《中層主管核心管理技能訓(xùn)練教程》

1、中層主管核心管理技能訓(xùn)練教程團(tuán) 隊(duì) 規(guī) 則 準(zhǔn)時(shí) 全程參與 微笑 贊美 敞開心胸 2管理者管理技能結(jié)構(gòu)自我管理角色定位心智修煉時(shí)間管理工作管理目標(biāo)管理有效溝通績效評估人員管理 員工激勵(lì) 員工培育 團(tuán)隊(duì)建設(shè)3中層主管的角色定位對上司：服從者、執(zhí)行者、受訓(xùn)者、 協(xié)助者、績效伙伴對下屬：公司代言人、上級受權(quán)者、 計(jì)劃者、指揮者、監(jiān)督者、 授權(quán)者、培育者、激勵(lì)者對同級：內(nèi)部服務(wù)者、支持配合者4課程大綱經(jīng)理人心智修煉目標(biāo)計(jì)劃與跟進(jìn)績效管理和考評有效授權(quán)技巧員工培育輔導(dǎo)高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)5 觀念決定心態(tài)心態(tài)決定行為行為決定習(xí)慣習(xí)慣決定未來一、經(jīng)理人心智修煉6態(tài)度決定一切積極的態(tài)度，消極的態(tài)度歸罪于外，歸因于內(nèi)不

2、是不可能，只是暫時(shí)沒有找到方法成功一定有方法，千萬別說不可能在每一個(gè)不幸中孕含著同當(dāng)量幸運(yùn) 的種子。 愛因斯坦7成功公式探討成功公式=意 愿 方 法 行 動(dòng) 100% 100% 100%第一要素是什么呢？是行動(dòng)、方法嗎？成功的第一要素是意愿。 100%的意愿會催生100%的方法和 100%的行動(dòng)8成功七大規(guī)律成功是因?yàn)閼B(tài)度我是我認(rèn)為的我我是一切的根源決心決定成功！不是不可能每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)山不過來， 我就過去！9三級光明思維一級 任何事物都有正、反面二級 反面可能向好的方面轉(zhuǎn)變?nèi)?無論好壞都能激勵(lì)我的前進(jìn)10主動(dòng)工作和責(zé)任心最受企業(yè)歡迎的經(jīng)理人：主動(dòng)積極有責(zé)任心。 認(rèn)真對待工作，盡其所能，比別

3、人更優(yōu)秀。經(jīng)理人的成功原理是：從主動(dòng)到卓越！主動(dòng)是一種積極的工作態(tài)度，卓越是一種積極進(jìn)取后的結(jié)果。也是責(zé)任心的體現(xiàn)，是經(jīng)理人不可少的成功密碼。11主動(dòng)的工作態(tài)度責(zé)任心是成功的最基本因素，認(rèn)真而出色是無價(jià)之寶。主動(dòng)熱忱的法則，一份投入一份回報(bào)。主動(dòng)捕捉機(jī)會，善于墊高自己卓越的臺階。登上上司的優(yōu)秀名單，贏得上司的信任。主動(dòng)修正目標(biāo)，積小步成大步。對準(zhǔn)目標(biāo)發(fā)力，集中精力做好一件事，分階段的成功加起來就是最后的成功。12主動(dòng)的工作關(guān)系掌握親和力原則，主動(dòng)報(bào)告工作。靠行動(dòng)和成績證明自己的能力，這是讓領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)可的第一法則。敢于適當(dāng)時(shí)機(jī)陳述己見，以巧妙方式推銷自己，創(chuàng)造晉升機(jī)會。發(fā)現(xiàn)關(guān)系的力量，主動(dòng)應(yīng)對同事。

4、做一個(gè)討人喜歡、誠懇謙虛的人。學(xué)會消除矛盾。洞察別人心理，以同理心處之，視大家為伙伴，留有面子。13優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式1、把公司視為自己全身心投入的對象，全力以赴。2、把自己設(shè)想為老板，以老板立場要求自己的工作細(xì)節(jié)。3、有責(zé)任心的對待每一件工作，不可疏忽。4、理解上司，替其解決問題并做好。5、謙和待人，忠誠為本，信用第一。14優(yōu)秀經(jīng)理人的十大工作方式6、關(guān)鍵時(shí)刻，展露智慧才華，表現(xiàn)自己。7、具有組織和領(lǐng)導(dǎo)能力。8、時(shí)刻表現(xiàn)創(chuàng)新意識，讓自己的工作變成聰明 人的游戲。9、踏踏實(shí)實(shí)的做人，不過多的張揚(yáng)和夸大自己。10、面對挫折困境，像戰(zhàn)士一樣堅(jiān)強(qiáng)，并能找 到突破口。15人際性格解析法外向重事物

5、內(nèi)向 活潑型和平型力量型分析型 重人際16人為什么平庸和失??？沒有目標(biāo)，隨波逐流目標(biāo)太大，挫傷銳氣目標(biāo)太小，潛能浪費(fèi)背離時(shí)代，方向錯(cuò)誤17在這個(gè)世界上，唯一能真正控制你的就是你自己。如果你不掌握命運(yùn)，那么你就會被命運(yùn)掌握。我們不能控制風(fēng)向，但一定能控制帆的角度。掌握自己的命運(yùn)18職業(yè)生涯模式(休普模式) 探索階段 低于30歲 學(xué)徒 立業(yè)階段 3045歲 同事維持階段 4560歲 導(dǎo)師離職階段 60歲以上 元 老19霍蘭德職業(yè)類型理論現(xiàn)實(shí)型：技能協(xié)調(diào)和體力相關(guān)藝術(shù)型：自我或情感表達(dá)、個(gè)人主義調(diào)研型：調(diào)查研究、認(rèn)識事物社會型：人際活動(dòng)，而非知識、情感企業(yè)型：影響他人的行為活動(dòng)事務(wù)型：與結(jié)構(gòu)、規(guī)章制

