gct課程管理學(xué)2007年統(tǒng)計(jì)招收

1、第一章 管理者與管理工作1第 1 節(jié)一、二、三、第 2 節(jié)一、二、三、第 3 節(jié)一、二、三、第 4 節(jié)一、二、第 5 節(jié)三、四、五、第二章 管理第 1 節(jié)一、二、第 2 節(jié)一、二、第 3 節(jié)第 4 節(jié)管理的概念與目標(biāo)1管理的概念1管理的目標(biāo)1管理的效率、管理的效果1管理者的職責(zé)、技能及職業(yè)化1管理者分類1管理者三大技能1成功管理者、有效管理者。對(duì)企業(yè)的啟示1管理的過(guò)程、特性和適用范圍1四大職能1管理的二重性1為什么說(shuō)是科學(xué)性、藝術(shù)性的同一？1管理工作所面對(duì)的環(huán)境2外部環(huán)境2內(nèi)部環(huán)境2道德與社會(huì)責(zé)任2管理道德四中道德觀2管理社會(huì)責(zé)任有哪兩種？爭(zhēng)辯理論2企業(yè)對(duì)哪六類群體賦有社會(huì)責(zé)任2的演變3古典管

2、理古典管理古典管理行為管理.3三個(gè)人。分別提出什么理論？解決，沒(méi)解決什么問(wèn)題？ .3兩大不足3.3實(shí)驗(yàn)3格 XY 理論3.3定量管理系統(tǒng)和權(quán)變管理.4第三章 計(jì)劃5第 1 節(jié)計(jì)劃工作的實(shí)質(zhì)和意義5第 2 節(jié)計(jì)劃工作的類型5什么叫計(jì)劃，什么叫戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。兩者區(qū)別是？5第 3 節(jié)第 4 節(jié)計(jì)劃工作的程序5目標(biāo)的分析與制定5提出目標(biāo)管理法。為什么提出？解決了什么問(wèn)題？5計(jì)劃方案的制定5第 5 節(jié)計(jì)劃的：.5第 6 節(jié)一、二、三、制定計(jì)劃的幾種技術(shù)方法5制定計(jì)劃的幾種技術(shù)方法5盈虧平衡點(diǎn)，盈虧平衡分析5運(yùn)籌學(xué)方法5第四章 決策（計(jì)算題）6第 1 節(jié)決策的含義與過(guò)程6為什么說(shuō)管理就是決策6第 2 節(jié)決策的

3、要素與類型6一、二、決策類型。用哪個(gè)決策方法？6為什么沒(méi)有最優(yōu)化方案，只有滿意方案？6第 3 節(jié)決策的基本方法6決策樹、決策表怎么畫？6大中取?。ㄗ钚〉淖畲蠛蠡谥禍?zhǔn)則）、小中取大（悲觀準(zhǔn)則）、大中取大一、二、（樂(lè)觀準(zhǔn)則）、折衷準(zhǔn)則6第五章 組織7第節(jié) 組織工作的基本內(nèi)容與過(guò)程7組織的定義7組織工作的過(guò)程7一、二、第節(jié) 職務(wù)設(shè)計(jì)與配備7一、二、三、四、設(shè)計(jì)7職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范7職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式7配備過(guò)程7第節(jié) 部門劃分與整合7管理幅度7部門劃方式8組織整合8一、二、三、四、組織整合.8第節(jié) 組織中的職權(quán)關(guān)系8職權(quán)與職責(zé)8職權(quán)分配8與分權(quán)8一、二、三、四、五、六、七、判斷組織或分權(quán)程度的標(biāo)志9與

4、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)9.9直線職權(quán)與參謀職權(quán)參謀職權(quán)幾種類型9第節(jié) 幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式9常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式9第節(jié) 組織一、中的主要問(wèn)題10與盡責(zé)10二、第 7 節(jié) 組織一、二、三、正式組織與非正式組織10.10組織組織組織的必要性和影響.10的動(dòng)力與阻力10的過(guò)程11第 8 節(jié) 組織氣氛和組織文化11組織文化的內(nèi)涵11強(qiáng)有力的企業(yè)文化11一、二、三、第六章 管理的組織文化建設(shè)與.11職能12第 1 節(jié)一、二、三、第 2 節(jié)一、二、三、第 3 節(jié)一、二、三、四、五、六、七、八、九、十、的本質(zhì)與內(nèi)容12與管理的區(qū)別12者與管理者關(guān)系12工作的.12的權(quán)力基礎(chǔ)12權(quán)力的定義12權(quán)力形式（按來(lái)源分）12權(quán)

5、力的運(yùn)用12效能的決定及有關(guān)的理論12效能決定.12必備的 7C 素質(zhì)12特質(zhì)理論對(duì)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。13最基本的行為分類13管理方格理論13工作的情境13方式13） .13） .13依被者素質(zhì)而權(quán)變的的權(quán)變理論（掌握路徑目標(biāo)理論（掌握） .13當(dāng)代對(duì)方式的新成果（掌握第 4 節(jié)人性假設(shè)與激勵(lì)14人性的幾種假設(shè)14幾種主要的激勵(lì)理論14一、二、第 5 節(jié)信息溝通14溝通的含義與重要性14溝通的要素與過(guò)程14溝通的形式、與網(wǎng)絡(luò)14溝通的藝術(shù)14一、二、三、四、第七章 管理的控制職能14第 1 節(jié)控制的含義與作用14一、二、三、四、控制的意義和作用14控制概念及其完整的涵義15管理控

6、制的目標(biāo)和作用15管理控制的基本特點(diǎn)15第 2 節(jié)管理控制的過(guò)程與要素15一、二、控制的過(guò)程15要素15控制系統(tǒng)的第 3 節(jié)管理控制的類型與方法15一、二、三、四、五、六、七、管理控制的類型15負(fù)饋控制與正饋控制（掌握） .15外在控制與內(nèi)在控制15反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制16控制、績(jī)效控制和任務(wù)控制16績(jī)效控制：責(zé)任中心分類16控制工作的專業(yè)分類16第 4 節(jié)管理控制的基本原則16一、二、三、控制應(yīng)該同計(jì)劃與組織相適應(yīng)16控制應(yīng)該突出重點(diǎn)16控制也應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)例外原則16第八章 事務(wù)型管理與型管理17第 1 節(jié)管理者的作用17一、二、管理者是萬(wàn)能的還是的17管理者是組織環(huán)境的管理者還是適應(yīng)者

7、18第 2 節(jié)管理者的兩類使命18一、二、兩類管理工作18型管理與事務(wù)型管理的使命和過(guò)程比較18模擬題20第一章管理的概念與目標(biāo)管理的概念管理者與管理工作第 1 節(jié)一、：管理是有效整合組織資源、協(xié)調(diào)組織中個(gè)人和群體行為，確保組織目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。的定義：管理就是計(jì)劃,組織,控制,指揮,協(xié)調(diào)。的定義：管理就是決策。為什么說(shuō)管理就是決策？決策是貫穿在整個(gè)管理工作的始終。定義：管理就是協(xié)調(diào)活動(dòng)。為什么說(shuō)管理就是協(xié)調(diào)？創(chuàng)立了行政式組織、式組織、機(jī)械式組織，之所以創(chuàng)造這個(gè)組織結(jié)構(gòu)，因?yàn)樗J(rèn)為管理就是協(xié)調(diào)。管理的目標(biāo)促使組織有效地利用資源達(dá)成組織的目標(biāo)。管理的效率、管理的效果管理的效率：去正確的做事管理

8、的效果：去做正確的事（去做正確的事）、戰(zhàn)術(shù)（去正確的做事）二、三、第 2 節(jié)一、管理者的職責(zé)、技能及職業(yè)化管理者分類橫向：管理、中層管理、基層管理、作業(yè)縱向：綜合管理者、專業(yè)管理者管理者三大技能二、技術(shù)技能(基層管理)、人際技能（中層管理）、概念技能（管理）三、成功管理者、有效管理者。對(duì)企業(yè)的啟示成功管理者：能夠不斷獲得晉升有效管理者：雖然做得出色，但遲遲得不到晉升對(duì)企業(yè)而言，應(yīng)劃上等號(hào)，改善企業(yè)用人標(biāo)準(zhǔn)及體系。對(duì)個(gè)人而言，適當(dāng)加強(qiáng)社交活動(dòng)，全面管理技能。第 3 節(jié)一、1.2.3.4.管理的過(guò)程、特性和適用范圍四大職能計(jì)劃：給定目標(biāo)組織：資源配置：發(fā)揮人的能動(dòng)性控制：保證目標(biāo)不走偏二、 管理的

