績效評估指標(biāo)體系

1、 績效評估指標(biāo)體系績效評估指標(biāo)體系 選擇績效評估指標(biāo)的原則選擇績效評估指標(biāo)的原則 績效評估指標(biāo)體系的引入績效評估指標(biāo)體系的引入 績效評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程績效評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程 關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 選擇績效評估指標(biāo)的原則選擇績效評估指標(biāo)的原則 概念： 從哪些方面對工作產(chǎn)出進(jìn)行衡量或評估，即績效評估標(biāo)準(zhǔn)解決了我們需要評估什么的問題，規(guī)定了我們所要評估的員工績效表現(xiàn)的范疇。作用： 限定了評估內(nèi)容的范圍 具有績效導(dǎo)向作用 可以層層細(xì)化分解 建立了績效指標(biāo)之間的相互聯(lián)系 具有度量事實(shí)的功能原則： 要和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)一致 應(yīng)當(dāng)清晰明確 應(yīng)該可以被度量 應(yīng)當(dāng)具有針對性 應(yīng)當(dāng)考慮當(dāng)?shù)嘏c本企業(yè)的

2、實(shí)際情況 應(yīng)當(dāng)是員工可控的績效評估指標(biāo)體系的引入績效評估指標(biāo)體系的引入 績效評估是一個(gè)系統(tǒng)，包括績效評估指標(biāo)的設(shè)定、績效信息的收集和績效結(jié)果的反饋等過程。在這個(gè)過程中，績效評估指標(biāo)的設(shè)定構(gòu)成了績效評估的基礎(chǔ)和依據(jù)，其設(shè)定的科學(xué)、全面、有效性與否直接關(guān)系到績效評估的客觀性和公正性。因此，設(shè)定一個(gè)科學(xué)、全面、有效的績效評估指標(biāo)體系就成為績效評估工作的重中之重?；疽螅?應(yīng)當(dāng)能體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的要求 應(yīng)當(dāng)全面系統(tǒng) 應(yīng)該注意定性指標(biāo)與定量指標(biāo)的結(jié)合 應(yīng)當(dāng)符合公平公正的原則績效評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程績效評估指標(biāo)體系設(shè)計(jì)流程 將組織目標(biāo)層層分解，落實(shí)到每一個(gè)崗位上 結(jié)合工作說明書，明確員工的工作職責(zé) 確定

3、工作要項(xiàng)與工作要求 制定員工績效目標(biāo)，選定要評估的績效標(biāo)準(zhǔn) 建立評估指標(biāo)組合，確定評估指標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn) 建立評估指標(biāo)的評估尺度 為每一項(xiàng)績效評估指標(biāo)分配合理的權(quán)重關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì) 理論基礎(chǔ)：帕累托提出的“二八原則” 例子：窮人與富人；企業(yè)工資分配；付出與回報(bào) 張五常：人生的道路雖然漫長，但關(guān)鍵的就那么幾步。 所以關(guān)鍵的往往在于少數(shù)，少數(shù)決定了多數(shù)。 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）（關(guān)鍵績效指標(biāo)）是Key Performance Indicators的英文簡寫，是管理中“計(jì)劃執(zhí)行評價(jià)”中“評價(jià)”不可分割的一部分，反映個(gè)體/組織關(guān)鍵業(yè)績貢獻(xiàn)的評價(jià)依據(jù)和指標(biāo)。KPI 是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層

4、層分解后所產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo), 是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針，反映最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。 KPI 是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo), 其目的是建立一種機(jī)制, 將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部管理過程和活動(dòng),以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力, 使企業(yè)取得高效益。 KPI是指標(biāo)，不是目標(biāo)，但是能夠借此確定目標(biāo)或行為標(biāo)準(zhǔn)：是績效指標(biāo)，不是能力或態(tài)度指標(biāo)；是關(guān)鍵績效指標(biāo)，不是一般所指的績效指標(biāo)。 KPI符合一個(gè)重要的管理原理“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過程中，存在著“20/80”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“二八原理”同樣適用，

5、即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績評價(jià)的重心 完整的績效管理是包括績效計(jì)劃、績效考評、績效分析、績效溝通、績效改進(jìn)等方面的管理活動(dòng)。在績效管理過程中，不僅強(qiáng)調(diào)達(dá)成績效結(jié)果，更要強(qiáng)調(diào)通過計(jì)劃、分析、評價(jià)、反饋等環(huán)節(jié)達(dá)成結(jié)果的過程?？冃Ч芾淼哪康陌ㄈ齻€(gè)方面，即戰(zhàn)略目的、管理目的和開發(fā)目的。一個(gè)有效的績效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和員工的目標(biāo)，成為落實(shí)公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效管理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價(jià)、區(qū)分、激勵(lì)、溝通等管理措施，使管理有效。最后，績效管理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使員工持續(xù)成長，績效持續(xù)

6、改善。 企業(yè)作為利益組織，存在的根本意義就在于價(jià)值創(chuàng)造，相應(yīng)地以價(jià)值為導(dǎo)向的管理活動(dòng)就成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心。因此樹立正確的價(jià)值管理理念是強(qiáng)化企業(yè)管理水平、改善企業(yè)經(jīng)營績效、實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的客觀要求。 （一）（一） 來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解來自于對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標(biāo)，關(guān)鍵績效指標(biāo)所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。當(dāng)關(guān)鍵績效指標(biāo)構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標(biāo)的有效組成部分或支持體系時(shí)，它所衡量的職位便以實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的相關(guān)部分作為自身的主要職責(zé)；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標(biāo)脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公