6、度、服從相關(guān)20職業(yè)選擇的協(xié)調(diào) 現(xiàn)實(shí)型 調(diào)查型 Realistic Investigative 事務(wù)型 藝術(shù)型 Conventional Artistic 企業(yè)型 社會型 Enterprise Social21人生的職業(yè)管理熱情興趣潛質(zhì)能力未來利益22人生成功四步曲清晰目標(biāo)形成積累局部優(yōu)勢臨界突破23自 檢 表三年后目標(biāo)信 念 支 撐計(jì) 劃 項(xiàng) 目行 動(dòng) 步 驟 填表人 日期 24古語云：凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。主宰你一生和命運(yùn)的，只有你自己。25二、目標(biāo)計(jì)劃與跟進(jìn)目標(biāo)和目標(biāo)管理如何制定好目標(biāo)目標(biāo)卡和工作計(jì)劃 如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤261、目標(biāo)和目標(biāo)管理提升管理績效結(jié)果和目標(biāo)管理凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢為

7、什么不習(xí)慣做計(jì)劃？27目 標(biāo)目標(biāo)：目的、宗旨的具體化。個(gè)人或組織據(jù)自身的需求而提出的在一定時(shí)期內(nèi)經(jīng)過努力達(dá)到的預(yù)期成果。目標(biāo)的層次： 組織的總目標(biāo) 具體目標(biāo) 組織層 專業(yè)系統(tǒng)目標(biāo) 部門成果單位目標(biāo) 成員個(gè)人目標(biāo) 個(gè)人層 28目標(biāo)的分類1、主要目標(biāo)、次要目標(biāo)2、控制性目標(biāo)、突破性目標(biāo)3、長期和短期目標(biāo)4、明確目標(biāo)和模糊目標(biāo)5、定量目標(biāo)和定性目標(biāo)29工作目標(biāo)的類型 達(dá)成型工作目標(biāo) 重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。解決問題型工作目標(biāo) 重點(diǎn)是找出問題的真正原因-WHY WHY WHY例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)是管理例行性工作的重點(diǎn)。30目標(biāo)的SMART要素Specific (明

8、確具體的)Measurable (可測量的)Action-oriented (行動(dòng)導(dǎo)向的)Realistic (務(wù)實(shí)可行的)Time-related (有時(shí)間限期的)31目標(biāo)SMART練習(xí)2005年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力客戶滿意度必須提高到95%以上2005年部門費(fèi)用成本不得超過50萬元你必須在半年內(nèi)減肥20公斤32目標(biāo)管理的熱潮日本：戰(zhàn)后-75年 工作經(jīng)驗(yàn)主義 90年代 能力主義 21世紀(jì) 業(yè)績主義運(yùn)用-最主要的秘訣： 頭腦中始終想到 “每天都有靈活、和諧的 經(jīng)營管理目標(biāo)產(chǎn)生” 33目標(biāo)管理的誤區(qū)使管理權(quán)威受到挑戰(zhàn)討價(jià)還價(jià)，沒完沒了目標(biāo)模糊，完成有困難部門目

9、標(biāo)得不到下屬共識下屬無目標(biāo)，等待分配，不主動(dòng)隨時(shí)追蹤評估，很累，沒時(shí)間工作業(yè)績無法準(zhǔn)確評估目標(biāo)變來變?nèi)?，還會鞭打快牛34 2、怎樣設(shè)定好目標(biāo)無法設(shè)定好目標(biāo)的原因目標(biāo)與目的相混淆定量與定性目標(biāo)的問題多重目標(biāo)的問題目標(biāo)的沖突問題不了解好目標(biāo)的特征35設(shè)定目標(biāo)的7個(gè)步驟正確理解公司目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)制定符合SMART原則的目標(biāo)檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致列出可能的問題和相應(yīng)的解決方法列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán)列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的資源確定目標(biāo)完成的日期36 與下屬制定目標(biāo)制定下屬目標(biāo)的誤區(qū)：下屬各司其職，無必要對下屬分解目標(biāo)沒有讓下屬充分理解公司和部門目標(biāo)制定下屬目標(biāo)即分配工作，不管是否認(rèn)同制定

10、下屬目標(biāo)太費(fèi)事，管理太困難目標(biāo)與工作績效很難一致37解決下屬阻力的方法解釋目標(biāo)帶來的好處鼓勵(lì)下屬自己設(shè)定工作目標(biāo)循序漸進(jìn)目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一向下屬說明你所能提供的支持38建立下屬目標(biāo)的步驟第一步：解釋和介紹組織和部門的目標(biāo)第二步：下屬自我設(shè)定目標(biāo)，并提出 工作標(biāo)準(zhǔn)第三步：目標(biāo)對話和溝通第四步：確認(rèn)并書面文字化39思考：1、您這一時(shí)期的目標(biāo)是什么呢？2、達(dá)到這一目標(biāo)的措施手段是什么？ 前景不明確 大船的羅盤、燈塔403、目標(biāo)卡和計(jì)劃1、目標(biāo)項(xiàng)目 把什么定成目標(biāo)2、完成標(biāo)準(zhǔn) 達(dá)到什么程度3、措施手段 怎么辦具體動(dòng)作4、日 程 表 具體時(shí)間日期 什么時(shí)間完成5、評 價(jià) 柱 本人、上司評價(jià)41目標(biāo)卡

11、任務(wù)完成標(biāo)準(zhǔn) 措施描述日程表評價(jià)柱(責(zé)任人)42計(jì)劃的種類策略性計(jì)劃：五年以上，高層制訂，如企業(yè)的 長遠(yuǎn)方向、市場策略等。中期計(jì)劃：15年，中高管理層制訂，落實(shí)策 略性計(jì)劃，為運(yùn)作計(jì)劃下指標(biāo)。運(yùn)作計(jì)劃：1年以內(nèi)，中層制訂，協(xié)助主管完成 日常的工作，如一年或月、周計(jì)劃。日工作計(jì)劃：每天應(yīng)做的詳細(xì)工作，另有突發(fā) 事件需處理。43制定計(jì)劃的基本要點(diǎn)目前的情況：現(xiàn)在所處的位置前進(jìn)的方向：做什么，向哪里前進(jìn)行動(dòng)措施：需要做什么才能達(dá)到人員責(zé)任：誰來做開始日期、結(jié)束日期階段性反饋，突發(fā)事件的處理程序預(yù)算成本44每月工作計(jì)劃部門 期間 填表人 日期 重點(diǎn)工作 工作目標(biāo) 具 體 行 動(dòng) 責(zé)任人 完成期間 所需

