戰(zhàn)略管理1知識(shí)點(diǎn)

1、戰(zhàn)略管理1知識(shí)點(diǎn)觀點(diǎn)透視：遠(yuǎn)景型企業(yè)百年企業(yè)的“秘訣”核心信仰（保持）未來(lái)顯像（激發(fā)變革）核心價(jià)值核心使命宏大遠(yuǎn)景目標(biāo)鮮活描述問(wèn)題目前中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理主要的問(wèn)題有哪些？Peter Drucker(1954)“我們的企業(yè)是什么? 它應(yīng)該是什么?”*樣子-形貌(企業(yè)的戰(zhàn)略形態(tài))*想-戰(zhàn)略選擇Kenneth R. Andrews:“戰(zhàn)略是由目標(biāo).意志或目的,以及為達(dá)到這些目的而制定的主要的方針和計(jì)劃所構(gòu)成的一種模式?！盚.I Ansoff “戰(zhàn)略基本上是一整套用來(lái)指導(dǎo)企業(yè)組織行為的決策準(zhǔn)則.”產(chǎn)品與市場(chǎng)范圍競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)(成長(zhǎng)方向)協(xié)同作用增長(zhǎng)向量Henry Mintzberg:“戰(zhàn)略為一種決策流-它是

2、在管理組織和環(huán)境之間的相互作用中產(chǎn)生的,并貫穿于整個(gè)時(shí)間過(guò)程中” R.N.Antony(1965):“企業(yè)為了適應(yīng)外部環(huán)境,對(duì)目前從事或?qū)?lái)要從事的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)所進(jìn)行的決策”戰(zhàn)略管理基本模型資源與能力戰(zhàn)略分析期望環(huán)境戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施規(guī)劃與分配資源組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)管理戰(zhàn)略變革選擇戰(zhàn)略評(píng)估戰(zhàn)略鑒別戰(zhàn)略問(wèn)題戰(zhàn)略管理（Strategic Management）基本問(wèn)題1、戰(zhàn)略管理基本概念2、主要戰(zhàn)略形勢(shì)分析工具3、企業(yè)宗旨與戰(zhàn)略目標(biāo)（Strategic Objectives）4、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略制定與形成5、公司戰(zhàn)略制定與形成戰(zhàn)略管理的層次與類(lèi)型1、公司戰(zhàn)略事業(yè)領(lǐng)域資源分配協(xié)同效果進(jìn)入/退出公司宗旨與目標(biāo)3、職能戰(zhàn)

3、略（政策）根據(jù)事業(yè)戰(zhàn)略，各職能部門(mén)如生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、技術(shù)、財(cái)務(wù)為實(shí)行事業(yè)戰(zhàn)略而確定的政策與主要行動(dòng)戰(zhàn)略管理的層次與類(lèi)型戰(zhàn) 略 計(jì) 劃 環(huán) 節(jié) (一)企業(yè)使命(Mission)與主要目標(biāo)(Objectives)的選擇(二)戰(zhàn)略環(huán)境分析(Strategic Analysis)分析外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境以找出機(jī)會(huì)(Opportunities)與威脅(Threats)分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(shì)(Strengths)與劣勢(shì)(Weakness)(三)戰(zhàn)略選擇(四)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)(Strategic Evaluation)(五)戰(zhàn)略實(shí)施(Strategic Implementation) 使 命 經(jīng)營(yíng)范圍,市場(chǎng)目標(biāo)描述比

4、較具體回答 (1)我們事業(yè)為何? (2)將朝什么方向發(fā)展? (3)應(yīng)該朝什么樣方向發(fā)展?Derek A.Bell: (a)要滿(mǎn)足誰(shuí)? (b)要滿(mǎn)足什么? (c)如何滿(mǎn)足客戶(hù)需要?課堂練習(xí)：企業(yè)Mission陳述目的（Objectives for Mission Statement）1、企業(yè)發(fā)展方向2、保證整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目的的一致性3、對(duì)用戶(hù)和社會(huì)的承諾宣言（我們的業(yè)務(wù)是什么？）David任務(wù)陳述九要素1、用戶(hù)：企業(yè)用戶(hù)是誰(shuí)？2、產(chǎn)品或服務(wù)：是什么？3、市場(chǎng)：在哪個(gè)地域里參與競(jìng)爭(zhēng)？4、技術(shù)：企業(yè)技術(shù)特征是什么？5、回答股東對(duì)企業(yè)生存、增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切問(wèn)題6、理念7、自我認(rèn)識(shí)8、對(duì)企業(yè)的公眾形象的關(guān)

