某集團(tuán)公司績(jī)效管理培訓(xùn)課程

1、某集團(tuán)公司績(jī)效管理培訓(xùn)課程績(jī)效管理的基本概念經(jīng)營(yíng)計(jì)劃-設(shè)定個(gè)人績(jī)效及發(fā)展目標(biāo)年中評(píng)審持續(xù)不斷的反饋與輔導(dǎo)年末績(jī)效與發(fā)展評(píng)估改進(jìn)，發(fā)展，調(diào)配薪酬決定中國(guó)企業(yè)目前仍然以績(jī)效評(píng)估為主，尚未開(kāi)展績(jī)效管理工作中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理重點(diǎn)什么是績(jī)效管理？績(jī)效管理可以定義為一種戰(zhàn)略和綜合方法，通過(guò)改善員工的運(yùn)作和提高團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的執(zhí)行能力使公司不斷獲得成功。（阿姆斯特朗，巴倫，1998） 它包括四個(gè)方面的整合：垂直整合：把公司、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。功能整合：把公司各部門的戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。人力資源整合：把人力資源管理的方方面面整合起來(lái)，特別是公司的發(fā)展，人力資源的開(kāi)發(fā)及效果，采用一貫的方法的來(lái)管理和開(kāi)發(fā)人力資源

2、；個(gè)人需求的整合：只要可能，就滿足公司內(nèi)部員工的個(gè)人需求。 傳統(tǒng)績(jī)效考核的目的 通過(guò)考核確認(rèn)工作執(zhí)行人員的績(jī)效達(dá)成水平，決定獎(jiǎng)懲、獎(jiǎng)金分配、提薪、調(diào)職、晉升等人力資源管理決策。 通過(guò)考核及對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用（獎(jiǎng)懲和待遇調(diào)整），激勵(lì)員工努力工作。 但是：在理論與實(shí)踐上都存在一些問(wèn)題為什么要進(jìn)行績(jī)效考核和人有關(guān)績(jī)效管理本身的問(wèn)題，在理論和實(shí)踐上都有一些問(wèn)題。執(zhí)行的問(wèn)題公司治理環(huán)境的問(wèn)題為什么績(jī)效管理難？99%的中國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理方面處于“初級(jí)階段”績(jī)效是什么其實(shí)有很大的爭(zhēng)議：輸入還是輸出？績(jī)效是指某人做了什么事，與目的無(wú)關(guān) 凱恩，1996績(jī)效應(yīng)定義為工作效果。 伯丁那，1995根據(jù)指令或從事的工

3、作結(jié)果，或?qū)嵤┞男心稠?xiàng)任務(wù) 牛津大辭典績(jī)效是行為 坎貝爾，1990績(jī)效管理本身的問(wèn)題: 理論問(wèn)題績(jī)效的定義績(jī)效既指行為也指結(jié)果。行為源于績(jī)效者，通過(guò)績(jī)效把抽象概念變成行為。績(jī)效不僅是實(shí)現(xiàn)目的的工具，本身也是結(jié)果：是為完成任務(wù)的精神和體力方面所作的努力的結(jié)果，與目的有所不同。 布倫巴克，1988明確績(jī)效的定義有何用？高層和基層的不同理解。輸入加工輸出 行為方法結(jié)果績(jī)效管理本身的問(wèn)題: 實(shí)踐困惑結(jié)果論與過(guò)程論的困惑影響高績(jī)效的個(gè)體因素、組織環(huán)境因素，如何剔除環(huán)境因素對(duì)個(gè)體績(jī)效的影響績(jī)效評(píng)價(jià)的理論依據(jù)及評(píng)價(jià)機(jī)制。能力導(dǎo)向、行為導(dǎo)向、業(yè)績(jī)導(dǎo)向的誤區(qū)短期績(jī)效與長(zhǎng)期績(jī)效的關(guān)系，如何避免員工追求短期績(jī)效而忽

4、視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)的分層分類；各層各類績(jī)效評(píng)價(jià)的特點(diǎn)；知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)；跨團(tuán)隊(duì)跨職能的績(jī)效評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)如何設(shè)計(jì)；全面性與關(guān)鍵業(yè)績(jī)關(guān)系；績(jī)效管理究竟由誰(shuí)負(fù)責(zé)；績(jī)效考評(píng)如何應(yīng)用。為什么績(jī)效管理難？ 執(zhí)行的問(wèn)題英雄的主管 調(diào)查：主管花多少時(shí)間用于員工？績(jī)效指標(biāo)不好量化績(jī)效指標(biāo)不公平：鞭打快牛講客觀與推諉責(zé)任“中國(guó)企業(yè)執(zhí)行力不強(qiáng)主要原因是：紀(jì)律 流程 能力”為什么績(jī)效管理難？ 公司治理環(huán)境的問(wèn)題人治 VS 法治情理法 VS 法理情績(jī)效文化 VS 老板文化（主管文化）懶漢式管理 VS 專業(yè)化管理 （三管三不管）績(jī)效指標(biāo)制定難 執(zhí)行難 人情干擾 考核流于形式，成為負(fù)擔(dān)績(jī)效管理中需要解決的兩大

5、核心問(wèn)題管理問(wèn)題定位1、企業(yè)戰(zhàn)略與文化2、公司治理結(jié)構(gòu)3、企業(yè)管理水平狀況4、決策層管理導(dǎo)向5、員工素養(yǎng) 技術(shù)問(wèn)題工具設(shè)計(jì)1、目標(biāo)分解2、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）的提煉3、業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)的編制4、考評(píng)方法5、考評(píng)程序6、考評(píng)周期考什么 怎么考定位問(wèn)題：公司管理的不同發(fā)展階段與考核的關(guān)系行為 結(jié)果 過(guò)程 能力 價(jià)值觀IBM的文化是其創(chuàng)始人老沃森提出的，其核心價(jià)值觀是三個(gè)基本信仰：精益求精高品質(zhì)的客戶服務(wù)尊重個(gè)人。IBM的以三個(gè)基本信仰為代表的企業(yè)文化沒(méi)有什么不妥之處，但是現(xiàn)實(shí)與理念反差為什么如此之大，以致九十年代初期，IBM“一只腳已經(jīng)踏進(jìn)了墳?zāi)埂?，成為奄奄一息的大象？?wèn)題的根本是出在沒(méi)有統(tǒng)合這些基

6、本價(jià)值觀的核心價(jià)值主張，就單個(gè)層面而言，其每一項(xiàng)價(jià)值觀無(wú)疑是正確的，但其實(shí)質(zhì)的問(wèn)題是它沒(méi)有回答，也就是說(shuō)，老沃森提出的基本信仰背后缺乏一個(gè)唯一的核心價(jià)值觀，他建立了IBM的價(jià)值觀系列，因此，“IBM各個(gè)層級(jí)的官僚主義工作作風(fēng)盛行，數(shù)萬(wàn)人都在試圖保護(hù)自己的特權(quán)、資源以及各自單位的利益；還有數(shù)千人則在更加努力地在人群中發(fā)布命令與標(biāo)準(zhǔn)”。優(yōu)秀企業(yè)的績(jī)效文化郭士納在拯救藍(lán)色巨人時(shí)，明確地改變了IBM企業(yè)文化的基本價(jià)值觀，創(chuàng)立了IBM的新文化，這就是力爭(zhēng)取勝（Win）快速執(zhí)行（Execute）團(tuán)隊(duì)精神(Team)”新IBM文化的內(nèi)核，就是“高績(jī)效文化”。所以，郭士納認(rèn)為： “最優(yōu)秀的公司領(lǐng)導(dǎo)人會(huì)給自己的

7、公司帶來(lái)高績(jī)效的公司文化”。 “作為IBM的領(lǐng)導(dǎo)人，你當(dāng)然需要領(lǐng)導(dǎo)的規(guī)劃和具體的項(xiàng)目。但是你的職責(zé)還包括帶領(lǐng)員工、建立工作團(tuán)隊(duì)、并創(chuàng)立高績(jī)效的企業(yè)文化”。 “擁有高績(jī)效文化的公司，就一定是商業(yè)領(lǐng)域的贏家，而且該公司的員工對(duì)公司的忠誠(chéng)程度也很高，除了自己的公司不愿到其他任何公司”。 GE前CEO韋爾奇也認(rèn)為：“我們的活力曲線之所以能有效發(fā)揮作用，是因?yàn)槲覀兓耸甑臅r(shí)間在我們企業(yè)里建立起一種績(jī)效文化?！眱?yōu)秀企業(yè)的績(jī)效文化績(jī)效管理的功能：明確目標(biāo)，并促使其完成。間接功能：完成什么目標(biāo) 怎樣完成目標(biāo) 績(jī)效因果樹(shù) 團(tuán)結(jié)協(xié)作管理者的考核職能：績(jī)效管理作為管理者管理他人的最主要工具，通過(guò)績(jī)效管理的過(guò)程完成