12、資源454、如何進(jìn)行目標(biāo)追蹤衡量工作進(jìn)度及其結(jié)果評估結(jié)果，并與工作目標(biāo)進(jìn)行比較對下屬的工作進(jìn)行輔導(dǎo)追蹤中發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重偏差，要分析原因采取必要的糾正措施，或變更計(jì)劃跟進(jìn)追蹤應(yīng)集中于工作成果，工作的 方法及品質(zhì)46計(jì)劃追蹤的方法收集信息：個(gè)人工作報(bào)告、客觀數(shù)據(jù)資料 會議追蹤、陪同觀察、他人的反映評 估：選擇有效的方法，按工作重要性 評估，避免機(jī)械比較，發(fā)掘偏差原因反 饋：讓下屬了解自己表現(xiàn)的優(yōu)劣，尋找 改善之道，習(xí)慣于自我工作及管理47追蹤工作的誤區(qū)追蹤時(shí)資料、數(shù)據(jù)有偏差沒有追蹤到底中層主管的態(tài)度和行為只對做得不好的下屬進(jìn)行追蹤未制定計(jì)劃和采用有效的手段 進(jìn)行追蹤48克服下屬的抵制使下屬了解有效追蹤的

13、必要使下屬了解追蹤非監(jiān)督，而是提供幫助在設(shè)定目標(biāo)、計(jì)劃工作、跟進(jìn)追蹤及 糾正改進(jìn)時(shí)，要讓下屬親自參與對事不對人，客觀、冷靜的態(tài)度不以權(quán)威、命令的方式追蹤理解下屬遇到的困難，并協(xié)助解決， 對較困難、不可避免的問題適當(dāng)彈性49 跟進(jìn)控制 跟進(jìn)控制是指比較實(shí)際成果與預(yù)期目標(biāo)，并于必要時(shí)采取更正行為。（1）訂立標(biāo)準(zhǔn)（2）度量表現(xiàn)（3）比較表現(xiàn)及標(biāo)準(zhǔn)（4）糾正行動(dòng)50確定進(jìn)度影響的因素員工表現(xiàn)：員工不盡全力的原因，激勵(lì)員工 或更換人手。技能不足：技能不夠熟練，需加強(qiáng)訓(xùn)練。人手不足：提高效率或增加人手。任務(wù)程序：改善程序、簡化或創(chuàng)新。進(jìn)度指標(biāo)：重新調(diào)整進(jìn)度指標(biāo)水平與資源、 目標(biāo)等配合。51三、有效授權(quán)技巧

14、授權(quán)是企業(yè)管理的一個(gè)重要環(huán)節(jié)。也是主管必須掌握的必要管理技巧。只有通過授權(quán)，才能將有關(guān)責(zé)任和任務(wù)有效地分配給不同的下屬，使任務(wù)順利完成，造成團(tuán)隊(duì)績效。主管應(yīng)該處理更重要更有價(jià)值的事務(wù)。52 忙碌的主管？ 問題：1、我們的管理工作忙嗎？ 2、我們在忙些什么事情？ 3、為什么工作總是忙不完而且 還越來越多？ 4、您在團(tuán)隊(duì)中是不可或缺的 重要嗎？為什么？53三國志：“蜀國正事無巨細(xì)， 亮皆獨(dú)志之?！敝T葛孔明運(yùn)籌帷幄，決勝千里， “事必躬親、鞠躬盡瘁，” 一生勞頓卻功名難成。 為什么呢？歷史的反思：54自我評估：我需要授權(quán)嗎？ 是 否1、我是否百務(wù)纏身，經(jīng)常加班？ 2、我是否無暇考慮組織發(fā)展戰(zhàn)略？3、

15、我是否相信只有我才能做好這件工作？4、我是否很難找出可以授權(quán)代辦的工作？5、我是否很難相信別人能把工作做好？6、我怕下屬捅漏子，還是我來承擔(dān)責(zé)任？ 7、我不愿授權(quán)，是否因?yàn)槲遗率タ刂疲?、我避免授權(quán)，是因?yàn)檫@樣做太浪費(fèi)時(shí)間？551、授權(quán)的好處更多的時(shí)間，主管減少瑣碎及重復(fù)性工作，專注處理一些重要任務(wù)。減少瓶頸，避免工作在主管層面堆積，令部門內(nèi)的流程更加暢順。激勵(lì)員工，令下屬有獨(dú)立自主的空間，使他們有成就感，更投入工作。發(fā)展員工，嘗試新工作，解決新難題，讓下屬自我發(fā)展，也可以替部門發(fā)掘人才、增加下屬的自信心。56 授權(quán)不是什么： 授權(quán)不是參與 授權(quán)不是棄權(quán) 授權(quán)不是授責(zé) 授權(quán)代理職務(wù) 授權(quán)不是

16、助理 授權(quán)不是分工 ASA課程訓(xùn)練57授權(quán)的兩個(gè)元素任務(wù)本身，即分配下屬完成的某項(xiàng)工作。權(quán)力，成功的授權(quán)必須要賦予下屬相應(yīng)的權(quán)力，可以調(diào)度人、財(cái)、物。并視員工的能力，寄許他們在工作上決定所使用的方法，放手讓他們完成任務(wù)。58 授權(quán)：管理角色的變遷 三星財(cái)團(tuán)李健熙調(diào)整管理策略，把大權(quán)獨(dú)攬的總裁辦分權(quán)為電子、機(jī)械、化學(xué)及金融保險(xiǎn)四個(gè)集團(tuán)，并組成集團(tuán)經(jīng)營委員會負(fù)責(zé)最高層決策。 總裁辦決策電子機(jī)械化學(xué)金融總裁辦集團(tuán)經(jīng)營委員會59三星管理變革的啟示： 管理者的職責(zé)是什么？ 管理是通過他人完成工作的 一種程序或藝術(shù)。 管理不是“做事”的方法 而是“讓人做事”的藝術(shù)602、權(quán)力下放四層次下屬的權(quán)力主管的權(quán)力

