XX管理咨詢建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效的績效考核體系

1、XX管理咨詢建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效的績效考核體系超越理論 回歸實(shí)踐建立運(yùn)轉(zhuǎn)高效的績效考核體系幾個問題群眾上訪怎么考核末位淘汰適合什么樣的企業(yè)老好人怎么辦應(yīng)該考核部門還是考核個人何謂績效結(jié)果與過程企業(yè)的存在意義卓越企業(yè)運(yùn)營模式財務(wù)指標(biāo)如何面對股東顧客指標(biāo)（品牌）顧客如何看我們內(nèi)部運(yùn)作如何表現(xiàn)卓越創(chuàng)新和學(xué)習(xí)持續(xù)的提高和創(chuàng)造價值企業(yè)戰(zhàn)略績效的內(nèi)容分類蘋果電腦平衡記分卡來源與演化績效管理的含義和作用績效管理是企業(yè)整體范圍內(nèi)的一種長期的管理內(nèi)容，它提供了一種將公司戰(zhàn)略統(tǒng)一、連續(xù)地得到貫徹執(zhí)行的有效方法績效管理將部門職責(zé)和公司戰(zhàn)略有機(jī)的結(jié)合在一起，從而督促和確保部門個別利益與公司整體戰(zhàn)略保持高度一致績效評估（PER

2、FORMANCE MEASUREMENT）是績效管理 (PERFORMANCE MANAGEMENT）必不可分的組成部分之一，單獨(dú)的績效評估不能構(gòu)成完整的績效管理體系績效管理體系將公司的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)、和行動有機(jī)地結(jié)合起來，構(gòu)成一個完整的管理體系?？冃Ч芾淼钠邆€方面平衡綜合與簡化平衡短期與長期重點(diǎn)運(yùn)行價值基礎(chǔ)戰(zhàn)略建立一致的責(zé)任結(jié)構(gòu)創(chuàng)造信息透明度關(guān)注真正重要的強(qiáng)化績效驅(qū)動行為為什么要績效考核站在管理者的角度來考慮問題如何推進(jìn)工作：目標(biāo)、現(xiàn)狀、推進(jìn)方法如何保持員工的積極性：意愿、能力、路徑、信息如果不想放任自流，就要進(jìn)行績效考核成功越來越不易個人利益越來越得到認(rèn)可績效考核是企業(yè)的一種評估活動企業(yè)

3、評估評估功效說明戰(zhàn)略評估依據(jù)環(huán)境進(jìn)行方向確認(rèn)CISCO公司人力資源評估人力資源狀況評估與審計，員工行為效率客戶滿意度評估市場影響力和營銷工作效果審計客戶關(guān)系管理績效考核檢驗經(jīng)營效果的達(dá)成情況及激勵兌現(xiàn)經(jīng)營計劃實(shí)施財務(wù)安全評估審計企業(yè)的財務(wù)控制體系會計事務(wù)所其他評估現(xiàn)狀認(rèn)知績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別績效考核以目標(biāo)計劃為基礎(chǔ)，以業(yè)績衡量標(biāo)準(zhǔn)/指標(biāo)對績效進(jìn)行考核 傳統(tǒng)的人事考核基于考核要素的定義與標(biāo)準(zhǔn)，對員工的工作行為進(jìn)行評價。績效考核偏重于過程管理，它由多個環(huán)節(jié)所構(gòu)成。 傳統(tǒng)的人事考核更關(guān)注于考核本身?？冃Э己酥塾谖磥砜冃У奶岣?。 傳統(tǒng)的人事考核側(cè)重于對過去工作表現(xiàn)得的評價。績效考核與傳統(tǒng)人事

4、考核的區(qū)別（續(xù)）績效考核強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，關(guān)注員工是否達(dá)到績效目標(biāo)，是否改善了實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)的方法和手段。 傳統(tǒng)人事考核更關(guān)注員工行為的細(xì)節(jié)表現(xiàn)。績效考核以目標(biāo)為導(dǎo)向，依靠績效目標(biāo)的牽引和拉動促使員工實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)。 傳統(tǒng)的人事考核更具有威懾色彩。績效考核強(qiáng)調(diào)主管和員工的共同參與，強(qiáng)調(diào)溝通和績效輔導(dǎo)。 傳統(tǒng)的人事考核更強(qiáng)調(diào)考核者的作用與職權(quán)，被考核者處于被動地位。績效考核與傳統(tǒng)人事考核的區(qū)別（續(xù)） 人事考核 績效考核 判斷式 計劃式 評價表 過程 尋找錯處 解決問題 得-失（Win-Lose) 雙贏（Win-Win） 結(jié)果 結(jié)果與行為 人力資源程序 管理過程 威懾性 牽引性二一部門一部門二部門三流程組

5、織的績效考核市場產(chǎn)品服務(wù)xx戰(zhàn)略目標(biāo)部門績效考核流程績效考核個人績效評估績效構(gòu)成組織結(jié)構(gòu)平衡分?jǐn)?shù)卡關(guān)鍵績效指標(biāo)個人能力評估模型管理結(jié)構(gòu)的重要性績效管理功能圖績效管理監(jiān) 控 個人績效監(jiān)控 組織績效監(jiān)控用 人 人力資源規(guī)劃 注重實(shí)績的人才甄選 優(yōu)勝劣汰的內(nèi)部流動激 勵 以業(yè)績?yōu)橐罁?jù)的薪酬分配 反饋認(rèn)可 針對性指導(dǎo)改進(jìn)與培訓(xùn)績效管理循環(huán)績效管理循環(huán)戰(zhàn)略明晰愿景，使命和價值觀戰(zhàn)略目標(biāo)識別績效障礙人員技術(shù)構(gòu)架業(yè)務(wù)流程設(shè)定績效目標(biāo)短期目標(biāo)長期目標(biāo)獎勵與督導(dǎo)績效評估認(rèn)可成績克服績效障礙人員技術(shù)構(gòu)架業(yè)務(wù)流程監(jiān)督與評估平衡分?jǐn)?shù)卡我們希望實(shí)現(xiàn)什么樣的目標(biāo)？我們?nèi)绾卧O(shè)定方向？哪些要素影響績效？我們應(yīng)該采取什么措施？

