實際上，成功經理的最重要的工作是使團隊致力于已設定的目標，以及指導各個成員最大效率地發(fā)揮他們的才能去獲取團隊的成功，千萬別陷指導各個成員最大效率地發(fā)揮他們的才能去獲取團隊的成功，千萬別陷于事事親力親為的陷阱。于事事親力親為的陷阱。671、完成角色轉換的有效應對方法v 尋求來自上司的支持尋求來自上司的支持v 許多新經理錯誤地將自己與上司的關系認定為主仆式的關系，僅當上許多新經理錯誤地將自己與上司的關系認定為主仆式的關系，僅當上司吩咐時才會行動，甚至

44、會盡量避免出現于上司的視野里。司吩咐時才會行動，甚至會盡量避免出現于上司的視野里。v 設法找一位你所尊敬的成熟經理作為導師設法找一位你所尊敬的成熟經理作為導師681、完成角色轉換的有效應對方法v 發(fā)展有效的溝通技巧發(fā)展有效的溝通技巧v 在當今的商業(yè)環(huán)境中，成功的最關鍵要素是熟練而自信的人際溝通能力。在當今的商業(yè)環(huán)境中，成功的最關鍵要素是熟練而自信的人際溝通能力。即使在高技術領域，個人發(fā)展成功的原因也僅有即使在高技術領域，個人發(fā)展成功的原因也僅有15%是基于技術方面的能是基于技術方面的能力，而力，而85%是由于卓越的人際溝通能力。是由于卓越的人際溝通能力。 v 每個公司都有其獨特的傳遞信息的方式

45、，正式的信息渠道形式簡單而有規(guī)每個公司都有其獨特的傳遞信息的方式，正式的信息渠道形式簡單而有規(guī)律，新來者易于掌握并樂于使用。但千萬別忽略非正式的信息渠道，它往律，新來者易于掌握并樂于使用。但千萬別忽略非正式的信息渠道，它往往更有效。往更有效。 v 另外，你還必須與不同部門的人員另外，你還必須與不同部門的人員v 協(xié)同工作，經理的正式權威也將被其協(xié)同工作，經理的正式權威也將被其v 它同僚的行為所限制。它同僚的行為所限制。691、完成角色轉換的有效應對方法v謹慎改革，制定計劃謹慎改革，制定計劃 702、領導能力的九項自然法則 1、一個領導者要有心甘情愿的追隨者。2、領導能力是一個相互作用的活動范圍

46、是領導者們與追隨者們之間的相互關系。 3、領導能力隨著事件發(fā)生而產生。4、領導者們不是依仗職權施加影響。5、領導者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作。6、領導能力伴隨著風險和不確定性。7、不是每一個人都愿意追隨領導者的主動性的。8、意識信息的處理能力產生領導能力。9、領導行為是一種自我安排的過程。領導者們和追隨者們從他們各個主觀參照的內在框架中處理信息713、一個杰出的企業(yè)領導者必須具備的領導能力：以變應變以變應變眼光向外眼光向外洞察全局洞察全局有效溝通有效溝通胸有成竹胸有成竹爭做贏家爭做贏家聚焦增長聚焦增長駕馭變化駕馭變化恪守價值觀恪守價值觀724 4、世界、世界500500強企業(yè)職業(yè)經理人的

47、忠告強企業(yè)職業(yè)經理人的忠告如何幫助自己的上司發(fā)揮績效，是經理人最重要任務找出你幫助和妨礙了 上司的工作的地方上司作為一個 特定的個人取得成功上司對你授權 734、世界500強企業(yè)職業(yè)經理人的忠告v主管是主管是v對部門的工作負責的人對部門的工作負責的人v對影響自己績效的所有人的績效負對影響自己績效的所有人的績效負責的人責的人從技術走向管理從技術走向管理中層管理干部培訓課程中層管理干部培訓課程講師：李恒講師：李恒75第二天第二天 管理進階管理進階前言前言 分析一下自己管分析一下自己管理的部門理的部門76你在想什么？你在想什么？v羚羊每天早上起來的時候就知道要比羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最

48、快的非洲豹跑得快，否則就會被吃跑得最快的非洲豹跑得快，否則就會被吃掉；掉；v非洲豹每天早上起來就知道要比跑得非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！最慢的羚羊要快，否則就會被餓死！771 1、部門主管的管理：、部門主管的管理：“好好”與與“不好不好”（作業(yè)）（作業(yè)）“好的部門主管的管理行好的部門主管的管理行為為”“不好的部門主管的管理不好的部門主管的管理行為行為”誠實誠實太重視細微小事太重視細微小事781 1、部門主管的管理：、部門主管的管理：“好好”與與“不好不好”“好的部門主管的管理行為好的部門主管的管理行為”“不好的部門主管的管理行為不好的部門主管的管理行為”有計

