企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實用課件企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第二版

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理經(jīng)典實用課件企業(yè)戰(zhàn)略管理教程第二版本章難、重點1. 戰(zhàn)略失效的含義、原因及其類型；2. 戰(zhàn)略控制的定義、目的、原那么；了解戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制之間的差異性；3. 掌握戰(zhàn)略控制的過程；4. 掌握戰(zhàn)略控制的常用方法， 特別是業(yè)績衡量法以及平衡計分卡方法的使用；一、戰(zhàn)略失效二、戰(zhàn)略控制概述第一節(jié)戰(zhàn)略控制概述 一、戰(zhàn)略失效一戰(zhàn)略失效 戰(zhàn)略失效概念 戰(zhàn)略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。一、戰(zhàn)略失效二戰(zhàn)略失效的類型及原因 戰(zhàn)略失效原因（1）企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通；企業(yè)戰(zhàn)略未能成為全體員工的共同行動目標(biāo)，企業(yè)成員之間缺乏協(xié)作共事的愿望；（2）戰(zhàn)略實施過程中各種信息的傳

2、遞和反饋受阻（3）戰(zhàn)略實施所需的資源條件與現(xiàn)實存在的資源條件之間出現(xiàn)較大缺口；一、戰(zhàn)略失效二戰(zhàn)略失效的類型及原因 戰(zhàn)略失效原因（4）用人不當(dāng)，主管人員、作業(yè)人員不稱職或玩忽職守；（5）公司管理者決策錯誤，使戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴重缺陷或錯誤：（6）企業(yè)外部環(huán)境出現(xiàn)了較大變化，而現(xiàn)有戰(zhàn)略一時難以適應(yīng)等。一、戰(zhàn)略失效二戰(zhàn)略失效的類型及原因 戰(zhàn)略失效分類早期失效在戰(zhàn)略實施初期，一方面，由于新戰(zhàn)略還沒有被全體員工理解和接受；另一方面，戰(zhàn)略實施者對新的環(huán)境、工作還不適應(yīng)，就有可能導(dǎo)致較高的早期失效率。一、戰(zhàn)略失效二戰(zhàn)略失效的類型及原因 戰(zhàn)略失效分類晚期失效晚期失效是指當(dāng)戰(zhàn)略推進一段時間之后，原先對戰(zhàn)略環(huán)境條

3、件的預(yù)測與現(xiàn)實變化發(fā)展的情況之間的差距會隨著時間的推移變得越來越大，戰(zhàn)略所依賴的基礎(chǔ)就顯得越來越糟，從而使失效率大為提高。一、戰(zhàn)略失效二戰(zhàn)略失效的類型及原因 戰(zhàn)略失效分類偶然失效在戰(zhàn)略實施過程中，偶然會因為一些意想不到的因素導(dǎo)致戰(zhàn)略失效，這就是偶然失效。二. 戰(zhàn)略控制概述戰(zhàn)略控制，是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實際效果進行比較，檢測偏差程度，評價其是否符合預(yù)期目標(biāo)的要求，發(fā)現(xiàn)問題并及時采取措施借以實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動態(tài)調(diào)節(jié)過程。一戰(zhàn)略控制的定義 戰(zhàn)略控制的目的主要是控制戰(zhàn)略失效，確保戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實現(xiàn)。具體表達在以下兩個方面：一是保證戰(zhàn)略方案的正確實施；二是檢查、修訂、優(yōu)化原定戰(zhàn)略方案。二、戰(zhàn)略控制概

4、述二戰(zhàn)略控制的目的 戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點是內(nèi)部和外部重點是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為二、 戰(zhàn)略控制概述三戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異二、 戰(zhàn)略控制概述四戰(zhàn)略控制的原那么 1. 適度控制原那么； 2. 適時控制原那么； 3. 客觀控制原那么； 4. 彈性控制原那么；【例多項選擇題】以下各項中，會導(dǎo)致戰(zhàn)略失效的有。A.未能及時進行新產(chǎn)品開發(fā)B.戰(zhàn)略實施過程中各種信息不能有效傳遞C.管理層決策錯誤，戰(zhàn)略目標(biāo)本身存在嚴重缺陷D.企業(yè)成功引入作業(yè)本錢管理，大幅度降低了本錢，并優(yōu)化了品種結(jié)構(gòu)正確答案ABC【例單項選