7、司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的進(jìn)一步細(xì)化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標(biāo)是長期的、指導(dǎo)性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標(biāo)內(nèi)容豐富，針對職位而設(shè)置，著眼于考核當(dāng)年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標(biāo)是對真正驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個(gè)職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標(biāo)隨公司戰(zhàn)略目標(biāo)的發(fā)展演變而調(diào)整。當(dāng)公司戰(zhàn)略側(cè)重點(diǎn)轉(zhuǎn)移時(shí)，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部（二）關(guān)鍵績效指標(biāo)是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因

8、是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標(biāo)所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)應(yīng)盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標(biāo)準(zhǔn)，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標(biāo)。（三）（三）KPI是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所是對重點(diǎn)經(jīng)營活動(dòng)的衡量，而不是對所有操作過程的反映有操作過程的反映 每個(gè)職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務(wù)更復(fù)雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)影響較大，對戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

9、起到不可或缺作用的工作進(jìn)行衡量。（四）（四） KPI是組織上下認(rèn)同的是組織上下認(rèn)同的 KPI不是由上級強(qiáng)行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達(dá)成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認(rèn)識。 KPI所具備的特點(diǎn)，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。首先，作為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，KPI的制定有力地推動(dòng)公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；其次，KPI為上下級對職位工作職責(zé)和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)；第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動(dòng)

10、的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動(dòng)力的方面；第五，通過定期計(jì)算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時(shí)診斷存在的問題，采取行動(dòng)予以改進(jìn)。 （1） 根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標(biāo)計(jì)劃來確定部門/個(gè)人的業(yè)績指標(biāo) （2） 監(jiān)測與業(yè)績目標(biāo)有關(guān)的運(yùn)作過程 （3） 及時(shí)發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進(jìn)的領(lǐng)域，并反饋給相應(yīng)部門/個(gè)人。 （4） KPI輸出是績效評價(jià)的基礎(chǔ)和依據(jù)。 （1）把個(gè)人和部門的目標(biāo)與公司整體的目標(biāo)聯(lián)系起來； （2） 對于管理者而言，階段性地對部門/個(gè)人的KPI輸出進(jìn)行評價(jià)和控制，可引導(dǎo)正確的目標(biāo)發(fā)展； （3） 集中測量公司所需要的行

11、為； （4） 定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻(xiàn)作出評估。戰(zhàn)略導(dǎo)向的戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系體系一般績效考核體系一般績效考核體系假設(shè)前提假設(shè)前提假定人們會采取一切必要的行動(dòng)達(dá)到事先確定的目標(biāo)假定人們不會主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定人們不清楚采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)考核的目的考核的目的以戰(zhàn)略為中心，指標(biāo)體系設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)的產(chǎn)生指標(biāo)的來源指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目

12、標(biāo)與競爭的需要來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正指標(biāo)的構(gòu)成指標(biāo)的構(gòu)成和作用和作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期效益發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對過去績效的考核，且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤收入分配體收入分配體系與戰(zhàn)系與戰(zhàn)略的關(guān)略的關(guān)系系與KPI的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān) KPI是基于戰(zhàn)略與流程制定的，對企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的指標(biāo)體系。設(shè)置KPI 應(yīng)將公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略與部門、個(gè)人運(yùn)作相連

13、接，與內(nèi)外部客戶的價(jià)值相連接。指標(biāo)要少而精，可控、可測，具體明確，并且要有有效的業(yè)務(wù)計(jì)劃及目標(biāo)設(shè)置程序的支持。 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的時(shí)候，必須符合明智(SMART)原則： 第一，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是具體的(Specific)，以保證其明確的牽引性； 第二，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可衡量的(Measurable)，必須有明確的衡量指標(biāo)。 第三，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是可以達(dá)到的(Attainable)，不能因指標(biāo)的無法達(dá)成而使員工產(chǎn)生挫折感，但這并不否定其應(yīng)具挑戰(zhàn)性； 第四，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是相關(guān)的(Relevant)，它必須與公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、部門的任務(wù)及職位職責(zé)相聯(lián)系。 第五，關(guān)鍵績效指標(biāo)必須是以時(shí)間為基礎(chǔ)

14、的(Time-based)，即必須有明確的時(shí)間要求。 KPI構(gòu)建的主流程為：戰(zhàn)略 企業(yè)KPI 部門KPI 個(gè)人KPI。在確定部門和崗位的KPI指標(biāo)時(shí)，需要結(jié)合企業(yè)的相關(guān)流程來進(jìn)行設(shè)計(jì)，即需要將分解KPI的方法結(jié)構(gòu)分解和流程分解結(jié)合起來進(jìn)行考慮。此外，將部門KPI進(jìn)一步分解為崗位KPI之時(shí)，越到崗位越不宜將KPI設(shè)置得過于具體，原因在于越到基層，崗位越難與部門KPI直接相關(guān)聯(lián)。到了崗位層面，結(jié)果性的指標(biāo)應(yīng)該相對少些，而行為性的指標(biāo)應(yīng)多一些。 建立KPI體系的要點(diǎn)在于流程性、計(jì)劃性和系統(tǒng)性，它的落實(shí)需要全體員工的參與。建立KPI體系，首先，需要明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，并在企業(yè)會議上利用頭腦風(fēng)暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)，也就是企業(yè)價(jià)值評估的重點(diǎn)。然后，再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域（KPA）的關(guān)鍵績效指標(biāo)，即企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應(yīng)部門的KPI進(jìn)行分解，確定相關(guān)的要素目標(biāo)，分析績效驅(qū)動(dòng)因素（技術(shù)、組織、人），確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作流程和評價(jià)指標(biāo)體系。隨后，各部門的主管和部門的KPI人員再將KPI進(jìn)一步細(xì)化，分解為更細(xì)的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。 基于戰(zhàn)略和流程、本著SMART原則建立KPI體系并進(jìn)行測評的過程，就是統(tǒng)一全體員工逐步認(rèn)同公司