8、PDCA循環(huán)，協(xié)調(diào)資源，保證總體目標(biāo)的達(dá)成。達(dá)到與員工的共贏績(jī)效管理的功能和管理者的考核職能通過(guò)正確的指導(dǎo)，強(qiáng)化下屬已有的正確行為；克服在考核中發(fā)現(xiàn)的低效率行為，不斷提高員工的工作執(zhí)行能力和工作績(jī)效；為晉升、薪酬、獎(jiǎng)金分配、人事調(diào)整等人力資源管理活動(dòng)提供可靠的決策依據(jù)；強(qiáng)化管理者的責(zé)任意識(shí)，不斷提高他們的管理藝術(shù)和管理技巧，提高組織的管理績(jī)效；通過(guò)對(duì)考核結(jié)果的合理運(yùn)用，營(yíng)造一個(gè)激勵(lì)員工奮發(fā)向上的積極心理環(huán)境為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供公平的機(jī)會(huì)，使他們始終保持不斷發(fā)展的能力?？己四康目偨Y(jié)績(jī)效管理的流程？績(jī)效管理程序確定績(jī)效評(píng)價(jià)的目的績(jī)效評(píng)價(jià)面談制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)績(jī)效形成過(guò)程督導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體

9、系建立工作期望工作績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施績(jī)效管理的流程？目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)實(shí)施績(jī)效考核獎(jiǎng)罰管理績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的意義績(jī)效指標(biāo)設(shè)定的意義就是： 通過(guò)明確一系列目標(biāo)，從而保證戰(zhàn)略總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。完成任務(wù)的量化指標(biāo) 責(zé)任人時(shí)限資源獎(jiǎng)罰辦法開(kāi)會(huì) 培訓(xùn) 建設(shè) 打仗。干任何事 舉例：團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo) 與 個(gè)人績(jī)效指標(biāo)團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)： 結(jié)果指標(biāo) 過(guò)程指標(biāo)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)： 結(jié)果指標(biāo) 行為指標(biāo) 能力指標(biāo)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)由團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)分解而成，個(gè)人績(jī)效指標(biāo)的總和必須保證團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)的完成。團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)定要什么就考什么 MBO結(jié)果過(guò)程 不同的企業(yè) 企業(yè)不同的發(fā)展階段 不同的部門 不同的考核周期權(quán)重分配由什么制定？由績(jī)效管理部門統(tǒng)一制定團(tuán)隊(duì)績(jī)效

10、指標(biāo)如何設(shè)定要什么就考什么 MBO總體來(lái)講，分為定量指標(biāo)和定性指標(biāo)或者分為：經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和管理指標(biāo)如何尋找有效的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)？ KPI指標(biāo)類別指標(biāo)構(gòu)成指標(biāo)功能指標(biāo)權(quán)重基本分值備注主導(dǎo)指標(biāo)70%經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)利潤(rùn)貢獻(xiàn)能力35%35收入增長(zhǎng)率展業(yè)能力21%21綜合成本率成本控制效率14%14輔助指標(biāo)30%現(xiàn)金流量充足率收益質(zhì)量及現(xiàn)金控制效率9%9資產(chǎn)優(yōu)化率資產(chǎn)質(zhì)量9%9準(zhǔn)備金充足率風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)能力6%6市場(chǎng)占有率競(jìng)爭(zhēng)地位6%6修正指標(biāo)產(chǎn)品質(zhì)量系數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量40%管理計(jì)劃落實(shí)率工作質(zhì)量及工作效率60%否決事項(xiàng)違法否決事項(xiàng)違規(guī)否決事項(xiàng)如何尋找有效的關(guān)鍵團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)？ KPI什么是KPI？ 企業(yè)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(KPI

11、：Key ProcessPerformance Indication)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。 KPI解決了當(dāng)前考核中的什么問(wèn)題？模糊概念清晰化：量化，不要模棱兩可： “人力資源部門要為企業(yè)的內(nèi)部客戶提供最好的服務(wù)”：目標(biāo)客戶是誰(shuí)？最好服務(wù)的量化指標(biāo)有哪些？ 精確測(cè)量對(duì)考核的重要性：KPI是衡量指標(biāo)不是目標(biāo) “除非你能夠用數(shù)字來(lái)描述某事，否則你并未了解其實(shí)際?！?LORD KELVIN一、量化問(wèn)題（測(cè)量問(wèn)題）KPI解決了當(dāng)前考核中的什么問(wèn)

12、題？考核可以不要？ 考核可以走過(guò)場(chǎng)？二、強(qiáng)制性問(wèn)題KPI解決了當(dāng)前考核中的什么問(wèn)題？績(jī)效考核指標(biāo)如何制定的？層層分解 上下級(jí)績(jī)效指標(biāo)的勾稽關(guān)系？上下級(jí)考核不一致三、績(jī)效指標(biāo)的捆綁性問(wèn)題：考核放水哄、騙害人害己副職能力的判斷KPI解決了當(dāng)前考核中的什么問(wèn)題？公司戰(zhàn)略如何落實(shí)？戰(zhàn)略層層分解到人。用數(shù)字說(shuō)話。四化：簡(jiǎn)單化 量化 流程化 行動(dòng)化執(zhí)行第三章57頁(yè)：“執(zhí)行者的領(lǐng)導(dǎo)們通常更為關(guān)注一些每個(gè)人都能把握的清晰的目標(biāo)。為什么只有一些呢？首先，所有懂得商業(yè)邏輯的人都會(huì)明白這樣一個(gè)道理：把精力集中在三到四個(gè)目標(biāo)上面是最有效的資源利用方式?！眻?zhí)行第三章58頁(yè)：確立清晰的目標(biāo)以后，你的下個(gè)任務(wù)就是簡(jiǎn)化。那些

13、執(zhí)行型的領(lǐng)導(dǎo)者們的講話總是非常簡(jiǎn)單而直接。他們知道如何對(duì)自己的想法進(jìn)行簡(jiǎn)化，從而達(dá)到使每個(gè)人都能很好地理解、評(píng)估和執(zhí)行，并最終使這些想法成為組織內(nèi)部的共識(shí)。四、建立一套戰(zhàn)略管理的執(zhí)行體系KPI特點(diǎn)：將公司遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略與各部門和個(gè)人運(yùn)作相連接。與內(nèi)外部客戶價(jià)值相連接。（中國(guó)企業(yè)文化特征之一：功利性。為上級(jí)服務(wù)，而不是為客戶服務(wù)）具有長(zhǎng)遠(yuǎn)的意義（企業(yè)的KPI一般與戰(zhàn)略相連，時(shí)效性很強(qiáng)，甚至可以用很多年。如：焦比。 ）少而精，可控制。（什么都考什么都考不到，把人考的沒(méi)有特點(diǎn)，考成“高大全”式的英雄或完美人物。華為：8000人的研發(fā)部門只有6個(gè)指標(biāo)）KPI基于戰(zhàn)略與流程而非功能（領(lǐng)導(dǎo)滿不滿意是次要的，主

14、要是市場(chǎng)（內(nèi)外部客戶）的滿意度，變?cè)u(píng)人為評(píng)事）KPI的實(shí)質(zhì)是什么？即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上，80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。穩(wěn)準(zhǔn)狠2/8原理變事后考核為事前牽引KPI的實(shí)質(zhì)是什么？績(jī)效考核做什么 4W的本質(zhì)為什么？ 目標(biāo)做什么？ KPI做得怎么樣？ 標(biāo)準(zhǔn)如何應(yīng)用？ 結(jié)果KPI的實(shí)質(zhì)是什么？關(guān)于KPIKPI是績(jī)效衡量指標(biāo)，不是績(jī)效目標(biāo)?？?jī)效考核目標(biāo)績(jī)效指標(biāo)衡量指標(biāo)改進(jìn)點(diǎn)企業(yè)需要持續(xù)不斷的改進(jìn)、改良，而不是推倒重來(lái)的改革海爾的OEC，日清日結(jié)、日必日高，每天進(jìn)步一點(diǎn)點(diǎn)。實(shí)

15、施KPI的意義和展望 人力資源管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心之一 績(jī)效管理是現(xiàn)代人力資源管理的核心 KPI是支撐績(jī)效管理的核心 KPI是實(shí)施績(jī)效管理的關(guān)鍵點(diǎn)KPI在中國(guó)的現(xiàn)狀：概念新，很時(shí)髦，但不難理解 ，就像OEC和“模擬市場(chǎng)，成本倒推” ，但是很少人去實(shí)踐（ 華為 太保）因?yàn)橹袊?guó)缺少執(zhí)行型的企業(yè) 未來(lái)將普及的管理工具：崗位分析 崗位評(píng)價(jià) 績(jī)效管理 KPI 素質(zhì)模型KPI的實(shí)施辦法？(簡(jiǎn)單辦法)公司目標(biāo)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃 關(guān)鍵 成功因素(CSF)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)管理層次劃分與各目標(biāo)間的關(guān)系董事會(huì)最高主持人事業(yè)部及部門領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)單位領(lǐng)導(dǎo)組織大目標(biāo)各事業(yè)部及各部門目標(biāo)各級(jí)單位目標(biāo)各級(jí)單