6、我們的進(jìn)展如何？我們是否對正確的行為進(jìn)行了表彰和鼓勵？績效考核的四個關(guān)鍵組織前提價值體系管理結(jié)構(gòu)責(zé)任體系工作特性戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動終極客戶)愿景使命價值觀管理控制與績效評價戰(zhàn)略定位管理結(jié)構(gòu)與流程管理網(wǎng)絡(luò)與規(guī)制戰(zhàn)略對績效考核的影響模式頂益戰(zhàn)略對績效考核的影響模式前景描述 我們未來的前景是什么對股東對顧客管理運(yùn)做創(chuàng)新學(xué)習(xí)如何實(shí)現(xiàn)前景關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵指標(biāo)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)正大集團(tuán)行業(yè)變化料行業(yè)不同發(fā)展階段競爭焦點(diǎn)和關(guān)鍵成功因素的轉(zhuǎn)移質(zhì)量價格服務(wù)品牌創(chuàng)新層層遞進(jìn)行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)發(fā)展特性大慶行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析行業(yè)發(fā)展特性關(guān)鍵成功因素的延伸關(guān)鍵成功因素的遞進(jìn)質(zhì)量價格服務(wù)品牌創(chuàng)新績效考核的四個關(guān)鍵組織前提價值體系管理結(jié)構(gòu)

7、責(zé)任體系工作特性把握方向：管理體制與績效考核定位集團(tuán)公司的管理體制與考核作業(yè)型企業(yè)的管理體制與考核集團(tuán)公司管理體制三種模式財務(wù)控制模式戰(zhàn)略控制模式業(yè)務(wù)操作控制模式集權(quán)分權(quán)利潤中心成本中心職能中心三種模式下各單位的性質(zhì)分權(quán)集權(quán)功能管理模塊事業(yè)部制矩陣及多維組織控股放權(quán)核心資源集中控制創(chuàng)新學(xué)習(xí)組織動態(tài)組織時間國外集團(tuán)管理模式的不同演變階段財務(wù)管理體制項目總經(jīng)理負(fù)責(zé)制備注目標(biāo) 回報率 / 資金回收 企業(yè)的高質(zhì)量總經(jīng)理負(fù)責(zé)對其他人員的考核集團(tuán)功能 融資 法律 集團(tuán)財務(wù) 參股管理對子公司考核 收益率 回報率 呆壞帳等績效面談戰(zhàn)略管理體制對子公司的考核目標(biāo) 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置 協(xié)調(diào)的管理 界面管理 經(jīng)營者隊

8、伍管理總經(jīng)理財務(wù)指標(biāo)效益指標(biāo)集團(tuán)功能 財務(wù) 集團(tuán)控制 戰(zhàn)略計劃 管理者資源發(fā)展各副總分管的工作指標(biāo)市場占有率采購?fù)瓿陕实葮I(yè)務(wù)管理體制對子公司的考核目標(biāo)所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作 效果最大化 操作控制，功能和業(yè) 務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化。 市場份額增長總經(jīng)理財務(wù)指標(biāo)效益指標(biāo)集團(tuán)功能 管理者隊伍 財務(wù) / 財會 中央采購 車間組織 銷售 / 生產(chǎn)協(xié)調(diào) 集團(tuán)市場營銷 集團(tuán)服務(wù)或選擇 科研中心 集團(tuán)銷售 副總經(jīng)理分管的工作指標(biāo)市場占有率采購?fù)瓿陕实嚷毮懿渴覍瘓F(tuán)職能要求的執(zhí)行情況作業(yè)型企業(yè)管理體制與績效考核 集團(tuán)對下屬子公司的考核因管理體制的不同而不同，而作業(yè)型獨(dú)立企業(yè)的考核也因其組織運(yùn)作機(jī)制的不同而不同。日本與美國、企業(yè)

9、文化的興起咨詢公司的責(zé)任企業(yè)業(yè)務(wù)作業(yè)模式縱向直線指揮縱向溝通指揮橫向溝通協(xié)調(diào)團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作上 級下級1下級2縱向直線指揮單向信息來源縱向溝通指揮上 級下級1下級2指揮溝通雙向信息來源橫向溝通協(xié)調(diào)崗位1崗位5崗位4崗位2崗位3多向信息來源管理者的定位企業(yè)的職務(wù)體系首席執(zhí)行官行政職務(wù)體系技術(shù)職務(wù)體系職級體系副總部門負(fù)責(zé)人1部門負(fù)責(zé)人2崗位2崗位1行政職務(wù)體系權(quán)力體系1業(yè)務(wù)總監(jiān)技術(shù)助理1技術(shù)助理2技術(shù)員2技術(shù)員1技術(shù)職務(wù)體系權(quán)力體系2企業(yè)職務(wù)體系職責(zé)權(quán)體系管理者作業(yè)者縱向直線指揮集權(quán)無權(quán)縱向溝通指揮決策權(quán)建議權(quán)橫向協(xié)調(diào) 合作監(jiān)督、指導(dǎo)權(quán)自行決策權(quán)團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作協(xié)調(diào)召集權(quán)參與決策權(quán)/自行決策權(quán)企業(yè)各運(yùn)作機(jī)

10、制下的能力布局管理者作業(yè)者縱向直線指揮綜合能力操作能力縱向溝通指揮決策能力分析能力橫向協(xié)調(diào) 合作分析能力、判斷能力決策能力團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作綜合能力綜合能力企業(yè)職務(wù)體系責(zé)利體系管理者作業(yè)者縱向直線指揮很高利益很低利益縱向溝通指揮較高利益較低利益橫向協(xié)調(diào) 合作高利益低利益團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作均等利益均等利益企業(yè)運(yùn)作機(jī)制與績效考核 企業(yè)運(yùn)做機(jī)制對績效考核的影響在于直接決定了責(zé)任指標(biāo)承擔(dān)對應(yīng)關(guān)系和考核執(zhí)行關(guān)系。 即依據(jù)職、能、責(zé)、權(quán)、利對等的原則確定各級人員的責(zé)任考核指標(biāo)對應(yīng)關(guān)系，并依據(jù)責(zé)任承擔(dān)關(guān)系確定考核關(guān)系。企業(yè)運(yùn)作機(jī)制對績效考核的影響責(zé)任分布考核關(guān)系縱向直線指揮集中上級集中上級縱向溝通指揮相對集中上級相對集