17、第一層主管保留絕大部分權(quán)力第二層下屬行動(dòng)前，應(yīng)得主管批準(zhǔn)第三層下屬自取方法，定期向主管報(bào)告第四層下屬不用經(jīng)常向主管報(bào)告當(dāng)企業(yè)漸漸接近參與式管理時(shí)，主 管會采用第三、第四層的放權(quán)程度61第一層：主管分配工作，下屬無任何自決權(quán)力，下屬必須按照主管批示行事，不能偏差，遇到困難時(shí)也要請示主管。第二層：下屬思考及討論如何完成工作，最后由主管修正，決定和批準(zhǔn)。第三層：下屬可以用任何方法完成任務(wù)，但要定時(shí)向主管報(bào)告工作進(jìn)度，主管隨時(shí)可以插手工作。第四層：給予下屬全部權(quán)力，自己退居幕后，放手讓下屬完成工作。623、不愿授權(quán)的原因缺乏信心：存疑于下屬的能力，缺乏必要的指導(dǎo)。害怕挑戰(zhàn)：不愿下屬表現(xiàn)更好，可能會取代

18、自己，造成威脅。下屬的專長是好事，主管是管理不是操作。失去控制：習(xí)慣于全面清楚答復(fù)上級的查詢，可利用報(bào)告、討論、掌握每一事情的進(jìn)展。效率假象：自己完成會更快，指導(dǎo)下屬掌握新技能，自己空出更多時(shí)間。63 授權(quán)的障礙分析： 不愿授權(quán) 權(quán)力主義者 不夠條理 擔(dān)心失去控制 自己不容代替 不喜歡下屬超越 不接受異已 工作主義傾向 不信任別人 技術(shù)專家心態(tài) 授權(quán)太濫 自己做會更快 64研討： 王先生是一部門主管，他發(fā)現(xiàn)下屬的效率很低，不及他親力親為的一半，下屬的工作方法不理想，而且可能對自己不忠誠，所以王先生盡量避免分配他認(rèn)為重要的任務(wù)給下屬。 1、你認(rèn)為下屬會對王先生的這種做法有何看法？ 2、王先生應(yīng)如

19、何解決這一難題？654、何種工作可以授權(quán)a、風(fēng)險(xiǎn)的程度風(fēng)險(xiǎn)有多大？ 如果出亂子，影響有多大？后果會如何？還有哪些部分會受牽連？出亂子的機(jī)會有多少？責(zé)任有多重？ 把多少委托的責(zé)任分派出去？權(quán)力有多大？ 主管要放棄多少控制力與監(jiān)控力。舉例： 1、編制半年度財(cái)務(wù)預(yù)算 2、采購少批量的特需供產(chǎn)品66b、任務(wù)的性質(zhì)大部分常規(guī)、重復(fù)和瑣碎的工作都適合授權(quán)： 日常工作 輔導(dǎo)雜務(wù) 下屬專長關(guān)系到計(jì)劃、組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)、控制的管理任務(wù)，不適宜授權(quán)： 制定辦事守則：關(guān)系到運(yùn)作和協(xié)調(diào) 處理人事關(guān)系：敏感區(qū)域、重要、隱密 處理工作危機(jī)：在場處理，即時(shí)決定67c、工作分類可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán)低風(fēng)險(xiǎn)高風(fēng)險(xiǎn)非

20、常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作授權(quán)與工作性質(zhì)的關(guān)系68什么可以被授權(quán)1）日常工作和活動(dòng)2）需要技術(shù)能力去解決的問題3）某些特定領(lǐng)域中的決定4）監(jiān)管某一項(xiàng)目5）收集事實(shí)資料6）準(zhǔn)備報(bào)告7）以代表身份出席會議69什么不能被授權(quán)1）計(jì)劃2）人事問題（如保持士氣）3）解決部門內(nèi)部沖突4）發(fā)展培養(yǎng)下屬5）在部門中維護(hù)紀(jì)律和規(guī)章制度6）任務(wù)的最終職責(zé)7）沒有合適的下級能承擔(dān)的工作70研討：張先生是一家大型公司的業(yè)務(wù)經(jīng)理，他正處理以下工作，試討論他們的可授權(quán)性： 整理文件檔案 部門改組建議 設(shè)計(jì)一封通知信給每一個(gè)顧客 組織圣誕展銷會 每月的工作報(bào)告715、授權(quán)的程序訂定任務(wù)選賢任能落實(shí)分工跟進(jìn)完成72a、訂定任務(wù)

21、授權(quán)前先勾劃出工作的重點(diǎn)，如目標(biāo)、進(jìn)度、準(zhǔn)則及要求，以及下屬在執(zhí)行工作時(shí)的決定范圍。如：某報(bào)告要在七天內(nèi)完成，長度不超過十頁紙，要有大量統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。73b、選賢任能可委派的人員分為三類：經(jīng)驗(yàn)豐富：資歷很久，不干涉工作頗有經(jīng)驗(yàn)：有經(jīng)驗(yàn)缺乏信心，一定的支持和監(jiān)督。極具潛質(zhì)：有潛質(zhì)需學(xué)習(xí)，充足的支持和監(jiān)督。理想的授權(quán)是勝任又具挑戰(zhàn)性。頗有經(jīng)驗(yàn)和極具潛質(zhì)者：風(fēng)險(xiǎn)低及常規(guī)性的任務(wù)，例如整理部門檔案、作每日工作報(bào)告。經(jīng)驗(yàn)豐富者：可委派組織展銷會。74選擇人選時(shí)的因素：下屬的工作范圍，是否與將要授權(quán)的任務(wù)有相關(guān)的地方？他是否有興趣做這項(xiàng)任務(wù)？他是否能騰出時(shí)間去肩負(fù)這項(xiàng)任務(wù)？75c、落實(shí)分工陳述背景：說明任務(wù)的

22、背景、重要性及選他的原因評述工作：詳細(xì)告知工作范圍、預(yù)期進(jìn)度、要求水平、擁有的權(quán)力范圍、征詢意見、取得的承諾支持指導(dǎo)：若未做過或缺乏信心，則要支持指導(dǎo)他商定進(jìn)度：商討工作方法、制定工作進(jìn)度、時(shí)限及匯報(bào)和檢討的形式通知各方：通知與工作相關(guān)的人士，使下屬名正言順，運(yùn)用其權(quán)限去推展工作。76d、跟進(jìn)完成視下屬成熟度及授權(quán)程度，與下屬保持聯(lián)絡(luò)，檢討進(jìn)度，商討應(yīng)變措施。有效跟進(jìn)建立在坦誠的溝通上，積極、客觀的處理問題，而不是只追究責(zé)任。下放權(quán)力后不要輕易干預(yù)，需要時(shí)才從旁協(xié)助，決不越俎代疤，打擊士氣。任務(wù)完成，要真誠地表揚(yáng)下屬的成績。776、反授權(quán)下屬被委派任務(wù)時(shí)，因不想負(fù)責(zé)任，于是利用各種不同的方法，