5、擇題】以下關(guān)于戰(zhàn)略控制的表述，正確的選項是。A.期間比較長，從幾年到十幾年以上B.為了提高控制效果，應(yīng)當(dāng)強調(diào)以定量控制為主，盡量少用或不用定性控制C.通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為D.由于外部環(huán)境的復(fù)雜性，控制的重點是內(nèi)部正確答案A第二節(jié) 戰(zhàn)略控制過程一、確定評價標(biāo)準；二、審視戰(zhàn)略根底；三、衡量企業(yè)績效；四、戰(zhàn)略調(diào)整與變革第三節(jié) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟步驟1 執(zhí)行策略檢查步驟2根據(jù)企業(yè)的使命和目標(biāo)，識別各個階段業(yè)績的里程碑（戰(zhàn)略目標(biāo)）， 給諸如市場份額、品質(zhì)、創(chuàng)新、客戶滿意等要素進行定量和定性。里程碑的特征:（1）它是在標(biāo)出關(guān)鍵性的成功因素之后識別出來的；（2）它應(yīng)當(dāng)是長期目標(biāo)的短

6、期步驟;（3）它使管理者監(jiān)視行動及其結(jié)果；一戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟步驟3設(shè)定目標(biāo)的實現(xiàn)層次，不需要專門定量。目標(biāo)必須合理準確，應(yīng)該建議戰(zhàn)略和對策。競爭的基準和競爭有關(guān)的對策步驟4對戰(zhàn)略過程的正式監(jiān)控。監(jiān)控報告不向財務(wù)報告披露那么頻繁第三節(jié) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)一戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的步驟步驟5獎勵。雖然有些企業(yè)在年終獎的計算中應(yīng)用對戰(zhàn)略業(yè)績的計量，但在大多數(shù)系統(tǒng)中，戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和獎勵制度之間的關(guān)系并不明顯第三節(jié) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)二特點 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)的特點可以通過兩個方面來反映:程序的正式程度；能被識別的業(yè)績評價指標(biāo)數(shù)目；第三節(jié) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)三構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素 鏈接性如果在重要機構(gòu)之間架起溝通的橋梁，那

7、么應(yīng)以避免破壞的方式進行合作。多樣性如果系統(tǒng)具有多樣性，要注意從多樣策略控制系統(tǒng)選擇適合性較高的控制系統(tǒng)。第三節(jié) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)風(fēng)險 考慮控制的成本效益原則。簡單的控制，成本較低，但失控的風(fēng)險較大；復(fù)雜的控制，成本較高，但失控的風(fēng)險較小變化構(gòu)建的戰(zhàn)略控制系統(tǒng)，要能夠應(yīng)對環(huán)境的變化競爭優(yōu)勢為控制目標(biāo)，要有目的地區(qū)分兩個類型的業(yè)務(wù)：一是具有較弱競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。二是具有較強競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)。第三節(jié) 戰(zhàn)略控制系統(tǒng)三構(gòu)建戰(zhàn)略控制系統(tǒng)需要考慮的因素 第四節(jié)戰(zhàn)略控制方法一、預(yù)算與預(yù)算控制 一預(yù)算與預(yù)算控制的目的 預(yù)算含義預(yù)算就是財務(wù)計劃。短期計劃試圖在長期戰(zhàn)略計劃的框架內(nèi)提供一個短期目標(biāo)，通常是用預(yù)算的形式來完

8、成的。預(yù)算是一個多目標(biāo)的活動，并在每個企業(yè)中廣泛應(yīng)用預(yù)算控制、目的（1）強迫計劃。（2）交流思想和計劃。（3）協(xié)調(diào)活動。（4）資源分配。（5）提供責(zé)任計算框架。（6）授權(quán)。（7）建立控制系統(tǒng)。（8）提供績效評估手段。（9）激勵員工提高業(yè)績。二預(yù)算的類型 編制預(yù)算最常用的方法有增量預(yù)算和零基預(yù)算。 預(yù)算類型含義優(yōu)點缺點增量預(yù)算（調(diào)整預(yù)算）新的預(yù)算使用以前期間的預(yù)算或者實際業(yè)績作為基礎(chǔ)來編制，在此基礎(chǔ)上增加相應(yīng)的內(nèi)容。（1）預(yù)算是穩(wěn)定的，并且變化是循序漸進的；（2）經(jīng)理能夠在一個穩(wěn)定的基礎(chǔ)上經(jīng)營他們的部門；（3）系統(tǒng)相對容易操作和理解；（4）遇到類似威脅的部門能夠避免沖突；（5）容易實現(xiàn)協(xié)調(diào)預(yù)算。

