中石油科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)材料PWC

1、中石油科研項(xiàng)目管理培訓(xùn)材料PWC內(nèi)容項(xiàng)目管理的益處一般項(xiàng)目管理規(guī)范科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析科研項(xiàng)目管理的原則科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé)中國(guó)石油科研項(xiàng)目分類(lèi)、項(xiàng)目生命周期和組織方式中國(guó)石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范科研項(xiàng)目收尾項(xiàng)目群管理案例分析21、項(xiàng)目管理的益處 美國(guó)Standish集團(tuán)在1994年對(duì) 8400余個(gè)項(xiàng)目的研究表明： 16%的項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)了其目標(biāo) 50%的項(xiàng)目需要補(bǔ)救 34%的項(xiàng)目徹底失敗項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高美國(guó)PMI主席博士在1997年對(duì)438位項(xiàng)目管理者的調(diào)查結(jié)果如下：29%的項(xiàng)目沒(méi)有達(dá)到目標(biāo)17%的項(xiàng)目費(fèi)用嚴(yán)重超支38%的項(xiàng)目在一定程度上費(fèi)用超支35%的項(xiàng)

2、目嚴(yán)重拖期34%的項(xiàng)目在一定程度上拖期項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）大多數(shù)項(xiàng)目出現(xiàn)問(wèn)題的根源-缺乏科學(xué)的項(xiàng)目管理 組織方面的問(wèn)題 對(duì)需求缺乏管理 缺乏計(jì)劃與控制項(xiàng)目成功率并不如想象中那樣高（續(xù)）項(xiàng)目管理的益處對(duì)研發(fā)項(xiàng)目群:實(shí)現(xiàn)資金和資源的最佳使用 (與戰(zhàn)略?xún)?yōu)先性相配合)減少重復(fù)工作有效的進(jìn)程檢測(cè)對(duì)狀態(tài)和成果的標(biāo)準(zhǔn)化和及時(shí)的通報(bào)對(duì)獨(dú)立研發(fā)項(xiàng)目:成功幾率最高 (成功的定義清晰)做出的努力和行動(dòng)與目標(biāo)結(jié)果完全一致對(duì)進(jìn)程的持續(xù)監(jiān)控使得必要時(shí)能夠及時(shí)采取應(yīng)變措施以按時(shí)完成目標(biāo)成本最優(yōu) (目標(biāo)達(dá)成時(shí)及時(shí)停止項(xiàng)目，不追求效益最大化)7阿爾伯達(dá)油砂開(kāi)采從阿爾伯達(dá)油砂中生產(chǎn)一桶合成原油的成本在過(guò)去20年里下

3、降了50以上；未來(lái)幾年預(yù)計(jì)投入總額達(dá)800億美元，以進(jìn)一步提高產(chǎn)能應(yīng)用的技術(shù)包括更加有效的開(kāi)采、萃取、濃縮及運(yùn)輸對(duì)上述節(jié)省更多成本的技術(shù)的開(kāi)發(fā)，迄今已有超過(guò)50年的歷史應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持：政府研究機(jī)構(gòu)高校研究人員砂油開(kāi)采公司擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)公司這些技術(shù)得以開(kāi)發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動(dòng)力(尋找?guī)?lái)盈利的解決方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰直觀(guān)有效的領(lǐng)導(dǎo)起著至關(guān)重要的作用 卡爾 克拉克領(lǐng)先進(jìn)行了第一個(gè)萃取項(xiàng)目（熱水分離）：他的堅(jiān)持不懈是成功的關(guān)鍵8阿爾伯達(dá)含油砂蒸氣區(qū)重力泄油被稱(chēng)為蒸氣區(qū)

4、重力泄油 (SAGD)技術(shù)的開(kāi)發(fā)在四圖熱油砂項(xiàng)目中將回收系數(shù)提高了2倍以上, 并因此極大提高了四圖生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)性該技術(shù)采用了蒸氣注入和水平井；重油在重力推動(dòng)下泄入水平生產(chǎn)井這項(xiàng)節(jié)約成本的技術(shù)開(kāi)發(fā)至今已經(jīng)20多年了應(yīng)用研究及相關(guān)技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目群和項(xiàng)目由以下機(jī)構(gòu)主持：政府研究機(jī)構(gòu)高校研究人員含砂油開(kāi)采公司擁有研究機(jī)構(gòu)的石油生產(chǎn)企業(yè)服務(wù)公司這些技術(shù)得以開(kāi)發(fā)的背后有各種不同的動(dòng)因，但存在一種獲得一致認(rèn)同的凌駕一切的動(dòng)力(尋找?guī)?lái)盈利的解決方案)，盡管各種動(dòng)因并不一定與這種動(dòng)力緊密相連 目標(biāo)總是異常清晰直觀(guān)有效的領(lǐng)導(dǎo)起到至關(guān)重要的作用 羅杰 巴特勒建立了理論基礎(chǔ)并以簡(jiǎn)單的物理模型證明了工作原理：他的遠(yuǎn)見(jiàn)和積

5、極推廣對(duì)建立影響和推動(dòng)力非常重要92、一般項(xiàng)目管理規(guī)范國(guó)際項(xiàng)目管理組織及其知識(shí)體系兩大項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)組織PMI及其標(biāo)準(zhǔn)PMP認(rèn)證國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（IPMA）美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（PMI）PMI在1983年制定了第一版的PMBOK標(biāo)準(zhǔn)1996年版，共包括9個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)體系2000年版PMBOK是目前最新版本PMP認(rèn)證、IPMA認(rèn)證項(xiàng)目管理作為通用的管理科學(xué)，已經(jīng)形成規(guī)范，并對(duì)各行業(yè)的項(xiàng)目管理提供指導(dǎo)11PMBOK的九個(gè)知識(shí)體系涵蓋項(xiàng)目管理的過(guò)程和要素風(fēng)險(xiǎn)管理風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)量化及處理等人力資源管理組織規(guī)劃、招聘人員、班子建設(shè)費(fèi)用管理資源規(guī)劃、費(fèi)用估算、費(fèi)用預(yù)算、費(fèi)用控制時(shí)間管理活動(dòng)定義、排序、歷時(shí)估算、

6、進(jìn)度計(jì)劃、控制范圍管理定義和控制列入或未列入項(xiàng)目的事項(xiàng)質(zhì)量管理質(zhì)量計(jì)劃、質(zhì)量控制和保證采購(gòu)管理采購(gòu)規(guī)劃、詢(xún)價(jià)規(guī)劃、詢(xún)價(jià)、供方選擇、合同管理、合同收尾溝通管理溝通規(guī)劃、訊息分發(fā)、進(jìn)度報(bào)告、收尾善后工作整體管理項(xiàng)目計(jì)劃、項(xiàng)目計(jì)劃執(zhí)行、整體變更控制資料來(lái)源：PMBOK2000, PMI12一般項(xiàng)目、項(xiàng)目管理含義與項(xiàng)目管理過(guò)程項(xiàng)目項(xiàng)目是為完成某一獨(dú)特(Unique)產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性(Temporary)努力項(xiàng)目階段啟動(dòng)階段、計(jì)劃階段、執(zhí)行階段、收尾階段項(xiàng)目管理將相關(guān)的知識(shí)、技術(shù)、工具、技能等應(yīng)用于項(xiàng)目任務(wù)，以達(dá)到或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望的過(guò)程資料來(lái)源：PMBOK2000, PMI項(xiàng)目管

7、理的五個(gè)過(guò)程啟動(dòng)過(guò)程、計(jì)劃過(guò)程、控制過(guò)程、執(zhí)行過(guò)程、結(jié)束過(guò)程某一階段項(xiàng)目過(guò)程組織間的關(guān)聯(lián)啟動(dòng)過(guò)程計(jì)劃過(guò)程控制過(guò)程執(zhí)行過(guò)程結(jié)束過(guò)程箭頭代表文件和可記錄內(nèi)容的流動(dòng)13一般項(xiàng)目的目標(biāo)：達(dá)到項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的期望要達(dá)到或超過(guò)項(xiàng)目干系人對(duì)項(xiàng)目的需求和期望，總是不可避免地要對(duì)以下相互關(guān)聯(lián)的幾個(gè)方面進(jìn)行平衡 質(zhì) 量范 圍時(shí) 間成 本范圍14項(xiàng)目生命周期可劃分為四個(gè)階段項(xiàng)目從開(kāi)始到結(jié)束，一般把項(xiàng)目分成若干個(gè)階段，并明確里程碑，以便更好地管理項(xiàng)目生命期項(xiàng)目先后銜接的各個(gè)階段的集合里程碑項(xiàng)目中的重大事件，通常指一個(gè)主要可交付成果的完成從各階段之間的邏輯關(guān)系上看，項(xiàng)目生命期一般可歸納為四個(gè)階段啟動(dòng)階段計(jì)劃階段執(zhí)行階