9、二重性自然屬性社會(huì)屬性科學(xué)性藝術(shù)性三、 為什么說(shuō)是科學(xué)性、藝術(shù)性的同一？管理工作的科學(xué)性表現(xiàn)在，管理經(jīng)過(guò)近一個(gè)世紀(jì)以來(lái)的、探索和總結(jié)，已經(jīng)逐漸形成了一套比較完整的、反映管理過(guò)程客觀規(guī)律的理論知識(shí)體系，為指導(dǎo)管理實(shí)踐提供了根本的原理、原則和方法。但是，僅僅掌握了大量的管理理論、原理或知識(shí)，并不能表明你就是一個(gè)出色的管理效的、成功的。，并不能保證你的管理活動(dòng)就是有因此，管理工作應(yīng)該是科學(xué)性與藝術(shù)性的有機(jī)體。第 4 節(jié)一、1.管理工作所面對(duì)的環(huán)境外部環(huán)境宏觀PEST 分析方法political（政治） economic（經(jīng)濟(jì)）sol（社會(huì)） technological（技術(shù)）SWOT 分析方法str

10、ength（優(yōu)勢(shì)） weakness（劣勢(shì)）opportunity（機(jī)會(huì)） threat（威脅）微觀：競(jìng)爭(zhēng)者、顧客、資源供應(yīng)者等。內(nèi)部環(huán)境資源能力2.二、1.2.3.第 5 節(jié)三、能力：競(jìng)爭(zhēng)力，指為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持久優(yōu)勢(shì)的資源和能力。道德與社會(huì)責(zé)任管理道德四中道德觀功利觀：利益最大化權(quán)力觀：不止是利潤(rùn)最大化，還要有公正理論觀：只關(guān)注公平社會(huì)契約整合理論：不比業(yè)薪酬低四、管理社會(huì)責(zé)任有哪兩種？爭(zhēng)辯理論古典觀：企業(yè)發(fā)展生產(chǎn)力、利潤(rùn)最大化，不應(yīng)過(guò)多的承擔(dān)社會(huì)責(zé)任社會(huì)經(jīng)濟(jì)觀：企業(yè)是社會(huì)的企業(yè)，要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任贊成：滿足公眾期望、增加長(zhǎng)期利潤(rùn)、承擔(dān)道德義務(wù)、塑造良好的公眾形象、創(chuàng)造良好的環(huán)境、有

11、資源預(yù)防勝于治療的進(jìn)一步、責(zé)任和權(quán)力相稱、符合股東利益、擁：利潤(rùn)最大化原則、沖淡目標(biāo)、不能補(bǔ)償成本、權(quán)力過(guò)大、缺乏技能、缺乏責(zé)任、缺乏廣泛的公眾支持要站在中立企業(yè)對(duì)哪六類群體賦有社會(huì)責(zé)任五、社會(huì)公眾、投資者、員工、顧客、競(jìng)爭(zhēng)者第二章 管理的演變第 1 節(jié)一、古典管理古典管理三個(gè)人。分別提出什么理論？解決，沒(méi)解決什么問(wèn)題？二、古典管理兩大不足1.把人當(dāng)機(jī)器，忽略了人的能動(dòng)性 行為科學(xué)理論2.封閉系統(tǒng)下思考 ，忽略了外部聯(lián)系系統(tǒng)和全變管理第 2 節(jié)一、1.2.3.二、行為管理實(shí)驗(yàn)人是社會(huì)的人正式組織中存在非正式組織可以通過(guò)員工的滿意度來(lái)激勵(lì)士氣格 XY 理論X 理論：性惡論 管理者方式：強(qiáng)制性、監(jiān)

12、督性、懲罰性Y 理論：性善論 管理者方式：激勵(lì)式、鼓勵(lì)式、向?qū)匠?Y 理論：沒(méi)有如此分明的，或者 X 或者 Y。人在某種狀態(tài)表現(xiàn) X，有些狀態(tài)表現(xiàn) Y第 3 節(jié)定量管理如何把管理中的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題抽象出來(lái)，通過(guò)構(gòu)建數(shù)學(xué)模型、求解的方式對(duì)管理問(wèn)題的解釋。科學(xué)管理：提出科學(xué)管理理論管理科學(xué)：用科學(xué)的方法、科學(xué)的模型提高、改善管理的效率科學(xué)管理之父 科學(xué)管理原理管理職能與作業(yè)職能的分離：提高生產(chǎn)效率實(shí)行科學(xué)管理化工作制度第一流工人制度激勵(lì)性付酬制度標(biāo)準(zhǔn)化制度例外管理制度管理的實(shí)質(zhì)是發(fā)展生產(chǎn)力沒(méi)有解決：具體管理內(nèi)容工業(yè)管理和一般管理5 大職能：計(jì)劃、組織、控制、指揮、協(xié)調(diào)人際關(guān)系：利益服從整體利益、公平、

13、人事穩(wěn)定、 首創(chuàng)、團(tuán)結(jié)14 條原則： 生產(chǎn)效率：分工行政管理：權(quán)利與責(zé)任、紀(jì)律、命令、指揮、集體與分權(quán)、等級(jí)層次、秩序沒(méi)有解決：管理組織結(jié)構(gòu)組織理論之父職權(quán)式組織：一個(gè)蘿卜一個(gè)坑行政式組織、式組織、機(jī)械式組織第 4 節(jié)系統(tǒng)和權(quán)變管理系統(tǒng)管理權(quán)變管理：完整的系統(tǒng)，跟外界進(jìn)行物質(zhì)、信息的交換。：各個(gè)管理無(wú)對(duì)錯(cuò)之分，只有使用差別。第三章 計(jì)劃第 1 節(jié)第 2 節(jié)計(jì)劃工作的實(shí)質(zhì)和意義計(jì)劃工作的類型什么叫計(jì)劃，什么叫戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃。兩者區(qū)別是？計(jì)劃是關(guān)于企業(yè)活動(dòng)總體目標(biāo)和方案的計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃是有關(guān)組織活動(dòng)具體如何的計(jì)劃，對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，就是指各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)開展的作業(yè)計(jì)劃。戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃主要用來(lái)規(guī)定企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)如何實(shí)現(xiàn)的具

14、體實(shí)施方案和細(xì)節(jié)。第 3 節(jié)1.2.3.4.5.第 4 節(jié)計(jì)劃工作的程序收料，確定計(jì)劃的基本前提條件確定組織目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的總體行動(dòng)計(jì)劃分解目標(biāo)，形成合理的目標(biāo)結(jié)構(gòu)綜合平衡編制具體行動(dòng)計(jì)劃并下達(dá)執(zhí)行目標(biāo)的分析與制定提出目標(biāo)管理法。為什么提出？解決了什么問(wèn)題？早期制定目標(biāo)的方法：目標(biāo)通常是由制定、下級(jí)執(zhí)行，目標(biāo)的執(zhí)行者是的目標(biāo)接受者。該方法的缺陷是：容易導(dǎo)致下屬對(duì)目標(biāo)不夠負(fù)責(zé)、應(yīng)付，易造成目標(biāo)模糊和等問(wèn)題。目標(biāo)管理法，就是和下級(jí)共同參與目標(biāo)的選擇，并對(duì)如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)達(dá)成一致意見(jiàn)。優(yōu)點(diǎn)：1 廣泛聽(tīng)取各方意見(jiàn) 2.下級(jí)更好實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 3.便于對(duì)下級(jí)的監(jiān)督第 5 節(jié)計(jì)劃方案的制定計(jì)劃的公司層事業(yè)層：矩陣：

15、波特五力職能：第 6 節(jié) 制定計(jì)劃的幾種技術(shù)方法一、 制定計(jì)劃的幾種技術(shù)方法1.滾動(dòng)計(jì)劃法：多年度的計(jì)劃，離現(xiàn)實(shí)時(shí)間點(diǎn)越近的計(jì)劃越詳細(xì)，離現(xiàn)實(shí)時(shí)間點(diǎn)越遠(yuǎn)的計(jì)劃越粗，但是隨著每年的時(shí)間，緊跟下一年的計(jì)劃越細(xì)致，不斷向前滾動(dòng)。 作業(yè)計(jì)劃法：在繼續(xù)和補(bǔ)充組織計(jì)劃的基礎(chǔ)上，具體執(zhí)行和落實(shí)組織計(jì)劃的方法?；救蝿?wù)：實(shí)現(xiàn)有節(jié)奏的均衡生產(chǎn)、挖潛保質(zhì)、全面有效完成生產(chǎn)計(jì)劃。網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃法：用網(wǎng)絡(luò)圖來(lái)表示計(jì)劃內(nèi)容對(duì)作業(yè)工作進(jìn)行作業(yè)排序。2.3.4.二、 盈虧平衡點(diǎn)，盈虧平衡分析三、 運(yùn)籌學(xué)方法把管理學(xué)問(wèn)題抽象成模型，求解模型來(lái)獲得問(wèn)題的最優(yōu)解，依據(jù)最優(yōu)解和組織的情況來(lái)制訂計(jì)劃第四章 決策（計(jì)算題）決策的含義與過(guò)程說(shuō)