16、位目標(biāo)技術(shù)市場(chǎng)政府社會(huì)對(duì) 手工廠及設(shè)備人力資源資金方法策略規(guī)劃行動(dòng)計(jì)劃行動(dòng)計(jì)劃KPI的實(shí)施辦法？(簡(jiǎn)單辦法)目標(biāo)管理的SMART原則Specific（明確的）Measurable（可測(cè)量的）Action-oriented（行動(dòng)導(dǎo)向的）Realistic（可行的）Time-related（有時(shí)限的）目標(biāo)SMART練習(xí)2004年在管理人員培訓(xùn)方面要加大力度希望你們部門提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力質(zhì)量不合格率，必須降低到12004年銷售成本不得超過(guò)50萬(wàn)元你必須在半年內(nèi)減肥20磅KPI的實(shí)施辦法？(簡(jiǎn)單辦法)可 衡 量 的量化的目標(biāo)銷售100Million減少時(shí)間10%贏得5個(gè)客戶定性的目標(biāo)寫一個(gè)市場(chǎng)報(bào)告提高我

17、的技能至某一水準(zhǔn)僅需計(jì)算完成的百分比以時(shí)間期限或內(nèi)容為判斷基礎(chǔ)KPI的實(shí)施辦法？(簡(jiǎn)單辦法)明 確 具 體 的意向性具體行為具體任務(wù)注重結(jié)果目標(biāo)期望的結(jié)果完成的結(jié)果目標(biāo)的“樣子”錯(cuò)誤的例子增加銷售量降低成本參加培訓(xùn)課來(lái)提高我英語(yǔ)水平拜訪新客戶成功的例子銷售量達(dá)到100Million降低成本10%提高英語(yǔ)水平至可以寫行業(yè)報(bào)告贏得5個(gè)新客戶KPI的實(shí)施辦法？(簡(jiǎn)單辦法)衡量指標(biāo)的例子原始數(shù)字(raw numbers)百分比(percentages)比率(ratios)確立KPI的幾種思路按照流程分解：輸入供應(yīng)商客戶缺陷消耗的能量輸出效率缺陷滿意度效果指數(shù):缺陷 客戶滿意度效率指數(shù):輸出/輸入 輸出

18、/資源 周期確立KPI的幾種思路KPI設(shè)計(jì)方法績(jī)效指標(biāo)圖示法檔次 非考核不可 非常需要 需要的 績(jī)效 出勤 銷售 銷售 遵守 不良 銷售 對(duì)客 從公 采取 率額 費(fèi)用 秩序 債權(quán) 額增 戶禮 司全 可行 比例 長(zhǎng)率 貌程 局出 的工 度 發(fā) 作推 進(jìn)方 式 確立KPI的幾種思路KPI設(shè)計(jì)方法 問(wèn)卷調(diào)查法要 素 要 素 重 要 程 度 內(nèi) 容 必需考核 應(yīng)該考核 可以考核 不需考核 出勤率 出勤天數(shù)除以應(yīng)出勤天數(shù) 銷售額 銷售產(chǎn)品的價(jià)值額 銷售費(fèi)用 （本人薪金+推銷經(jīng)費(fèi)）/銷售額100% 遵守秩序 嚴(yán)守工作紀(jì)律、勤奮工作 不良債權(quán)比例 不良債權(quán)發(fā)生額/銷售額100% 銷售增長(zhǎng)率 本期銷售額/上年

19、同期銷售額100% 對(duì)客戶、顧客禮貌 對(duì)客戶、顧客以誠(chéng)相待，提高了公司信用 從全局出發(fā) 能照顧全公司利益 安全 十分注意工作場(chǎng)所安全 負(fù)責(zé) 對(duì)部下錯(cuò)誤，經(jīng)常表現(xiàn)出負(fù)責(zé)的態(tài)度 確立KPI的幾種思路量化標(biāo)準(zhǔn) 成本：花費(fèi)了、節(jié)省了或收入了多少？ 數(shù)量：交付了、銷售了多少產(chǎn)品或服務(wù)？ 時(shí)限：何時(shí)開(kāi)始或結(jié)束行動(dòng)，頻率如何？質(zhì)化標(biāo)準(zhǔn) 質(zhì)量：產(chǎn)品或服務(wù)如何滿足客戶的需要？ 影響：行動(dòng)的結(jié)果或影響是什么？ 事件：何種條件會(huì)引發(fā)行動(dòng)？或會(huì)導(dǎo)致什么樣的結(jié)果？考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)舉例KPI的實(shí)施辦法？(簡(jiǎn)單辦法)部門KPIs的設(shè)定流程公司KPIs部門KPIs初稿確認(rèn)后的部門KPIs部門經(jīng)理意見(jiàn)分析是否可控？是否可衡量？公司高層

20、主管的意見(jiàn)顧問(wèn)建議方案制定KPI的注意事項(xiàng)甄別經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)與管理業(yè)績(jī)分 公 司 業(yè) 績(jī)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理業(yè)績(jī)公司商譽(yù)、品牌、歷史、地域管理技能、團(tuán)隊(duì)、敬業(yè)分公司不可控分公司可控 KPI考核重點(diǎn)標(biāo)桿異化處理制定KPI的注意事項(xiàng)確立統(tǒng)一指標(biāo)體系與差異化標(biāo)桿尺度 總部對(duì)各分公司采取統(tǒng)一的KPI指標(biāo)體系、計(jì)算公式與取數(shù)口徑。 各分公司因地域、規(guī)模等所導(dǎo)致的等級(jí)差異，通過(guò)設(shè)定不同的標(biāo)桿尺度加以體現(xiàn)。公司KPI系統(tǒng)模型（以分銷本部為例）公司戰(zhàn)略目標(biāo)總裁室成員激勵(lì)公司KPI體系本部職責(zé)、目標(biāo)事業(yè)部職責(zé)、目標(biāo)渠道部職責(zé)、目標(biāo)銷售崗位職責(zé)、目標(biāo)銷售崗位KPI體系本部KPI體系事業(yè)部KPI體系渠道部KPI體系本部總經(jīng)理室激

21、勵(lì)事業(yè)部總經(jīng)理室激勵(lì)渠道部經(jīng)理激勵(lì)銷售崗位激勵(lì) KSFKSFKSFKSFKSF考核考核考核考核考核考核綜合評(píng)估綜合評(píng)估綜合評(píng)估綜合評(píng)估綜合評(píng)估綜合評(píng)估KSFKPI 推進(jìn)工作組織保障推動(dòng)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組督導(dǎo)深化落實(shí)工作組KPI 試點(diǎn)工作組組織宣傳工作組主要職責(zé)組織協(xié)調(diào)、宣傳鼓動(dòng)主要職責(zé)試點(diǎn)、積累、推廣深化主要職責(zé)輔導(dǎo)業(yè)績(jī) 管理方法技能實(shí)施人員實(shí)施人員實(shí)施人員內(nèi) 容責(zé)任人激勵(lì)考評(píng)實(shí)施計(jì)劃宣傳計(jì)劃KPI 計(jì)劃落實(shí)計(jì)劃形成以項(xiàng)目組策劃運(yùn)作，經(jīng)營(yíng)管理部和人力資源部提供素材的實(shí)施模式宣傳形式： 環(huán)境宣傳（橫幅、畫欄、招貼畫等） 主頁(yè)宣傳（顯著提示、KPI專欄等） 內(nèi)刊文章（KPI 相關(guān)文章等）宣傳內(nèi)容： 高層

22、業(yè)績(jī)合同上網(wǎng)； 本部激勵(lì)細(xì)則（部分）上網(wǎng)； 各層面KPI 樹(shù)形圖上網(wǎng)； 總經(jīng)理季度KPI 考核成績(jī)上網(wǎng)； 成功案例和范例上網(wǎng)激勵(lì)考評(píng)工作策略宣傳口號(hào)KPI就是你的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)你的價(jià)值在哪里？你的KPI是什么？KPI連著你我他不知道你的KPI，請(qǐng)找你的經(jīng)理你知道KPI 考核的結(jié)果嗎？KPI結(jié)果溝通了嗎？你是哪片“綠葉”上？沒(méi)有KPI 的崗位要淘汰案例： KPI分解的魚骨圖世界級(jí)企業(yè)人與文化工作氛圍文化人力資源系統(tǒng)能力管理制造優(yōu)秀利潤(rùn)與成長(zhǎng)成本成長(zhǎng)率收入資產(chǎn)客戶服務(wù)市場(chǎng)領(lǐng)先營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)規(guī)模市場(chǎng)形象成長(zhǎng)份額技術(shù)創(chuàng)新開(kāi)發(fā)成本技術(shù)管理產(chǎn)品效能產(chǎn)品方向績(jī)效管理之演進(jìn)Management By Object