8、段收尾階段里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4文檔：可行性報(bào)告項(xiàng)目建議書(shū)文檔：各種計(jì)劃及報(bào)告：資源計(jì)劃、經(jīng)費(fèi)計(jì)劃、文檔：各種跟蹤及變更控制報(bào)告：進(jìn)度報(bào)告、變更報(bào)告等文檔：驗(yàn)收?qǐng)?bào)告、項(xiàng)目評(píng)估報(bào)告等項(xiàng)目生命周期15工程類(lèi)項(xiàng)目生命周期：四個(gè)里程碑完成百分比100%項(xiàng)目取舍決定主要合同招標(biāo)安裝的實(shí)質(zhì)性結(jié)束總運(yùn)作可行性項(xiàng)目陳述可行性研究策略規(guī)劃及許可規(guī)劃和設(shè)計(jì)基礎(chǔ)設(shè)計(jì)成本及進(jìn)度合同條款詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施制造運(yùn)輸輔助機(jī)件安裝測(cè)試啟動(dòng)和運(yùn)轉(zhuǎn)最后測(cè)試維修16非工程類(lèi)項(xiàng)目生命周期：標(biāo)準(zhǔn)的五個(gè)階段一般說(shuō)來(lái)，非工程建設(shè)領(lǐng)域的項(xiàng)目生命期比較偏重于項(xiàng)目的需求定義、方案論證等前期階段每個(gè)里程碑完成后，都必須經(jīng)過(guò)認(rèn)可，才能獲得下一階

9、段工作的許可防御設(shè)備添加的代表性生命周期劃分，依美國(guó)國(guó)防部93.2.26的5000.2指令導(dǎo)彈需求的確定O階段需求方案的討論和界定I 階段進(jìn)行方案研究及方案確定I I 階段進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)開(kāi)發(fā)I I I 階段管理和生產(chǎn)開(kāi)發(fā)I V 階段運(yùn)作和支持里程碑0 方案的研究許可里程碑I方案的演示許可里程碑I I開(kāi)發(fā)許可里程碑I I I 生產(chǎn)許可里程碑I V 按要求進(jìn)行修改許可17新藥開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期：長(zhǎng)達(dá)十年以上的開(kāi)發(fā)過(guò)程基礎(chǔ)研究和應(yīng)用研究，確定藥物新藥調(diào)查申請(qǐng)表臨床試驗(yàn)，并最終完成新藥申請(qǐng)表（里程碑）復(fù)查、登記等額外工作開(kāi)發(fā)過(guò)程藥物尋源臨床前的新藥調(diào)查申請(qǐng)整理工作一階段臨床測(cè)試二階段臨床測(cè)試三階段臨床測(cè)

10、試填寫(xiě)新藥申請(qǐng)表后期登記活動(dòng)發(fā)現(xiàn)甄別臨床前研究十年整理登記后續(xù)工作配方穩(wěn)定性填寫(xiě)新藥調(diào)查申請(qǐng)表18軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目生命周期：從需求到運(yùn)行需求計(jì)劃系統(tǒng)設(shè)計(jì)編碼測(cè)試運(yùn)行、維護(hù)里程碑里程碑里程碑里程碑里程碑核心開(kāi)發(fā)流程可見(jiàn)，項(xiàng)目一般都可劃分為不同階段，并為不同階段成果確定里程碑19項(xiàng)目生命周期與知識(shí)體系的配合：涵蓋項(xiàng)目管理內(nèi)容20項(xiàng)目組織：臨時(shí)組建、以完成特定項(xiàng)目為目標(biāo)項(xiàng)目組織是為完成特定的項(xiàng)目任務(wù)而建立起來(lái)的，從事項(xiàng)目具體工作的的組織建立項(xiàng)目組織的6個(gè)基本原則目標(biāo)統(tǒng)一責(zé)權(quán)利平衡適用性和靈活性原則組織制衡原則保證組織人員和責(zé)任的連續(xù)性和統(tǒng)一性簡(jiǎn)單合理對(duì)項(xiàng)目組織建立的影響因素合同內(nèi)容項(xiàng)目種類(lèi)、規(guī)模公司的組

11、織管理制度，特別是公司管理項(xiàng)目的方式項(xiàng)目同外部各單位的工作關(guān)系公司內(nèi)部協(xié)作問(wèn)題隸屬領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系，及公司的領(lǐng)導(dǎo)和各職能部門(mén)之間的關(guān)系21職能式項(xiàng)目組織：傳統(tǒng)的集權(quán)型組織概述特點(diǎn)職能式組織下所有人員按照專(zhuān)業(yè)部門(mén)設(shè)置部門(mén)經(jīng)理對(duì)人員、經(jīng)費(fèi)有支配權(quán)，項(xiàng)目經(jīng)理或者沒(méi)有，或者為名義上的學(xué)術(shù)帶頭人項(xiàng)目資源組織由部門(mén)經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目過(guò)程控制和協(xié)調(diào)由部門(mén)經(jīng)理進(jìn)行專(zhuān)業(yè)性強(qiáng)，高度行政集權(quán)部門(mén)利益大于項(xiàng)目利益，存在縱向分割部門(mén)間協(xié)調(diào)頻繁時(shí)效率較低項(xiàng)目多頭負(fù)責(zé)，造成責(zé)權(quán)利不清總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)）22項(xiàng)目制組織：另一個(gè)極端概述特點(diǎn)所有人員按照項(xiàng)

12、目組設(shè)置，不再設(shè)部門(mén)項(xiàng)目組成員固化，按照項(xiàng)目組去承攬項(xiàng)目，項(xiàng)目組間人員很少流動(dòng)項(xiàng)目資源組織完全由項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目過(guò)程控制和協(xié)調(diào)完全由項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行完全面向項(xiàng)目，溝通容易，責(zé)權(quán)利明確資源重復(fù)，人員及設(shè)備在各項(xiàng)目組間難以共享專(zhuān)業(yè)性偏弱，缺乏專(zhuān)業(yè)的積累總經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)）23矩陣式組織：二者的結(jié)合概述特點(diǎn)既有職能部門(mén)，也有項(xiàng)目組，是二者的結(jié)合項(xiàng)目組是臨時(shí)機(jī)構(gòu)，職能部門(mén)為常設(shè)機(jī)構(gòu)項(xiàng)目經(jīng)理決定項(xiàng)目做什么，什么時(shí)候做部門(mén)經(jīng)理決定派什么人員，采用什么技術(shù)加強(qiáng)了職能部門(mén)關(guān)于項(xiàng)目的溝通資源重復(fù)減至最少，減少了冗余仍保持了成員的

13、專(zhuān)業(yè)性職能經(jīng)理與項(xiàng)目經(jīng)理間的協(xié)調(diào)難度較大總經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理部門(mén)經(jīng)理職員職員項(xiàng)目經(jīng)理職員職員職員職員職員職員項(xiàng)目協(xié)調(diào)（灰色方框表示該職員參加項(xiàng)目活動(dòng)）24幾種項(xiàng)目組織方式優(yōu)缺點(diǎn)的比較優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)職能式結(jié)構(gòu)項(xiàng)目式結(jié)構(gòu)矩陣式結(jié)構(gòu)沒(méi)有重復(fù)活動(dòng)職能、專(zhuān)業(yè)化強(qiáng)能控制資源向客戶(hù)負(fù)責(zé)有效利用資源專(zhuān)業(yè)知識(shí)可供所有項(xiàng)目使用促進(jìn)學(xué)習(xí)，交流知識(shí)溝通良好注重客戶(hù)不能從項(xiàng)目的角度全面看問(wèn)題對(duì)項(xiàng)目的變化反映緩慢不注重客戶(hù)成本低效，資源重復(fù)項(xiàng)目間缺乏知識(shí)、信息的交流雙層匯報(bào)關(guān)系需要平衡權(quán)利25項(xiàng)目管理的重要思想對(duì)中石油科研項(xiàng)目管理的啟示有效的項(xiàng)目組織、資源（人力資源、設(shè)備、知識(shí)和技能）共享、流動(dòng)和有效利用，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目資源的

14、優(yōu)化組合，是現(xiàn)代項(xiàng)目管理的前提和重要目標(biāo)明確的項(xiàng)目目標(biāo)、切實(shí)可行的項(xiàng)目計(jì)劃、階段任務(wù)分解以及里程碑確定是規(guī)范的項(xiàng)目管理的首要工作過(guò)程的有效溝通、規(guī)范的文檔整理以及及時(shí)的評(píng)估和檢查，是規(guī)范的項(xiàng)目管理流程的保證項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)提示、提前識(shí)別、確認(rèn)、分析及對(duì)策提出，是項(xiàng)目順利進(jìn)行的保障263、科研項(xiàng)目管理先進(jìn)實(shí)踐研究及案例分析項(xiàng)目管理框架Goal目標(biāo)Directed導(dǎo)向Project項(xiàng)目Manament管理目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理GDPM 定義及特點(diǎn)目標(biāo)導(dǎo)向的項(xiàng)目管理GDPM 是一種主要通過(guò)有效分配資源、時(shí)間和預(yù)算，達(dá)成特定的項(xiàng)目目標(biāo)的方法論關(guān)注結(jié)果首先回答“目的是什么？”，然后探討“通過(guò)何種手段？”人、系統(tǒng)和組

15、織的協(xié)調(diào)統(tǒng)一 (PSO)不只為了技術(shù)而改變，文化的需要也要納入考慮 分等級(jí)的安排計(jì)劃程序的規(guī)劃和控制 按照相應(yīng)的級(jí)別專(zhuān)注于實(shí)質(zhì)性進(jìn)展 對(duì)角色和責(zé)任的全球化規(guī)定 義務(wù)的內(nèi)涵和相關(guān)者的責(zé)任 讓規(guī)劃成為 “ 民主 ” 的過(guò)程 充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)造力和奉獻(xiàn)精神 用簡(jiǎn)單有效的工具進(jìn)行規(guī)劃和控制 “盡量簡(jiǎn)潔 ”, 在各種情況下計(jì)劃和報(bào)告都應(yīng)止于一頁(yè)29GDPM進(jìn)程 組織及行動(dòng)計(jì)劃責(zé)任分擔(dān)知識(shí)分享目標(biāo)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目準(zhǔn)備遞交報(bào)告里程碑計(jì)劃規(guī)劃關(guān)鍵里程碑行動(dòng)計(jì)劃項(xiàng)目成果項(xiàng)目進(jìn)程變革需求30研發(fā)項(xiàng)目管理難點(diǎn)及對(duì)策不同研發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)如何制定技術(shù)開(kāi)發(fā)型目標(biāo) (如何經(jīng)濟(jì)的達(dá)到目標(biāo)?):例：在2003年7月31日之前，開(kāi)發(fā)一