16、管理就是決策第 1 節(jié)為什么之所以稱“管理就是決策”，其目的顯然是為了強(qiáng)調(diào)決策是管理的內(nèi)容，決策貫穿于管理過(guò)程的始終。確實(shí)，無(wú)論進(jìn)行計(jì)劃、組織還是開展都離不開決策，決策是管理工作的基本要素。和控制，各項(xiàng)管理職能的管理實(shí)際上是由一連串的決策組成的，決策的身影始終伴隨著管理工作過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，決策質(zhì)量好壞對(duì)于管理各項(xiàng)職能工作的效率和效果都有著不容忽視的影響作用。正是為了突出決策的地位和作用，所以通常說(shuō)：決策是管理的中心，管理就是決策。第 2 節(jié)一、1.決策的要素與類型決策類型。用哪個(gè)決策方法？確定性決策：是指無(wú)論這一決策下的備選方案有多少，每一方案都只有一種確定無(wú)疑的結(jié)果。風(fēng)險(xiǎn)型決策：是指決策方

17、案的自然狀態(tài)有若干種，但每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率是可以作出客觀估計(jì)的決策。2.3.不確定型決策：是指方案實(shí)施可能會(huì)出現(xiàn)的自然狀態(tài)或者所帶來(lái)的計(jì)的決策。為什么沒(méi)有最優(yōu)化方案，只有滿意方案？不能作出預(yù)二、因?yàn)榇蠖嗾?qǐng)客作出的不是確定型決策，而是風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策。不論是風(fēng)險(xiǎn)型決策、非確定型決策都不可能拿到最優(yōu)化決策，只能取得相對(duì)優(yōu)化的結(jié)果，相對(duì)優(yōu)化就是滿意。第 3 節(jié)一、二、決策的基本方法決策樹、決策表怎么畫？大中取?。ㄗ钚〉淖畲蠛蠡谥禍?zhǔn)則）、小中取大（悲觀準(zhǔn)則）、大中取大（樂(lè)觀準(zhǔn)則）、折衷準(zhǔn)則第五章 組織組織工作的基本內(nèi)容與過(guò)程組織的定義組織是一個(gè)由某種共同特征（目標(biāo)），按照特定結(jié)構(gòu)將人們聯(lián)系

18、起來(lái)的系統(tǒng)。組織工作的過(guò)程第節(jié)一、二、第節(jié)一、二、 1.2.3.4.5.6.職務(wù)設(shè)計(jì)與設(shè)計(jì)配備職務(wù)說(shuō)明與職務(wù)規(guī)范職務(wù)名稱與代號(hào)承擔(dān)此職務(wù)的員工數(shù)所屬部門名稱及直屬主管待遇情況及所處級(jí)別職務(wù)概要，包括工作的性質(zhì)、范圍和目的等職務(wù)開展三、 職務(wù)設(shè)計(jì)的幾種形式職務(wù)專業(yè)化是指管理者設(shè)法將其組織中各個(gè)職務(wù)的工作設(shè)計(jì)得盡可能簡(jiǎn)單、細(xì)小、易做。（機(jī)械型）職務(wù)擴(kuò)大化不是將工作劃分為細(xì)小的部分，使每個(gè)人單獨(dú)承擔(dān)其中某一部分的活動(dòng)，而是把若干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。 （創(chuàng)新型）職務(wù)豐富化是從縱向上充實(shí)和豐富工作內(nèi)容，也即從增加員工對(duì)工作的性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、配備過(guò)程性和成就

19、感。 （管理培訓(xùn)生）四、每一個(gè)職位都有合適的人承擔(dān)工作，每一個(gè)員工都有合適的工作崗位發(fā)揮其才能。第節(jié)部門劃分與整合一、1.管理幅度什么叫管理幅度？就是一位管理直接指揮和監(jiān)督的下屬人數(shù)2.管理幅度說(shuō)明什么問(wèn)題？管理幅度的大小與管理層次數(shù)目的多寡成反比例關(guān)系。管理幅度越大越好，還是越小越好？有效的管理幅度受什么影響？管理幅度高聳型組織、扁平型組織組織是不是越扁平越好？3.4.5.6.不是，扁平型組織要取決于能力、下級(jí)的素質(zhì)、明確、計(jì)劃的、政策的穩(wěn)定、信息的暢通、復(fù)雜的程度、組織的內(nèi)聚力。組織的扁平化是為了弱化中層？管理的層次減少，管理幅度增大。組織的扁平化對(duì)每個(gè)管理者要求更高。部門劃方式按人數(shù)、時(shí)

20、間、地點(diǎn)劃分部門，形成簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)。這是最傳統(tǒng)的部門劃分方式。按設(shè)備、工藝階段或工作技能劃分部門，形成職能結(jié)構(gòu)。7.二、1.2.3.三、1.2.按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客或組織整合劃分部門，形成事業(yè)部結(jié)構(gòu)。“分”：把任務(wù)分為具體的工作，由不同的職位和部門來(lái)承擔(dān)；“合”：在分工的基礎(chǔ)上，取得各職位、織任務(wù)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的根本保障。組織整合之間的協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)或整合是組四、1.通過(guò)組織等級(jí)鏈的直接監(jiān)督。通過(guò)等級(jí)鏈進(jìn)行的直接監(jiān)督，是組織實(shí)現(xiàn)整合和協(xié)調(diào)的常用。2.通過(guò)程序規(guī)則的工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化，即通過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)的工作方法來(lái)達(dá)到各方面行動(dòng)的協(xié)調(diào)配合。例如，汽車裝配線生產(chǎn)就是通過(guò)工作程序的標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)達(dá)到上下左右各工種作業(yè)的協(xié)調(diào)配合。

21、這樣，各有關(guān)的類型裝運(yùn)活動(dòng)的協(xié)調(diào)進(jìn)行。就可以有條不紊地開展工作，以保證各種3.4.通過(guò)計(jì)劃安排的工作成果標(biāo)準(zhǔn)化。工作成果標(biāo)準(zhǔn)化適用于那些簡(jiǎn)單、常規(guī)的工作。通過(guò)教育培訓(xùn)的工作技能標(biāo)準(zhǔn)化。如果工作過(guò)程和產(chǎn)出的成果都無(wú)法預(yù)先規(guī)定出妥當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)，這時(shí)只能通過(guò)工作者技能素質(zhì)的控制來(lái)確保工作的協(xié)調(diào)進(jìn)行。工作知識(shí)和技能投入的標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)際上是對(duì)工作過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的一種內(nèi)化和替代，是組織實(shí)現(xiàn)控制協(xié)調(diào)的一個(gè)間接機(jī)制。5.通過(guò)直接接觸的相整。這是下級(jí)之間通過(guò)直接的接觸和溝通而主動(dòng)調(diào)整各自的行動(dòng)，以取得彼此的協(xié)調(diào)配合。例如，兩人同劃一條船，這兩個(gè)劃船手可以通過(guò)手勢(shì)、面部表情和簡(jiǎn)單的語(yǔ)言溝通，密切配合地把船劃向遠(yuǎn)方。第節(jié)一、組

22、織中的職權(quán)關(guān)系職權(quán)與職責(zé)職權(quán)，是指由于占據(jù)組織中的職位而擁有的權(quán)力；職責(zé)，是指擔(dān)當(dāng)組織職位而必須履行的責(zé)任。職權(quán)是履行職責(zé)的必要條件與的義務(wù)。職權(quán)分配與分權(quán)是指決策權(quán)限主要集中在；職責(zé)則是行使權(quán)力所要達(dá)到的目的和必須履行二、三、者手中。分權(quán)是指在組織中將決策的權(quán)限分配給中下層組織的這樣一種傾向。和分權(quán)作為組織關(guān)系的兩種傾向，它們所體現(xiàn)的只是權(quán)力分散程度上的差別，而不是兩種截然相反的中。實(shí)際中的組織都是處于一定程度的與分權(quán)狀態(tài)之四、 判斷組織或分權(quán)程度的標(biāo)志1.不同類型決策的集中程度。首先，如果組織中的低層管理者可做決定的事項(xiàng)數(shù)目越多，則分權(quán)程度越大；其次，如果低層管理者所作的決策越具重要性，則