23、希望把任務(wù)推回管理人員，這種情形為反授權(quán)。問題猴子會爬上你的肩。謹(jǐn)記：不要替下屬起草稿 不要替下屬提議，搜集資料 不要自動(dòng)提供協(xié)助787、授權(quán)的態(tài)度正確的態(tài)度才會得到下屬的支持盡量放手：提升勇氣，敢冒風(fēng)險(xiǎn)，靜等奇跡。顯示信任：必須全面的信任才會有下屬的全力以赴，出錯(cuò)時(shí)不推卸責(zé)任，要維護(hù)利益。永遠(yuǎn)支持：即使犯錯(cuò)，也會全力支持，可以及早發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤，及時(shí)糾正。取得承諾：任務(wù)是重要的，委托他是信任能力并給予自主權(quán)，取得承諾。79人事經(jīng)理的下列工作能否授權(quán)？ 出席主管部門召開的人事經(jīng)理會議對新進(jìn)員工的面試指定年度工作計(jì)劃考核部門員工制定公司薪酬方案出差報(bào)銷審批給新進(jìn)員工工作一專題培訓(xùn)80人事經(jīng)理的下列工作

24、能否授權(quán)？處理下級員工投訴公司中層干部培訓(xùn)班內(nèi)容安排為總經(jīng)理起草一個(gè)講話稿簽發(fā)下屬違紀(jì)處罰決定統(tǒng)計(jì)公司人員流動(dòng)報(bào)表決定購定人力資源管理軟件修定公司管理規(guī)章制度81授權(quán)練習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)該工作對完成我的主要目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。這項(xiàng)工作可以交給別人去完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做得不那么好，我也可以邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會。82授權(quán)練習(xí)（二）這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果

25、是，則可列入日常工作，制定規(guī)劃、程序，培訓(xùn)部屬去干。這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛，交給部屬做，確保你的精力集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。83授權(quán)練習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰？該部屬能否勝任？若能勝任，則可授權(quán)若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn)如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)時(shí)間和輔導(dǎo)方式該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？若有精力，則可授權(quán)給他。該部屬對此是否有工作熱情，是否自信？若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力若自信不夠，則要給予更多的信任和支持84 四、績效管理和考評 1、績效管理常見的誤區(qū)：將績效管理簡化為績效評估，將績效評估簡化

26、為 打分或評級。將績效管理看成是一年一次或兩次的例行公事。績效評估是根據(jù)公司人力資源部安排進(jìn)行的。大多數(shù)中層主管認(rèn)為自己的評估是比較客觀的?？冃Э己吮旧碛绣e(cuò)誤?？冃嬲劻粲谛问?。85中、日、美的概念描述比較中國：按一定標(biāo)準(zhǔn)，采用科學(xué)的方法，對職工德、能、勤、技、績等進(jìn)行考察與評價(jià)。日本：是人事管理系統(tǒng)的組成部分，由考核者（上司）對被考核者（下屬）的職務(wù)行為觀察、記錄，進(jìn)而進(jìn)行評價(jià)，以達(dá)到培養(yǎng)、開發(fā)和使用員工能力的目的。美國：對組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行排序，為客觀評定職工能力、工作狀況和適應(yīng)性而對職工個(gè)性、資質(zhì)、習(xí)慣和態(tài)度進(jìn)行有組織的評價(jià)。包括評價(jià)程序、規(guī)范和方法。對職工現(xiàn)任職務(wù)狀況的出色程度及擔(dān)任

27、更高一級職務(wù)的潛力，進(jìn)行有組織的、定期的、客觀的評價(jià)。86中層主管的難點(diǎn)逃避心態(tài)關(guān)注于對下層的管控而非績效提升對績效評估認(rèn)同度不變績效評估的理念滯后對公司的考核制度程序不了解方法和技術(shù)缺乏87傳統(tǒng)考核與績效考核的區(qū)別（一） 傳統(tǒng)考核 績效考核出發(fā)點(diǎn)： 總結(jié)過去 三維：過去、現(xiàn)在和將來目 的： 發(fā)獎(jiǎng)金、調(diào)工資 人事決策和績效改進(jìn)次 數(shù)： 一年一次或兩次 一年多次，根據(jù)需要隨時(shí) 進(jìn)行主導(dǎo)者： 公司高層、人事部門 公司高層、人力資源部、 中層、員工連續(xù)性： 年終蓋棺定論 強(qiáng)調(diào)績效循環(huán)主管作用： 評分和等第評定 績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定、績效反饋面談評估含義：評分或等第評定 診斷、改進(jìn)、其次才是評分88傳統(tǒng)考核與

28、績效考核的區(qū)別（二） 傳 統(tǒng) 考 核 績 效 考 核上下級關(guān)系績效標(biāo)準(zhǔn)針 對 性依 據(jù)溝 通績效改進(jìn)計(jì)劃上級高高在上，點(diǎn)評缺點(diǎn)全公司統(tǒng)一制訂考核表缺乏數(shù)據(jù)、依據(jù)評估人的好壞由上而下、單向沒有績效伙伴關(guān)系中層主管為下層制訂注重績效觀察的科學(xué)性和完整性雙向溝通對話上下共同制訂切實(shí)、有效的績效改進(jìn)計(jì)劃對事不對人、評估表現(xiàn)89考核者與被考核者的關(guān)系考核者 是還是單純的裁判。挑毛病者。指出問題和錯(cuò)誤。咨詢顧問，幫助員工改進(jìn)提高。正視問題，及時(shí)溝通解決。90過程考核與結(jié)果考核的關(guān)系事后判斷 事前計(jì)劃結(jié)果評價(jià)式 過程控制式尋找錯(cuò)處 問題解決得一失關(guān)系 全勝（WINLOSE） （WINWIN）人事管理程序 人