16、種增強(qiáng)原油回收的方法，將從深層二疊紀(jì)儲(chǔ)油層回收原油的能力提高10%，同時(shí)增加的使用聚合體和表面活性物質(zhì)的化學(xué)成本低于2美元/桶如何制定應(yīng)用研究型目標(biāo) (能否帶來(lái)正向的經(jīng)濟(jì)效果?):例：在2002年12月31日前，在實(shí)驗(yàn)室的物理模型試驗(yàn)中測(cè)定在一定范圍內(nèi)，聚合物和表面活性物質(zhì)是否影響從二疊紀(jì)巖核和流體樣本中回收原油如何制定基礎(chǔ)研究型目標(biāo) (如何達(dá)到目標(biāo)?):例：在2002年10月31日之前，測(cè)量聚合物和表面活性物質(zhì)對(duì)多孔介質(zhì)中所含原油的可濕性、表面張力和顯微分布的影響32研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策研發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目群可能與經(jīng)濟(jì)最優(yōu)化應(yīng)用以及終端用戶(hù)/客戶(hù)無(wú)關(guān)?？赡墚a(chǎn)生理解的差異（技術(shù)性

17、太強(qiáng)），以及優(yōu)先順序的差異（終端用戶(hù)忙于解決當(dāng)前的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題）應(yīng)建立代表勘探、開(kāi)采、提煉等運(yùn)營(yíng)單位的用戶(hù)委員會(huì)來(lái)指導(dǎo)項(xiàng)目群管理，并協(xié)助新技術(shù)的早期應(yīng)用。 這個(gè)委員會(huì)為使最終目標(biāo)具備可行性而工作，同時(shí)加速?gòu)闹虚g目標(biāo)到獲得經(jīng)濟(jì)效益的過(guò)程中石油應(yīng)將其研發(fā)和技術(shù)開(kāi)發(fā)項(xiàng)目群專(zhuān)注于中國(guó)石油工業(yè)的特殊需求，同時(shí)尋求與中外研究機(jī)構(gòu)、高等院校、服務(wù)公司和國(guó)際石油公司的合作，以加強(qiáng)中石油內(nèi)部項(xiàng)目群的效率應(yīng)建立持續(xù)的項(xiàng)目，由合格的、經(jīng)過(guò)培訓(xùn)的技術(shù)人員監(jiān)控中石油以外的行動(dòng)，確保中石油的股東了解進(jìn)程，同時(shí)識(shí)別可能的合作機(jī)會(huì)33研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策研發(fā)項(xiàng)目的結(jié)果不可預(yù)測(cè)，因此會(huì)產(chǎn)生不以項(xiàng)目方式規(guī)劃和管理研發(fā)

18、的誘惑結(jié)果會(huì)落在可預(yù)測(cè)的范圍之內(nèi)。所有項(xiàng)目在任何情況下，都可以按照預(yù)定的時(shí)間表至少確立一個(gè)中期目標(biāo)。項(xiàng)目應(yīng)按這樣的目標(biāo)和時(shí)間表加以管理。在可能結(jié)束項(xiàng)目或指向不同方向的關(guān)鍵決策點(diǎn)之后的項(xiàng)目規(guī)劃不應(yīng)制作的過(guò)于詳細(xì)如果項(xiàng)目有較強(qiáng)的不可預(yù)測(cè)性，項(xiàng)目管理不能保證獲得預(yù)想的結(jié)果；項(xiàng)目管理確保目標(biāo)是清晰的，所有努力是方向明確的，目標(biāo)的獲得是節(jié)約成本的，結(jié)論得到記錄，并在股東間得以恰當(dāng)?shù)姆窒砟承┭邪l(fā)項(xiàng)目的技術(shù)特性使得非專(zhuān)業(yè)人員難以評(píng)估項(xiàng)目的進(jìn)程或下一步計(jì)劃的價(jià)值應(yīng)組建有資歷的專(zhuān)家組和相應(yīng)人員的組合，在一致及時(shí)的基礎(chǔ)上評(píng)估技術(shù)路線(xiàn)和價(jià)值34研發(fā)項(xiàng)目群管理和項(xiàng)目管理的難點(diǎn)和對(duì)策研發(fā)人員受訓(xùn)處理技術(shù)細(xì)節(jié)，但可能項(xiàng)目

19、群管理和項(xiàng)目管理知識(shí)有限，不應(yīng)不合時(shí)宜地?cái)_亂他們承擔(dān)的技術(shù)責(zé)任應(yīng)選派研發(fā)項(xiàng)目管理人員，給予適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和協(xié)調(diào)一致的管理方式，以實(shí)施項(xiàng)目群和項(xiàng)目管理類(lèi)服務(wù)研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)使用項(xiàng)目管理工具 (例如 MS Project)以確保適時(shí)和目標(biāo)明確， 通過(guò)堅(jiān)持報(bào)告里程碑式的關(guān)鍵事件完成的及時(shí)性和完整性，來(lái)強(qiáng)調(diào)進(jìn)行中程序測(cè)量的重要性信息和知識(shí)是連貫形成的，在所有股東間合理的分享信息可能是耗費(fèi)時(shí)間并且價(jià)格昂貴的。同樣，一系列相關(guān)項(xiàng)目在不同地點(diǎn)進(jìn)行，及時(shí)的信息共享能夠減少重復(fù)工作和無(wú)效的努力可利用基于網(wǎng)絡(luò)的合作工具來(lái)收集和保存信息，并以適當(dāng)?shù)姆绞教峁┙o股東35對(duì)科研項(xiàng)目管理的啟示從方法論的角度, 總的說(shuō)來(lái), 研發(fā)項(xiàng)

20、目群及項(xiàng)目管理可以構(gòu)筑在通用項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)之上;要在研發(fā)方面獲得項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理的成功:首先管理目標(biāo)，其次管理行動(dòng)避免關(guān)鍵決策點(diǎn)之后制定過(guò)細(xì)的規(guī)劃在整個(gè)組織中建立標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理方法論，為各個(gè)層次的參與者提供恰當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)在組織中為成功實(shí)現(xiàn)研發(fā)項(xiàng)目群及項(xiàng)目管理，必須具備:項(xiàng)目經(jīng)理交互評(píng)估用戶(hù)委員會(huì)36國(guó)內(nèi)外案例分析：美國(guó)某跨國(guó)公司研發(fā)流程某著名油公司經(jīng)驗(yàn)日本某化學(xué)公司實(shí)驗(yàn)室美國(guó)某跨國(guó)公司科研組織模式的變革原科研組織方式：橫向現(xiàn)科研組織方式：縱向總部的研發(fā)中心直接向總部匯報(bào)各地區(qū)公司有實(shí)際管理權(quán)，各地區(qū)研發(fā)中心受地區(qū)公司領(lǐng)導(dǎo)打破地區(qū)界限，各地區(qū)研發(fā)中心由總部研發(fā)部門(mén)直接領(lǐng)導(dǎo)地區(qū)公司只負(fù)

21、責(zé)協(xié)調(diào)及與地區(qū)有關(guān)的管理事務(wù)存在的問(wèn)題：資源設(shè)置重復(fù)浪費(fèi)各地區(qū)研發(fā)力量參差不齊，質(zhì)量、流程不夠標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一帶來(lái)的好處：實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，大大減少成本研發(fā)體系質(zhì)量、流程統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)加強(qiáng)了知識(shí)和資源共享，開(kāi)發(fā)效率提高38主要的科研管理模式統(tǒng)一管理與運(yùn)作平臺(tái)統(tǒng)一的管理系統(tǒng)全球統(tǒng)一的管理系統(tǒng)是全球合作開(kāi)發(fā)成為可能為實(shí)現(xiàn)縱向、橫向有效的溝通，設(shè)定了很多細(xì)節(jié)問(wèn)題的規(guī)定，如時(shí)差處理、貨幣甚至文化統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)的業(yè)務(wù)流程有一套標(biāo)準(zhǔn)的研發(fā)流程，流程分為標(biāo)準(zhǔn)的階段，每個(gè)階段的名稱(chēng)都是統(tǒng)一的流程中明確定義了過(guò)程、文檔、檢查和溝通程序以及量化標(biāo)準(zhǔn)資源的共享全球知識(shí)資源可實(shí)現(xiàn)共享地區(qū)研發(fā)中心內(nèi)設(shè)備等資源共享跨地區(qū)資源使用有內(nèi)部轉(zhuǎn)

22、移價(jià)格（人費(fèi)率）工程部項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理職能經(jīng)理專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的項(xiàng)目分配方式總部項(xiàng)目發(fā)布：公開(kāi)向全球地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)發(fā)布內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)：各地區(qū)研發(fā)機(jī)構(gòu)提出項(xiàng)目建議書(shū)，提出方案及承諾，并證明自己的能力項(xiàng)目分配：總部根據(jù)項(xiàng)目建議書(shū)及其能力決定項(xiàng)目分配39有一套標(biāo)準(zhǔn)的科研項(xiàng)目管理流程流程舉例階段一：需求定義階段二：研究開(kāi)發(fā)階段三：檢驗(yàn)認(rèn)證市場(chǎng)部門(mén)提需求市場(chǎng)部門(mén)根據(jù)市場(chǎng)需求，提出新產(chǎn)品方案，包括產(chǎn)品性能指標(biāo)、成本指標(biāo)等市場(chǎng)建議書(shū)主要工作文檔里程碑市場(chǎng)建議書(shū)被研發(fā)部門(mén)研究認(rèn)可研發(fā)部門(mén)分階段研發(fā)組成項(xiàng)目組，將市