23、iveMBO 目標(biāo)管理法Key Performance IndicatorKPI 績(jī) 標(biāo)Balance Score CardBSC 平衡計(jì)分卡80年代90年代2000年以后團(tuán)隊(duì)績(jī)效指標(biāo)設(shè)定時(shí)考慮哪幾個(gè)方面？平衡計(jì)分卡既解決了全面思考、有效整合的問(wèn)題，同時(shí)突出了遠(yuǎn)期和近期、各項(xiàng)動(dòng)因之間的平衡誰(shuí)是我們的客戶：細(xì)分市場(chǎng)，價(jià)值定位，市場(chǎng)份額客戶： 獲得挽留滿意利潤(rùn)率目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)目標(biāo)指標(biāo)我們?cè)鯓釉黾迂?cái)務(wù)價(jià)值?哪方面我們應(yīng)有不凡表現(xiàn)內(nèi)部運(yùn)作流程方面財(cái)務(wù)表現(xiàn)方面客戶方面客戶怎樣評(píng)判我們?我們?cè)鯓又С謽I(yè)務(wù)需要?主要的業(yè)績(jī)表現(xiàn)指標(biāo)什么樣的財(cái)務(wù)結(jié)果體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖? 營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)成本削減/生產(chǎn)率資產(chǎn)利用率/

24、投資戰(zhàn)略能滿足客戶需要的主要的流程客戶定位 客戶獲得產(chǎn)品設(shè)計(jì)員工能力信息管理企業(yè)文化戰(zhàn)略能力方面產(chǎn)品開(kāi)發(fā)產(chǎn)品生產(chǎn)產(chǎn)品配送服務(wù)增加收入“了解我，給我合適的建議利潤(rùn)增長(zhǎng)“該怎么做就怎么做”給我合適的解決方案降低操作費(fèi)用提供天衣無(wú)縫的問(wèn)題解決方案保持并擴(kuò)大有價(jià)值的客戶關(guān)系向市場(chǎng)傳達(dá)完整的服務(wù)信息爭(zhēng)取目標(biāo)顧客保證準(zhǔn)確和一貫的遞送服務(wù)整合渠道能務(wù)研究和調(diào)整顧客信息吸引，發(fā)展和留住表現(xiàn)良好和掌握不同技能的員工實(shí)行質(zhì)量改進(jìn)方法建立并保持以顧客為中心的企業(yè)文化發(fā)展并整合競(jìng)爭(zhēng)投資能力優(yōu)化核心產(chǎn)品達(dá)到最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)爭(zhēng)取顧客并建立良好關(guān)系擴(kuò)大顧客的選擇面F1F2F3C2C1I2I5I9I8I4I1L1L3L2I3I6

25、I7C3平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略描述了價(jià)值的創(chuàng)造過(guò)程（FDTE）平衡計(jì)分卡某鋼鐵公司的“天地人和”戰(zhàn)略財(cái)務(wù)觀點(diǎn)投資回報(bào)利潤(rùn)增長(zhǎng)生產(chǎn)率顧客觀點(diǎn)價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功用形象關(guān)系內(nèi)部操作觀點(diǎn)工藝設(shè)備管理作業(yè)管理技術(shù)創(chuàng)新借鑒學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)觀點(diǎn)人力資本 信息技術(shù) 機(jī)構(gòu)一體化杜邦ROI模型或股東價(jià)值顧客價(jià)值方案價(jià)值鏈 （操作中心型觀點(diǎn)）組織內(nèi)部構(gòu)架（人員，學(xué)習(xí)，技術(shù)，一體化）4D與3R與3L平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略全圖提高股東收益生產(chǎn)率戰(zhàn)略利潤(rùn)增長(zhǎng)戰(zhàn)略優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)增強(qiáng)資本利用提高顧客價(jià)值拓展盈利空間股東收益運(yùn)用資本利潤(rùn)單位成本資本周轉(zhuǎn)顧客盈利性新產(chǎn)品和服務(wù)的利潤(rùn)財(cái)務(wù)觀點(diǎn)：提高股東收益的動(dòng)力產(chǎn)品領(lǐng)袖顧客解決方案顧客價(jià)值方案 低成本市場(chǎng)份額

26、顧客認(rèn)可率顧客盈利性顧客滿意度顧客觀點(diǎn)：加以區(qū)別的價(jià)值方案價(jià)格質(zhì)量時(shí)間功能服務(wù)關(guān)系品牌產(chǎn)品/服務(wù)關(guān)系形象操作主導(dǎo)（生產(chǎn)和遞送產(chǎn)品與服務(wù)的過(guò)程）顧客管理主導(dǎo)（提高顧客價(jià)值的過(guò)程）創(chuàng)新主導(dǎo)（創(chuàng)造新產(chǎn)品和 服務(wù)的過(guò)程）監(jiān)管和社會(huì)化主導(dǎo)（創(chuàng)造新產(chǎn)品和 服務(wù)的過(guò)程）一個(gè)一體化的機(jī)構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力戰(zhàn)略技術(shù)戰(zhàn)略行事氛圍內(nèi)部化觀點(diǎn)：如何創(chuàng)造和保持價(jià)值學(xué)習(xí)成長(zhǎng)觀點(diǎn)：無(wú)形資產(chǎn)的重要性 員工 系統(tǒng)環(huán)境和文化某鋼鐵公司的戰(zhàn)略定位：最優(yōu)總成本“提供連貫，及時(shí)和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)”最優(yōu)成本供貨始終如一的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)最優(yōu)服務(wù)適當(dāng)?shù)倪x擇最高附加值“突破現(xiàn)有表現(xiàn)，提高產(chǎn)品和服務(wù)的需求程度”性能卓越的產(chǎn)品；速度，型號(hào)，準(zhǔn)確度，重量首推產(chǎn)品新

27、領(lǐng)域產(chǎn)品全面顧客解決方案“為我們的顧客提供最佳最全面的解決方案”所提供方案的質(zhì)量每位顧客所享受產(chǎn)品/服務(wù)的量顧客留存率顧客終身盈利性不同價(jià)值方案的顧客目標(biāo)：遠(yuǎn)期戰(zhàn)略目標(biāo)某鋼鐵公司“ 提供優(yōu)質(zhì)、及時(shí)、便利和低成本的產(chǎn)品和服務(wù)的中國(guó)一流鋼鐵企業(yè)?！弊顑?yōu)成本供貨始終如一的優(yōu)質(zhì)品質(zhì)最優(yōu)服務(wù)適當(dāng)?shù)倪x擇某鋼鐵公司“低總成本”戰(zhàn)略圖F1：提高資本利用率F2：在達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)基礎(chǔ)上，提高顧客的數(shù)目F3:在達(dá)到目標(biāo)利潤(rùn)率基礎(chǔ)上，增加現(xiàn)有顧客交易量F4：在達(dá)到目標(biāo)利率基礎(chǔ)上，替代國(guó)外進(jìn)口鋼產(chǎn)品F5：充分利用資產(chǎn)F6：成為中國(guó)鋼鐵行業(yè)行業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)者C1：偏好低成本一定附加值的產(chǎn)品和服務(wù)C2：對(duì)降低成本和縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)

28、間進(jìn)行全面項(xiàng)目管理C3：通過(guò)低成本和達(dá)到國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品創(chuàng)造價(jià)值P1：整合各種資源以爭(zhēng)取單位/系統(tǒng)供貨（顧客喜歡的ERP）P2：升級(jí)生產(chǎn)制造工序，以達(dá)到顧客對(duì)質(zhì)量的期望P3：控制成本，提高貨物投遞能力以達(dá)到國(guó)內(nèi)外顧客的要求P4：資本利用最大化，運(yùn)營(yíng)成本最小化L1：通過(guò)價(jià)值觀建設(shè)形成建龍企業(yè)文化L2：建立核心競(jìng)爭(zhēng)力L3：將IT技術(shù)和ERP融入所有企業(yè)運(yùn)作流程L4：人力資源的管理與開(kāi)發(fā)全體員工與建龍共成長(zhǎng)P5：優(yōu)質(zhì)的顧客關(guān)系管理P6：在技術(shù)生機(jī)和業(yè)務(wù)擴(kuò)展中建立合伙關(guān)系P7：提高研發(fā)新產(chǎn)品、服務(wù)，項(xiàng)目管理能力財(cái)務(wù)顧客內(nèi)部化學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)近期戰(zhàn)略目標(biāo)項(xiàng)目建設(shè)好某鋼鐵公司“多、快、好、省”地完成項(xiàng)目建設(shè)一流的

29、設(shè)計(jì)一流的設(shè)備質(zhì)量一流的施工安裝一流的操作技術(shù)一流的環(huán)保裝備一流的建設(shè)速度噸鋼投資最省產(chǎn)品成本最低噸鋼占地面積最小一流的勞動(dòng)生產(chǎn)率 快 好 省 多 某鋼鐵公司建設(shè)“多快好省”戰(zhàn)略F1：提高資本利用率F2：噸鋼投資最省F3：降低投資風(fēng)險(xiǎn)F4：提高市場(chǎng)占有率F5：保障投資資金最快回收F6：成為行業(yè)成本領(lǐng)導(dǎo)者C1：對(duì)降低成本和縮短項(xiàng)目建設(shè)時(shí)間進(jìn)行全面項(xiàng)目管理P1：整合行業(yè)資源，最優(yōu)設(shè)計(jì)，最佳施工P2：優(yōu)異的采購(gòu)管理和質(zhì)量控制P3：噸鋼占地最省P4：資本利用最大化，運(yùn)營(yíng)成本最小化L1：滿足項(xiàng)目建設(shè)中的人力供給L2：基于績(jī)效的考核體系和激勵(lì)措施L3：將IT技術(shù)和ERP融入所有企業(yè)運(yùn)作流程L4：高昂的士氣