5、切9、對(duì)員工的關(guān)心戴維：任務(wù)陳述評(píng)價(jià)矩陣公司用戶(hù)產(chǎn)品或服務(wù)市場(chǎng)對(duì)生存增長(zhǎng)和盈利的關(guān)切技術(shù)宗旨自我認(rèn)知對(duì)公共形象的關(guān)切對(duì)雇員的關(guān)心美國(guó)家庭日用品公司是是是是是非是非非輝瑞公司是是是非非非非非非美國(guó)電話(huà)電報(bào)公司非非是非非非是非非科寧玻璃制造公司非非非非非是非是是夏威夷銀行是是是是是是是是是環(huán)球企業(yè) 愿景(遠(yuǎn)景)四大內(nèi)容社會(huì),人類(lèi)受惠受益公司繁榮昌盛員工敬業(yè)樂(lè)業(yè)客戶(hù)心滿(mǎn)意足 環(huán)球企業(yè)任務(wù)(Mission)AOL:不分時(shí)間地點(diǎn),把消費(fèi)者連結(jié)第一DELL Computer:掌握”直接”二字訣ebay:以物來(lái)交換社群的焦點(diǎn)GE:若無(wú)法取得產(chǎn)業(yè)第一或第二的位置,立刻退出South WestAirline:”

6、用相當(dāng)于汽車(chē)的票價(jià):滿(mǎn)足顧客對(duì)短程旅行的需求”Wal-Mart:天天超低價(jià)Peter Drucker:企業(yè)目標(biāo)體系:1.市場(chǎng)地位2.創(chuàng)新3.生產(chǎn)率4.實(shí)物及財(cái)務(wù)資源5.獲利性6.經(jīng)理的工作表現(xiàn)及提高7.工人的工作表現(xiàn)和態(tài)度8.社會(huì)責(zé)任David Aoker(1998) “Strategic Market Management” NY.Jolin Wikey & Sons. 采用遠(yuǎn)景企業(yè)必須有:(一)一個(gè)清楚的未來(lái)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略(二)各成員奉為圭臬,奉行不渝(三)資源(四)耐心局限戰(zhàn)略僵化(Strategic Rigidity)判斷正確,執(zhí)行不正確一 些 比 較 典 型 的 商 業(yè) 目 標(biāo)第三年第二

7、年第一年$16百萬(wàn) 12萬(wàn)$12百萬(wàn) 12萬(wàn)$10百萬(wàn) 10萬(wàn) 稅 賦、 獎(jiǎng) 學(xué) 金 對(duì) 社 會(huì) 的 回 報(bào)4.00元/小時(shí)變 動(dòng) 率 低 于 4%3.75元/小時(shí)變 動(dòng) 率 低 于 4%3.5元/小時(shí)變動(dòng)率低于5%工 資 率工 作 穩(wěn) 定 性對(duì) 雇 員 的 回 報(bào)不 劣 于 競(jìng) 爭(zhēng) 者不 劣 于 競(jìng) 爭(zhēng) 者不 劣 于 競(jìng) 爭(zhēng) 者價(jià)格、質(zhì)量、可靠性對(duì) 消 費(fèi) 者 的 回 報(bào)$1.30$2.80$1.10$2.40$1$2每 股 股 息 每 股 收 入對(duì) 業(yè) 主 的 回 報(bào)$15百萬(wàn)0.11$12百萬(wàn)0.10$10百萬(wàn)0.10利 潤(rùn) 額 利 潤(rùn) / 銷(xiāo) 售 收 入 效 率$140百萬(wàn)1.20 單

8、位$120百萬(wàn)1.10 單位$100百萬(wàn)1.00單位銷(xiāo) 售 收 入單 位 銷(xiāo) 售 收 入增 長(zhǎng)目 標(biāo) 和 時(shí) 間 表可 能 的 指 數(shù) 可 能 的 屬 性(三)環(huán) 球 戰(zhàn) 略 分 析 (Strategic Analysis) 進(jìn)行總體,行業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境分析確認(rèn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì),機(jī)會(huì)和威脅(SWOT)討論影響企業(yè)的十要素行 業(yè) 環(huán) 境:(中觀分析) Porter 五種競(jìng)爭(zhēng)力 模式(The Five Force Process Model)企 業(yè) 總 體 環(huán) 境 ：PEST分 析 法政 治 法 律技 術(shù)經(jīng) 濟(jì)企 業(yè)社 會(huì) 文 化產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)性分析：五力分析基本框架潛在進(jìn)入者的威脅替 代 品 的 威