23、分權(quán)程度就越大。整個(gè)決策過(guò)程的集中程度。如果有不同的部門參與了決策信息的收集(如生產(chǎn)部門、銷售部門)，或者決策方案2.的擬定(如計(jì)劃部門、財(cái)務(wù)部門)，決策方案的評(píng)價(jià)(如)，決策方案的選擇(某主管)和決策執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)督(如下級(jí)或下屬某部門)，那么，這樣的決策權(quán)限就是相對(duì)分散的。如果所有這些決策步驟都由某主管一人承擔(dān)，則決策是較為的。下屬?zèng)Q策受控制的程度。如果組織制定出許多細(xì)致的政策、程序、規(guī)則來(lái)對(duì)成員的決策行為施加前提影響，那么分權(quán)程度就降低。3.適度的與分權(quán)：平衡一個(gè)組織的分權(quán)化程度宜高還是宜低，并沒(méi)有絕對(duì)的結(jié)論。多大，企業(yè)需根據(jù)具體情況來(lái)確定。與分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)和分權(quán)的程度應(yīng)該五、有利于組織實(shí)現(xiàn)

24、指揮、協(xié)調(diào)工作和更為有效的控制；但另一方面，會(huì)加重上層者的負(fù)擔(dān)，從而影響決策質(zhì)量，并且，不利于調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。而分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)決定與相反。與分權(quán)的關(guān)鍵在于所集中或分散權(quán)力的類型與大小。管理者應(yīng)重點(diǎn)控制計(jì)劃、人事、財(cái)務(wù)等決策權(quán)；而將業(yè)務(wù)與日常管理權(quán)盡可能多地放給基層。應(yīng)根據(jù)組織目標(biāo)與環(huán)境、條件的需要正確決定趨勢(shì)是加強(qiáng)職權(quán)分權(quán)化。直線職權(quán)與參謀職權(quán)直線職權(quán)：直接參謀職權(quán)：要參謀職權(quán)幾種類型建議權(quán)強(qiáng)制協(xié)商權(quán)共同決定權(quán)職能職權(quán)：等同于直線職權(quán)與分權(quán)程度?，F(xiàn)代管理中總的六、七、1.2.3.4.第節(jié)幾種常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式常見(jiàn)的組織結(jié)構(gòu)形式1.直線制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：命令系統(tǒng)比較單一，一元化管理，決策迅速，指揮靈活

25、。缺點(diǎn)：對(duì)要求高職能制結(jié)構(gòu)優(yōu)點(diǎn)：能夠充分發(fā)揮職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，并使直線經(jīng)理技術(shù)分析工作。2.擺脫瑣碎的經(jīng)濟(jì)缺點(diǎn)：多頭，極大地違背了指揮原則。3.直線職能制結(jié)構(gòu)（掌握）優(yōu)點(diǎn)：這種組織形式保持了直線制集中指揮，又具有職能分工專業(yè)化的長(zhǎng)處。缺點(diǎn)：矩陣型結(jié)構(gòu)之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長(zhǎng)、適應(yīng)環(huán)境變化差的。4.優(yōu)點(diǎn)：靈活性和適應(yīng)性較強(qiáng)，有利于加強(qiáng)各之間的協(xié)作和配合，并且有利于開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品和激發(fā)組織成員的創(chuàng)造性。缺點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定性較差，雙重職權(quán)關(guān)系容易引起理過(guò)多、機(jī)構(gòu)臃腫的弊端。（掌握），同時(shí)還可能導(dǎo)致項(xiàng)目經(jīng)第節(jié)組織中的主要問(wèn)題一、與盡責(zé)過(guò)程分派職責(zé)賦予職權(quán)確立責(zé)任1.2.3.避免兩種

26、情況：虛假、放任自流二、1.正式組織與非正式組織正式組織的基本特征1)2)3)目的性正規(guī)性穩(wěn)定性2.非正式組織的基本特征1)2)3)自發(fā)性內(nèi)聚性 不穩(wěn)定性3.非正式組織的影響作用非正式組織的存在及其活動(dòng)，既可對(duì)正式組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起到積極促進(jìn)的作用，也可能產(chǎn)生消極的影響。積極作用表現(xiàn)在，它可以為員工提供在正式組織中很難得到的心理需要的滿足，創(chuàng)造一種更加和諧、融洽的人際關(guān)系，提高員工的相互合作織的工作情況。，最終改變正式組消極作用在于，如果非正式組織的目標(biāo)與正式組織目標(biāo)發(fā)生，則可能對(duì)正式組織的工作產(chǎn)生極為不利的影響。非正式組織要求成員行為一致性的壓力，可能會(huì)其成員的個(gè)人發(fā)展。此外，非正式組織的壓力

27、還會(huì)影響到正式組織的性。進(jìn)程，造成組織創(chuàng)新的惰第 7 節(jié)一、1.2.3.4.組織組織的必要性和影響環(huán)境組織規(guī)模和成長(zhǎng)階段技術(shù)二、 組織的動(dòng)力與阻力 阻力的主要來(lái)源和群體方面的阻力1.組織1)2)3)組織的阻力外部環(huán)境的阻力2.三、組織組織解凍、動(dòng)力的主要來(lái)源：的過(guò)程、凍結(jié)的支持第 8 節(jié)一、組織氣氛和組織文化組織文化的內(nèi)涵組織文化最本質(zhì)的含義應(yīng)該是指組織成員共同或共享的價(jià)值觀體系。強(qiáng)有力的企業(yè)文化企業(yè)環(huán)境價(jià)值觀人物 禮儀和典式文化網(wǎng)絡(luò)組織文化建設(shè)與螃蟹文化、鯰魚文化、雁群文化、狼群文化二、1.2.3.4.5.三、第六章 管理的的本質(zhì)與內(nèi)容與管理的區(qū)別職能第 1 節(jié)一、者：從人的角度做正確的事管

28、理者：從事的角度正確的做事者與管理者關(guān)系范圍不同內(nèi)涵不同ng the right thingsng things right二、1.2.一個(gè)人可能是個(gè)者，但并非是一個(gè)管理者。在非正式組織中擁有管理職位的任務(wù)不同工作的者稱為非正式。3.三、1.2.3.4.第 2 節(jié)權(quán)力或激勵(lì)溝通的形成與運(yùn)用營(yíng)造組織氣氛、建設(shè)組織文化的權(quán)力基礎(chǔ)一、 權(quán)力的定義權(quán)力，是指一個(gè)人主動(dòng)影響他人行為的潛在能力。的權(quán)力，以一定的方式對(duì)他人施加影響的過(guò)程。權(quán)力是二、 權(quán)力形式（按來(lái)源分）工作是指者運(yùn)用其擁有者對(duì)他人施加影響的基礎(chǔ)。1.2.3.4.5.三、1.法定權(quán)力獎(jiǎng)賞權(quán)力強(qiáng)制權(quán)力權(quán)力感召和參考權(quán)力權(quán)力的運(yùn)用正確處理權(quán)力的與

29、制衡保證管理者獨(dú)立地運(yùn)用權(quán)力。要建立必要的權(quán)力制衡體制。科學(xué)地使用權(quán)力堅(jiān)持從實(shí)際出發(fā)，按客觀規(guī)律辦事。運(yùn)用權(quán)力要同 管理相結(jié)合，要同正確處理相關(guān) 的職權(quán)關(guān)系。加大獎(jiǎng)懲力度 重視獎(jiǎng)懲效應(yīng)。加大獎(jiǎng)懲力度，放大獎(jiǎng)懲效應(yīng)2.工作相結(jié)合，要同身教相結(jié)合。3.第 3 節(jié)一、效能的決定及有關(guān)的理論效能決定者、風(fēng)格、工作的情景二、必備的 7C 素質(zhì)Conviction（）Character(品質(zhì)) Care(關(guān)心人) Courage(勇氣)Communication(溝通)Comprehensive(綜合) Competence(能力)。三、特質(zhì)理論對(duì)行為和現(xiàn)象的解釋顯然是不完善的。一是對(duì)有效者所應(yīng)具備特質(zhì)的

30、內(nèi)容及相對(duì)重要性的認(rèn)識(shí)很不一致甚至相互沖突。二是認(rèn)為者是的，這有片面性。三是忽視了被最基本的者及其他情境對(duì)效能的影響。四、行為分類式、式、放任式五、1.2.3.管理方格理論9.1 型。表示以任務(wù)為中心，對(duì)任務(wù)非常關(guān)系，對(duì)人不關(guān)心。1.9 型。表示以為中心，對(duì)人非常關(guān)心，而對(duì)工作不關(guān)心。1.1 型。表示既不關(guān)心工作任務(wù)也不關(guān)心，因而是不良的貧乏式，類似于放任式。4.5.5 型。5.5 型是以兩者的折衷來(lái)求得平衡，者對(duì)工作任務(wù)和對(duì)的關(guān)心程度都適中，這盡管可獲得正常的工作效率和合乎要求的員工士氣，但絕非出類拔萃，因此稱這種妥協(xié)平衡的方式為中庸式。5.9.9 型。9.9 型的者對(duì)工作任務(wù)和的關(guān)心都有高