30、和團(tuán)隊(duì)合作氣氛P5：優(yōu)質(zhì)的內(nèi)外部顧客關(guān)系管理P6：一流的人均產(chǎn)能P7：流程管理和作業(yè)管理的標(biāo)準(zhǔn)化能力股東內(nèi)外部顧客內(nèi)部流程員工和一體化C2：一流的環(huán)保裝備水平C3：建設(shè)速度最快在鋼鐵行業(yè)的冬天來(lái)臨之前建成。C4：確保國(guó)家和地方政策支持 使人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略掛鉤股東價(jià)值成長(zhǎng)h生產(chǎn)率客戶價(jià)值建議創(chuàng)新優(yōu)質(zhì)好伙伴客戶管理 戰(zhàn)略技巧 領(lǐng)導(dǎo) 文化 一體化 學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)外部顧客內(nèi)部化操作企業(yè)戰(zhàn)略圖學(xué)習(xí)成長(zhǎng)h人力資源準(zhǔn)備計(jì)劃人力資源開(kāi)發(fā)計(jì)劃 戰(zhàn)略技巧 領(lǐng)導(dǎo) 文化 一體化 學(xué)習(xí)股東價(jià)值人工成本人事管理效率能力發(fā)展發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)能力環(huán)境目標(biāo)和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)和整合人事管理技巧和領(lǐng)導(dǎo)能力人事管理系統(tǒng)人事管理環(huán)境人事機(jī)機(jī)構(gòu)學(xué)習(xí)成長(zhǎng)

31、人事操作客戶和員工財(cái)務(wù)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃人事管理戰(zhàn)略管理某鋼鐵公司人力資源部門的戰(zhàn)略地圖項(xiàng)目建設(shè)周期和質(zhì)量人均勞動(dòng)生產(chǎn)率（人均產(chǎn)值、人均噸鋼）人均勞動(dòng)力成本（成本比率、噸鋼工資）符合國(guó)家和地方政策的人事制度，合法手段，共贏策略人力資源供給：人力資源供給的匹配率（。）、速度、成本人力資源保障：薪酬、福利、生活便利人力資源服務(wù)：服務(wù)態(tài)度、速度、質(zhì)量、主動(dòng)性人力資源規(guī)劃的科學(xué)性：組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)、定員、招工規(guī)劃人事管理流程的合理性與便利程度（ERP）績(jī)效評(píng)估的合理和可操作性人事管理流程的標(biāo)準(zhǔn)化和國(guó)際化 （dilemma）人力資源開(kāi)發(fā)：學(xué)習(xí)型企業(yè)、培訓(xùn)速度、質(zhì)量和成本行政作風(fēng)和行政效率：企業(yè)最表觀的效率價(jià)值

32、觀和企業(yè)文化股東內(nèi)外部客戶流程員工人力保障績(jī)效伙伴個(gè)人績(jī)效指標(biāo)如何設(shè)定結(jié)果行為 能力 不同的企業(yè) 企業(yè)不同的發(fā)展階段 不同的部門 不同的考核周期權(quán)重分配由什么制定？由績(jī)效管理部門統(tǒng)一制定 事先溝通 員工草擬 目標(biāo)對(duì)話 修改存檔個(gè)人績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的過(guò)程 目標(biāo)設(shè)定與職位說(shuō)明書的異同 多少條目標(biāo)比較合適?員工的行為考核指標(biāo)？正向指標(biāo)： 重點(diǎn)指標(biāo)：企業(yè)著重倡導(dǎo)的行為來(lái)源于價(jià)值觀 一般指標(biāo)：?jiǎn)T工行為手冊(cè)干部行為手冊(cè) 特別指標(biāo)：重大的、優(yōu)異的、可作為公司員工表率的行為、合理化建議負(fù)向指標(biāo)： 重點(diǎn)指標(biāo)：企業(yè)堅(jiān)決禁止的行為來(lái)源于近來(lái)比較嚴(yán)重的不良行為 一般指標(biāo)：?jiǎn)T工獎(jiǎng)懲條例上的指標(biāo)，海爾13條，3大紀(jì)律8項(xiàng)注意

33、 否決指標(biāo)：導(dǎo)致重大事故、違法犯罪等一般地，在指標(biāo)設(shè)計(jì)階段僅僅決定行為考核指標(biāo)的權(quán)重，而不是具體指標(biāo)。 主管的角色與修煉 （績(jī)效管理的第二階段目標(biāo)實(shí)施階段）這一階段的兩個(gè)重要內(nèi)容： 任務(wù)跟進(jìn) 員工管理績(jī)效管理的第二階段目標(biāo)實(shí)施階段 任務(wù)跟進(jìn)周期性的檢查督辦協(xié)調(diào)資源發(fā)現(xiàn)長(zhǎng)板標(biāo)桿處理發(fā)現(xiàn)短板幫助解決經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生重大變化時(shí)及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)績(jī)效管理的第二階段目標(biāo)實(shí)施階段做好輔導(dǎo) 員工管理當(dāng)好教練做好輔導(dǎo)正確的表?yè)P(yáng) 讓員工認(rèn)可自己的不足帶好隊(duì)伍人事調(diào)整如何做一名出色的主管組織好自己角色認(rèn)知時(shí)間管理自我認(rèn)知組織好部屬目標(biāo)管理績(jī)效管理人員管理團(tuán)隊(duì)管理計(jì)劃 管理在職輔導(dǎo)協(xié)調(diào)資源授權(quán)年終績(jī)效評(píng)估激勵(lì)溝通員工 職

34、業(yè)生涯規(guī)劃建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)主管的三大能力1、專業(yè)能力:解決問(wèn)題,實(shí)現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:企業(yè)持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:創(chuàng)造顧客價(jià)值和員工價(jià)值的保障聯(lián)想管理三要素1、建班子2、定戰(zhàn)略3、帶隊(duì)伍帶隊(duì)伍-五要點(diǎn)1、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)置2、建立崗位責(zé)任制與工作流程3、建立完善的規(guī)章制度4、建立績(jī)效考評(píng)與激勵(lì)制度5、加強(qiáng)員工培訓(xùn)和企業(yè)文化建設(shè)法約爾：管理的5項(xiàng)基本職能1、計(jì)劃確立目標(biāo)制定計(jì)劃和程序2、組織建立一個(gè)有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)通過(guò)對(duì)部屬的激勵(lì)在職輔導(dǎo)去達(dá)標(biāo)4、協(xié)調(diào)加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)和團(tuán)隊(duì)間的協(xié)作去達(dá)標(biāo)5、控制通過(guò)設(shè)定各項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進(jìn)行必要的調(diào)整和控制。 主管工作現(xiàn)狀調(diào)

35、查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強(qiáng)，習(xí)慣依靠個(gè)人努力去完成任務(wù)事無(wú)巨細(xì)，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計(jì)劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過(guò)系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團(tuán)隊(duì)認(rèn)為對(duì)人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵(lì)等人力資源管理工作管理者的角色轉(zhuǎn)換1. 專才 通才2. 依靠個(gè)人努力 依靠團(tuán)隊(duì)建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。3. 善做具體業(yè)務(wù)工作做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作，反之花較少的時(shí)間做具體業(yè)務(wù)工作。4. 專注于做事情本身 對(duì)計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、協(xié)調(diào)、控制感興趣。球員隊(duì)長(zhǎng)教練主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測(cè)定:認(rèn)知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為

36、,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績(jī)效.盧因的行為模式: B=f(PE) P個(gè)體變量，個(gè)體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力 E環(huán)境變量人的行為是個(gè)體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在企業(yè)內(nèi)不同的個(gè)性特征，在不同的環(huán)境下，會(huì)產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個(gè)人在工作中的行 為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的四種工作風(fēng)格工 作 風(fēng) 格 測(cè) 定工作風(fēng)格與自我管理、認(rèn)知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢(shì)，克服缺點(diǎn)，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng) 格，力求最大的工作績(jī)效。2、認(rèn)識(shí)本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚(yáng)長(zhǎng)避短，團(tuán)隊(duì)協(xié)作。3、主管了解部屬的工

37、作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù) 同質(zhì)結(jié)構(gòu)，上層管理 異質(zhì)結(jié)構(gòu)工 作 目 標(biāo) 的 類 型一、達(dá)成型工作目標(biāo)重點(diǎn)分析在什么條件下才能達(dá)成目標(biāo)。二、解決問(wèn)題型工作目標(biāo)重點(diǎn)是找出問(wèn)題的真正原因WHY WHY WHY。工作組。三、例行型工作目標(biāo) 重點(diǎn)：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時(shí)管理例行型工作的重點(diǎn)教練(Coaching)Coaching 指： 管理者利用工作作為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)； 透過(guò)直接的討論與引導(dǎo)； 以計(jì)劃的方式培養(yǎng)下屬管理能力的過(guò)程。要點(diǎn): (1)管理者須以直接討論及引導(dǎo)性活動(dòng)進(jìn)行教導(dǎo)。 (2)預(yù)先計(jì)劃。 (3)支隊(duì)管理能力的培養(yǎng),協(xié)助某部屬解決某個(gè)