11、中上級，有自我評價權(quán)橫向協(xié)調(diào) 合作集中于崗位集中于責(zé)任對象團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作集中于團(tuán)隊集中于團(tuán)隊的客戶管理結(jié)構(gòu)崗位決策權(quán)限按照分工和業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，各級崗位人員分別擁有所在崗位的權(quán)限，并對所在崗位的責(zé)任負(fù)責(zé)院級事務(wù)決策權(quán)限部門級事務(wù)決策權(quán)限崗位級事務(wù)決策權(quán)限基層崗位A部門負(fù)責(zé)人1分管專項業(yè)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)部門負(fù)責(zé)人2基層崗位B書記、院長分管專項業(yè)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)分管專項業(yè)務(wù)院領(lǐng)導(dǎo)院級專項事務(wù)決策權(quán)限管理結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任 在上述崗位決策權(quán)限布局的前提下，根據(jù)責(zé)任的管理與操作關(guān)聯(lián)原則以及授權(quán)分工負(fù)責(zé)的原則，各崗位的業(yè)績責(zé)任分配方式如下圖：管理結(jié)構(gòu)崗位責(zé)任院級事務(wù)決策權(quán)限部門級事務(wù)決策權(quán)限崗位級事務(wù)決策權(quán)限院級專項事務(wù)決策權(quán)限部門

12、責(zé)任指標(biāo)a基層崗位責(zé)任專項責(zé)任指標(biāo)A部門責(zé)任指標(biāo)a、b院級責(zé)任指標(biāo)2專項責(zé)任指標(biāo)A、B專項責(zé)任指標(biāo)B部門責(zé)任指標(biāo)a、b部門責(zé)任指標(biāo)b基層崗位責(zé)任院級責(zé)任指標(biāo)1、2、3院級責(zé)任指標(biāo)1專項責(zé)任指標(biāo)A、B院級責(zé)任指標(biāo)3專項責(zé)任指標(biāo)A、B基于崗位責(zé)任和工作計劃的目標(biāo)分解體系物探院發(fā)展戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)工作規(guī)范崗位職責(zé)靜態(tài)的職責(zé)分解動態(tài)的目標(biāo)分解職能宗旨部門年度目標(biāo)院長遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)院年度發(fā)展目標(biāo)部門季度目標(biāo)崗位月度工作目標(biāo)崗位季度工作目標(biāo)各專項規(guī)劃工作流程部門考核崗位考核責(zé)任指標(biāo)分解示例 完成費(fèi)用控制人事費(fèi)用控制工資控制招聘費(fèi)用控制勞保福利費(fèi)用控制工資崗招聘崗勞保崗科研費(fèi)用控制實(shí)驗器材費(fèi)用控制差旅費(fèi)用控

13、制補(bǔ)貼費(fèi)用控制器材采購崗差旅費(fèi)用崗補(bǔ)貼發(fā)放崗辦公費(fèi)用控制辦公用品費(fèi)用控制辦公招待費(fèi)用控制辦公用品發(fā)放崗招待費(fèi)用管理崗財務(wù)副院長財務(wù)中心主任人事副院長勞資科長科研副院長各科研科長行政副院長辦公室主任院級指標(biāo)部門級指標(biāo)崗位級指標(biāo)績效考核的四個關(guān)鍵組織前提價值體系管理結(jié)構(gòu)責(zé)任體系工作特性組織特性下的管理機(jī)制匹配不同的組織特性要求不同的管理機(jī)制與之相適應(yīng)功能型組織基于崗位及其目標(biāo)的管理機(jī)制流程型組織基于客戶導(dǎo)向下角色任務(wù)的管理機(jī)制時效型組織基于個人素質(zhì)及市場稀缺度的管理機(jī)制網(wǎng)絡(luò)型組織基于長期績效及利潤分享的管理機(jī)制以上組織分類是根據(jù)組織環(huán)境及因此而來的工作效率特性與相關(guān)人員的匹配方式來確定流程型組織的

14、管理體制流程型組織是指面向客戶的流程化扁平型企業(yè)流程型組織強(qiáng)調(diào)職務(wù)在流程中的角色定位，采用寬帶式的角色工資體系，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊績效與個人績效的統(tǒng)一職 位流程中的角色素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)行 為關(guān)注團(tuán)隊中的角色轉(zhuǎn)移強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向績 效團(tuán)隊績效與流程中的行為標(biāo)準(zhǔn)考核時效型組織的管理體制時效型組織處于快速發(fā)展階段，企業(yè)以速度取勝，講究把握市場機(jī)會時效型組織靈活性強(qiáng)，以個性化薪酬體系和高薪來吸引關(guān)鍵人才，采用談判式市場薪酬體系職 位以能力動態(tài)確定角色，角色確定工資行 為注重核心素質(zhì)績 效強(qiáng)調(diào)個人貢獻(xiàn)作為動態(tài)薪酬依據(jù)網(wǎng)絡(luò)型組織的管理體制網(wǎng)絡(luò)型組織通常采用合伙制形式，往往是技術(shù)或知識密集型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織強(qiáng)調(diào)利潤分享，當(dāng)前工資講

15、究平均主義，預(yù)期收入方面強(qiáng)調(diào)差異職 位強(qiáng)調(diào)公平性行 為講究智力與資本的共同作用績 效注重長遠(yuǎn)績效功能型組織的管理體制功能型組織是指直線職能制、體系穩(wěn)定的成熟企業(yè)功能型組織的管理體制以崗位（職位）為核心，采用崗位（職務(wù)）工資體系職 位崗位職責(zé)明確層級關(guān)系清晰行 為修正員工行為以符合特定崗位要求績 效崗位目標(biāo)管理下的績效評價依循戰(zhàn)略的企業(yè)文化四種類型使命型文化企業(yè)家精神文化官僚制文化小團(tuán)體式文化四種類型的企業(yè)文化使命型文化官僚制文化小團(tuán)體式文化企業(yè)家精神文化靈活性穩(wěn)定性外部內(nèi)部使命型文化特點(diǎn) 關(guān)注于外部環(huán)境的特定顧客，而不需要迅速改變自己的企業(yè)，其著重于對組織目標(biāo)的清晰認(rèn)識和努力達(dá)成，如SONY公