31、標(biāo)準(zhǔn)的要求，通過(guò)鼓勵(lì)互信、互敬及相互協(xié)作的團(tuán)隊(duì)結(jié)合，故稱之為團(tuán)隊(duì)式工作的情境與特定情境相適合的則往往是無(wú)效的。來(lái)取得關(guān)心任務(wù)和關(guān)心。兩方面的高程度的、有效的六、方式，可以成為有效的；而與特定情境不適合的方式，七、依被者素質(zhì)而權(quán)變的周期理論方式命令式（9.1 型）、說(shuō)服式（9.9 型）、參與式（1.9 型）、式（1.1 型）。八、的權(quán)變理論（掌握）人際關(guān)系、工作結(jié)構(gòu)、職位權(quán)力三個(gè)層面來(lái)確定不同的情境，根據(jù)不同的情境來(lái)選擇關(guān)心人的方式，還是關(guān)心任務(wù)的方式。九、路徑目標(biāo)理論（掌握）指有效的者能夠明確地指明實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的方式來(lái)幫助下屬，并為他們清除各，從而使下屬的相關(guān)工作容易進(jìn)行。種和十、1.當(dāng)代對(duì)方

32、式的新成果（掌握）團(tuán)結(jié)帶領(lǐng)組織成員去實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的型。是一種靠者方式。型2.3.。這是一種敢于突破傳統(tǒng)，堅(jiān)持創(chuàng)新，鼓動(dòng)的方式。后時(shí)代。后時(shí)代是指通過(guò)不斷拓展組織成員的能力，樹立群體成員的意識(shí)，使有效滲透于整個(gè)組織的一種方式。第 4 節(jié) 人性假設(shè)與激勵(lì)一、1.2.3.4.二、1.人性的幾種假設(shè)經(jīng)濟(jì)人假設(shè)社會(huì)人假設(shè)自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)復(fù)雜人假設(shè)X 理論 Y 理論超Y 理論Z 理論幾種主要的激勵(lì)理論內(nèi)容型激勵(lì)理論1)需要層次論:生理的、安全的、社交的、受人尊重和自尊、自我實(shí)現(xiàn)的2)雙理論:激勵(lì)、會(huì)相互轉(zhuǎn)化的2.過(guò)程型激勵(lì)理論1)期望理論：激勵(lì)力=效價(jià)*期望值2)公平理論：將其付出和所得的比率與他人的付出和所得

33、的比率作比較，以此衡量其得到的是否公平。3.行為修正型激勵(lì)理論強(qiáng)化理論：強(qiáng)化方式：正強(qiáng)化、懲罰、負(fù)強(qiáng)化、自然消退第 5 節(jié)一、信息溝通溝通的含義與重要性溝通是人與人之間傳達(dá)感情和交流情報(bào)信息的過(guò)程。溝通的要素與過(guò)程信息的發(fā)送者二、信息的接)者溝通信息的內(nèi)容信息溝通的溝通的形式、三、與網(wǎng)絡(luò)正式溝通：縱向信息溝通、橫向信息溝通、斜向信息溝通鏈?zhǔn)健⑤喪?、Y 式、環(huán)式和星式非正式溝通：包括非正式組織內(nèi)部的溝通和正式組織中不按照正式的組織程序而進(jìn)行的溝通兩種。溝通的藝術(shù)四、口頭、非語(yǔ)言、電子媒介第七章 管理的控制職能第 1 節(jié) 控制的含義與作用一、 控制的意義和作用有人把計(jì)劃工作與控制工作看成是一把剪刀

34、的兩刃，沒(méi)有任何一刃，剪刀都無(wú)法發(fā)揮作用。二、 控制概念及其完整的涵義最傳統(tǒng)的意義：就是“糾偏”，也即按照計(jì)劃標(biāo)準(zhǔn)衡量所取得的成果，并糾正所發(fā)生的偏差，以確保計(jì)劃目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。廣義的角度：由管理對(duì)組織實(shí)際運(yùn)行是否符合預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)定并采取措施確保組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。三、 管理控制的目標(biāo)和作用1.2.四、1.2.3.4.第 2 節(jié)一、1.2.3.二、1.2.3.限制偏差的累積適應(yīng)環(huán)境的變化管理控制的基本特點(diǎn)目的性整體性動(dòng)態(tài)性人性管理控制的過(guò)程與要素控制的過(guò)程確立標(biāo)準(zhǔn)測(cè)量實(shí)績(jī)與界定偏差分析原因與采取措施控制系統(tǒng)的要素具有明確的控制目的具有及時(shí)、可靠、適用的信息具有行之有效的行動(dòng)措施第 3 節(jié) 管理控制

35、的類型與方法一、管理控制的類型從控制目的和對(duì)象的角度：負(fù)饋控制與正饋控制按控制力量的來(lái)源來(lái)不同：外在控制與內(nèi)在控制按照控制信息獲取的時(shí)間點(diǎn)不同，反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制。從問(wèn)題的重要性和影響程度不同，負(fù)饋控制與正饋控制（掌握控制、績(jī)效控制和任務(wù)控制。）二、負(fù)饋控制是使執(zhí)行結(jié)果符合控制標(biāo)準(zhǔn)的要求，為此需要將管理循環(huán)中的實(shí)施環(huán)節(jié)作為控制對(duì)象；“負(fù)饋”意味著使偏差得到縮小。正饋控制是為了使控制標(biāo)準(zhǔn)發(fā)生變化，以便更好地符合內(nèi)外現(xiàn)實(shí)環(huán)境條件的要求。其控制作用的發(fā)生主要體現(xiàn)在管理循環(huán)中的計(jì)劃環(huán)節(jié)，說(shuō)明這種控制的對(duì)象包括了控制標(biāo)準(zhǔn)本身；“正饋”意味著使控制標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)發(fā)生振蕩。外在控制與內(nèi)在控制三、外在控

36、制是指一或個(gè)人的工作目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的制定，以及為了保證目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)的順利實(shí)現(xiàn)而開展的控制工作，是由其他的或個(gè)人來(lái)承擔(dān)，自己只負(fù)責(zé)檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和偏差。例如，主管的行政命令監(jiān)督、組織程序規(guī)則的制約等，都是外在強(qiáng)加的控制。內(nèi)在控制不是“他人”控制(它既不是來(lái)自主管的“人治”，也不是來(lái)自程序規(guī)則的“”)，而是一種自動(dòng)控制或自我控制(稱之為自治)。自我控制的或個(gè)人，不僅能自己檢測(cè)、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，還能自己訂立標(biāo)準(zhǔn)并采取行動(dòng)糾正偏差。反饋控制、前饋控制和現(xiàn)場(chǎng)控制反饋控制是在活動(dòng)完成之后，通過(guò)對(duì)已發(fā)生的工作結(jié)果的測(cè)定來(lái)發(fā)現(xiàn)偏差和糾正偏四、差(此為負(fù)反饋)，或者是在企業(yè)內(nèi)外環(huán)境條件已經(jīng)發(fā)生了變化，導(dǎo)致原定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)脫離

37、現(xiàn)實(shí)，這時(shí)采取措施調(diào)整計(jì)劃(此為正反饋)。 反饋控制實(shí)際上是一種事后的控制，故反饋亦稱作后饋或事后控制。企業(yè)中使用最多的反饋控制包括財(cái)務(wù)報(bào)表分析、產(chǎn)成品質(zhì)量檢驗(yàn)、工作人員成績(jī)?cè)u(píng)定等。前饋控制旨在獲取有關(guān)未來(lái)的信息，依此進(jìn)行反復(fù)認(rèn)真的，將可能出現(xiàn)的執(zhí)行結(jié)果與計(jì)劃要求的偏差預(yù)先確定出來(lái)(此為負(fù)前饋)，或者事先察覺(jué)內(nèi)外環(huán)境條件可能發(fā)生的變化(此為正前饋)，以便提前采取適當(dāng)?shù)奶幚泶胧╊A(yù)防問(wèn)題的發(fā)生?，F(xiàn)場(chǎng)控制則是一種同步、實(shí)時(shí)控制，即在活動(dòng)進(jìn)行的同時(shí)就施予控制。管理者親臨現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督，就是一種最常見(jiàn)的現(xiàn)場(chǎng)控制活動(dòng)?，F(xiàn)場(chǎng)（同步）控制的方法可分為兩種：駕馭控制、關(guān)卡控制?？刂啤⒖?jī)效控制和任務(wù)控制任務(wù)控