38、特定的問(wèn)題或協(xié)助促進(jìn)工作的表現(xiàn).這里管理能力包括相關(guān)的知識(shí)、技能和工作態(tài)度。 （4）直接運(yùn)用在工作上的。 （5）目的在于協(xié)助學(xué)習(xí)。當(dāng)前在職輔導(dǎo)面臨的問(wèn)題是:1、不知要履行輔導(dǎo)職能2、直接取代部屬，幫助解決問(wèn)題3、缺乏輔導(dǎo)技能主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn) 2、解決問(wèn)題 3、導(dǎo)師 4、職業(yè)輔導(dǎo)主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法 輔導(dǎo)型 指導(dǎo)型 授權(quán)型 命令型 溝通程度管理程度部屬成熟程度輔 導(dǎo) 策 略（1）建立伙伴關(guān)系：培養(yǎng)信任和理解（2）激發(fā)承諾：建立意識(shí)和聯(lián)盟（3）提供技能：強(qiáng)化學(xué)習(xí)（4）發(fā)揚(yáng)堅(jiān)持不懈：把握機(jī)會(huì)（5）塑造環(huán)境：建立一個(gè)提倡輔導(dǎo)的文化績(jī) 效 伙 伴 績(jī)效伙伴的最終目的是最大限度地提高部屬的績(jī)效

39、。這是一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織內(nèi)各階層公開(kāi)對(duì)話的過(guò)程，以便使每個(gè)人都清楚地知道什么是績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。設(shè)定期望目標(biāo) 提供可行的 觀察行為 輔導(dǎo)和反饋 和結(jié)果壓力管理： 壓力來(lái)源于無(wú)知、無(wú)力、無(wú)助。輔導(dǎo)部屬的步驟一一 、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求1、職務(wù)說(shuō)明書2、年終評(píng)估結(jié)果及日常工作表現(xiàn)3、部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需要輔 導(dǎo) 部 屬 的 步 驟 二二、制定輔導(dǎo)計(jì)劃該計(jì)劃包括：1、確立輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)2、明確用何種方式展開(kāi)輔導(dǎo)3、確定輔導(dǎo)日期4、明確所需的資源5、檢查的日期和責(zé)任人6、書寫成正式的輔導(dǎo)計(jì)劃輔導(dǎo)部屬的步驟三三、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃上下級(jí)的績(jī)效伙伴關(guān)系 8種輔導(dǎo)方式1、正式工作輔導(dǎo) 5、總結(jié)過(guò)去經(jīng)驗(yàn)2、參加學(xué)習(xí)課程

40、6、計(jì)劃下的實(shí)踐3、自學(xué)、閱讀 7、督導(dǎo)下的聯(lián)系與反饋4、由他人學(xué)習(xí)取經(jīng) 8、自我評(píng)價(jià)輔導(dǎo)部屬的步驟三常用的輔導(dǎo)技巧制定輔導(dǎo)計(jì)劃的技巧正面指導(dǎo)的技巧反饋的技巧授權(quán)的技巧解決問(wèn)題的技能發(fā)問(wèn)、傾聽(tīng)技巧負(fù)面行為指導(dǎo)技巧提高部屬責(zé)任心技巧輔導(dǎo)部屬的步驟四四、評(píng)估輔導(dǎo)結(jié)果重點(diǎn)評(píng)估學(xué)習(xí)目標(biāo)是否已完成部屬水平是否已提高部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)部屬反應(yīng)如何部屬下一步的發(fā)展需求是什么授 權(quán) 的 意 義提高部屬的主觀能動(dòng)性本人生產(chǎn)力可得到延伸部屬可得到發(fā)展機(jī)會(huì)對(duì)部屬的激勵(lì)和信任可提高部屬的責(zé)任心可達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)可使氣氛和諧授權(quán)中存在的問(wèn)題（一）簡(jiǎn)單放權(quán)一放就亂，嚴(yán)重失控自作主張多考慮本部門利益政出多門，無(wú)統(tǒng)一戰(zhàn)略對(duì)公

41、司戰(zhàn)略執(zhí)行無(wú)積極性無(wú)行為規(guī)范授權(quán)中存在的問(wèn)題（二）直接控制一統(tǒng)即死，效率不高中高層管理人員無(wú)積極性，被動(dòng)執(zhí)行上有政策，下游對(duì)策領(lǐng)導(dǎo)忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)加大難以準(zhǔn)確把握市場(chǎng)可 以 授 權(quán) 的 工 作日常工作及需要專業(yè)技術(shù)型工作收集事實(shí)與數(shù)據(jù)可以代表其身份出席的工作某些特定領(lǐng)域中的決定監(jiān)管項(xiàng)目準(zhǔn)備報(bào)告不 可 授 權(quán) 的 工 作下達(dá)目標(biāo)人事問(wèn)題（如激勵(lì)、保持士氣）解決部門間的沖突發(fā)展及培養(yǎng)部下任務(wù)的最終職責(zé)維護(hù)紀(jì)律和制度任 務(wù) 指 標(biāo)說(shuō)明任務(wù)內(nèi)容、細(xì)節(jié)、完成期限及所需資源。說(shuō)明你所期望的成果。允許部屬自行決定如何完成這項(xiàng)任務(wù)的方法。確定部屬已了解任務(wù)要求。進(jìn) 度 監(jiān) 督在部屬進(jìn)行任務(wù)中，不做任

42、何干涉。如果你同意部屬所設(shè)定的成果目標(biāo)，則應(yīng)鼓勵(lì)部屬按照他們自己的方法去進(jìn)行任務(wù)。保持警覺(jué)，留意可能出錯(cuò)的跡象，但應(yīng)能容忍一些輕微的錯(cuò)誤。隨時(shí)準(zhǔn)備提供給部屬建議及鼓勵(lì)。鼓勵(lì)非正式的討論。與工作細(xì)節(jié)保持距離。成 果 評(píng) 估 任務(wù)結(jié)束時(shí)，要檢討是否已達(dá)成預(yù)期成果。如果是，應(yīng)給予適當(dāng)?shù)馁澷p，肯定他們的努力。如果未能達(dá)成預(yù)期成果，則應(yīng)檢討。 你應(yīng)確使每一個(gè)有關(guān)的成員都能從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到教訓(xùn)。千萬(wàn)不要在你的上司、同事及眾人面前責(zé)備你的部屬。你應(yīng)自行承擔(dān)責(zé)任。記住，不管你是授權(quán)給何人去做，你都必須成敗權(quán)責(zé)。 授權(quán)不授則授 權(quán) 練 習(xí)（一）哪些工作可以授權(quán)1、這項(xiàng)工作對(duì)完成我今年主要的目標(biāo)緊密相關(guān)嗎？不是，則可

43、授權(quán)是，酌情考慮可授權(quán)部分，直至全部。2、這項(xiàng)工作可以交給別人完成嗎？如果部屬可以做好，則可授權(quán)，那么我的個(gè)人生產(chǎn)力得到延伸了。如果部屬做的不那么好，我也可邊授權(quán)邊加強(qiáng)輔導(dǎo)，這樣就給部屬一個(gè)機(jī)會(huì)。授 權(quán) 練 習(xí)（二）3、這項(xiàng)工作可以幫助部屬發(fā)展嗎？ 如果是，則可授權(quán)。這樣即可完成任務(wù)，又可使部屬得 到發(fā)展，在這項(xiàng)工作中得到鍛煉提高。4、這項(xiàng)工作是否是反復(fù)出現(xiàn)的工作？ 如果是，則可列入日常工作，制定規(guī)則、程序，培訓(xùn) 部屬去干。5、這項(xiàng)工作是否是你最感興趣的工作？ 如果是，則你要忍痛割愛(ài)，交給部屬做，確保你的精力 集中到更重要，但不是你最有興趣的工作中去。授 權(quán) 練 習(xí)（三）這項(xiàng)工作到底授權(quán)給誰(shuí)1

44、、該部屬能否勝任？ 若能勝任，則可授權(quán) 若一時(shí)還不能，則考慮此人是否值得培訓(xùn) 如果值得培訓(xùn)，則可具體安排你的培訓(xùn)事件和輔導(dǎo)方式2、該部屬任務(wù)飽滿嗎？還有精力去完成這項(xiàng)工作嗎？ 若有精力，則可授權(quán)給他。3、該部屬對(duì)此是否有工作熱情，是否自信？ 若熱情不夠，則考慮能否激勵(lì)其工作能力 若自信不夠，則要給予更多的信任和支持要因分析274N10022411其他9521325稀簾子8418838脫層6715062缺膠398888氣泡累積百分比（%）累積廢除數(shù)（條）廢除數(shù)（條）項(xiàng)目外 胎 廢 付 品 排 列 圖因 果 圖環(huán)境工藝人震動(dòng)大半制品存放條件差控制水平差工藝動(dòng)作不能保證技術(shù)素質(zhì)差違反工藝操作責(zé)任性差