23、場(chǎng)建議書(shū)指標(biāo)分解為明細(xì)技術(shù)指標(biāo)并落實(shí)到小組和個(gè)人，并分階段監(jiān)控實(shí)施產(chǎn)品說(shuō)明文檔、指標(biāo)等系列文件產(chǎn)品技術(shù)文檔經(jīng)內(nèi)外部評(píng)估認(rèn)可用戶(hù)及臨床驗(yàn)證將產(chǎn)品投入臨床試驗(yàn)/用戶(hù)試運(yùn)行一段時(shí)期，對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行最嚴(yán)格的檢驗(yàn)用戶(hù)/臨床證明書(shū)用戶(hù)出具檢驗(yàn)證明投入小批量生產(chǎn)結(jié)束項(xiàng)目管理的重點(diǎn)：每個(gè)階段都要有相應(yīng)的文檔成果，并經(jīng)評(píng)估認(rèn)可6 Sigma for Design質(zhì)量控制方法40科研項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)科研管理模式科研管理流程科研質(zhì)量體系垂直整合管理模式可優(yōu)化項(xiàng)目組合標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一、共享的管理資源與管理平臺(tái)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)又合作的項(xiàng)目分配方式矩陣式項(xiàng)目組織全球統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)、嚴(yán)格的科研開(kāi)發(fā)項(xiàng)目管理流程從用戶(hù)需求到用戶(hù)使用的良性閉環(huán)開(kāi)發(fā)系

24、統(tǒng)每個(gè)里程碑評(píng)估都有市場(chǎng)人員參與，確保需求的方向嚴(yán)格的過(guò)程文檔及階段里程碑認(rèn)可制度6 Sigma For Design質(zhì)量控制方法體系可量化、與個(gè)人考核相結(jié)合的指標(biāo)跟蹤與評(píng)估體系核心：統(tǒng)一、共享的管理平臺(tái) + 規(guī)范的管理流程 + 6 Sigma的質(zhì)量控制方法41某著名油公司科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)作為標(biāo)準(zhǔn)的“油公司”模式，其周?chē)邢盗蟹?wù)公司圍繞?？蒲行枨笾饕袃煞N滿(mǎn)足途徑：通過(guò)周邊服務(wù)公司研發(fā)以及自主技術(shù)開(kāi)發(fā)。其內(nèi)部研發(fā)多由研發(fā)部門(mén)采用項(xiàng)目管理方式項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)必須明確、清晰、可衡量項(xiàng)目計(jì)劃項(xiàng)目要制定詳細(xì)的分階段計(jì)劃和里程碑，便于評(píng)估和檢查項(xiàng)目預(yù)算預(yù)算必須按標(biāo)準(zhǔn)、較詳細(xì)，公司按照核定的預(yù)算批準(zhǔn)資金

25、（并不下發(fā)到項(xiàng)目，而是財(cái)務(wù)控制）項(xiàng)目資源整個(gè)公司范圍內(nèi)，人力資源可以按項(xiàng)目需求流動(dòng)（不是調(diào)動(dòng)）。但使用其它責(zé)任中心的人員需按照內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格付費(fèi)項(xiàng)目過(guò)程控制在計(jì)劃和預(yù)算內(nèi)，符合財(cái)務(wù)制度的情況下，由項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目考核項(xiàng)目最終評(píng)價(jià)完全以計(jì)劃的項(xiàng)目目標(biāo)、項(xiàng)目預(yù)算為標(biāo)準(zhǔn)對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理及項(xiàng)目人員的考核與項(xiàng)目中的表現(xiàn)掛鉤，年終進(jìn)行考核42日本某化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理模式合同實(shí)驗(yàn)室（Contract Lab）隸屬于日本某大化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社，完全獨(dú)立核算，通過(guò)項(xiàng)目合同方式承接政府、各大公司委托的研發(fā)任務(wù)主要業(yè)務(wù)新藥尋源、藥物中間體合成日本國(guó)家認(rèn)可的技術(shù)質(zhì)量認(rèn)證其它先進(jìn)、超前的化學(xué)技術(shù)項(xiàng)目性質(zhì)主要是應(yīng)用

26、類(lèi)研究項(xiàng)目很多分析、質(zhì)量認(rèn)證項(xiàng)目少部分應(yīng)用基礎(chǔ)研究項(xiàng)目實(shí)驗(yàn)室項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理合成部分析部實(shí)驗(yàn)室專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員內(nèi)部矩陣式項(xiàng)目組織小的項(xiàng)目可直接由一個(gè)人完成，但也要按項(xiàng)目制管理大的項(xiàng)目由某部門(mén)為主，抽調(diào)人員組成項(xiàng)目組跨部門(mén)的項(xiàng)目不多，如果有，則采取項(xiàng)目組方式所有內(nèi)部設(shè)備資源、成果可無(wú)償共享43日本化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理流程計(jì)劃與預(yù)算階段日常管理控制 項(xiàng)目驗(yàn)收階段 主要工作項(xiàng)目目標(biāo)每個(gè)項(xiàng)目必須提出明確的目標(biāo)（大多可量化），做為與客戶(hù)簽訂合同以及驗(yàn)收評(píng)估的依據(jù)計(jì)劃每個(gè)項(xiàng)目必須制定詳細(xì)的階段、階段成果以及階段工作計(jì)劃，以此作為控制

27、及客戶(hù)檢查的依據(jù)預(yù)算預(yù)算十分仔細(xì)和詳細(xì)，分兩部分：人員費(fèi)率根據(jù)公司標(biāo)準(zhǔn)乘以工作量數(shù)計(jì)算；直接費(fèi)用則查資料，確定單價(jià)和用量進(jìn)行估算。客戶(hù)專(zhuān)家進(jìn)行審查與客戶(hù)的溝通項(xiàng)目經(jīng)理與客戶(hù)保持密切溝通，隨時(shí)通報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展情況日常管理每個(gè)科研人員每天都要把工作內(nèi)容作記錄，尤其是實(shí)驗(yàn)過(guò)程、投入、結(jié)果和數(shù)據(jù)；每周項(xiàng)目負(fù)責(zé)人召集例會(huì)，討論項(xiàng)目進(jìn)展及可能的問(wèn)題變更管理如果出現(xiàn)技術(shù)路線(xiàn)等的變更，及時(shí)與客戶(hù)溝通，展示有關(guān)證據(jù)、記錄和理由，由客戶(hù)作出變更決定一般項(xiàng)目驗(yàn)收根據(jù)當(dāng)初的項(xiàng)目目標(biāo)，或交付藥物中間體，或交付數(shù)據(jù)，對(duì)量化目標(biāo)進(jìn)行驗(yàn)收，并提交所有過(guò)程文檔項(xiàng)目失敗如果項(xiàng)目未達(dá)到預(yù)期效果，則需向客戶(hù)提供工作記錄文檔和數(shù)據(jù)，以及不

28、能達(dá)到效果的理由。只要過(guò)程正確合理、文檔完整、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，客戶(hù)也會(huì)根據(jù)完成工作量付部分或全部費(fèi)用44該化學(xué)工業(yè)株式會(huì)社實(shí)驗(yàn)室科研管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)雖然科研項(xiàng)目目標(biāo)有時(shí)難以量化，但要盡量對(duì)目標(biāo)進(jìn)行明確使之可衡量科研項(xiàng)目的分階段計(jì)劃以及詳細(xì)的預(yù)算對(duì)項(xiàng)目順利實(shí)施至關(guān)重要科研項(xiàng)目過(guò)程中，要保持項(xiàng)目組之間、與客戶(hù)之間密切的溝通科研項(xiàng)目過(guò)程及數(shù)據(jù)要詳細(xì)記錄，文檔要完整、全面科研資源（人力、設(shè)備等）要可以實(shí)現(xiàn)共享以及優(yōu)化組合454、科研項(xiàng)目管理的原則方案設(shè)計(jì)總體指導(dǎo)思想對(duì)科研項(xiàng)目管理的要求科研項(xiàng)目管理在科研流程中的位置生產(chǎn)系統(tǒng)科研系統(tǒng)專(zhuān)業(yè)分公司需求地區(qū)公司需求來(lái)自于總部的超前共性需求科研項(xiàng)目規(guī)劃需求收集科研項(xiàng)目管理

29、任務(wù)下達(dá)用于生產(chǎn)成果應(yīng)用過(guò)程監(jiān)控項(xiàng)目來(lái)源要完全符合科研項(xiàng)目規(guī)劃的要求，亦即中國(guó)石油內(nèi)部真正的生產(chǎn)和發(fā)展需求科研項(xiàng)目管理的最終目標(biāo)是應(yīng)用，成果應(yīng)用是檢驗(yàn)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵科研項(xiàng)目管理過(guò)程中，用戶(hù)要從一開(kāi)始就參與，并在重大里程碑時(shí)進(jìn)行決策47以下原則是科研項(xiàng)目管理規(guī)范設(shè)計(jì)的基礎(chǔ) 采用現(xiàn)代項(xiàng)目管理理念，遵循資源優(yōu)化原則項(xiàng)目管理與行政管理職責(zé)明確的原則主要以應(yīng)用為導(dǎo)向的原則項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則規(guī)范性與靈活性相結(jié)合的原則考慮現(xiàn)狀，先進(jìn)性與實(shí)用性相結(jié)合的原則123456現(xiàn)狀目標(biāo)原則資源沒(méi)有按需求分配項(xiàng)目管理與行政管理混在一起所有項(xiàng)目管理方式基本一致，不分類(lèi)型項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不清某些規(guī)范流于形式，而該規(guī)范的未