16、司，力圖使自己成為高品質(zhì)與高技術(shù)的化身，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的行為將得到嘉獎。企業(yè)家型文化特點(diǎn) 關(guān)注于外部環(huán)境的顧客變化，需要迅速改變自己的企業(yè)，以自己的靈活性來達(dá)到適應(yīng)外部顧客變化的目的。官僚制文化特點(diǎn) 這種文化的最大特點(diǎn)是刻板而且紀(jì)律嚴(yán)格，這種文化有一套商業(yè)運(yùn)作的規(guī)范與程序，個人的創(chuàng)造性發(fā)揮很低，外部環(huán)境相對穩(wěn)定，但員工間高水平的一致性、簡潔性、合作性可以保障組織的高效率與低成本。小團(tuán)體式文化特點(diǎn) 這種文化關(guān)注于內(nèi)部的靈活性以適應(yīng)外部環(huán)境所發(fā)生的快速變化，強(qiáng)調(diào)員工的參與、共享。此類文化強(qiáng)調(diào)員工的需要獲得高績效，其最重要的價值觀是關(guān)心員工。時裝業(yè)和零售業(yè)最適用這種文化。企業(yè)文化如何影響績效考核 企業(yè)

17、文化直接體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部各級員工之間的各方面關(guān)系，主要從內(nèi)容、方式、頻度和考核關(guān)系方面影響績效考核。企業(yè)家文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關(guān)系考核頻度企業(yè)中高級人員對產(chǎn)業(yè)市場的適應(yīng)性和創(chuàng)新性目標(biāo)導(dǎo)向的層級權(quán)責(zé)體系按產(chǎn)業(yè)市場變化周期考核官僚制文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關(guān)系考核頻度企業(yè)全體員工個體對程序化規(guī)程的執(zhí)行情況層級權(quán)責(zé)考核導(dǎo)向均衡按周期使命型文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關(guān)系考核頻度企業(yè)中高層人員使命目標(biāo)目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)導(dǎo)向均衡按周期小團(tuán)體式文化正規(guī)考核對象考核內(nèi)容考核關(guān)系考核頻度團(tuán)隊與工作群客戶滿意和員工滿意導(dǎo)向客戶、員工和上級多級考核按客戶喜好頻繁考核設(shè)計績效管理系統(tǒng)績效指標(biāo)體系的確定績效指標(biāo)目

18、標(biāo)值的制定與修正績效情況考評績效考核體系的審閱與調(diào)整績效評估責(zé)任到個人評估因此績效管理要完成以下的工作由現(xiàn)象得出上述內(nèi)容績效考核管理體系設(shè)計 績效考核對象設(shè)計 績效考核內(nèi)容設(shè)計 績效考核指標(biāo)設(shè)計 績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計 績效考核周期設(shè)計 績效考核關(guān)系設(shè)計 績效考核兌現(xiàn)設(shè)計 KPI績效指標(biāo)設(shè)計實(shí)務(wù)部分董事會總裁（副總裁）人力資源部企業(yè)管理部計劃經(jīng)營部一般企業(yè)中以下部門和職位有績效考核管理監(jiān)督權(quán)績效考核工作責(zé)任體系對象運(yùn)作管理評價執(zhí)行監(jiān)督調(diào)控總裁（副）董事會董事會董事會部門負(fù)責(zé)人人力資源部企業(yè)管理部計劃經(jīng)營部按考核關(guān)系總裁（副總裁）基層人員部門或人力資源部按考核關(guān)系人力資源部一個最為完整的績效考核管理體

19、系子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長人力資源部戰(zhàn)略推進(jìn)部財務(wù)中心董事會績效考核委員會外部專家評議團(tuán)總裁技術(shù)中心考核管理體系各部分職責(zé)各部分職責(zé)子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長人力資源部戰(zhàn)略推進(jìn)部財務(wù)中心董事會績效考核委員會外部專家評議團(tuán)總裁生產(chǎn)中心考核管理體系的類型財務(wù)導(dǎo)向型戰(zhàn)略導(dǎo)向型業(yè)務(wù)導(dǎo)向型董事會外部專家評議團(tuán)人力資源部總裁子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長財務(wù)中心財務(wù)導(dǎo)向型績效考核委員會董事會績效考核委員會外部專家評議團(tuán)人力資源部總裁戰(zhàn)略推進(jìn)部子公司總經(jīng)理人事部企管部部門經(jīng)理部門部長財務(wù)中心戰(zhàn)略導(dǎo)向型業(yè)務(wù)導(dǎo)向型人事部企管部部門經(jīng)理部門部長子公司總經(jīng)理人力資源部財務(wù)中心

20、董事會外部專家評議團(tuán)總裁生產(chǎn)中心績效考核委員會新視角-基于流程的績效考核管理體系 以上是基于職能的績效考核管理體系，流程所有者依據(jù)服務(wù)關(guān)系進(jìn)行考核：成本費(fèi)用報表物資費(fèi)用報表機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)報表記帳憑證匯總記帳匯總結(jié)轉(zhuǎn)匯總結(jié)轉(zhuǎn)匯總結(jié)轉(zhuǎn)二級單位財務(wù)報表子公司財務(wù)報表匯總計算合并報表審核資產(chǎn)負(fù)債表（合并）主營業(yè)務(wù)利潤表（合并）損益表（合并）相關(guān)報表現(xiàn)金流量表（合并）控股子公司二級單位資金科成本科物資結(jié)算科機(jī)關(guān)經(jīng)費(fèi)科會計科財務(wù)資產(chǎn)部部長/總會計師中油股份財務(wù)部行政權(quán)力導(dǎo)向與流程導(dǎo)向基于流程的績效考核管理體系適用條件相對穩(wěn)定的作業(yè)環(huán)境；明確的業(yè)務(wù)職責(zé)分工；可視化的管理方法；明晰的業(yè)績等級分類；各等級業(yè)績的兌現(xiàn)額

21、度；服務(wù)化的內(nèi)部協(xié)作理念；基于權(quán)力與基于流程基于流程的績效考核管理體系優(yōu)缺點(diǎn)管理成本低；員工自覺性強(qiáng)；員工自尊得到滿足；對管理系統(tǒng)和員工素質(zhì)要求很高；對外界變化的反應(yīng)速度較慢；績效考核內(nèi)容設(shè)計 何謂績效考核內(nèi)容績效考核內(nèi)容的確定要素如何確定績效考核內(nèi)容 需要什么就考核什么！ 想讓員工做什么就考核什么！何謂績效考核內(nèi)容三個原則：由戰(zhàn)略體系分解而來；是企業(yè)價值流的構(gòu)成部分；是責(zé)任單元所能控制；波特三種基本戰(zhàn)略對比分析成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化目標(biāo)一個廣闊的市場一個廣闊的市場狹小的市場，購買者偏好與大市場不同競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)比競爭者低的成本向購買者提供特殊物品的能力服務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的低成本和提供特殊物品產(chǎn)品