45、成型質(zhì)量 手動(dòng)頻率 檢修量大角度開(kāi)關(guān)使用可選性差 氣壓高低 故障率高 機(jī)械松動(dòng) 窗布膠性能差窗布品種較雜設(shè)備原材料關(guān) 聯(lián) 圖人工藝成型質(zhì)量設(shè)備故障率高可靠性差手動(dòng)頻率違反工藝操作責(zé)任性差氣壓高低技術(shù)素質(zhì)差90年8月-10月1）修改、完善程序、使其更加符合工藝要求2）安裝計(jì)算器3）采用靜止剎車，減少成型鼓損壞4）下壓錕采用主動(dòng)式結(jié)構(gòu)調(diào)試成型各套動(dòng)作90年4月-6月1）編制更加合理的控制程序 a.根據(jù)工藝編制合理的工藝段并解決前后工藝聯(lián)接 b.解決自動(dòng)和手動(dòng)轉(zhuǎn)換安裝新型F-40PC和控制器90年10月-12月用一個(gè)編程器進(jìn)行編程后自鎖保證程序的正確性和安全性負(fù)責(zé)人、檢查人執(zhí)行日期對(duì)策措施目標(biāo)要因項(xiàng)

46、目序號(hào)90年5月-8月1）用時(shí)間脈沖輸入信號(hào)取代開(kāi)關(guān)量輸入信號(hào)2）嚴(yán)格控制機(jī)械間隙減少故障故障率高390年6月-8月1）采用高低壓分段控制2）用PC機(jī)來(lái)控制達(dá)到最佳工藝氣壓過(guò)高過(guò)低290年10月1）提高操作人員的素質(zhì)2）加強(qiáng)調(diào)試人員獨(dú)立進(jìn)行編制程序和日常維修的能力提高操作工調(diào)試人員水平人員素質(zhì)1直 方 圖481216201.152.323.504.675.847.028.199.37頻數(shù)不合格率XTu成型胚胎不合格率直方圖（安裝PC機(jī)后）N=60X=3.10%S=1.72%CP=1.33輔導(dǎo)的步驟第一步：講授第二步：演示第三步：讓對(duì)方嘗試第四步：觀察對(duì)方的表現(xiàn)第五步：對(duì)于進(jìn)步給予稱贊或給予再指

47、導(dǎo)總結(jié)：目標(biāo)實(shí)施階段如何做好輔導(dǎo)讓下屬知道他的表現(xiàn)達(dá)到或超過(guò)對(duì)他的期望下屬知道他的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)得到了認(rèn)可強(qiáng)化這種行為，增大這種行為重復(fù)的可能性要求：真誠(chéng)，具體正面的反饋的步驟：1.具體地說(shuō)明下屬在表現(xiàn)上的細(xì)節(jié)2.反映了下屬那方面的品質(zhì)3.這些表現(xiàn)所帶來(lái)的結(jié)果和影響正面的反饋總結(jié)：目標(biāo)實(shí)施階段如何做好輔導(dǎo)負(fù)面的反饋的步驟：1.具體地描述下屬的行為耐心，具體，描述相關(guān)的行為（所說(shuō)，所做），對(duì)事不對(duì)人，描述而不是判斷2.描述這種行為所帶來(lái)的后果客觀，準(zhǔn)確，不指責(zé)3.探討下一步的做法提出建議及這種建議的好處負(fù)面的反饋總結(jié)：目標(biāo)實(shí)施階段如何做好輔導(dǎo)“小王，你可真懶，你這是什么工作態(tài)度呀?！薄靶⊥?，你有一星

48、期沒(méi)有拜訪新客戶了，能解釋一下原因嗎？”“小李，干得不錯(cuò)。”“小李，我對(duì)你昨天的安排非常滿意，你主動(dòng)給客戶經(jīng)理打 ,安排好了我們面談的時(shí)間。反饋要具體：總結(jié)：目標(biāo)實(shí)施階段如何做好輔導(dǎo)“小趙，你在上次的報(bào)告寫得那叫什么？狗屁不通。這次你寫完以后給我念一遍?！?“小趙，你是否能把準(zhǔn)備的報(bào)告先給我講一遍，這樣可以幫助你熟悉一下內(nèi)容?！薄靶垼腋杏X(jué)你這個(gè)人有點(diǎn)保守，你很難與其他人溝通信息?！薄靶?，如果在每周的例會(huì)上，你把項(xiàng)目的進(jìn)展情況與我們分享一下的話，對(duì)我們會(huì)有很大的幫助。”反饋要著眼于積極的方面： ：總結(jié)：目標(biāo)實(shí)施階段如何做好輔導(dǎo)1.下屬不接受你所建議的方法2.你沒(méi)有第一手的事實(shí)依據(jù)3.下屬?zèng)]

49、有能力改變的行為4.下屬不樂(lè)意接受反饋5.你不能提供改善的建議反饋中的問(wèn)題 ：總結(jié)：目標(biāo)實(shí)施階段如何做好輔導(dǎo)績(jī)效考評(píng) （績(jī)效管理的第三階段）績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng) 部門考核評(píng)誰(shuí)來(lái)做部門（公司）考評(píng)？做好統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)：統(tǒng)一口徑 明確考核指標(biāo)的歸口統(tǒng)計(jì)部門做好定性指標(biāo)的評(píng)估工作：SABCD的標(biāo)準(zhǔn) 108543分級(jí)對(duì)子公司的考核：處理好專業(yè)指標(biāo)、過(guò)程指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的關(guān)系對(duì)職能部門的考核：處理好管理與服務(wù)的關(guān)系 底線 服務(wù)滿意度扯皮怎么辦？ 不管 具體的行為 檢查事中控制相互包庇怎么辦？ 檢查標(biāo)準(zhǔn)的嚴(yán)格程度 抽查 360考核？績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng) 個(gè)人考評(píng)個(gè)人績(jī)效指標(biāo)KPI個(gè)人行為指標(biāo)BARS

50、BOS CI 作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)法個(gè)人能力指標(biāo)素質(zhì)模型 能力評(píng)價(jià)績(jī)效考評(píng)系統(tǒng)本人準(zhǔn)備工作總結(jié)上級(jí)準(zhǔn)備考核表本人總結(jié)匯報(bào)上級(jí)對(duì)照考評(píng)打分共同討論行動(dòng)方案制定工作發(fā)展目標(biāo)制定個(gè)人發(fā)展目標(biāo)兩級(jí)領(lǐng)導(dǎo)評(píng)語(yǔ)簽字給出考評(píng)結(jié)果本人簽字上下參與評(píng)估行為不間斷考評(píng)多種形式及時(shí)反饋及時(shí)指導(dǎo)因素評(píng)分描述評(píng)語(yǔ)項(xiàng)目分解評(píng)分360評(píng)分排隊(duì)法績(jī)效技能態(tài)度潛力評(píng)估過(guò)去發(fā)展將來(lái)公平獎(jiǎng)酬開(kāi)發(fā)潛力考評(píng)程序考評(píng)方法考評(píng)技術(shù)考評(píng)項(xiàng)目考評(píng)目的員工個(gè)人年終考評(píng)的項(xiàng)目1. 績(jī)效2. 態(tài)度(行為)3. 技能績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)績(jī)效考評(píng)步驟 收集信息 員工草擬 主管修改 考核面談 與員工達(dá)成一致 制定績(jī)效能力改進(jìn)計(jì)劃 修訂存檔績(jī)效考評(píng)的意義保證招聘到

51、合適的員工將合適的員工放到合適的崗位正確制定人力資源規(guī)劃正確制定員工發(fā)展計(jì)劃及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工中的問(wèn)題實(shí)施獎(jiǎng)酬的依據(jù)合理進(jìn)行人員調(diào)整評(píng)估滿足員工需要評(píng)估促使員工目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致績(jī)效考評(píng)中4種員工類型安分型工作表現(xiàn)墮落型沖鋒型貢獻(xiàn)型工作貢獻(xiàn)高高績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo)CI 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件是由員工個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的關(guān)鍵行為產(chǎn)生的，對(duì)個(gè)人或團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生決定性影響的行為結(jié)果。關(guān)鍵事件能夠反映個(gè)人的行為特征，能夠表現(xiàn)出關(guān)鍵行為對(duì)工作本身或工作團(tuán)隊(duì)或其它部門產(chǎn)生了較大作用，對(duì)工作發(fā)展有較深遠(yuǎn)的影響；關(guān)鍵事件必須是與關(guān)鍵績(jī)效相聯(lián)系的關(guān)鍵行為及其結(jié)果，員工履行其職責(zé)的正常的行為、非工作行為及其結(jié)

52、果不應(yīng)作為關(guān)鍵事件。關(guān)鍵事件的特征表現(xiàn)為：1、關(guān)鍵事件與個(gè)人績(jī)效和組織績(jī)效具有內(nèi)在的必然聯(lián)系，前者是手段，后者是結(jié)果；2、關(guān)鍵事件關(guān)注的是達(dá)成績(jī)效目標(biāo)過(guò)程中的行為及結(jié)果；3、關(guān)鍵事件與公司認(rèn)同的企業(yè)文化、素質(zhì)模型和任職資格標(biāo)準(zhǔn)具有相關(guān)性，后者是對(duì)個(gè)人關(guān)鍵事件性質(zhì)的判斷依據(jù)。績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo)CI（Critical incidents) 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法就是通過(guò)對(duì)員工的關(guān)鍵事件的制度化的觀察、記錄和整理存檔，進(jìn)而對(duì)公司員工的誠(chéng)信狀況做出判斷和評(píng)價(jià)的方法。員工的關(guān)鍵事件按性質(zhì)可以分為：正向關(guān)鍵事件和負(fù)向關(guān)鍵事件；正向關(guān)鍵事件是指對(duì)個(gè)人績(jī)效及組織績(jī)效產(chǎn)生積極影響的關(guān)鍵事件。正