30、規(guī)范傳統(tǒng)項(xiàng)目管理體系受多種體制/模式因素制約按項(xiàng)目管理要求進(jìn)行資源優(yōu)化組合實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，明確雙方關(guān)系分類(lèi)型采用不同項(xiàng)目管理方式，主要是應(yīng)用型規(guī)范項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)權(quán)利定義項(xiàng)目管理主要內(nèi)容同時(shí)給項(xiàng)目經(jīng)理靈活性在現(xiàn)有體制下建立有彈性的、可過(guò)渡的管理方式48詳細(xì)設(shè)計(jì)的流程規(guī)范是科研項(xiàng)目管理的主線(xiàn)，但不能替代標(biāo)準(zhǔn)的制定和項(xiàng)目管理通用知識(shí)體系的培訓(xùn)組織機(jī)構(gòu)和管理模式責(zé)任中心確定組織內(nèi)部職責(zé)各責(zé)任中心利益劃分經(jīng)費(fèi)撥付方式標(biāo)準(zhǔn)體系人費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目管理通用知識(shí)項(xiàng)目管理含義項(xiàng)目管理知識(shí)體系項(xiàng)目管理方法體系項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)培養(yǎng)項(xiàng)目管理流程及操作規(guī)范以上三個(gè)方面會(huì)對(duì)流程運(yùn)作產(chǎn)生影響，但流程可以相

31、對(duì)獨(dú)立地按照項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制的原則去規(guī)范本手冊(cè)主要目的，是規(guī)范項(xiàng)目管理的流程，以及流程各點(diǎn)的操作方式和模板，并不闡述、也不能替代以下三個(gè)方面的內(nèi)容49流程規(guī)范手冊(cè)的設(shè)計(jì)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理流程規(guī)范手冊(cè)主要面向項(xiàng)目經(jīng)理，目的是使項(xiàng)目經(jīng)理掌握科研項(xiàng)目管理的流程和基本方法、軟件，并按照統(tǒng)一的格式形成文檔流程詳圖以流程圖的形式說(shuō)明業(yè)務(wù)的來(lái)龍去脈：任務(wù)從哪里來(lái)由誰(shuí)負(fù)責(zé)完成什么任務(wù)下一步工作到哪里去形成什么文檔步驟描述對(duì)流程圖里的各任務(wù)點(diǎn)進(jìn)行詳細(xì)描述：誰(shuí)負(fù)責(zé)工作頻度如何如何完成任務(wù)參考哪些方法內(nèi)容、方法及軟件對(duì)于某些流程中要說(shuō)明的內(nèi)容、需要在流程中用到的方法、以及用以輔助管理的軟件加以說(shuō)明和解釋?zhuān)菏欠裥柙诹鞒讨?/p>

32、指明特殊的內(nèi)容？采用什么特殊方法？采用常用的項(xiàng)目管理軟件，如何實(shí)現(xiàn)功能？模板/示例給出流程產(chǎn)生的文檔模板，或模板的示例：最終文檔都有哪些？文檔應(yīng)采用什么格式？采用這樣的模板，最終形成什么樣子？子流程描述內(nèi)容50流程規(guī)范手冊(cè)的主要改進(jìn)點(diǎn)：以項(xiàng)目為核心、項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制、成果應(yīng)用、過(guò)程規(guī)范主要改進(jìn)點(diǎn)及目的設(shè)計(jì)中的體現(xiàn)以項(xiàng)目為核心組織資源為實(shí)現(xiàn)科研資源的優(yōu)化組合，需按照項(xiàng)目的需求配置資源，包括人力資源通過(guò)項(xiàng)目的選擇可以看出哪些資源是閑置的，或無(wú)效的資源項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的計(jì)劃項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目資源的選定職能經(jīng)理負(fù)責(zé)推薦資源給項(xiàng)目經(jīng)理推行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目成敗負(fù)主要責(zé)任相應(yīng)地，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)分配給

33、項(xiàng)目的資源有選擇、調(diào)度和管理的權(quán)力依項(xiàng)目完成情況對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行考核項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目計(jì)劃、日常管理和控制項(xiàng)目經(jīng)理選擇項(xiàng)目成員項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)預(yù)算內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)費(fèi)審批成果應(yīng)用與用戶(hù)參與從流程上強(qiáng)調(diào)科研成果必須要應(yīng)用于生產(chǎn)從流程上和項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)用戶(hù)在開(kāi)始階段就要參與將成果應(yīng)用做為項(xiàng)目的最后一個(gè)階段項(xiàng)目總監(jiān)作為項(xiàng)目組織的必設(shè)位置，在項(xiàng)目開(kāi)始就起到項(xiàng)目階段成果最終認(rèn)可人的角色計(jì)劃與過(guò)程控制的規(guī)范完善項(xiàng)目計(jì)劃工作，使過(guò)程控制有據(jù)可依完善過(guò)程的控制、溝通和文檔管理，使過(guò)程有據(jù)可查，并盡可能保證項(xiàng)目的按計(jì)劃進(jìn)行強(qiáng)調(diào)階段及里程碑及進(jìn)度計(jì)劃，同時(shí)完善成本、資源、風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃強(qiáng)調(diào)過(guò)程的文檔管理以及匯報(bào)、溝通，保持項(xiàng)目管理的

34、規(guī)范51使用流程規(guī)范手冊(cè)的期望效果在中國(guó)石油范圍內(nèi)統(tǒng)一、標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目管理生命周期階段及稱(chēng)謂在中國(guó)石油范圍內(nèi)規(guī)范的科研項(xiàng)目管理流程和方法提高中國(guó)石油科研資源（包括人力資源、設(shè)備資源、知識(shí)資源等）的使用效率；提高中國(guó)石油科研項(xiàng)目成功率提高中國(guó)石油科研項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化效果和效率完善中國(guó)石油過(guò)程控制及文檔管理525、科研項(xiàng)目經(jīng)理的作用與職責(zé)項(xiàng)目組織的設(shè)計(jì)原則 目標(biāo)導(dǎo)向保持科研單位的科研專(zhuān)業(yè)性方向資源最大化利用符合現(xiàn)今項(xiàng)目管理發(fā)展趨勢(shì)結(jié)合現(xiàn)狀，便于實(shí)施54職責(zé)范圍項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目前期發(fā)掘項(xiàng)目來(lái)源和立項(xiàng)的前期準(zhǔn)備工作項(xiàng)目計(jì)劃階段制定具體的項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃，選擇項(xiàng)目成員資源管理全面管理項(xiàng)目的人力、設(shè)備、知識(shí)資源和直接經(jīng)費(fèi)

35、過(guò)程管理項(xiàng)目的技術(shù)路線(xiàn)、階段目標(biāo)、質(zhì)量控制等項(xiàng)目責(zé)任對(duì)項(xiàng)目的階段實(shí)施和最終結(jié)果負(fù)責(zé)考核項(xiàng)目合同制定和項(xiàng)目流程管理規(guī)定的考核內(nèi)容項(xiàng)目經(jīng)理的職責(zé)描述 556、中國(guó)石油科研項(xiàng)目分類(lèi)、項(xiàng)目生命周期和組織方式中國(guó)石油科研項(xiàng)目分類(lèi)57明確規(guī)定的項(xiàng)目階段 明確規(guī)定中國(guó)石油范圍內(nèi)所有科研項(xiàng)目都按此標(biāo)準(zhǔn)設(shè)立項(xiàng)目階段階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程里程碑項(xiàng)目建議書(shū)被認(rèn)可內(nèi)容需求分析初步可行性分析初步科研方案初步資源計(jì)劃階段4成果應(yīng)用簽訂合同計(jì)劃被批準(zhǔn)階段評(píng)審/確認(rèn)成果應(yīng)用報(bào)告主要文檔項(xiàng)目目標(biāo)及范圍確定可行性評(píng)估科研計(jì)劃及里程碑科研預(yù)算項(xiàng)目建議書(shū)開(kāi)題報(bào)告及合同目標(biāo)及計(jì)劃分解工作分解項(xiàng)目人員確

36、定成本核定資源、進(jìn)度及經(jīng)費(fèi)計(jì)劃進(jìn)度控制質(zhì)量控制匯報(bào)與溝通變更控制預(yù)算控制研發(fā)階段評(píng)審報(bào)告成果應(yīng)用方案成果應(yīng)用過(guò)程控制成果應(yīng)用結(jié)果驗(yàn)收成果應(yīng)用報(bào)告/證書(shū)58項(xiàng)目組構(gòu)成方式項(xiàng)目總監(jiān)項(xiàng)目經(jīng)理專(zhuān)家委員會(huì)任務(wù)組任務(wù)組任務(wù)組組長(zhǎng)各專(zhuān)業(yè)人員組長(zhǎng)各專(zhuān)業(yè)人員組長(zhǎng)各專(zhuān)業(yè)人員組長(zhǎng)各專(zhuān)業(yè)人員項(xiàng)目組構(gòu)成示意職責(zé)一般由用戶(hù)代表?yè)?dān)任項(xiàng)目總監(jiān)，科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任人員項(xiàng)目方向指導(dǎo)、重大問(wèn)題決策、重大矛盾沖突協(xié)調(diào)專(zhuān)家?guī)熘邢嚓P(guān)專(zhuān)業(yè)的專(zhuān)家負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線(xiàn)和成果審查，在階段里程碑時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查并提出意見(jiàn)有一定資格和經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)骨干項(xiàng)目計(jì)劃、資源選擇、日常管理與控制按專(zhuān)業(yè)設(shè)置任務(wù)組負(fù)責(zé)本專(zhuān)業(yè)相關(guān)任務(wù)的管理、協(xié)調(diào)及計(jì)劃