22、系列良好的基本產(chǎn)品可接受的質(zhì)量與有限的選擇余地多產(chǎn)品品種，選擇余地大強(qiáng)調(diào)可選擇的不同特征按目標(biāo)市場需要而定制生產(chǎn)重心不損失可接受質(zhì)量和基本特征前提下不斷降低成本發(fā)明為購買者創(chuàng)造價值的方法按目標(biāo)市場的需要而設(shè)計美國：企業(yè)的成長是天職火藥與指南針成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化營銷重心試圖利用每一個低成本的產(chǎn)品特征的優(yōu)點(diǎn)建立購買者愿意付出代價購買的產(chǎn)品特征，提高價格彌補(bǔ)特色成本增加傳遞公司滿足購買者特殊需要的獨(dú)特的能力維持手段經(jīng)濟(jì)價格戰(zhàn)略的每個環(huán)節(jié)均以降低成本為目的注重關(guān)鍵差異特征創(chuàng)造聲譽(yù)強(qiáng)調(diào)不斷提高和使用發(fā)明領(lǐng)先于競爭者總體上致力于為目標(biāo)市場提供比競爭者更好的服務(wù)，不進(jìn)入其他區(qū)域市場波特三種基本戰(zhàn)略

23、對比分析關(guān)鍵成功因素的類型技術(shù)類制造類經(jīng)銷渠道市場營銷組織能力其他類型科研專長低成本生產(chǎn)批發(fā)商網(wǎng)絡(luò)高素質(zhì)銷售隊伍卓越信息系統(tǒng)良好的信譽(yù)產(chǎn)品創(chuàng)新制造質(zhì)量高低經(jīng)銷成本宣傳能力銷售技巧人力資源管理籌資能力生產(chǎn)程序創(chuàng)新適當(dāng)技術(shù)工人自己零售渠道實(shí)現(xiàn)顧客承諾快速反應(yīng)能力專利保護(hù)高勞動生產(chǎn)率充足的展示柜臺可靠的服務(wù)高效管理層某領(lǐng)域技術(shù)專長定單生產(chǎn)靈活性快速交貨產(chǎn)品系列寬度豐富的經(jīng)驗與知識固定資產(chǎn)利用率成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化關(guān)鍵成功要素選擇低成本生產(chǎn)低經(jīng)銷成本固定資產(chǎn)利用率等產(chǎn)品創(chuàng)新生產(chǎn)程序創(chuàng)新某領(lǐng)域技術(shù)專長宣傳能力等快速反應(yīng)能力快速交貨可靠的服務(wù)等戰(zhàn)略對關(guān)鍵成功要素選擇的影響戰(zhàn)略對績效目標(biāo)的影響成本領(lǐng)

24、先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績目標(biāo)成本控制能力新產(chǎn)品開發(fā)速度反應(yīng)速度與特殊服務(wù)人事目標(biāo)低人工成本創(chuàng)造性人才選拔服務(wù)意識強(qiáng)的人才選拔企業(yè)文化目標(biāo)低成本意識創(chuàng)新意識快速反應(yīng)、專業(yè)服務(wù)戰(zhàn)略對績效對象的影響成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績對象成本中心化的利潤中心技術(shù)研發(fā)、產(chǎn)品開發(fā)部門服務(wù)部門人事對象成本中心負(fù)責(zé)人研發(fā)部門負(fù)責(zé)人服務(wù)部門負(fù)責(zé)人戰(zhàn)略對績效指標(biāo)的影響成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績指標(biāo)財務(wù)成本指標(biāo)和效率指標(biāo)產(chǎn)品開發(fā)速度和新技術(shù)發(fā)生率客戶投訴和客戶流失人事指標(biāo)低人工成本及作業(yè)程序化優(yōu)秀技術(shù)人才流失率及滿意度優(yōu)秀服務(wù)人才流失率和滿意度企業(yè)文化指標(biāo)持續(xù)降低成本持續(xù)產(chǎn)品創(chuàng)新研究客戶需求戰(zhàn)略對績效標(biāo)準(zhǔn)的影

25、響成本領(lǐng)先產(chǎn)品差別化市場專業(yè)化業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)成本降低率采購成本降低率產(chǎn)品開發(fā)周期年度新技術(shù)數(shù)量老客戶流失率新客戶增加率人事目標(biāo)人工成本保持率非常規(guī)操作比率技術(shù)人才流入流出比員工滿意度調(diào)查優(yōu)秀服務(wù)人才流入流出比員工滿意度調(diào)查一般企業(yè)的考核內(nèi)容業(yè)績方面工作任務(wù)業(yè)績指標(biāo)人事方面?zhèn)€人品質(zhì)個人能力工作態(tài)度行為文化方面行為要求價值觀要求個人品質(zhì)工作業(yè)績核心能力不同工作性質(zhì)的崗位人員以上考核內(nèi)容的內(nèi)涵不盡相同?？己藘?nèi)容的確定示例對個人評價考核內(nèi)容的確定考核內(nèi)容人員分類管理人員技術(shù)人員操作人員不同的人員有不同的內(nèi)涵個人品質(zhì)核心能力工作業(yè)績指標(biāo)名稱表現(xiàn)形式級別程度權(quán)重工作任務(wù)以階段性任務(wù)出現(xiàn)的工作完成情況ABCD

26、E不同類別的人員采用不同的指標(biāo)組合和權(quán)重組合操作規(guī)范執(zhí)行按照流程規(guī)范進(jìn)行操作ABCDE研發(fā)項目專題技術(shù)研發(fā)項目ABCDE關(guān)鍵績效指標(biāo)即KPI關(guān)鍵績效指標(biāo)ABCDE工作業(yè)績指標(biāo)類型績效考核對象設(shè)計何謂考核對象考核對象確立的基準(zhǔn)點(diǎn)考核對象的確定方法績效考核對象的類型新視角互為服務(wù)的考核對象何謂責(zé)任考核對象 當(dāng)一個總裁拿起筆想考核的時候，他應(yīng)當(dāng)考核誰呢？是副總裁嗎、是各部長嗎、是董事會嗎、是生產(chǎn)人員嗎、是創(chuàng)新小組嗎？ 考核對象就是責(zé)任的承擔(dān)者。責(zé)任考核對象確立的基準(zhǔn)點(diǎn) 考核對象的確立是基準(zhǔn)點(diǎn)企業(yè)的價值責(zé)任體系（前提是責(zé)權(quán)力能對等）。企業(yè)財務(wù)責(zé)任部門業(yè)務(wù)責(zé)任組織行為責(zé)任企業(yè)文化責(zé)任個人工作責(zé)任企業(yè)業(yè)務(wù)