29、力資源管理威脅性 推動(dòng)性只與報(bào)酬直接關(guān)聯(lián)持續(xù)改進(jìn)與報(bào)酬相聯(lián)912、績效管理循環(huán)：設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定績效標(biāo)準(zhǔn) 績效觀察評估或診斷績效面談 績效面談 績效改進(jìn)92績效評估的目的1、績效反饋2、薪酬管理3、員工優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)的確定4、人力資源管理文件檔案5、績效的識別和確定6、組織發(fā)展決策7、晉升、任用決策8、個(gè)人、團(tuán)隊(duì)工作業(yè)績的評價(jià)9、職位分析和工作目標(biāo)決策10、培訓(xùn)需求分析93主管績效期望的差異承認(rèn)差異：公司、員工、部門達(dá)成一致尊重差異：尊重下屬與主管的差異肯定共同點(diǎn)：要多的是諸多共同點(diǎn)充分溝通：障礙大多是溝通，事先、事 中、事后的有效溝通94中層主管在評估中的角色和作用傳統(tǒng)人事考核程序是：人事部門給

30、主管發(fā)考核表，進(jìn)行考核動(dòng)員員工寫個(gè)人總結(jié)中層主管給下屬打分寫評語人事決策（獎(jiǎng)懲、調(diào)薪、調(diào)任、晉升）公司人事部門匯總統(tǒng)計(jì)95傳統(tǒng)考核主管的角色作用：向下傳達(dá)考核辦法、部門內(nèi)動(dòng)員，讓下屬寫總結(jié)根據(jù)考核表給下屬打分、寫評語代表本部門向公司介紹工作，爭取獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)會向?qū)Κ?jiǎng)懲等人事決策有異議、 不滿的員工 做解釋、說明和安排工作96 3、五種實(shí)用的考核體系基于人力資源持續(xù)改進(jìn)的考核體系評語考核法基于過程控制的考核體系階段述職考核法基于目標(biāo)完成的考核體系逐層下達(dá)任務(wù)法基于對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行控制的考核體系KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)考核法持續(xù)發(fā)展的考核體系平衡記分法考核、97階段述職報(bào)告的方式撰寫述職報(bào)告進(jìn)行述職（一般20-

31、30分鐘）對述職報(bào)告及演進(jìn)行為進(jìn)行評價(jià)階段述職報(bào)告的述職內(nèi)容目標(biāo)承諾陳述（量化指標(biāo)、完成情況）主要業(yè)績行為分析（成功事項(xiàng)分析、提煉經(jīng)驗(yàn)）主要問題分析（失敗事例分析）面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會（SWOT）分析、競爭對手分析、市場狀況）績效改進(jìn)要點(diǎn)及方法能力提升要點(diǎn)及方法需要的的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定98每周工作述職 部門： 姓名：本周工作回顧本周三項(xiàng)亮點(diǎn)本周三項(xiàng)須改進(jìn)之處本周三項(xiàng)學(xué)習(xí)收獲下周工作計(jì)劃建議 年 月 日 99企業(yè)年度目標(biāo)分解成各部門考核目標(biāo)人力資源部考核目標(biāo)營銷部門考核目標(biāo)（1）招聘：1000人；（2）學(xué)歷結(jié)構(gòu)調(diào)整：本科由30%至35%；（3）績效考核和各層次的測評；（4）工資福利制

32、度的完善和執(zhí)行；（5）調(diào)整部門結(jié)構(gòu)；（6）各部門職能描述和崗位職責(zé)描述。（1）增加銷售額8億元；（2）增加分公司5個(gè)；（3）增加營銷人員50名；（4）年度營銷培訓(xùn)50小時(shí)/人；（5）位職責(zé)與部門職能描述。再分解成各崗位工作要求與考核目標(biāo) 100如何構(gòu)建KPI體系首先，要明確公司的愿景目標(biāo)（Vision）,公司所有的績效結(jié)果標(biāo)準(zhǔn)都必須與公司的目標(biāo)相一致。 其次，要達(dá)成公司的愿景，哪些結(jié)果領(lǐng)域是最為關(guān)鍵的？要從中歸納出公司的關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域（KRA Key Result Area）。 第三，明確KRA后，接下來就是如何衡量這些關(guān)鍵的結(jié)果領(lǐng)域，從而得到公司的KPI，然后再將公司的KPI分解到各部門或責(zé)任

33、中心。 101優(yōu)秀的計(jì)調(diào)部 計(jì)劃調(diào)度部經(jīng)理的KPI維度魚骨圖： 成本控制 任務(wù)完成客戶服務(wù) 組織建設(shè)102平衡計(jì)分法從四個(gè)方面來觀察企業(yè)：顧客如何看我們顧客角度：交貨時(shí)間、質(zhì)量、性能和服務(wù)、成本等。我們必須擅長什么內(nèi)部角度：系統(tǒng)運(yùn)營流程以及在某些方面擁有核心競爭優(yōu)勢。如何持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度：人力資源、產(chǎn)品線、技術(shù)等方面的進(jìn)步，以及學(xué)習(xí)能力的提升。如何滿足股東財(cái)務(wù)角度：確定企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)，仍然是績效測評內(nèi)容。103平衡計(jì)分法與關(guān)鍵績效法KPI法、傳統(tǒng)績效測評法之間的比較 對比要素平衡計(jì)分法關(guān)鍵績效（KPI）法傳統(tǒng)考核法管理趨 向研究角度企業(yè)生態(tài)學(xué)企業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)企業(yè)總務(wù)學(xué)管理思想全方位、立體測

34、評若干關(guān)鍵因素測評面面俱到對業(yè)務(wù)的影響團(tuán)隊(duì)、顧客、供應(yīng)商為伙伴關(guān)系重點(diǎn)突出，方向明確難以有效影響業(yè)務(wù)行為方 法制作思路從戰(zhàn)略高度，分類分層從戰(zhàn)略目標(biāo)由上至下從多個(gè)方面入手制作方法遠(yuǎn)景-四個(gè)角度-關(guān)鍵指標(biāo)關(guān)鍵決定因素目標(biāo)、指標(biāo)等全方位考慮測評指標(biāo)數(shù)操作難易1520 5-8 很多、無主線結(jié)果特 性對企業(yè)的影響對管理體系方向有影響對主要流程關(guān)鍵環(huán)節(jié)有較大影響解決過去和當(dāng)前問題時(shí)間特性指出方向，向前看指出部分方向，向前看總結(jié)，向后看對績效的影響有助于系統(tǒng)性地持續(xù)改進(jìn)某些方面有進(jìn)展不明顯1044、現(xiàn)代績效評估程序績效輔導(dǎo)建立績效標(biāo)準(zhǔn)觀察行為評估診斷績效面談105中層主管的角色、作用與下屬共同討論和設(shè)計(jì)績