53、向關(guān)鍵事件包括但不限于：超出了個(gè)人績(jī)效承諾目標(biāo)或一般要求的工作業(yè)績(jī)，對(duì)組織績(jī)效提升有重大貢獻(xiàn)；支持周邊協(xié)作、跨部門項(xiàng)目工作；在本職工作以外為部門的文化與組織氛圍建設(shè)作出了明顯的貢獻(xiàn)；提出合理化建議并取得重要或重大成果的。負(fù)向關(guān)鍵事件是指對(duì)個(gè)人績(jī)效及組織績(jī)效產(chǎn)生消極影響的關(guān)鍵事件；負(fù)向關(guān)鍵事件包括但不限于：重大的或重要的工作失誤；重大的違紀(jì)行為等。關(guān)鍵事件法就是通過(guò)對(duì)這些正向或負(fù)向的關(guān)鍵事件的紀(jì)錄，來(lái)對(duì)員工的行為作出判斷與評(píng)價(jià)?？?jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo) 行為錨定法(Behaviorally anchored rating scales, BARS) 綜合關(guān)鍵事件法和評(píng)分表法的主要要

54、素，考評(píng)者按某一序數(shù)值尺度對(duì)各項(xiàng)指標(biāo)打分。其側(cè)重于具體可衡量的工作行為。它將職務(wù)的關(guān)鍵要素分解為若干績(jī)效因素，然后為每一績(jī)效因素確定有效果或無(wú)效果行為的一些具體示例。其結(jié)果可以形成諸如“預(yù)測(cè)”、“計(jì)劃”、“實(shí)施”“解決眼前問(wèn)題”、“貫徹執(zhí)行命令”以及“處理緊急情況”等的行為描述。 績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo) 行為錨定法, BARS) BARS是如何設(shè)計(jì)的 1） 確立關(guān)鍵事件 - 針對(duì)需要考核的工作，請(qǐng)最了解它的人（職位擔(dān)當(dāng)者本人或其主管）舉例描述出具體的有效行為和無(wú)效行為。 2） 確定績(jī)效維度 - 把第一步所列出的行為歸納為若干維度（如5-10個(gè)維度），再確定每個(gè)維度名稱（如意識(shí)、

55、知識(shí)和判斷、人際關(guān)系維度等）。 3） 重新排列 - 由另外一組對(duì)被考核工作同樣有相當(dāng)了解的人，根據(jù)前兩步提供的關(guān)鍵事件和維度，對(duì)最好績(jī)效所需的行為排序。 4） 確立分值 - 為每一項(xiàng)具體行為，在它所代表的績(jī)效維度中的有效或無(wú)效性確定分值（通常7-9分級(jí)）。 5） 確立最終考核方案 - 每個(gè)維度確定一系列（通常是6-7個(gè)）行為錨點(diǎn)（對(duì)照行為 Behavioral Anchors）?？?jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo) 行為錨定法 BARS BARS舉例 以超市服務(wù)員職位為例，有關(guān)人員收集了對(duì)于這個(gè)職位績(jī)效最重要的若干關(guān)鍵事件（同時(shí)包括具體行為），然后把它們集中分成五個(gè)績(jī)效維度： 熱情待客 意識(shí)

56、 人際關(guān)系技能 裝袋能力 觀察能力 然后，按每一個(gè)維度，從高（最好的績(jī)效）到低（最差的績(jī)效）分成7個(gè)分級(jí)，每個(gè)分級(jí)都給出一個(gè)具體的真實(shí)的行為表現(xiàn)（如下表所示，維度一：熱情待客），使每個(gè)被考核者在績(jī)效考核時(shí)從行為表現(xiàn)方面有一個(gè)明確的對(duì)比。最后，將被考核者在所有五個(gè)維度上的得分相加，即可得出一個(gè)量化的分值?？?jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo) 行為錨定法 BARS 維度一：熱情待客 分值 具體行為對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，一貫報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，經(jīng)常報(bào)以熱情友好的招呼，并且主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠報(bào)以熱情友好的招呼對(duì)于進(jìn)入店門

57、的顧客，能夠打招呼對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，能夠打招呼，但是態(tài)度不友好對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，很少打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助對(duì)于進(jìn)入店門的顧客，從不打招呼，也不主動(dòng)上前提供購(gòu)物引導(dǎo)和幫助7654321績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)個(gè)人行為指標(biāo) 行為錨定法 BARS BARS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn) “BARS”將使難以量化的績(jī)效考核更有效，而它也確實(shí)具備以下的優(yōu)點(diǎn)：更準(zhǔn)確 - 由熟悉工作的人參與設(shè)計(jì)，所以更加準(zhǔn)確；用明確的行為舉例（好的或差的績(jī)效）固定相應(yīng)分值，相對(duì)來(lái)說(shuō)比較公平。 更清晰 - 每個(gè)分?jǐn)?shù)對(duì)應(yīng)一個(gè)具體的行為，有助于員工理解什么樣的行為能導(dǎo)致優(yōu)秀、一般、較差的績(jī)效。盡管不能涵蓋所有的實(shí)際工作表現(xiàn)，

58、但它提供了典型行為，使考核者有分寸感。 反饋效果好 - 對(duì)于被考核人員，通過(guò)考核不僅知道自己的得分，能信服地了解自身的現(xiàn)狀，更重要的是明白自己的行為究竟與更好的績(jī)效要求相差在哪里。 獨(dú)立的維度 - 各維度之間相互獨(dú)立，可以有效避免考核者在被考核者所有方面都給高分或低分。 連續(xù)性強(qiáng)、可靠性好 - 不同的考核者對(duì)于同一個(gè)被考核者給出的考核得分不會(huì)有太大偏差。 BARS的設(shè)計(jì)過(guò)程需要進(jìn)行大量訪談、調(diào)研、分析、歸納等工作，因此需要投入較長(zhǎng)的時(shí)間，這是它的一個(gè)比較明顯的缺點(diǎn)?？?jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)績(jī)效面談1.閱讀前面設(shè)定的工作目標(biāo)2.檢查每項(xiàng)目標(biāo)完成的情況3.從下屬的同事，下屬，客戶，供應(yīng)商搜集關(guān)于

59、本下屬工作表現(xiàn)的情況4.對(duì)于高分和低分的方面要搜集翔實(shí)的資料5.整理該下屬的表?yè)P(yáng)信，感謝信，投訴信等6.提前通知員工做好準(zhǔn)備會(huì)談前的準(zhǔn)備（上級(jí)） ：你如何解釋這次討論的目的？這次討論要達(dá)到的目標(biāo)是什么？你如何鼓勵(lì)員工參與這次討論？這次討論，員工可能提出的問(wèn)題是什么？那些是員工的突出優(yōu)點(diǎn)，你如何表?yè)P(yáng)？那些是員工存在的問(wèn)題，你怎樣提出？對(duì)于員工存在的問(wèn)題，你的具體建議是什么？下一步的行動(dòng)方案是什么？準(zhǔn)備指南：績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)績(jī)效面談1.營(yíng)造一個(gè)和諧的氣氛2.說(shuō)明討論的目的，步驟和時(shí)間3.根據(jù)每項(xiàng)工作目標(biāo)考核完成的情況4.分析成功和失敗的原因5.評(píng)價(jià)工作能力上的強(qiáng)項(xiàng)和有待改進(jìn)的方面6.探討

60、改建的方案會(huì)談的步驟：績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)績(jī)效面談1.維護(hù)自尊,增強(qiáng)自信2.認(rèn)真聆聽(tīng),善意的回應(yīng)3.鼓勵(lì)參與4.目光接觸5.作筆記6.善于提問(wèn)7.復(fù)述或重復(fù)對(duì)方的話8.總結(jié)理解有效溝通的原則：績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)績(jī)效面談1.避免翹起二郎腿2.避免打哈欠,伸懶腰3.不要用手挖耳孔,鼻空,不要剪指甲4.不要將手摟在頭后5.不要雙臂交叉6.勿來(lái)回抖動(dòng)大腿7.避免坐的太近或太遠(yuǎn)溝通過(guò)程體語(yǔ)忌諱：績(jī)效管理的第三階段績(jī)效考評(píng)績(jī)效面談1.概述這次討論的目的和有關(guān)的信息* 概述部門和自己的主要任務(wù)* 對(duì)下屬本人的期望2.鼓勵(lì)下屬參并提出建議* 傾聽(tīng)下屬不同的意見(jiàn)，鼓勵(lì)他說(shuō)出顧慮* 通過(guò)提問(wèn)，摸清問(wèn)