37、各專(zhuān)業(yè)項(xiàng)目骨干負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等工作符合項(xiàng)目需要的專(zhuān)業(yè)人員科研總負(fù)責(zé)人59各角色職責(zé)及人選角色人選職責(zé)項(xiàng)目總監(jiān)一般由典型用戶(hù)或最終用戶(hù)單位中負(fù)責(zé)生產(chǎn)管理、并有資源調(diào)度、人員協(xié)調(diào)和成果推廣能力的高級(jí)管理人員項(xiàng)目總監(jiān)代表用戶(hù)參與項(xiàng)目的全過(guò)程管理，對(duì)項(xiàng)目階段性成果有最終認(rèn)可權(quán)，確?？蒲许?xiàng)目的方向符合用戶(hù)需求，并保證項(xiàng)目成果的應(yīng)用。主要職責(zé)是： 項(xiàng)目提議階段是科研需求的確認(rèn)者 作為用戶(hù)方代表，對(duì)科研項(xiàng)目目標(biāo)、階段里程碑的經(jīng)濟(jì)性和可行性進(jìn)行認(rèn)可，監(jiān)督項(xiàng)目向符合用戶(hù)需求的方向發(fā)展 協(xié)調(diào)項(xiàng)目資源和部門(mén)之間的矛盾沖突 作為用戶(hù)代表，領(lǐng)導(dǎo)科研項(xiàng)目成果應(yīng)用到實(shí)際生產(chǎn)中去科研總負(fù)責(zé)人由科研單位技術(shù)總負(fù)責(zé)人擔(dān)任

38、科研總負(fù)責(zé)人對(duì)科研項(xiàng)目負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，主要是對(duì)科研項(xiàng)目的重大問(wèn)題進(jìn)行決策和指導(dǎo)，對(duì)跨單位、職能部門(mén)的項(xiàng)目資源進(jìn)行協(xié)調(diào)。主要職責(zé)有： 科研項(xiàng)目經(jīng)理的確定 科研項(xiàng)目過(guò)程中重大問(wèn)題協(xié)調(diào) 科研項(xiàng)目重大變更決策 科研項(xiàng)目階段里程碑的內(nèi)部審核 指導(dǎo)科研項(xiàng)目成果應(yīng)用過(guò)程 對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的考核60各角色職責(zé)及人選（續(xù)）角色人選職責(zé)項(xiàng)目經(jīng)理具有較高技術(shù)資格、較豐富管理經(jīng)驗(yàn)和能力的某一專(zhuān)業(yè)帶頭人項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)科研項(xiàng)目的日常領(lǐng)導(dǎo)、計(jì)劃、管理、控制和資源的調(diào)配。主要職責(zé)有： 項(xiàng)目合同準(zhǔn)備 項(xiàng)目階段里程碑計(jì)劃制定和工作分解 選擇項(xiàng)目人力資源組成項(xiàng)目組 項(xiàng)目過(guò)程日常管理和控制 項(xiàng)目人員考核專(zhuān)家委員會(huì)相關(guān)專(zhuān)業(yè)資深研究人員、國(guó)內(nèi)學(xué)者

39、、教授 負(fù)責(zé)項(xiàng)目技術(shù)路線(xiàn)和成果審查，在階段里程碑時(shí)對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行審查并提出意見(jiàn)任務(wù)組組長(zhǎng)具有一定技術(shù)資格、管理經(jīng)驗(yàn)和能力的、相應(yīng)專(zhuān)業(yè)的科研骨干 負(fù)責(zé)本專(zhuān)業(yè)任務(wù)組的工作計(jì)劃分解和落實(shí) 負(fù)責(zé)本專(zhuān)業(yè)任務(wù)組科研人員的管理、協(xié)調(diào) 本專(zhuān)業(yè)任務(wù)組科研工作的日常監(jiān)督管理各專(zhuān)業(yè)人員有一定專(zhuān)業(yè)水平和科研經(jīng)驗(yàn)、能夠完成科研任務(wù)的研究人員 負(fù)責(zé)自我計(jì)劃、日常研究等工作科研單位科研管理部門(mén) 監(jiān)督項(xiàng)目按照規(guī)定的流程和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行 實(shí)現(xiàn)開(kāi)題報(bào)告、項(xiàng)目合同、各方意見(jiàn)的上傳下達(dá) 代表用戶(hù)/科研部門(mén)與乙/甲方簽定項(xiàng)目合同 報(bào)告和項(xiàng)目合同等文檔管理 項(xiàng)目過(guò)程管理及考核61項(xiàng)目群構(gòu)成方式項(xiàng)目管理辦公室戰(zhàn)略制定項(xiàng)目形成多項(xiàng)目管理與協(xié)調(diào)利益控制

40、與協(xié)調(diào)變更管理項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組任務(wù)組627、中國(guó)石油科研項(xiàng)目生命周期各階段流程與規(guī)范階段0：項(xiàng)目建議任務(wù)及里程碑階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段任務(wù)階段里程碑參與方及其職責(zé)本階段主要目標(biāo)是將中國(guó)石油管理部門(mén)、生產(chǎn)部門(mén)對(duì)科研的需求明確為科研項(xiàng)目，并獲得最終用戶(hù)以及中國(guó)石油科研管理部門(mén)的認(rèn)可。了解到并確認(rèn)對(duì)科研業(yè)務(wù)的需求，將需求明確為可行的科研目標(biāo)體系進(jìn)行初步技術(shù)可行性評(píng)估和經(jīng)濟(jì)可行性評(píng)估初步設(shè)計(jì)的技術(shù)路線(xiàn)或科研方案項(xiàng)目建議書(shū)該項(xiàng)目建議書(shū)應(yīng)提交給可能的用戶(hù)認(rèn)可后，再經(jīng)對(duì)口的科研管理部

41、門(mén)批準(zhǔn)科研單位用戶(hù)公司科研管理部門(mén)將需求信息確認(rèn)、分析，制定初步技術(shù)方案，將對(duì)科研的需求確認(rèn)為項(xiàng)目建議書(shū)提出需求，確認(rèn)需求的各項(xiàng)內(nèi)容，并對(duì)項(xiàng)目的可行性和實(shí)用性作出是否認(rèn)可的決定根據(jù)最終用戶(hù)的意見(jiàn)和年度預(yù)算，做出項(xiàng)目選擇的最終決定 64階段0：項(xiàng)目建議項(xiàng)目建議書(shū)階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用子流程4：得到需求信息的最終文檔及模板：項(xiàng)目建議書(shū)一、背景簡(jiǎn)述1、需求提出背景2、生產(chǎn)與管理現(xiàn)狀二、對(duì)科研需求的理解1、項(xiàng)目目的2、項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)3、項(xiàng)目完成時(shí)間4、成果應(yīng)用環(huán)境三、國(guó)內(nèi)外業(yè)務(wù)實(shí)踐和科研成果四、初步技術(shù)路線(xiàn)或技術(shù)方案1、初步技術(shù)路線(xiàn)或技術(shù)方案2、

42、技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行性分析3、初步風(fēng)險(xiǎn)分析五、科研初步計(jì)劃1、初步階段計(jì)劃及里程碑2、資源安排初步計(jì)劃3、經(jīng)費(fèi)預(yù)算初步計(jì)劃六、科研資格與能力表述65階段1：合同準(zhǔn)備任務(wù)與里程碑階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段任務(wù)階段里程碑主要任務(wù)是撰寫(xiě)并簽署開(kāi)題報(bào)告和項(xiàng)目合同。確定項(xiàng)目經(jīng)理明確項(xiàng)目范圍和技術(shù)路線(xiàn)制訂并量化技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)確定里程碑計(jì)劃和主要階段成果規(guī)劃項(xiàng)目人員、設(shè)備、信息資源需求編制和分解項(xiàng)目預(yù)算分析項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，提出風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策建議項(xiàng)目合同開(kāi)題報(bào)告66階段1：合同準(zhǔn)備總流程階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用確定項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備開(kāi)題報(bào)告

43、及合同審閱批準(zhǔn)67階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo)階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用流程解釋對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理需要直接根據(jù)用戶(hù)的技術(shù)需求制定并量化出項(xiàng)目技術(shù)目標(biāo)；對(duì)于應(yīng)用型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理還需要估計(jì)項(xiàng)目成果轉(zhuǎn)化和應(yīng)用以后可以帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益，即項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)目標(biāo)；對(duì)于應(yīng)用基礎(chǔ)型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理首先要確定長(zhǎng)期的技術(shù)和經(jīng)濟(jì)目標(biāo)，即未來(lái)實(shí)現(xiàn)工業(yè)化應(yīng)用后帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值；對(duì)于規(guī)劃和決策支持型項(xiàng)目，項(xiàng)目經(jīng)理在制定項(xiàng)目目標(biāo)時(shí)主要側(cè)重于工作量和成果的被認(rèn)可程度68階段1：合同準(zhǔn)備確定項(xiàng)目目標(biāo)項(xiàng)目目標(biāo)分類(lèi)階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用69一些經(jīng)濟(jì)