9、（1）它假設(shè)經(jīng)營活動以及工作方式都以相同的方式繼續(xù)下去；（2）不能擁有啟發(fā)新觀點的動力；（3）沒有降低成本的動力；（4）它鼓勵將預(yù)算全部用光以便明年可以保持相同的預(yù)算；（5）它可能過期，并且不再和經(jīng)營活動的層次或者執(zhí)行工作的類型有關(guān)。這種方法并沒有考慮具體情況的變化。這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系。預(yù)算類型含義優(yōu)點缺點零基預(yù)算在每一個新的期間必須重新判斷所有的費用（1）能夠識別和去除不充分或者過時的行動；（2）能夠促進更為有效的資源分配；（3）需要廣泛的參與；（4）能夠應(yīng)對環(huán)境的變化；（5）鼓勵管理層尋找替代方法。（1）它是一個復(fù)雜的耗費時間的過程；（2）

10、它可能強調(diào)短期利益而忽視長期目標(biāo)；（3）管理團隊可能缺乏必要的技能。零基預(yù)算開始于“零基礎(chǔ)”，需要分析企業(yè)中每個部門的需求和成本。無論這種預(yù)算比以前的預(yù)算高還是低，都應(yīng)當(dāng)根據(jù)未來的需求編制預(yù)算。【例多項選擇題】以下關(guān)于零基預(yù)算的說法正確的有。A.每一個新的期間必須重新判斷所有的費用B.能夠應(yīng)對環(huán)境的變化C.它可能強調(diào)短期利益而無視長期目標(biāo)D.這種預(yù)算關(guān)注財務(wù)結(jié)果，而不是定量的業(yè)績計量，并且和員工的業(yè)績并無聯(lián)系正確答案ABC二、企業(yè)業(yè)績衡量指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)。 1.財務(wù)衡量指標(biāo)1指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利

11、銷售收入銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余凈利潤/股票數(shù)量每股股利股利/股市凈率每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價市盈率每股市價/每股盈余 1.財務(wù)衡量指標(biāo)1指標(biāo)類別及其計算公式指標(biāo)類別指標(biāo)名稱計算公式盈利能力和回報率指標(biāo)毛利率（營業(yè)收入銷售成本）/營業(yè)收入銷售毛利銷售收入銷售成本資本報酬率息稅前利潤/占用的資本股東投資指標(biāo)每股盈余或市凈率每股盈余凈利潤/股票數(shù)量每股股利股利/股數(shù)市凈率每股市價/每股凈資產(chǎn)股息率每股股利/每股市價市盈率每股市價/每股盈余2使用比率進行績效評價的原因及其局限性原因（1）通過比較各個時期的相應(yīng)比率可以很容易發(fā)現(xiàn)這

12、些比率的變動；（2）相比對于實物數(shù)量或貨幣價值的絕對數(shù)，比率更易于理解；（3）比率可以進行項目比較并有助于計量績效；（4）比率可以用作目標(biāo)。目標(biāo)可以是投資報酬率、銷售利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、容量和產(chǎn)量。隨后管理層決定怎樣來實現(xiàn)這些目標(biāo)；（5）比率提供了總結(jié)企業(yè)結(jié)果的途徑，并在類似的企業(yè)之間進行比較。2使用比率進行績效評價的原因及其局限性局限性（1）可比信息的可獲得性。（2）歷史信息的使用。（3）比率不是一成不變的。（4）需要仔細解讀。（5）被扭曲的結(jié)果。（6）鼓勵短期行為。（7）忽略戰(zhàn)略目標(biāo)。（8）無法控制無預(yù)算責(zé)任的員工：如果執(zhí)行人員對財務(wù)結(jié)果不用負任何責(zé)任，那么財務(wù)指標(biāo)無法激勵員工的行為。2.

13、非財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)業(yè)績計量是基于非財務(wù)信息的業(yè)績計量方法。評價領(lǐng)域業(yè)績計量 服務(wù)質(zhì)量 訴訟數(shù)量、客戶等待時間 人力資源員工周轉(zhuǎn)率、曠工時間、每個員工的培訓(xùn)時間市場營銷效力銷量增長、每個銷售人員的客戶訪問量、客戶數(shù)量【例多項選擇題】以下關(guān)于毛利率的說法，正確的選項是。A.如果其他條件不變，企業(yè)采用滲透定價法，毛利率會上升B.如果其他條件不變，企業(yè)采用滲透定價法，毛利率會下降C.如果其他條件不變，企業(yè)采用撇脂定價法，毛利率會上升D.如果其他條件不變，企業(yè)采用撇脂定價法，毛利率會下降正確答案BC【例多項選擇題】以下關(guān)于財務(wù)計量指標(biāo)的計算公式中不正確的有。A.毛利率營業(yè)收入銷售本錢/營業(yè)收入B.息稅前利