27、責(zé)任經(jīng)營者團(tuán)隊分管經(jīng)營者部門團(tuán)隊、主管崗位個人所有人所有人考核對象體系責(zé)任考核對象的確定方法確定企業(yè)使命和戰(zhàn)略確定企業(yè)價值體系結(jié)構(gòu)依據(jù)價值體系結(jié)構(gòu)和組織結(jié)構(gòu)確定企業(yè)責(zé)任目標(biāo)體系將所有的責(zé)任落實(shí)到個人或團(tuán)隊承擔(dān)責(zé)任的個人或團(tuán)隊即為考核對象績效考核指標(biāo)設(shè)計何謂績效考核指標(biāo)績效考核指標(biāo)確定的原則如何確定績效考核指標(biāo)何謂績效考核指標(biāo) 將績效考核的內(nèi)容分解成可以量化衡量的具體指標(biāo)，以便使考核內(nèi)容具有操作性。內(nèi)容與指標(biāo)質(zhì)量：6、原材料采購失誤、廢品率客戶滿意度：投訴率、表揚(yáng)率、老客戶流失率生產(chǎn)效率：單班產(chǎn)量、人均產(chǎn)量、工資效益率財務(wù)安全性：資產(chǎn)負(fù)債率、應(yīng)收賬款、存貨績效考核指標(biāo)設(shè)計的原則該指標(biāo)是否可理解？

28、該指標(biāo)是否可控制？該指標(biāo)是否可實(shí)施？該指標(biāo)是否可信？該指標(biāo)是否可衡量？支持該指標(biāo)的數(shù)據(jù)是否可低成本獲取？該指標(biāo)是否與目標(biāo)一致？該指標(biāo)是否與整個指標(biāo)體系一致？績效評價指標(biāo)的有效性測試指標(biāo)相互關(guān)系測試指標(biāo)的相互關(guān)系測試能盡量避免一個體系中指標(biāo)間矛盾與沖突，及防止兩個指標(biāo)間出現(xiàn)負(fù)相關(guān)的現(xiàn)象指標(biāo)A指標(biāo)B績效評價指標(biāo)的有效性測試指標(biāo)的提取方法(略)指標(biāo)的量化方法(略)指標(biāo)的測試方法(略)指標(biāo)的權(quán)重設(shè)定方法(略)指標(biāo)名稱行為表現(xiàn)級別程度權(quán)重專業(yè)技能知識豐富，技能全面，能夠理論聯(lián)系實(shí)際。學(xué)習(xí)能力善于學(xué)習(xí)，能夠用新知識新方法改進(jìn)工作。組織管理能力能夠以身作則，敢于管理，善于激勵。溝通協(xié)調(diào)能力能夠處理好各方面關(guān)

29、系，推進(jìn)工作順暢開展。計劃執(zhí)行力能夠?qū)⑷龔S使命及目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實(shí)際的行動計劃，并組織人員實(shí)施。領(lǐng)導(dǎo)類管理人員核心能力能力指標(biāo)行為表現(xiàn)級別程度權(quán)重技術(shù)創(chuàng)新能力提出新創(chuàng)意、實(shí)現(xiàn)新創(chuàng)意管理能力規(guī)劃分配項目，組織激勵成員專業(yè)能力掌握深度專業(yè)技術(shù)水平，解決重大專業(yè)技術(shù)問題。學(xué)習(xí)能力吸取新知識，采用新技術(shù)新方法技術(shù)人員能力指標(biāo)能力指標(biāo)行為表現(xiàn)級別程度權(quán)重操作能力操作技術(shù)熟練，沒有差錯革新能力善于革新，改進(jìn)操作工藝水平管理能力能力多角度考慮問題，善于協(xié)調(diào)。學(xué)習(xí)能力善于學(xué)習(xí)，能夠用新知識新方法改進(jìn)工作。操作服務(wù)人員能力指標(biāo)工作業(yè)績指標(biāo)指標(biāo)名稱標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計方法體現(xiàn)方式工作（項目）任務(wù)安排工作時的要求工作任務(wù)書考核操作規(guī)

30、范執(zhí)行操作規(guī)范設(shè)計與要求規(guī)章制度和流程考核工作行為表現(xiàn)企業(yè)工作行為規(guī)范設(shè)計與要求相關(guān)人員考核評價綜合績效指標(biāo)業(yè)務(wù)目標(biāo)規(guī)劃與計劃目標(biāo)規(guī)劃與計劃的完成情況考核指標(biāo)類別指標(biāo)名稱核 心 競 爭 力產(chǎn)品開發(fā)周期產(chǎn)品推出數(shù)量質(zhì)量認(rèn)證產(chǎn)品客戶化周期產(chǎn)品客戶滿意度產(chǎn)品市場占有率權(quán)重員工滿意度部門客戶滿意度客戶再次購買率專業(yè)認(rèn)證人數(shù)培訓(xùn)效果凈利潤率軟件銷售收入現(xiàn)金流轉(zhuǎn)周期人均利潤管 理 能 力營 運(yùn) 能 力 目標(biāo)值實(shí)際值單項考核得分說明部門績效考核總分資產(chǎn)收益率總銷售收入服務(wù)響應(yīng)時間高級管理人員培訓(xùn)平衡分?jǐn)?shù)卡樣稿組織績效指標(biāo)示例績效考核標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計何謂績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生方式如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)

31、的類型何謂績效考核標(biāo)準(zhǔn) 就是企業(yè)期望考核對象在各項績效考核指標(biāo)上所達(dá)到的最終目標(biāo)值。它是評價員工行為和員工績效好壞的坐標(biāo)。績效考核標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)生方式上級確定-縱向直線指揮上下級協(xié)商確定-縱向溝通指揮自行確定-團(tuán)隊協(xié)同運(yùn)作客觀標(biāo)準(zhǔn)-行業(yè)規(guī)定、國家法規(guī)公司規(guī)定-制度規(guī)定、戰(zhàn)略業(yè)務(wù)目標(biāo)競爭要求與資源限制如何制定績效考核標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)核心競爭力行業(yè)基本標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)經(jīng)營策略分析各考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型硬性指標(biāo)-數(shù)字量化行為指標(biāo)-行為標(biāo)準(zhǔn)描述價值指標(biāo)-方向引導(dǎo)考核方法權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值考核分信息來源設(shè)備完好率每低于90%1個百分點(diǎn)扣2分重大機(jī)械責(zé)任事故每超過0.05% 0.01個百分點(diǎn)扣2分設(shè)備故障停機(jī)率每超過