49、劃有計劃執(zhí)行力強，創(chuàng)新力弱執(zhí)行力強，創(chuàng)新力弱注重時間表注重時間表主動性稍弱主動性稍弱工作安排得當工作安排得當不善于與其它部門搞關系不善于與其它部門搞關系注意工作的執(zhí)行注意工作的執(zhí)行過于看重工作能力，忽視人際關系過于看重工作能力，忽視人際關系把工作控制得好把工作控制得好過于直接，但對事不對人過于直接，但對事不對人注意工作效果注意工作效果過于寬厚過于寬厚與下屬談話與下屬談話不設防不設防會教導下屬會教導下屬工作過于拼命工作過于拼命鼓勵下屬鼓勵下屬太在意結果太在意結果792 2、你的、你的“四大心窗四大心窗”應該怎樣擴大呢？應該怎樣擴大呢？自己自己認識認識不認識不認識他他人人知道知道、敞開的窗、敞開的

50、窗、沒有察覺到的、沒有察覺到的窗窗不知道不知道、遮蔽的窗、遮蔽的窗、昏暗的窗、昏暗的窗802 2、你的、你的“四大心窗四大心窗”應該怎樣擴大呢？應該怎樣擴大呢？“ “重重視視直言不直言不諱諱的人的人” ”“ “給給下屬提供良好的工作下屬提供良好的工作環(huán)環(huán)境境” ”81選擇接近你的答案：選擇接近你的答案：v 、下屬工作不認真，得過且過；、下屬工作不認真，得過且過；v （）（）v 、下屬工作雖認真，但能力不足，效率太低；、下屬工作雖認真，但能力不足，效率太低；v （）（）v 、雖然下屬能力很強，但不愿意工作量太大；、雖然下屬能力很強，但不愿意工作量太大；v （）（）v 、下屬工作很努力，也很愿意全

51、力投入到工作中；、下屬工作很努力，也很愿意全力投入到工作中；v （）（）82問題現象：問題現象： 1.思想脫崗思想脫崗; 6.人員激勵與培訓管理人員激勵與培訓管理薄弱薄弱; 2.工作任務的標準模糊工作任務的標準模糊; 7.要命的兩種要命的兩種jiao(驕、驕、嬌）；嬌）； 3.管理秩序混亂管理秩序混亂; 8.部門內外缺乏團隊精部門內外缺乏團隊精神；神； 4.出現問題后埋怨出現問題后埋怨; 9.缺乏權力與責任的統(tǒng)缺乏權力與責任的統(tǒng)一性；一性； 5.支持部門的配合緩慢支持部門的配合緩慢; 10.浪費嚴重；浪費嚴重；833 3、管理者常犯的個錯誤：、管理者常犯的個錯誤：v 、拒絕承擔個人責任；v 、

52、未能啟發(fā)工作人員；v 、只重結果，忽視思想；v 、加入錯誤的人群；v 、“一視同仁”的管理方式；v 、忘記了公司的命脈：利潤；v 、只見問題，不看目標；v 、不當老板，只做哥兒們；v 、未能設定標準；v 、未能自己訓練員工；v 、縱容能力不足的人；v 、眼中只有超級巨星；v 、企圖操縱員工。844 4、問題產生的原因與解決辦法？、問題產生的原因與解決辦法？v 問題原因：問題原因：v 人的問題人的問題v 1.管理人員的問題管理人員的問題(80%)v 2.員工的問題員工的問題(20%)v 管理的問題管理的問題v 1.采用管理方法的問題采用管理方法的問題(60%)v 2.有效理解和執(zhí)行當前管理工具問

53、題有效理解和執(zhí)行當前管理工具問題(40%)v 解決問題的方法；解決問題的方法；v 引入，改善員工的工作環(huán)境；引入，改善員工的工作環(huán)境；855 5、Q12Q12是什么？是一種測評和管理基層工作環(huán)是什么？是一種測評和管理基層工作環(huán)境的工具境的工具1. 我知道對我的工作要求嗎？我知道對我的工作要求嗎？2. 我有做好我的工作所需的材料和設備？我有做好我的工作所需的材料和設備？3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？4. 在過去的七天里，我因工作的出色而受到表揚嗎？在過去的七天里，我因工作的出色而受到表揚嗎？5. 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況

54、？我覺得我的主管或同事關心我的個人情況？6. 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎？7. 在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？8. 公司的使命公司的使命/目標是否使我覺得我的工作重要？目標是否使我覺得我的工作重要？9. 我的同事們是否致力于高質量的工作？我的同事們是否致力于高質量的工作？10.我的工作單位是否有一個最要好的朋友？我的工作單位是否有一個最要好的朋友？11. 在過去六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？在過去六個月內，工作單位有人和我談及我的進步嗎？12. 過去一年里，我在工作中有機會學習和成長嗎？過去一年里，我在工作中有機