38、制亦稱運(yùn)營(yíng)控制、業(yè)務(wù)控制，主要是針對(duì)基層生產(chǎn)作業(yè)和其他業(yè)務(wù)活動(dòng)而直五、接進(jìn)行的控制。任務(wù)控制多是負(fù)饋控制，其目的是確保有關(guān)或機(jī)構(gòu)按既定的質(zhì)量、數(shù)量、期限和成本標(biāo)準(zhǔn)要求完成所承擔(dān)的工作任務(wù)?？?jī)效控制是一種財(cái)務(wù)控制，即利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)觀測(cè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)狀況，以此考評(píng)各責(zé)任中心的工作實(shí)績(jī)，控制其經(jīng)營(yíng)行為。此種控制亦稱為責(zé)任預(yù)算控制。六、績(jī)效控制：責(zé)任中心分類成本責(zé)任中心、收入責(zé)任中心、利潤(rùn)責(zé)任中心、投資責(zé)任中心控制工作的專業(yè)分類庫(kù)存控制、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、預(yù)算控制、人事管理控制、內(nèi)部和外部審計(jì)七、第 4 節(jié)一、二、三、管理控制的基本原則控制應(yīng)該同計(jì)劃與組織相適應(yīng)控制應(yīng)該突出重點(diǎn)控制也應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)例外原則

39、第八章 事務(wù)型管理與第 1 節(jié) 管理者的作用型管理一、 管理者是萬(wàn)能的還是的1.管理萬(wàn)能論觀點(diǎn) 1 現(xiàn)實(shí)中人們傾向于將組織取得的特別好或特別不好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)歸因于組織的最高管理者，認(rèn)為是他們左右了組織的改善而贏得人們的贊賞，因所形成了“管理萬(wàn)能論”的主張。觀點(diǎn) 2運(yùn)。因此，管理者們常會(huì)因所組織績(jī)效組織績(jī)效的而被人們。因此，人們持“管理萬(wàn)能論”觀點(diǎn)的人相信，好的管理者能點(diǎn)石成金；不好者則相反。這種觀點(diǎn)認(rèn)為，組織之間的效果和效率的差別就在于組織管理者的不同。好的管理者應(yīng)環(huán)境變化，發(fā)掘機(jī)會(huì)，改善組織的不良績(jī)效，并他的組織實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或在必要時(shí)更改目標(biāo)。本著這種假設(shè)，當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)增加時(shí)，管理者就會(huì)獲得榮譽(yù)、

40、，以及、期股等各種形式的。而當(dāng)企業(yè)的利潤(rùn)下降時(shí)，董事會(huì)就會(huì)撤換最高管理層，認(rèn)為只有新的最高管理班子才能帶來(lái)企業(yè)績(jī)效的改善。管理者成了組織成敗興衰的決定者。觀點(diǎn) 3 管理萬(wàn)能論將管理者視為組織的中流砥柱。一個(gè)必然的結(jié)論就是：一個(gè)組織的最高管理者的素質(zhì)，決定了這一組織本身的素質(zhì)。因此，組織需要花重金選聘到優(yōu)秀的管理者。 對(duì)管理者特質(zhì)的重視與尋覓，在相當(dāng)程度上直接驗(yàn)證和支持了上述認(rèn)為管理者對(duì)組織績(jī)效具有管理象征論觀點(diǎn) 1的影響作用的“管理萬(wàn)能論”的主張。2. 與管理萬(wàn)能論的主張相反，一些觀察家認(rèn)為，管理者對(duì)組織業(yè)績(jī)的影響十分有限，組織的成敗在很大程度上是歸因于管理者所無(wú)法控制的外部力量。觀點(diǎn) 2 “

41、管理象征論”認(rèn)為，一個(gè)組織的績(jī)效受到管理無(wú)法控制的諸方面的影響。這些包括經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、政策、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)，特定產(chǎn)業(yè)的狀況，對(duì)專有技術(shù)的控制，以及組織前任管理者的決策及組織文化等。觀點(diǎn) 3管理象征論主張者認(rèn)為，管理對(duì)實(shí)際的組織成果的影響極其有限。管理者真正發(fā)揮的不過(guò)是一種象征性的或者說(shuō)“橡皮圖章”似的作用。管理者在做各種決策和行動(dòng)，對(duì)經(jīng)營(yíng)中的隨機(jī)性、性及模糊性中的東西作出說(shuō)明，從而很容易給股東、顧客、雇員及公眾造成一種他們?cè)诳刂浦聭B(tài)的錯(cuò)覺(jué)。當(dāng)事情進(jìn)行得順利時(shí)，人們需要有人受到贊揚(yáng)，這一榮譽(yù)很自然地就由管理來(lái)享受。類似地，當(dāng)事情進(jìn)行得不好時(shí)，人們需要找出責(zé)任者，管理成為這種替罪羊角色的承擔(dān)者。就自

42、然管理象征論強(qiáng)調(diào)，在組織的成功與失敗中，管理者和管理是很微小的。所起的實(shí)際的作用3.折衷論觀點(diǎn) 1 持“折衷論”觀點(diǎn)的能的，現(xiàn)實(shí)應(yīng)是這認(rèn)為，管理者所發(fā)揮的作用既不是萬(wàn)能的，也不是完全無(wú)的綜合。這是因?yàn)?，每一個(gè)組織中都存在著限制管理者決策和行動(dòng)的內(nèi)外約束力量。組織文化就是一種主要的內(nèi)部約束力。另外，外部的環(huán)境也沖擊著組織并限制著管理者的觀點(diǎn) 2。 組織文化與外部環(huán)境會(huì)對(duì)管理者壓力，制約著他們的選擇。強(qiáng)調(diào)管理者在進(jìn)行決策和采取行動(dòng)時(shí)要注意保持對(duì)組織文化與環(huán)境的適應(yīng)，就是把這些作為約束力量來(lái)觀點(diǎn) 3。 積極、主動(dòng)的管理者不應(yīng)當(dāng)把這些約束力量看作是在任何情況下都無(wú)法改變的。事實(shí)上，對(duì)大多數(shù)的組織來(lái)說(shuō)，

43、管理者應(yīng)當(dāng)將組織文化與環(huán)境列入其管理工作的對(duì)象，通過(guò)影響、引導(dǎo)、控制或改變這些制約而拓展管理定的空間范圍。二、 管理者是組織環(huán)境的管理者還是適應(yīng)者1.管理者與組織文化可斟酌決1)2)組織文化對(duì)管理實(shí)踐的影響管理者對(duì)組織文化的管理當(dāng)組織文化不再支持組織的使命時(shí)，管理對(duì)既有的組織文化應(yīng)該采取什么樣的態(tài)度？如何處理繼承性與創(chuàng)新性的關(guān)系？什么樣的有利條件可能促進(jìn)組織文化的遇到強(qiáng)大的阻力？如何創(chuàng)造組織文化如果組織已經(jīng)具備或基本具備推行文化？組織文化的有利條件？會(huì)在何種條件下的條件，那么管理應(yīng)該采取什么樣的方式和步驟來(lái)推行組織文化？組織文化與其他方案之間的關(guān)系怎樣？2.管理者與組織的外部環(huán)境持“封閉系統(tǒng)”

44、觀的管理者持“開放系統(tǒng)”觀的管理者第 2 節(jié)一、管理者的兩類使命兩類管理工作事務(wù)型管理，指管理者為了保證企業(yè)系統(tǒng)的正常運(yùn)行和日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作的順利開展而實(shí)施的管理活動(dòng)。型管理，是為了推動(dòng)企業(yè)系統(tǒng)的、革新或創(chuàng)新而實(shí)施的管理活動(dòng)。二、型管理與事務(wù)型管理的使命和過(guò)程比較型管理者是勇于突破現(xiàn)狀的企業(yè)家式的、創(chuàng)業(yè)型的管理者，與致力于維持現(xiàn)狀的守業(yè)式的事務(wù)型管理者形成了鮮明的對(duì)照。1)事務(wù)型管理強(qiáng)而型管理弱的種種問(wèn)題強(qiáng)調(diào)短期框架，注重細(xì)枝末節(jié)，側(cè)重回避風(fēng)險(xiǎn)，拘于理性，而很少注重長(zhǎng)期型、全局性和敢冒風(fēng)險(xiǎn)的以及人的價(jià)值觀念的重塑。2)重視專業(yè)化分工，強(qiáng)調(diào)人盡其職，遵循規(guī)則，而忽略綜合性、工作中的合作配合和全身