44、指標(biāo)的定義未來(lái)增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值（DCF）：將新技術(shù)應(yīng)用在生產(chǎn)部門(mén)以后預(yù)計(jì)產(chǎn)生的凈現(xiàn)金流量按利率折現(xiàn)到現(xiàn)在的價(jià)值盈利指標(biāo)（PI）：未來(lái)增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率年收益率（ROR）：平均未來(lái)年增加凈現(xiàn)金流量的折現(xiàn)值與現(xiàn)有投資額的比率階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用70一個(gè)應(yīng)用型項(xiàng)目的成本分析項(xiàng)目背景：為中國(guó)石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法主要成本：兩年的實(shí)驗(yàn)室測(cè)試：200萬(wàn)人民幣三年的現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試：3000萬(wàn)人民幣十年的注入技術(shù)操作成本：5000萬(wàn)人民幣總成本：8200萬(wàn)人民幣階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例階段0

45、項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用71一個(gè)應(yīng)用型項(xiàng)目的收益分析項(xiàng)目背景：為中國(guó)石油的某一油田研究一套原油產(chǎn)出率的方法收益分析：提高采出率：5%地下原有儲(chǔ)量：1億立方米提高產(chǎn)量：500萬(wàn) 立方米假定油價(jià)：600元/立方米增加價(jià)值：30億人民幣階段1：合同準(zhǔn)備經(jīng)濟(jì)指標(biāo)舉例階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用72階段1：合同準(zhǔn)備確定技術(shù)路線(xiàn)階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用流程解釋討論和比較幾種不同的技術(shù)路線(xiàn)。主要比較它們的先進(jìn)性、成功機(jī)會(huì)、實(shí)現(xiàn)周期和成本等；確定一條技術(shù)路線(xiàn)，并將技術(shù)方案作進(jìn)一步的細(xì)

46、化，包括科研過(guò)程中的主要步驟、主要的技術(shù)攻關(guān)點(diǎn)、主要的實(shí)驗(yàn)安排、可能出現(xiàn)的主要技術(shù)問(wèn)題、主要的技術(shù)準(zhǔn)備工作、需要的外部資源等等；針對(duì)細(xì)化的技術(shù)路線(xiàn)中的關(guān)鍵控制點(diǎn)進(jìn)行進(jìn)一步的“情景分析”，即列舉可能出現(xiàn)的主要情況，分析各種情況對(duì)項(xiàng)目帶來(lái)的影響；針對(duì)列舉的可能情況，討論出主要的后備措施作為方案儲(chǔ)備。例如當(dāng)一項(xiàng)關(guān)鍵試驗(yàn)沒(méi)有達(dá)到預(yù)期結(jié)果時(shí)，采取哪些方法繼續(xù)、修改或停止項(xiàng)目 73階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用流程解釋本著可計(jì)劃、可控制、可驗(yàn)收的原則討論項(xiàng)目目標(biāo)的分解方案，將項(xiàng)目總體目標(biāo)分解為若干小目標(biāo)；確定最終的項(xiàng)目目標(biāo)分解方案并制定里

47、程碑計(jì)劃。為每個(gè)子目標(biāo)的實(shí)施制定時(shí)間表，并明確描述每個(gè)階段的任務(wù)和結(jié)果；確定項(xiàng)目各個(gè)階段成果的內(nèi)容和形式，如有可能，提供樣本74階段1：合同準(zhǔn)備確定階段計(jì)劃可以采取的方法項(xiàng)目階段計(jì)劃的圖形可以使用Microsoft Project等做成甘特圖以MS Project為例，新建一個(gè)項(xiàng)目文件，然后將主要的階段任務(wù)、里程碑成果、任務(wù)的開(kāi)始日期和結(jié)束日期輸入左邊的表格中；對(duì)于大任務(wù)中包含子任務(wù)的情況，使用工具欄上的縮進(jìn)按鈕調(diào)整它們之間附屬的關(guān)系，這樣甘特圖就可以自動(dòng)生成了。 階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用75階段1：合同準(zhǔn)備確定資源計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備

48、階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用流程解釋分析各階段的技術(shù)特點(diǎn)和資源需求，包括人員需求、設(shè)備需求、知識(shí)資源需求；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個(gè)階段，規(guī)劃出人員的需求，包括人員的專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域、經(jīng)驗(yàn)和分工，人員使用的時(shí)間安排，哪些人員可以?xún)?nèi)部協(xié)調(diào)，哪些人員必須通過(guò)外調(diào)等等。如有可能，項(xiàng)目經(jīng)理還可以提出人員的后備計(jì)劃；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個(gè)階段，規(guī)劃出設(shè)備的需求，包括設(shè)備的使用時(shí)間安排、使用頻率，哪些設(shè)備可以?xún)?nèi)部協(xié)調(diào)，哪些設(shè)備必須通過(guò)外調(diào)或購(gòu)買(mǎi)等等。如有可能，項(xiàng)目經(jīng)理還可以提出設(shè)備的后備計(jì)劃；對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃中的每一個(gè)階段，規(guī)劃出知識(shí)資源的需求，包括哪些任務(wù)需要用到何種知識(shí)資源，哪些知識(shí)資源可以?xún)?nèi)部協(xié)調(diào)，哪些知識(shí)

49、資源必須通過(guò)外調(diào)或購(gòu)買(mǎi)，使用的頻率和費(fèi)用；76階段1：合同準(zhǔn)備制定風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用流程解釋討論項(xiàng)目中可能存在的各種風(fēng)險(xiǎn)因素，接著把這些風(fēng)險(xiǎn)因素進(jìn)行分類(lèi)，最后將各類(lèi)風(fēng)險(xiǎn)以及每個(gè)類(lèi)型內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)因素按重要性進(jìn)行初步的排序；討論每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的發(fā)生頻率，如有可能，最好給出定量的發(fā)生概率，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低；討論每個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素的潛在影響，如有可能，最好給出定量的影響程度，但通常情況下可以只作定性分析：高、中、低；根據(jù)各種風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)、發(fā)生概率、影響大小，項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目小組討論和選擇風(fēng)險(xiǎn)的處理對(duì)策，主要有四種對(duì)策可供選擇：避免、

50、減輕、控制、轉(zhuǎn)移，項(xiàng)目經(jīng)理還應(yīng)該大致估計(jì)出每種風(fēng)險(xiǎn)處理對(duì)策的成本和效益是多少 77預(yù)算編制的原則階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用項(xiàng)目預(yù)算應(yīng)按直接費(fèi)用、間接費(fèi)用和設(shè)備費(fèi)分成三類(lèi)費(fèi)用，分別估計(jì)保證項(xiàng)目直接費(fèi)用預(yù)算的合理性編制、審核和使用, 增強(qiáng)設(shè)備采購(gòu)的管理目的預(yù)算編制必須規(guī)范化：費(fèi)用項(xiàng)目定義明確填寫(xiě)單價(jià)和數(shù)量附費(fèi)用明細(xì)表項(xiàng)目預(yù)算按照里程碑進(jìn)行階段性劃分，每一個(gè)里程碑有一個(gè)明確的預(yù)算為預(yù)算的審核提供可靠依據(jù)，提高審核的效率 為項(xiàng)目實(shí)施與控制階段和考核階段提供依據(jù) 78階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目

51、計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用編制直接費(fèi)用預(yù)算編制間接費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測(cè)材料費(fèi)、實(shí)驗(yàn)費(fèi)、差旅費(fèi)、外協(xié)費(fèi)等直接費(fèi)用項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測(cè)人員費(fèi)、管理費(fèi)、科研條件費(fèi)等間接費(fèi)用編制設(shè)備費(fèi)用預(yù)算編制總預(yù)算和階段預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理將直接費(fèi)用、間接費(fèi)用、設(shè)備費(fèi)用匯總成項(xiàng)目總費(fèi)用預(yù)算，同時(shí)形成各階段的費(fèi)用預(yù)算項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目階段計(jì)劃預(yù)測(cè)設(shè)備購(gòu)買(mǎi)和使用等設(shè)備費(fèi)用79預(yù)算編制可以采取的方法效果及評(píng)價(jià)類(lèi)比估計(jì)類(lèi)比估計(jì)是用先前類(lèi)似項(xiàng)目的實(shí)際成本數(shù)據(jù)作為估計(jì)現(xiàn)在項(xiàng)目的預(yù)算基礎(chǔ) 類(lèi)比估計(jì)的精確性要求：類(lèi)比的項(xiàng)目不僅在表面上而且在實(shí)質(zhì)上和當(dāng)前項(xiàng)目是類(lèi)同的 估計(jì)的個(gè)人或小組具有必要經(jīng)驗(yàn) 這種估計(jì)法適用于

52、早期對(duì)成本的預(yù)算和估計(jì)，因?yàn)榇藭r(shí)有關(guān)項(xiàng)目?jī)H有少量消息可供利用 類(lèi)比估計(jì)是花費(fèi)較少的一種方法，但精確性也較差 階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算編制方法階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用累加估計(jì)累加估計(jì)是對(duì)單個(gè)工作進(jìn)行逐個(gè)估計(jì)，然后累加得到項(xiàng)目成本的總計(jì) 累加估計(jì)依賴(lài)于WBS的任務(wù)分解累加估計(jì)的成本和精度取決于單個(gè)任務(wù)的大??；任務(wù)劃得小，則計(jì)算的工作量增加，精確性也增加項(xiàng)目管理者必須在精確性和工作量之間做權(quán)衡 此外還有“參數(shù)建模法”，因較復(fù)雜，且成本太高，在這里不做討論80預(yù)算編制的模板 1. 項(xiàng)目分段預(yù)算表階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2