55、會學習和成長嗎？86大本營：大本營：“我的獲取我的獲取”1. 知道對我的工作要求。知道對我的工作要求。2. 有做好我的工作所需的材料和設備。有做好我的工作所需的材料和設備。一號營地：一號營地：“我的奉獻我的奉獻”3. 有機會做我最擅長做的事。有機會做我最擅長做的事。4. 因工作的出色而受到表揚嗎。因工作的出色而受到表揚嗎。5. 主管或同事關心我的個人情況。主管或同事關心我的個人情況。6. 鼓舞我的發(fā)展。鼓舞我的發(fā)展。二號營地：二號營地：“我的歸屬我的歸屬”7. 意見受到重視。意見受到重視。8. 使命使命/目標使我覺得我的工作重要。目標使我覺得我的工作重要。9. 同事們致力于高質量的工作。同事們

56、致力于高質量的工作。10.工作單位有一個最要好的朋友。工作單位有一個最要好的朋友。三號營地：三號營地：“共同成長共同成長”11. 有人和我談及我的進步。有人和我談及我的進步。12. 有機會學習和成長。有機會學習和成長。大本營大本營一號營地一號營地二號營地二號營地三號營地三號營地Q12Q12的核心思想是什么？的核心思想是什么？87 1、十二個問題中每個問題至少與四、十二個問題中每個問題至少與四項業(yè)績指標有聯系。項業(yè)績指標有聯系。 2、十二個問題中有十個與生產效、十二個問題中有十個與生產效率有關。率有關。 3、十二個問題中有八個與利潤率、十二個問題中有八個與利潤率有關。有關。 4、十二個問題中有五

57、個與員工保、十二個問題中有五個與員工保留率有關。留率有關。 5、十二個問題中有六個與大部分、十二個問題中有六個與大部分業(yè)績指標有關。業(yè)績指標有關。Q12Q12與經營管理的關系與經營管理的關系-88v為確保員工對Q12作出肯定的回答，主管/主管的四項核心工作是什么？v選擇他、領導他、激勵他、培養(yǎng)他v把時間花在誰的身上，怎樣花時間，決定當一名主管的成效。6 6、優(yōu)秀主管的角色與責任？、優(yōu)秀主管的角色與責任？897 7、如何有效的運用、如何有效的運用Q12Q12理論？理論？v 傳統(tǒng)經驗型管理：v 1. 選拔一個人-根據他的經驗、智力和決心；v 2. 提出要求- 通過規(guī)定正確的步驟；v 3. 激勵他-

58、 通過幫助他識別和克服弱點；v 4. 培養(yǎng)他-通過幫助他學習和獲得提升；v 優(yōu)秀管理者的眼中：v 1. 選拔人時，他們重在選才干- 而不僅看他經驗、智力、決心；v 2. 提出要求時，他們重在界定正確的結果- 而不是正確的步驟；v 3. 激勵人時，他們重在發(fā)揮優(yōu)勢- 而不是克服弱點；v 4. 培養(yǎng)人時，他們重在幫助他尋找最適合他的位置-而不是一味往上爬。90Q12 將是通往股東價值持續(xù)增長的路徑可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長實際利潤增長敬業(yè)員工敬業(yè)員工因才適用因才適用發(fā)展優(yōu)勢發(fā)展優(yōu)勢Q12優(yōu)秀主管優(yōu)秀主管忠實顧客忠實顧客股票增值股票增值從此進入91從專業(yè)人員到管理從專業(yè)人員到管理22、管理進階

59、、管理進階、下屬的期望、下屬的期望、領導力、領導力 、提高自己的能力、提高自己的能力、培育部屬、培育部屬 第一部分：領導力第一部分：領導力讓你更能有力、積極地影響他人讓你更能有力、積極地影響他人和他們建立合作的關系和他們建立合作的關系931 1、領導能力？、領導能力？v A.A.是為了實現自已所屬團體的目標的一種作用。是為了實現自已所屬團體的目標的一種作用。v B.B.是上司統(tǒng)率部屬的指導能力。是上司統(tǒng)率部屬的指導能力。v C.C.是人對人所造成影響的對人的影響力是人對人所造成影響的對人的影響力v D.D.是指領導者發(fā)揮自己實力的做法。是指領導者發(fā)揮自己實力的做法。處于價值觀多樣化且急劇變動的

60、現代組織中。今后的領處于價值觀多樣化且急劇變動的現代組織中。今后的領導者最為必要的領導力可以說是對人的影響力。導者最為必要的領導力可以說是對人的影響力。942 2、 、領導領導的三種商：的三種商：（ （IntelligenceQuotientIntelligenceQuotient） ）, , 智商，智商，IQIQ表示一個人的表示一個人的智力水平在同智力水平在同齡齡人群中人群中的高低，它是衡量個體的高低，它是衡量個體是否是否聰聰明的一個明的一個標標準準 AQ (Adversity Quotient)AQ (Adversity Quotient)，逆商，是人們應付逆，逆商，是人們應付逆境的能力境