45、心投入。3)強(qiáng)調(diào)對(duì)人的行為的抑制、控制及預(yù)見(jiàn)性，而忽略人的能力的擴(kuò)展以及勵(lì)。和激4)以上行為的結(jié)果就導(dǎo)致了公司技術(shù)環(huán)境的變化。，無(wú)革新性，無(wú)法應(yīng)對(duì)其市場(chǎng)需求和競(jìng)爭(zhēng)、1)2)3)事務(wù)型管理弱而型管理強(qiáng)的種種問(wèn)題強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期遠(yuǎn)景，而忽略短期計(jì)劃和預(yù)算；極為重視組織文化的作用，不注重專業(yè)化、結(jié)構(gòu)體系和規(guī)章制度；鼓動(dòng)那些不愿利用控制系統(tǒng)也不遵循解決問(wèn)題的法則的員工，以非正式聯(lián)系的方式集結(jié)在一起；以上做法最終就導(dǎo)致公司處于一種失控的狀態(tài)，使要求的貨品無(wú)法按時(shí)交付，預(yù)算目標(biāo)無(wú)法達(dá)到，各種承諾都無(wú)法兌現(xiàn)，從而使企業(yè)陷入一種難以、曇的境況。4)事務(wù)型管理與事務(wù)型管理與型管理的關(guān)系型管理是兩類不同的但又需要得到結(jié)合

46、的管理。在充滿的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)或小型企業(yè)中，其強(qiáng)有力的型管理如果能進(jìn)過(guò)程，使一步與必要的事務(wù)型管理相配合，它就能創(chuàng)造出更為有序的的局面得到控制；而具有較強(qiáng)的事務(wù)型管理能力但行為刻板、缺乏的大型企業(yè)，若能啟動(dòng)型管理的力量，則它可望在有秩序的運(yùn)行中產(chǎn)生滿意的。型管理與事務(wù)型管理兩方面都不具備或者都很弱的企業(yè)，猶如一艘無(wú)舵之船再加上船體有一個(gè)大洞。僅有強(qiáng)有力的型管理而事務(wù)型管理微弱的企業(yè)，有如一個(gè)好舵手在艱難地引導(dǎo)一艘隨時(shí)都有粉身碎骨的船只前行。而僅具備有力的事務(wù)型管理而缺乏型管理能力的企業(yè)，就如擁有堅(jiān)實(shí)的船體但無(wú)舵手的船只，其境況也不會(huì)好過(guò)前者。小企業(yè)在“成長(zhǎng)的”中學(xué)習(xí)如何強(qiáng)化應(yīng)有的秩序，而“發(fā)展中的

47、危機(jī)”的大企業(yè)則在思琢著如何激發(fā)和革新。這些都在顯示著型管理與事務(wù)型管理相結(jié)合的趨勢(shì)。模擬題一、概念題1.例外原則是組織理論的一個(gè)重要內(nèi)容，實(shí)質(zhì)是一種分權(quán)，主張企業(yè)的管理者把一般性日常事務(wù)組織文化管理道德目標(biāo)管理是讓組織的管理給下級(jí)管理者，僅保留對(duì)例外事項(xiàng)的決策和監(jiān)督權(quán)。2.3.4.和員工親自參加目標(biāo)的制定，在工作中實(shí)行“自我控制”并努力完成工作目標(biāo)的一種管理制度或方法。競(jìng)爭(zhēng)力標(biāo)桿管理管理幅度參謀職權(quán)一種顧問(wèn)性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包含指揮權(quán)和決策權(quán)。非語(yǔ)言溝通柔性管理 激勵(lì)相容反饋控制5.6.7.8.9.10.11.12.二、簡(jiǎn)

48、答與論述1.2.3.4.5.6.為什么說(shuō)管理既是科學(xué)又是藝術(shù)？簡(jiǎn)述的組織理論。簡(jiǎn)述民族文化的四個(gè)維度。分析企業(yè)在現(xiàn)代管理活動(dòng)中應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任。為什么認(rèn)為決策的準(zhǔn)則應(yīng)該是“滿意化原則”而不是“最優(yōu)化原則”？什么是波特五力分析法？運(yùn)用該方法分析你的人生，并為自己制定一套職業(yè)生涯規(guī)劃。簡(jiǎn)述管理幅度與管理層次之間的關(guān)系。7.（1）管理幅度也稱管理跨度，指一名理幅度的大小，實(shí)際上意味著的多少。者直接的下級(jí)的人數(shù)。管直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量（2）管理層次也稱組織層次，是描述組織內(nèi)部縱向劃分管理層數(shù)的數(shù)額。如果從縱向結(jié)構(gòu)的各級(jí)職務(wù)的各個(gè)職務(wù)等級(jí)來(lái)說(shuō)，組織有多少個(gè)職務(wù)等級(jí)，就有多少級(jí)管理層次。管理幅度與

49、管理層次的管理 1）他們具有反比例關(guān)系。一般來(lái)說(shuō)，管理幅度越大，管理層次越少；相反，管理幅度越小，管理層次越多。2）二者之間存在互相制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度，但管理層次對(duì)管理幅度亦存在一定的制約作用。組織層級(jí)與組織幅度的互動(dòng)關(guān)系決定了兩種基本的組織結(jié)構(gòu)形態(tài)：一種是扁平式組織，一種是錐形式組織。（3）（4）8.9.什么是，應(yīng)遵循哪些原則？如何處理正式組織與非正式組織的關(guān)系？（1）正式溝通指按組織內(nèi)部明文規(guī)定的途徑進(jìn)行的信息傳遞活動(dòng)。主要包括按正式組織系統(tǒng)發(fā)布令、指示、文件、組織召開的正式會(huì)議、組織內(nèi)部上下級(jí)之間或同事之間因工作需要而進(jìn)行的正式接觸。（2）正式溝通的優(yōu)點(diǎn)是：正規(guī)、嚴(yán)肅

50、、富威性；參與溝通的普遍具有較強(qiáng)的責(zé)任心和義務(wù)感。缺點(diǎn)是：對(duì)組織機(jī)構(gòu)依賴性較強(qiáng)而造成速度遲緩、溝通形式刻板、缺乏靈活性、速度較慢。（3）意義：正式溝通是組織管理中的溝通主，因此在企業(yè)管理中一般的信息都要通過(guò)正式溝通的發(fā)展不斷得到完善。下達(dá)及反饋，正式溝通的網(wǎng)絡(luò)要根據(jù)組織中（4）非正式溝通是指以非正式組織系統(tǒng)或個(gè)人為的信息傳遞互動(dòng)。非正式溝通取決于職工的社會(huì)和個(gè)人、利益，與企業(yè)正式的要求無(wú)關(guān)。（5）非正式溝通的缺點(diǎn)：首先，信息交流速度較快；其次，信息比較準(zhǔn)確；再次，溝通效率較高；最后，可以滿足職工的需要。缺點(diǎn)：有一定的片面性，信息常常被夸大、曲解，難以控制；可能造成小的凝聚力。，影響組織（6）意

51、義：非正式溝通的產(chǎn)生，可以說(shuō)是人們天生的需求。通過(guò)這種溝通途徑來(lái)交換或傳遞信息，常?？梢詽M足個(gè)人的某些需求。正式溝通是組織中必不可少的溝通方式，管理者需要理順組織的溝通渠道，保障組織的正式溝通；同時(shí)，要認(rèn)識(shí)到非正式溝通的積極意義，采（7）取一定的措施和息順暢流通。，揚(yáng)長(zhǎng)避短，使兩種溝通方式互為補(bǔ)充，使組織信10.11.12.13.14.15.論述正式溝通與非正式溝通的缺點(diǎn)及其在管理上的意義。論述的阻力及應(yīng)對(duì)的管理策略。簡(jiǎn)述 X簡(jiǎn)述管理和Y 理論的假設(shè)和管理要點(diǎn)。的區(qū)別及的作用。簡(jiǎn)述控制的基本原理。答：我不同意這個(gè)觀點(diǎn)，但該觀點(diǎn)具有一定的合理性。（1）效益是管理的永恒。管理是一個(gè)協(xié)調(diào)工作活動(dòng)的過(guò)

52、程，以便能夠有效率和有效果地同別人一起或通過(guò)別人實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。效率是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出。因?yàn)楣芾碚咛幚淼氖窍∪钡妮斎耄ㄏ?、和設(shè)備這樣稀缺的資源，所以他們必須有效地利用這些資源。效率通常指的是“正確地做事”，即不浪費(fèi)資源。但是僅僅有效率是不夠的，管理還應(yīng)該關(guān)注效果，也就是完成活動(dòng)以便達(dá)到組織的目標(biāo)。效果通常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動(dòng)有助于組織達(dá)到其目標(biāo)。而關(guān)注員工的績(jī)效，以達(dá)到希望的產(chǎn)出就是在關(guān)織的效率和效果，是管理的工作的著眼點(diǎn)，因此，從這個(gè)方面講，說(shuō)它是管理者最基本的職責(zé)有一定的合理性。管理工作是一項(xiàng)復(fù)雜的工作，員工的工作績(jī)效只是管理者需要關(guān)注的一個(gè)方面