53、項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用類(lèi)型科目單價(jià)數(shù)量小計(jì)金額階段一(A-B 月)階段二(B-C月)階段三(C-D月)階段四(D-E月)直接費(fèi)用1直接材料費(fèi)2化驗(yàn)分析費(fèi)3小型樣機(jī)試制費(fèi)4現(xiàn)場(chǎng)實(shí)驗(yàn)費(fèi)其他直接費(fèi)5外協(xié)費(fèi)6差旅費(fèi)7培訓(xùn)費(fèi)8會(huì)議評(píng)審費(fèi)9外聘人員勞務(wù)費(fèi)10資料費(fèi)、印刷費(fèi)11其他（機(jī)時(shí)費(fèi)等）12不可預(yù)見(jiàn)費(fèi)間接費(fèi)13折舊費(fèi)14人員費(fèi)15管理費(fèi)16設(shè)備購(gòu)置/租賃費(fèi)財(cái)務(wù)部門(mén)審核意見(jiàn)設(shè)備費(fèi)合計(jì)81預(yù)算編制的模板 2. 直接人員成本預(yù)算表階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用序號(hào)姓 名現(xiàn)工作單位現(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)項(xiàng)目人員類(lèi)別投入本項(xiàng)目的全時(shí)工作時(shí)

54、間（月）人員費(fèi)支出項(xiàng)目中承擔(dān)的主要工作內(nèi)容人費(fèi)率標(biāo)準(zhǔn)（元/月）金額(1)(2)(3)(4)(5)(6)(7)(8)12345678累 計(jì)注：1.項(xiàng)目人員類(lèi)別包括科研總負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目經(jīng)理、任務(wù)組長(zhǎng)和項(xiàng)目成員 2. 本表(7)列= (6)列(5)列 82預(yù)算編制的模板 3. 設(shè)備、儀器、配件購(gòu)置費(fèi)預(yù)算明細(xì)表 階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用序 號(hào)名 稱(chēng)型 號(hào)單價(jià)（元/臺(tái)件）購(gòu)置數(shù)量（臺(tái)件）總價(jià)生產(chǎn)廠(chǎng)家購(gòu)置理由（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）12345678累 計(jì)注：1.單價(jià)超過(guò)固定資產(chǎn)限額的不列入本表 2.單價(jià)參考當(dāng)年市場(chǎng)價(jià)

55、格 3. 本表(5)列=(3)列 (4)列83預(yù)算編制的模板 4. 直接費(fèi)用明細(xì)表（以差旅費(fèi)為例）階段1：合同準(zhǔn)備階段預(yù)算模板階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用序號(hào)地 點(diǎn)人 次時(shí) 間 （天）人均差旅費(fèi)用(元/天 人)總計(jì)金額(1)(2)(3)(4)(5)1234578累 計(jì)684階段1：合同準(zhǔn)備最終文檔模板項(xiàng)目合同、開(kāi)題報(bào)告內(nèi)容開(kāi)題報(bào)告是設(shè)立科研項(xiàng)目的重要基礎(chǔ)和制訂合同的依據(jù)。開(kāi)題報(bào)告的主要內(nèi)容包括： 項(xiàng)目概述 設(shè)立項(xiàng)目的必要性和意義 國(guó)內(nèi)外研究現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢(shì) 項(xiàng)目的目標(biāo)和范圍 項(xiàng)目主要技術(shù)路線(xiàn) 項(xiàng)目進(jìn)度和里程碑安排 項(xiàng)目的資源計(jì)劃 項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)分析和對(duì)策建議

56、 項(xiàng)目的經(jīng)費(fèi)預(yù)算項(xiàng)目合同為項(xiàng)目計(jì)劃階段和實(shí)施階段的管理提供依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。項(xiàng)目合同采用中國(guó)石油統(tǒng)一規(guī)范的科研合同格式，合同中的相關(guān)數(shù)字、條款來(lái)自于開(kāi)題報(bào)告，并以開(kāi)題報(bào)告作為合同附件。 階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用85階段2：項(xiàng)目計(jì)劃任務(wù)與里程碑階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段任務(wù)階段里程碑參與方及其職責(zé)對(duì)合同中的項(xiàng)目初步計(jì)劃進(jìn)行確定對(duì)項(xiàng)目計(jì)劃做進(jìn)一步的分解和細(xì)化使分解后的項(xiàng)目計(jì)劃得到落實(shí) 工作分解結(jié)構(gòu)和分工計(jì)劃(WBS)資源計(jì)劃科研總負(fù)責(zé)人科研單位管理部門(mén)職能經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理任務(wù)組長(zhǎng)對(duì)匯總計(jì)劃進(jìn)行認(rèn)可審閱計(jì)劃，協(xié)調(diào)計(jì)劃

57、的落實(shí) 推薦項(xiàng)目資源分解、細(xì)化和落實(shí)計(jì)劃計(jì)劃的下達(dá)和再分解進(jìn)度計(jì)劃成本計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃86階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段2：項(xiàng)目計(jì)劃需完成的工作計(jì)劃階段立項(xiàng)階段實(shí)施階段123分類(lèi) 2.4. 經(jīng)費(fèi)支出計(jì)劃風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃 2.5. 風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和管理計(jì)劃成本計(jì)劃目標(biāo)計(jì)劃資源計(jì)劃 2.1. 目標(biāo)和工作計(jì)劃的分解 2.2. 資源需求計(jì)劃進(jìn)度計(jì)劃 2.3. 時(shí)間計(jì)劃 目標(biāo)分解，對(duì)各個(gè)任務(wù)組進(jìn)行分工 確定并保證項(xiàng)目所需資源 細(xì)化時(shí)間計(jì)劃，確保各個(gè)里程碑 核定具體經(jīng)費(fèi)支出計(jì)劃，確保項(xiàng)目成本 對(duì)風(fēng)險(xiǎn)作預(yù)測(cè)和估計(jì)，并設(shè)計(jì)管理方法87計(jì)劃1：工作結(jié)構(gòu)分解計(jì)劃 流程解釋1. 根據(jù)合同規(guī)

58、定的項(xiàng)目范圍和總目標(biāo)，對(duì)項(xiàng)目的工作結(jié)構(gòu)進(jìn)行自上而下的分解，使目標(biāo)和工作變成更小、更易操作的子任務(wù)階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解2. 將子流程2中的人員計(jì)劃輸入WBS，形成任務(wù)組分工計(jì)劃3. 將WBS和任務(wù)組分工下達(dá)至任務(wù)組長(zhǎng)4. 各任務(wù)組長(zhǎng)對(duì)WBS再分解并落實(shí)任務(wù)由誰(shuí)負(fù)責(zé)88可以采取的方法效果及評(píng)價(jià)WBS法項(xiàng)目總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要通過(guò)子目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)來(lái)完成；同樣，這些子目標(biāo)的完成需要響應(yīng)的更低一級(jí)的目標(biāo)來(lái)完成將項(xiàng)目目標(biāo)下的工作程度按不同水平或?qū)哟渭右约?xì)化，稱(chēng)作項(xiàng)目工作分解結(jié)構(gòu) - WBSWBS分解步驟：列出為實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)需要完成的子目標(biāo)

59、和完成子目標(biāo)所要做的任務(wù)判斷是否能對(duì)每個(gè)任務(wù)的成本和工作量做可靠估計(jì)確認(rèn)項(xiàng)目的組成要素即子目標(biāo)和主要任務(wù)，并對(duì)其工作量做出估計(jì)畫(huà)出圖表或?qū)懗鎏峋V，表示出各項(xiàng)任務(wù)的位置和關(guān)系可以把工作分解到能以可靠的工作量估計(jì)的具體任務(wù)可以對(duì)任務(wù)以子目標(biāo)為導(dǎo)向做分類(lèi)WBS圖應(yīng)與人員、分工、進(jìn)度和成本計(jì)劃相結(jié)合任何項(xiàng)目不只有唯一一個(gè)正確的WBS圖。兩個(gè)不同的項(xiàng)目組可能為同一項(xiàng)目作出兩種不同的WBS圖階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解89計(jì)劃1：工作結(jié)構(gòu)分解的最終文檔及模板：WBS圖階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用

60、階段2：項(xiàng)目計(jì)劃目標(biāo)工作分解以軟件開(kāi)發(fā)項(xiàng)目為例的WBS圖 詳細(xì)設(shè)計(jì)編程軟件開(kāi)發(fā)90計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃 流程解釋階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段2：項(xiàng)目計(jì)劃制定資源計(jì)劃協(xié)調(diào)資源負(fù)責(zé)提需求、做計(jì)劃，并最終選擇確定負(fù)責(zé)推薦資源91計(jì)劃2：制定資源計(jì)劃的最終文檔及模板 - 人員計(jì)劃階段0項(xiàng)目建議階段1合同準(zhǔn)備階段2項(xiàng)目計(jì)劃階段3研發(fā)過(guò)程階段4成果應(yīng)用階段2：項(xiàng)目計(jì)劃資源計(jì)劃模板項(xiàng)目（課題）名稱(chēng)： 序號(hào)姓 名現(xiàn)工作單位現(xiàn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)職稱(chēng)項(xiàng)目人員類(lèi)別投入本項(xiàng)目的全時(shí)工作時(shí)間人員費(fèi)支出項(xiàng)目中承擔(dān)的主要工作內(nèi)容人費(fèi)率金額12345678910累 計(jì)/注：1.項(xiàng)目人員類(lèi)別