35、效標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)成一致在平時(shí)及時(shí)觀察和記錄下屬的工作行為表現(xiàn)一年多次地評估下屬的工作績效通過正式的績效面談，與下屬溝通，了解下屬績效與下屬共同制訂績效改進(jìn)計(jì)劃，并在計(jì)劃中承擔(dān)應(yīng)有的責(zé)任在整個(gè)考核期內(nèi)，而非期滿時(shí)，經(jīng)常對下屬進(jìn)行績效輔導(dǎo)，幫助下屬改進(jìn)績效106角色和職責(zé)傳統(tǒng)人事考核：裁判或法官 評判、打分現(xiàn)代績效評估：教練或顧問 提供輔導(dǎo)、咨詢 績效改進(jìn)107五、員工培育技巧管理者的誤區(qū)： 注重任務(wù)完成，忽視下屬技能培養(yǎng)不需要培養(yǎng)下屬 天生就會，慢慢適應(yīng)自然而然的機(jī)會 不會靠自己學(xué)，不會指導(dǎo)，指導(dǎo)太麻煩管理者首先是培訓(xùn)者OJT（On the Job Training）108培養(yǎng)下屬的技能指導(dǎo)工作：在技

36、術(shù)層面幫助或訓(xùn)練員工， 幫助員工提高生產(chǎn)力及改善 服務(wù)態(tài)度，增加團(tuán)隊(duì)生產(chǎn)力， 減少員工流失。 輔導(dǎo)工作：員工的情緒、精神困擾影響 工作時(shí)，提供輔導(dǎo)服務(wù)去幫 助員工克服心理上的困擾， 增加員工對公司的歸屬感。109A、指導(dǎo)員工1、外在和內(nèi)在環(huán)境 適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)環(huán)境和氣氛外在環(huán)境 參與式管理，獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)方法參與式管理加強(qiáng)溝通正面激勵(lì)110鼓勵(lì)下屬自我發(fā)展內(nèi)在環(huán)境員工的學(xué)習(xí)興趣是重要的內(nèi)在因素鼓勵(lì)員工自我發(fā)展，學(xué)習(xí)新技術(shù)會事半功倍自我發(fā)展的重要性設(shè)定生涯發(fā)展計(jì)劃1112、輔導(dǎo)計(jì)劃指導(dǎo)計(jì)劃是根據(jù)員工的素質(zhì)及其要求和目標(biāo)而設(shè)計(jì)的。分為五步驟：分析員工的指導(dǎo)需要決定指導(dǎo)目標(biāo)擬定指導(dǎo)計(jì)劃執(zhí)行指導(dǎo)計(jì)劃評估指導(dǎo)結(jié)果

37、112（1）分析員工的指導(dǎo)需要溝通：員工直接提出需要適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)觀察：通過觀察員工的表現(xiàn)來分析記錄及報(bào)告：從員工的記錄和報(bào)告，如工作申請書、測驗(yàn)結(jié)果、評估結(jié)果和培訓(xùn)結(jié)果等，了解員工的意向和需要。新系統(tǒng)和設(shè)備：新系統(tǒng)需要新知識，而供應(yīng)商只提供兩三名員工訓(xùn)練，再傳承。113（2）決定指導(dǎo)目標(biāo)：指導(dǎo)目標(biāo)是基于員工的訓(xùn)練需要和個(gè)人能力而定下的目標(biāo)，通常指導(dǎo)目標(biāo)是希望受訓(xùn)員工在指導(dǎo)后的表現(xiàn)有所改進(jìn) 如：員工接受質(zhì)量控制的指導(dǎo) 產(chǎn)品返回率由5%減少1%114（3）擬定指導(dǎo)計(jì)劃 視員工的知識水平和操作的復(fù)雜程度，可以利用不同的指導(dǎo)方法示范：示范操作，由員工觀察和發(fā)問，適合簡單操作。教練式指導(dǎo)：師徒式輔導(dǎo)、指定

38、、糾正，適合能力較低的新員工，教練可以是資深績優(yōu)員工。用于強(qiáng)化和學(xué)習(xí)日常工作中的每一環(huán)節(jié)。個(gè)別指導(dǎo)：一對一的針對性的員工指導(dǎo)，需要分五個(gè)步驟操作。115PESOS指導(dǎo)五步驟：P 準(zhǔn)備E 說明S 示范O 觀察S 督導(dǎo)116（4）執(zhí)行指導(dǎo)計(jì)劃有效指導(dǎo)員工的七項(xiàng)技巧技巧一、態(tài)度專注：尊重、關(guān)心、感興趣與員工相對陌生，中間無阻隔目光交流，眼神接觸身體前傾，點(diǎn)頭附合保持輕松的體姿動(dòng)作、語言鼓勵(lì)117技巧二、運(yùn)用復(fù)述確認(rèn)技巧。 用自己的語言復(fù)述原話，以確認(rèn)員工的真實(shí)意思。技巧三、不要妄下結(jié)論。 以開明的態(tài)度聆聽員工建議和意見，而非挑剔、刻意批評。技巧四、體察對方感受。 以同理心，設(shè)身處地的換位思考，因?yàn)槿?/p>