9、 脅 顧客的力量供應(yīng)商的力量現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量與規(guī)模 -眾多的、勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者增長(zhǎng)速度變化產(chǎn)品差別化程度企業(yè)多樣性生產(chǎn)能力利用固定成本比例退出障礙受其他四種力的影響購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力買(mǎi)方相對(duì)集中買(mǎi)方在渠道方面居于壟斷地位買(mǎi)方無(wú)轉(zhuǎn)換成本買(mǎi)方形成可信的后向一體化威脅買(mǎi)方擁有全面的信息供應(yīng)商議價(jià)能力供應(yīng)商相對(duì)集中供應(yīng)商的產(chǎn)品居于壟斷地位供應(yīng)商形成可信的前向一體化威脅供應(yīng)商產(chǎn)品有差別或已建立了轉(zhuǎn)換成本競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析目的：了解舵手發(fā)展方式與對(duì)競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)的可能反應(yīng)基本框架：長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；現(xiàn)行戰(zhàn)略；假設(shè)能力問(wèn)題：1、攻擊行動(dòng)：對(duì)現(xiàn)有位置是否滿(mǎn)意；可能采取的行動(dòng)；行動(dòng)的實(shí)力和嚴(yán)重性； 2、防御能力

10、；反應(yīng)程度（軟弱或激烈）；報(bào)復(fù)效果若干誤解：1、系統(tǒng)地分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是不可能的；2、我們對(duì)于自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是非常了解的，因?yàn)槲覀兠刻於荚诤退麄兏?jìng)爭(zhēng)實(shí)證結(jié)果：行動(dòng)者（大?。?、行動(dòng)性質(zhì)（可見(jiàn)性與復(fù)雜性，如價(jià)格/非價(jià)格等）、受影響者的性質(zhì)（能力，如規(guī)模等）影響反應(yīng)方式、程度與速度。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析要素基本框架 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)（動(dòng)力）對(duì)手進(jìn)攻與反擊行動(dòng)概略 假設(shè)（認(rèn)知模式） 能力（優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)） 現(xiàn)行戰(zhàn)略（競(jìng)爭(zhēng)方式）收集資料和數(shù)據(jù)出版資料：產(chǎn)業(yè)研究（書(shū)本、專(zhuān)題研究）；協(xié)會(huì)（產(chǎn)業(yè)統(tǒng)計(jì)資料）；商業(yè)雜志與報(bào)刊（專(zhuān)業(yè)類(lèi)與管理類(lèi)等）；公司文獻(xiàn)（上市公司報(bào)表、年度報(bào)告、網(wǎng)頁(yè)、手冊(cè)、廣告、專(zhuān)利等）；所在地的報(bào)紙等實(shí)地資料：本公司

11、內(nèi)人員（市場(chǎng)研究人員，銷(xiāo)售與服務(wù)，技術(shù)人員，采購(gòu)部門(mén)，對(duì)手前雇員，逆向工程等）；服務(wù)組織（行業(yè)協(xié)會(huì)，廣告機(jī)構(gòu)，專(zhuān)業(yè)會(huì)議，市場(chǎng)調(diào)查公司，銀行，顧問(wèn)等）；產(chǎn)業(yè)觀察者（證券分析者，政府有關(guān)部門(mén)，新聞機(jī)構(gòu)等）；供應(yīng)商；銷(xiāo)售商和顧客等注意：處理好兩個(gè)來(lái)源的關(guān)系和實(shí)地調(diào)研技巧競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情報(bào)系統(tǒng)數(shù)據(jù)編輯：剪選關(guān)于對(duì)手的信息，會(huì)見(jiàn)與對(duì)手有接觸的人，提供關(guān)于對(duì)手重大事件的報(bào)表，選定管理人員就對(duì)手情況定期報(bào)告數(shù)據(jù)歸類(lèi)：分對(duì)手文件卷宗，對(duì)手文庫(kù)及管理人或?qū)κ址治鰠f(xié)調(diào)員，計(jì)算機(jī)儲(chǔ)存與摘要?dú)w類(lèi)消化性分析：數(shù)據(jù)來(lái)源可靠性排序，數(shù)據(jù)歸納，對(duì)手年度報(bào)告的分析，主要對(duì)手財(cái)務(wù)狀況分析，產(chǎn)品線(xiàn)比較分析，相對(duì)成本估計(jì)，戰(zhàn)略動(dòng)向分析與戰(zhàn)