32、3%1個百分點(diǎn)扣2分合計備注說明：績效考核標(biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型1正直誠信要求品德誠信，為人廉潔，顧全大局，尊重他人A為人品行誠實(shí)，工作實(shí)事求是，工作中無虛假信息；行事公正，尊重他人，主動關(guān)注企業(yè)利益，能夠起到榜樣的作用。B為人品行誠實(shí)，工作中無虛假信息；能夠平易近人，能夠遵從企業(yè)利益，對他人有積極的影響。C為人品行誠實(shí)，平易近人；工作偶爾有失誤，但不損害企業(yè)利益，對他人無不良影響。D為人品行尚可，工作中偶爾有不負(fù)責(zé)的行為，并對工作造成輕度的不良影響，對他人有輕微的負(fù)面影響。E為人品行欠佳，過于關(guān)注個人利益，工作中時有不良行為和不真實(shí)的信息，對他人易于造成不良影響?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型2企 業(yè) 愿

33、景我們以其深厚的歷史積淀和卓越的團(tuán)隊合作，通過管理的不斷提升和經(jīng)營的持續(xù)創(chuàng)新，不斷克服成長旅途中的困境，實(shí)現(xiàn)企業(yè)一個又一個新轉(zhuǎn)折，把我們的企業(yè)經(jīng)營成為區(qū)域市場乃至行業(yè)的領(lǐng)袖；使我們的企業(yè)成為團(tuán)隊每一個成員創(chuàng)造財富、發(fā)展事業(yè)、享受生活、光彩人生的天地?？冃Э己藰?biāo)準(zhǔn)的表達(dá)類型3績效考核周期設(shè)計 何謂績效考核周期績效考核周期確定的原則如何確定績效考核周期何謂績效考核周期 就是多長時間核算一次績效完成情況；績效考核周期和企業(yè)的激勵兌現(xiàn)周期基本上是一致的，以保證激勵與修正的及時性?？冃Э己酥芷诖_定的原則及時性原則績效發(fā)生及時考核完整性原則績效發(fā)生完全后考核區(qū)別性原則不同的指標(biāo)采用不同的周期考核內(nèi)容績效內(nèi)

34、容特點(diǎn)考核周期工作（項目）任務(wù)以月度或項目階段為變化周期，需要經(jīng)常性的考核月度或按項目階段操作規(guī)范執(zhí)行違反規(guī)范事件會隨時發(fā)生、隨時變化按事件發(fā)生時間考核工作行為表現(xiàn)變化周期比較短，需要經(jīng)常性的考核月度考核綜合績效指標(biāo)變化和實(shí)現(xiàn)周期較長，需要在較長的時間里考核季度或年度考核個人品質(zhì)核心能力變化周期較長，需要在很長的時間里考核年度考核績效考核內(nèi)容與績效考核周期的關(guān)系月度事件發(fā)生時間項目階段季度年度管理人員工作任務(wù)-KPI業(yè)績指標(biāo)綜合績效考核技術(shù)人員常規(guī)工作任務(wù)-項目考核-綜合績效考核操作人員-操作規(guī)范考核工作項目考核-綜合績效考核各類人員績效考核周期績效考核關(guān)系設(shè)計 何謂績效考核關(guān)系績效考核關(guān)系確

35、定的原則績效考核關(guān)系與企業(yè)組織運(yùn)行機(jī)制績效考核關(guān)系的類型 對團(tuán)隊和個人的業(yè)績評價應(yīng)當(dāng)由誰來執(zhí)行呢？績效責(zé)任關(guān)系確定 上級確定-向上級負(fù)責(zé)上下級協(xié)商確定-向上級負(fù)責(zé)自行確定-向業(yè)務(wù)關(guān)系負(fù)責(zé)客觀標(biāo)準(zhǔn)-向客觀標(biāo)準(zhǔn)負(fù)責(zé)以信息的可靠性和組織關(guān)系的關(guān)聯(lián)性確定考核評價關(guān)系；以責(zé)任指標(biāo)對應(yīng)體系和管理權(quán)限確定考核評價關(guān)系；考核評價關(guān)系設(shè)計的原則考核評價關(guān)系與企業(yè)管理體系部門經(jīng)理子公司總經(jīng)理、職能部室部長人事部企管部部門部長人力資源部財務(wù)中心董事會總裁崗位崗位 本著效率、控制、真實(shí)性的原則，根據(jù)的管理體制和管理層級建立考核評價關(guān)系體系：考核內(nèi)容內(nèi)容特點(diǎn)考核關(guān)系工作業(yè)績考核 主要是依據(jù)工作管理關(guān)系和各項計劃目標(biāo)來核

36、定，能夠快速、直接的了解并評價。上級考核服務(wù)對象考核職能部室考核個人品質(zhì)考核核心能力考核每個人各有偏見，需要全方位的綜合了解。直接上級評價直接下級評價相關(guān)同級評價績效考核評價關(guān)系與績效內(nèi)容新視角互為服務(wù)的考核對象 基于流程的績效考核管理體系，在這種體系下，各個流程崗位之間形成內(nèi)部的交易關(guān)系，所以每個崗位都成為考核者，而其考核對象則是自己上游崗位?？冃Э己藘冬F(xiàn)設(shè)計績效考核提供的信息績效考核結(jié)果的應(yīng)用績效考核與人力資源開發(fā) 美國組織行為學(xué)家約翰伊凡斯維其認(rèn)為，績效考評可以達(dá)到以下八個方面的目的：為員工的晉升、降職、調(diào)職和離職提供依據(jù)對員工的工作績效進(jìn)行評估反饋對員工和團(tuán)隊對組織的貢獻(xiàn)進(jìn)行評估為員工