39、的感受會直接影響行為。技巧五、不要懼怕沉默。 用總是引導(dǎo)對方表達(dá)看法和意見，并能靜靜的等候員工答案，而不是代他們解答。118技巧六、引導(dǎo)對方說話 運(yùn)用開放式而非封閉式問題，設(shè)法鼓勵(lì)員工說出自己的感受，想法或問題。利用“什么”、“為什么”、“你認(rèn)為怎樣？”啟發(fā)對方思考。如果員工只顧講出事實(shí)，就應(yīng)引導(dǎo)對方表達(dá)內(nèi)心的感受。如果員工只顧講自己的感受，就應(yīng)引導(dǎo)對方說出所涉處境的事實(shí)?；\統(tǒng)回答就引導(dǎo)對方說出具體事實(shí)引導(dǎo)員工說出需要和目標(biāo)，“你希望將來怎樣”提出思考性問題，“有什么其他方法”或“有什么后果”等。119技巧七、作出回應(yīng)讓員工知道主管對其成績有何意見和看法。即時(shí)回應(yīng)，切勿遲疑確保在指導(dǎo)過程中提出

40、意見，讓員工有心理準(zhǔn)備接受批評就員工某種具體行為提出意見留意員工對意見回應(yīng)有何反應(yīng)逐步提出意見，讓員工逐步吸收，一下子提出太多意見會令員工不勝負(fù)荷120（5）評估指導(dǎo)結(jié)果指導(dǎo)結(jié)束后，要觀察員工的表現(xiàn)，比較指導(dǎo)前后的結(jié)果，評定指導(dǎo)計(jì)劃的成效。找機(jī)會和員工討論溝通指導(dǎo)的成果，學(xué)到了什么，還有什么可以再改善，指導(dǎo)過程中的優(yōu)劣點(diǎn)何在。用數(shù)據(jù)、圖表等表達(dá)績效表現(xiàn)。121B、輔導(dǎo)員工很多時(shí)候員工并不是技能上缺陷的問題，而是工作壓力、勞累過度、人際關(guān)系、私人問題等等，形成精神及感情上的問題，影響個(gè)人表現(xiàn)。外在表現(xiàn)：健康欠佳，曠工，遲到和不合作。心理情緒問題不僅影響個(gè)人表現(xiàn)，還會令整個(gè)部門的工作效率及和諧氣氛

41、、團(tuán)隊(duì)士氣受損。盡早察覺，適當(dāng)輔導(dǎo)，避免惡化。1221、察覺問題（1）觀察：觀察表現(xiàn)精神和情緒員工發(fā)生精神、情緒問題的征兆 工作表現(xiàn)效率降低自覺性降低失去工作熱誠不能面對壓力 身體狀況頭痛腸胃不適精神不集中抽煙過多失眠行為表現(xiàn)情緒低落容易發(fā)怒失去忍耐力多疑、疲倦懷疑同事、領(lǐng)導(dǎo)負(fù)面態(tài)度123（2）同事間的報(bào)告同事可能出于關(guān)心，會私下報(bào)告，希望在工作上幫助狀態(tài)員工度過難關(guān)。一方面要有私密性，維護(hù)消息來源同事的人際關(guān)系、利益，另一方面要有更多充足的證據(jù)和事實(shí)。（3）有問題員工主動(dòng)請求幫助應(yīng)保持冷靜，不要表現(xiàn)緊張而影響求助者。聆聽問題、告訴員工自己需要時(shí)間考慮如何幫助他，不要隨便提議解決方法。1242

42、、提供輔導(dǎo)輔導(dǎo)是一項(xiàng)專業(yè)性工作，應(yīng)接受專業(yè)性輔導(dǎo)工作的訓(xùn)練，才能勝任。企業(yè)內(nèi)的輔導(dǎo)分為主管和人事部門兩個(gè)層面，大多輔導(dǎo)依賴于主管的努力，而非外在的心理醫(yī)生治療或改善員工心理素質(zhì)的療程。有了員工對主管的信任，加上專業(yè)的心理輔導(dǎo)技巧，員工會接受主管的建議，令輔導(dǎo)工作事半功倍。1253、輔導(dǎo)時(shí)注意事項(xiàng)1）時(shí)間。察覺問題，立即安排時(shí)間輔導(dǎo)。最好的是周一、二的上午，員工精神較好。2）地點(diǎn)。保持隱私，不讓別人看見，不要讓任何人干擾會談。3）準(zhǔn)備。查看員工過去的記錄，準(zhǔn)備充分的資料，并準(zhǔn)備開場白和提問的提綱，保持開放、關(guān)心又嚴(yán)肅的態(tài)度。指導(dǎo)、輔導(dǎo)和師友制都是公司內(nèi)部培訓(xùn)的方法。126研討：最近經(jīng)濟(jì)環(huán)境不佳，

43、市場競爭激烈，在你的部門中流傳著對公司各種不利的傳言，你的下屬明顯受這些傳言影響，工作時(shí)不能集中精神。你作為主管，應(yīng)該如何輔導(dǎo)下屬應(yīng)付這些流言？127六、高效團(tuán)隊(duì)建設(shè)現(xiàn)象一：明星隊(duì)總是負(fù)于冠軍隊(duì)，為什么？現(xiàn)象二：6位智商為120的個(gè)人組成團(tuán)隊(duì)，其智商僅為62，為什么？現(xiàn)象三：能拉動(dòng)85公斤的6個(gè)人加起來只能拉動(dòng)383公斤（而非510公斤），為什么？現(xiàn)象四：門內(nèi)外的兩位大力士卻搬不走一個(gè) 箱子，為什么？128三種團(tuán)隊(duì)：1、成員各自朝交錯(cuò)的目標(biāo)努力2、成員朝共同的目標(biāo)努力3、成員個(gè)體卓越，但互不配合1291、團(tuán)隊(duì)的概念 團(tuán)隊(duì)是一種為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而由相互協(xié)作的個(gè)體組成的工作群體。130*有四個(gè)人分別名叫 每個(gè)人 ，某些人，任何人，和沒有人 有一項(xiàng)很重要的工作要完成 每個(gè)人都被要求去做這些工作 每個(gè)人都相信某些人會去做 任何人都有可能去做 但是卻沒有人去做*某些人對此感到生氣 因?yàn)槟鞘敲總€(gè)人的工作*每個(gè)人都以為任何人都能做那個(gè)工作 然而卻沒有人領(lǐng)悟到每個(gè)人都不會去做 最后，當(dāng)沒有人做那件每個(gè)人都該做的事時(shí) 每個(gè)人都責(zé)怪某些人 團(tuán)隊(duì)合作-131傳統(tǒng)的農(nóng)耕文化，自給自足，不相往來。而工業(yè)文明則