53、，面對(duì)復(fù)雜的內(nèi)外部環(huán)境，管理者需要充分發(fā)揮計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制的四大職能，才能實(shí)現(xiàn)管理的目標(biāo)。由此可以看出，管理者工作的中心在于決策，通過(guò)一系列的決策創(chuàng)造條件，為組織實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效提供保證。只關(guān)注績(jī)效，而不考慮如何提高績(jī)效，并非管理工作的本質(zhì)。（2）（3）點(diǎn)？你是否同意這個(gè)觀點(diǎn)？說(shuō)明你的理由。有人說(shuō)，管理者最基本的職責(zé)是關(guān)注員工的工作績(jī)效，以達(dá)到希望的產(chǎn)出。你怎么解釋這個(gè)觀三、計(jì)算題1.某決策問(wèn)題的損益表如下表（：萬(wàn)元）求：（1）按不確定型決策的后悔準(zhǔn)則，選擇何方案？后悔值多大？（2）按大中取大準(zhǔn)則，選何方案？2.某公司進(jìn)行 X 產(chǎn)品生產(chǎn)能力的決策。產(chǎn)品的市場(chǎng)為 10 年，需求有高、中、低三

54、種自然狀態(tài)，概率相應(yīng)為 0.3、0.5、0.2；與之對(duì)應(yīng)，公司的生產(chǎn)能力可有高、中、低三種設(shè)計(jì)方案（一次為 ABC 方案）。不同產(chǎn)能方案的原始投資（：萬(wàn)元），及三種自然狀態(tài)下每年的損益額如下表所示。要求運(yùn)用決策樹法的基本原理優(yōu)選方案。四、案例分析題1.10 大汽車制造廠之一。這家公司生產(chǎn) 4000設(shè)有工廠的大汽車制國(guó)際公司是種零配件，從飛輪到擋泥板，什么都有。它幾乎為所有在造商都提供配件。比如，它是汽車公司最大的配件供應(yīng)商。的管理長(zhǎng)期以來(lái)力求保持一種松散的結(jié)構(gòu)，并給予各管理者充分的權(quán)。在 20 世紀(jì) 80 年代中期，該公司擁有 1 萬(wàn)多名員工，年銷售額近10 億加元。員工們被組織到 120 個(gè)

55、獨(dú)立的企業(yè)中，每個(gè)企業(yè)都以自己的名義開展活動(dòng)，但只設(shè)有一個(gè)工廠。公司的是，使各保持小規(guī)模（不超過(guò) 200人）以鼓勵(lì)創(chuàng)新凈勝和將責(zé)任完完全全地落實(shí)到工廠經(jīng)理身上。當(dāng)某個(gè)工廠攬到了超過(guò)其能力所能處理的業(yè)務(wù)，公司不是擴(kuò)大該工廠的規(guī)模，而是重新配置這樣的一套生產(chǎn)設(shè)施，開辦一個(gè)新企業(yè)。這種結(jié)構(gòu)在整個(gè) 80 年代得相當(dāng)好。10 年內(nèi)，總銷售額增長(zhǎng)了 13 倍。工廠經(jīng)理們以接近完全自治的方式，大膽地?cái)U(kuò)展他們的業(yè)務(wù)。其呢？他們不僅享受自己工廠的用公司出面，而且還包括從他們業(yè)務(wù)中分離出去的新建企業(yè)的。這樣，不，工廠經(jīng)理們就會(huì)主動(dòng)設(shè)立新廠，向外舉債，并與底特律的汽車制造商簽訂訂貨合同。但泡影在 1990 年破滅了

56、。那時(shí)，汽車的銷售量大幅度下降，受擴(kuò)張驅(qū)使的16 億管理者給公司帶來(lái) 10 億，而虧損達(dá)到了 1.91 億的新債務(wù)。1990 年，公司的銷售額為，公司眼看就要。了。1991 年 1 月份，麥公司的然而，價(jià)格跌到了每股 2公司并沒(méi)有，其管理采取了斷然措施，挽救了公司運(yùn)。公司出售并關(guān)閉了近一半的工廠，將收回的現(xiàn)金用于清償債務(wù)。留下的工廠都是最新、小型、高效、靈活的。公司管理還成功地使其生產(chǎn)的配件在福特的“金牛座”牌和豐田的“皇冠”牌這些流行橋車上獲得了的應(yīng)用。到 1992。公司的股價(jià)已年，公司的銷售額增加到 20 億，達(dá)到 0.81 億生產(chǎn)能力方案及其投資不同狀態(tài)下的年損益額高需求（0.3）中需求

57、（0.5）低需求（0.2）A（80）4020-10B（50）2424-6C（15）101010方案自然狀態(tài)S1S2S3A125001050400A220001200500A31500900600經(jīng)回升到 26更重視控制，并管理聲稱，公司現(xiàn)在比 80 年代的業(yè)務(wù)更為集中、以上。其新的舉債行為。（1）利用有關(guān)結(jié)構(gòu)的概念，描繪結(jié)構(gòu)。國(guó)際公司在 1980 年和 1992 年的組織（2）公司并不是唯一對(duì)其組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了變更的公司。還有許多公司，甚至包括國(guó)際機(jī)器公司（IBM）這樣的大公司，也正在放棄行政機(jī)構(gòu)而設(shè)立結(jié)構(gòu)松散的、獨(dú)立的企業(yè)。這是為什么？2.蘇今年 22 歲，即將獲得哈佛大學(xué)人力資源管理的本學(xué)位

58、。在過(guò)去的兩年里，她每年暑假都在格互助保險(xiǎn)公司打工，填補(bǔ)去度員工的工作的缺，因此她在這里做過(guò)許多不同類型的工作。目前她已接受該公司的邀請(qǐng)，畢業(yè)后將加入互助保險(xiǎn)公司成為保險(xiǎn)部的主管?；ブｋU(xiǎn)公司是一家大型保險(xiǎn)公司，僅蘇所在的總部就有5000 多人。公司奉行員工的個(gè)人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，公司自上而下都對(duì)員工十分信任。要承擔(dān)的工作要求她直接負(fù)責(zé) 25 名職工。他們的工作不需要什么培訓(xùn)而具有高度的程序化，但員工的責(zé)任感十分重要，因?yàn)楦鼡Q通知要先送到原保險(xiǎn)單所在處，要列表顯示保險(xiǎn)費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)表格中的任何變化；如果某份保險(xiǎn)單因無(wú)更換通知的答復(fù)而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，

59、從 19 歲到 62 歲，平均為 25 歲。其中大部分人是高中學(xué)歷，以前沒(méi)有過(guò)工作經(jīng)驗(yàn)，她們的薪金水平為每月 1420到 2070并在保險(xiǎn)。的職位。為互助保險(xiǎn)公司工作了 37 年，部做了 17 年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在的群體中工作過(guò)幾周，因此比較熟悉工作風(fēng)格，并認(rèn)識(shí)大多數(shù)群體成員。她預(yù)計(jì)除了麗蓮多歲，在保險(xiǎn)之外，其他將成為她下屬的成員都不會(huì)有什么問(wèn)題。麗蓮今年 50部工作了 10 多年。而且，作為一位“老太太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果 蘇決心以正確的步調(diào)開始應(yīng)具備什么的素質(zhì)。問(wèn)題：工作利不到麗蓮的支持，將會(huì)十分。職業(yè)生涯。她一直在認(rèn)真思考一名有效的者（1）影響蘇

60、成功地成為者的關(guān)鍵是什么？如果以群體滿意度而不是以群體生產(chǎn)率定義成功，影響是否依然還相同？（2）你認(rèn)為蘇能夠選擇風(fēng)格么？如果可以，請(qǐng)為他描述一個(gè)你認(rèn)為最有效的風(fēng)格。如果不可以，請(qǐng)說(shuō)明原因。為了幫助蘇贏得或控制麗蓮，你有何建議？（3）：管理的例外原則實(shí)驗(yàn)：1924 年在管理者在西方電氣公司芝加哥 Hawthorne 工廠進(jìn)行的開拓性，E. Mayo 等人經(jīng)過(guò)認(rèn)為：工人的積極性主要取決于社會(huì)、心理因素。提出社會(huì)人假說(shuō)、存在非正式組織等新觀點(diǎn)。社會(huì)人假設(shè)人力資源管理：是通過(guò)不斷地獲得人力資源，把得到的人力資源整合到組織中而融為一體；保持和激勵(lì)他們對(duì)本組織的忠誠(chéng)與積極性；控制他們的工作績(jī)效并作相應(yīng)的調(diào)