14、潤稅前利潤長期負債的利息C.資本報酬率凈利潤/占用的資本D.市盈率每股盈余/每股市價正確答案CD三、平衡計分卡的業(yè)績衡量方法平衡記分卡方法的引入改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的考核體系的缺陷，僅關(guān)注財務(wù)指標(biāo)會使企業(yè)過分關(guān)注一些短期行為而犧牲一些長期利益，比方員工的培養(yǎng)和開發(fā)，客戶關(guān)系的開拓和維護等。楚王好細腰，宮女多餓死平衡記分卡最大的優(yōu)點在于：它從企業(yè)的四個方面來建立起衡量體系：財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)。這四個方面是相互聯(lián)系、相互影響的，其他三類指標(biāo)的實現(xiàn)，最終保證了財務(wù)指標(biāo)的實現(xiàn)。同時平衡記分卡方法下設(shè)立的考核指標(biāo)既包括了對過去業(yè)績的考核，也包括了對未來業(yè)績的考核。案例財務(wù)角度財務(wù)角

15、度主要關(guān)注股東對企業(yè)的看法，以及企業(yè)的財務(wù)目標(biāo)用來評估這些目標(biāo)是否已達到的方法主要是考察管理層過去的行為，以及這些行為導(dǎo)致的財務(wù)上的結(jié)果，通常包括利潤、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流。顧客角度（1）客戶角度通常包括：定義目標(biāo)市場和擴大關(guān)鍵細分市場的市場份額。（2）客戶角度的目標(biāo)和指針可以包括目標(biāo)市場的銷售額（或市場份額）以及客戶保留率、新客戶開發(fā)率、客戶滿意度和盈利率?？ㄆ仗m和諾頓把這些稱為滯后指標(biāo)。（3）卡普蘭和諾頓定義了幾個與客戶滿意度有關(guān)的驅(qū)動指標(biāo)。時間、質(zhì)量、價格、可選性、客戶關(guān)系和企業(yè)形象。他們把這些稱為潛在的領(lǐng)先指標(biāo)。內(nèi)部流程角度業(yè)務(wù)流程角度包括一些驅(qū)動目標(biāo)，它們能夠使企業(yè)更加專

16、注于客戶的滿意度，并通過開發(fā)新產(chǎn)品和改善客戶服務(wù)來提高生產(chǎn)力、效率、產(chǎn)品周期與創(chuàng)新。至于重點要放在哪些方面或設(shè)定哪些目標(biāo)，必須以企業(yè)戰(zhàn)略和價值定位為依據(jù)。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度平衡計分卡最大的優(yōu)點就是它能夠把創(chuàng)新與學(xué)習(xí)列為四個角度中的一個。創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度對任何企業(yè)能否成功執(zhí)行戰(zhàn)略都起到舉足輕重的作用。平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和這個角度很好地銜接起來?！纠囗椷x擇題】卡普蘭和諾頓提出了名為平衡計分卡的方法，它是一種平衡四個不同角度的衡量方法。這些角度包括。A.顧客角度B.內(nèi)部流程C.組織結(jié)構(gòu)D.財務(wù)角度正確答案ABD【例單項選擇題】平衡計分卡能否成功運用的關(guān)鍵就是能否把企業(yè)戰(zhàn)略和很好地銜接起來。A.財務(wù)角度B.顧客角度C.內(nèi)部流程D.創(chuàng)新與學(xué)習(xí)正確答案D四、統(tǒng)計分析與專題報告1.統(tǒng)計分析報告統(tǒng)計分析報告，就是指運用統(tǒng)計資料和統(tǒng)計分析方法，以獨特的表達方法和結(jié)構(gòu)特點，表現(xiàn)所研究事物本質(zhì)和規(guī)律性的一種應(yīng)用文章。統(tǒng)計分析報告的特點包括：1統(tǒng)計分析報告是以統(tǒng)計數(shù)據(jù)為主體；2統(tǒng)計分析報告是以科學(xué)的指標(biāo)體系和統(tǒng)計方法來進行分析研究說明；3統(tǒng)計分析報告具有獨特的表達方式和結(jié)構(gòu)特點。統(tǒng)計分析報告在結(jié)構(gòu)上的突出特點是脈絡(luò)清晰、層次清楚。一般是先擺數(shù)據(jù)、事實，進行各種科學(xué)的分析，進而揭示問題，亮