37、的薪酬決策提供依據(jù)績效考核的一般目的（1）對招聘選擇和工作分配的決策進(jìn)行評估了解員工和團(tuán)隊的培訓(xùn)和教育的需要對培訓(xùn)和員工職業(yè)生涯規(guī)劃效果的評估對工作計劃、預(yù)算評估和人力資源規(guī)劃提供信息績效考核的一般目的(2)企業(yè)各發(fā)展時期績效考核的目的期間目的人事決策培訓(xùn)發(fā)展業(yè)績督導(dǎo)人際關(guān)系組織問題診斷創(chuàng)業(yè)期成長期成熟期衰退期更生期績效考核薪酬兌現(xiàn)（1）考核周期月度考核季度考核年度考核考核內(nèi)容月度工作任務(wù)季度KPI指標(biāo)完成情況年度綜合績效考核考核兌現(xiàn)月度獎金兌現(xiàn)，工作改進(jìn)。季度獎金兌現(xiàn)，績效檢查。年度獎金兌現(xiàn)及人才選拔人力資源的ABC管理法是指根據(jù)個人能力、個人貢獻(xiàn)、個人所在崗位的重要性程度、個人發(fā)展?jié)摿?、個

38、人職業(yè)興趣、組織發(fā)展需要等要素，將組織中所有員工分成A、B、C三類，然后針對不同類別的員工實(shí)施不同的管理控制。BAC重點(diǎn)管理次重點(diǎn)管理一般管理全體員工人力資源ABC管理法的目的和理論依據(jù)目的：利用有限的資源投入充分開發(fā)組織核心員工的核心能力，為組織創(chuàng)造核心績效；培訓(xùn)、培養(yǎng)好中層干部及優(yōu)秀員工，為組織的可持續(xù)發(fā)展提供后備力量。理論依據(jù)：設(shè)備（庫存）管理的ABC分類法人是一種資源（能動的），同其他資源一樣，具有占用資金和創(chuàng)造價值（或轉(zhuǎn)移價值）的特點(diǎn)。二八定律和人才的正態(tài)分布規(guī)律?？冃Э己嗽u價的矩陣模型低低中高中高業(yè)績能力品質(zhì)態(tài)度一級員工薪酬激勵，并列入后備人員開發(fā)計劃二級員工薪酬激勵二級員工薪酬激

39、勵三級員工改善績效，制訂培訓(xùn)計劃三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工維持現(xiàn)有績效三級員工 改善績效，制訂培訓(xùn)計劃四級員工制定績效改善計劃，在崗培訓(xùn)五級員工制定績效改善計劃，脫崗培訓(xùn)A成績B成績一級員工：10%優(yōu)崗二級員工：15%優(yōu)崗三級員工：55%上崗四級員工：10%試崗五級員工：10%待崗績效考核兌現(xiàn)方法（2）崗位發(fā)展兌現(xiàn) 待改進(jìn)：主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助制定個人改進(jìn)計劃； 適崗： 主管領(lǐng)導(dǎo)協(xié)助制定個人提升計劃； 良好： 記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用； 優(yōu)秀： 記錄在檔，后期人力資源開發(fā)使用；考核結(jié)果與末位淘汰（3）如果實(shí)行末位淘汰制，可以有三種直接的做法：總數(shù)額限定，把同類可比人員中年度綜合績效考核的后3-

40、10名進(jìn)行淘汰。限定百分比，把同類可比人員中年度綜合績效考核后5%的人員進(jìn)行淘汰。限定分?jǐn)?shù)線，比如年度綜合業(yè)績考核結(jié)果在60分以下的予以淘汰。在開始階段最好用第一種方案，避免員工過激反應(yīng)，等對考核規(guī)律有一定把握之后再考慮其他的方案。各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)涵： 由于各崗位的工作性質(zhì)和工作特點(diǎn)不盡相同，在各項考核指標(biāo)上要求的標(biāo)準(zhǔn)也不盡相同。 對于每類崗位，各個考核指標(biāo)的得分都應(yīng)當(dāng)有一個最低標(biāo)準(zhǔn)。如果被考核人的得分低于最低標(biāo)準(zhǔn)，則會影響該崗位工作的正常開展。各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn)精誠敬業(yè)正直誠實(shí)關(guān)注未來業(yè)績?yōu)橄乳_拓創(chuàng)新標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)中心主任90%100%85%85%85%部長90%100

41、%80%85%80%分析研究類90%100%80%85%80%規(guī)劃計劃類90%100%70%85%70%規(guī)程操作類90%100%60%85%60%維護(hù)保障類90%100%60%85%60%各級人員考核指標(biāo)最低標(biāo)準(zhǔn)追求效率團(tuán)隊協(xié)作素質(zhì)發(fā)展持續(xù)改進(jìn)遵章守則標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)中心主任85%95%80%90%100%部長85%95%80%85%100%分析研究類85%95%80%85%100%規(guī)劃計劃類85%95%75%80%100%規(guī)程操作類85%95%70%75%100%維護(hù)保障類85%95%80%75%100%KPI績效指標(biāo)設(shè)計KPI績效指標(biāo)設(shè)計KPI 指標(biāo)含義 KPI法符合一個重要的管理原理

42、-“二八原理”。在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價的重心。崗位業(yè)績KPI指標(biāo)選擇關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI：Key performance indicator）考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層次的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng)，通過設(shè)立3-5個關(guān)鍵指標(biāo)將個人業(yè)績與公司業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，用以指導(dǎo)員工工作。KPI業(yè)績考核管理是一種管理體系和管理方式，是目標(biāo)管理的一種形式。 崗位業(yè)績KPI指標(biāo)選擇KPI可以使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量

43、指標(biāo)，使業(yè)績考評建立在量化的基礎(chǔ)之上。建立明確的切實(shí)可行的KPI指標(biāo)體系是做好績效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考評體系定義與使用原則 企業(yè)使用KPI的原則有：(這是條件與前提）1.公司業(yè)務(wù)流程、管理流程趨于成熟；2.公司有明確的戰(zhàn)略方向和易分解的目標(biāo)規(guī)劃；3.公司相關(guān)的業(yè)務(wù)制度配套健全，相互可支撐；4.公司有隨時間、環(huán)境變化而調(diào)整的動力與能力；5.員工意識的要求“公平、透明、自信、自我發(fā)展”績效考核的量化考核的量化管理難在人員管理人員管理難在考核考核難在量化工作本身的量化和考核結(jié)果的量化與不同工作性質(zhì)相對應(yīng)的崗位業(yè)績衡量方法 不同的工作內(nèi)容，其工作效果的即時性和明顯度不同，用效果的即時性和明顯度兩個維度對工作的性質(zhì)進(jìn)行分類 為了有效衡量崗位工作業(yè)績，需要針對不同特征的工作采取不同的效果衡量方法。崗