12、略制定者交流信息：定期向重要領(lǐng)導(dǎo)人呈交剪輯匯編，定期的對(duì)手情況匯報(bào)，更新、深化關(guān)于對(duì)手的匯報(bào)，在計(jì)劃過(guò)程中呈交對(duì)手情況簡(jiǎn)介五種力量分析的改進(jìn)與應(yīng)用改進(jìn) -考慮互補(bǔ)企業(yè)的影響 -考慮政府管制的影響應(yīng)用之一：行業(yè)（或細(xì)分市場(chǎng)）的選擇應(yīng)用之二：改變各種競(jìng)爭(zhēng)力量應(yīng)用之三：利用各種力量的變化SWOT分析法分析內(nèi)部環(huán)境以找出優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)業(yè)務(wù)組合管理：GE矩陣（二）市場(chǎng)吸引力指標(biāo)市場(chǎng)增長(zhǎng)率市場(chǎng)規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)狀況進(jìn)入障礙技術(shù)盈利性管制等相對(duì)地位指標(biāo)市場(chǎng)份額營(yíng)銷(xiāo)力量研究與開(kāi)發(fā)實(shí)力生產(chǎn)財(cái)務(wù)資源形象管理能力等公司核心競(jìng)爭(zhēng)力長(zhǎng)期發(fā)展：GTE（99.8-164.6）與NEC（38-218.9），前者增長(zhǎng)不到2倍，后者增長(zhǎng)接近6

13、倍根源在于把企業(yè)看成是核心能力組合還是產(chǎn)品組合NEC的具體做法：C&C，戰(zhàn)略架構(gòu)，資源配置競(jìng)爭(zhēng)力：競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源（本田案例）核心競(jìng)爭(zhēng)力/能力：卓越技術(shù)+治理機(jī)制+集體學(xué)習(xí)組合管理管理方式 -通常用BCG模型、GE模型、產(chǎn)品/市場(chǎng)開(kāi)發(fā)矩陣等 -通常通過(guò)兼并進(jìn)行 -被收購(gòu)的單位是獨(dú)立的，根據(jù)單位業(yè)績(jī)給以管理隊(duì)伍報(bào)償 -公司提供資金和職業(yè)管理技能，并提出目標(biāo)和進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)公司為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（banker and reviewer） -利用專(zhuān)家和分析資源選擇有吸引力的兼并對(duì)象 -利用公司范圍的融資能力提供資金 -引進(jìn)職業(yè)管理技能 -提供高質(zhì)量的評(píng)估和訓(xùn)導(dǎo)等適用性 -要求資本市場(chǎng)不完善，管理經(jīng)驗(yàn)稀

14、缺 -管理技能需要和行業(yè)知識(shí)或經(jīng)驗(yàn)結(jié)合 -較不適用于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)，而適用于發(fā)展中國(guó)家目標(biāo)行業(yè)選擇：杠桿原理 企業(yè)剩余資源 行業(yè)吸引力 與相關(guān)性 杠桿原理：1、作用對(duì)象是目標(biāo)行業(yè)2、作用力是企業(yè)剩余資源3、杠桿長(zhǎng)度是行業(yè)吸引力和相關(guān)性4、支點(diǎn)是企業(yè)核心能力企業(yè)核心能力目標(biāo)行業(yè)目標(biāo)行業(yè)進(jìn)入策略目標(biāo)、方式、節(jié)奏、對(duì)象主要方式：內(nèi)部發(fā)展、戰(zhàn)略聯(lián)盟、并購(gòu) -內(nèi)部開(kāi)發(fā)：縱向鏈裂變；獨(dú)資新建；技術(shù)“副產(chǎn)品”；人才利用等 -合并與收購(gòu)：吸收合并；新設(shè)合并；資產(chǎn)收購(gòu)；股份收購(gòu)等 -戰(zhàn)略聯(lián)盟：松散市場(chǎng)關(guān)系（網(wǎng)絡(luò)組織、機(jī)會(huì)性聯(lián)盟等）；契約關(guān)系（分包、許可證、特許等）；正式的所有關(guān)系（聯(lián)營(yíng)、合資等）并購(gòu)或聯(lián)盟的對(duì)象選擇不

15、同進(jìn)入策略的比較內(nèi)部開(kāi)發(fā) -優(yōu)點(diǎn)：熟悉和易于控制關(guān)鍵資源；易管理 -缺點(diǎn)：時(shí)間長(zhǎng)；不確定性大；要求資源與能力高；可能遇到進(jìn)入障礙 -較適合規(guī)模大、技術(shù)領(lǐng)先企業(yè)并購(gòu) -優(yōu)點(diǎn)：速度快；無(wú)進(jìn)入障礙；獲得外部資源與能力等 -缺點(diǎn)：較大財(cái)力；并購(gòu)后的整合難度等聯(lián)盟 -優(yōu)點(diǎn)：彌補(bǔ)自身資源與能力不足；減少進(jìn)入障礙 -缺點(diǎn)：雙方目的不同，易沖突與難以管理；可能培養(yǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重組（restructuring）管理方式 -在重大變化開(kāi)始時(shí)尋找待發(fā)展的、病態(tài)的、受威脅的組織 -公司干預(yù)，改變單位的管理隊(duì)伍，變換戰(zhàn)略，注入技術(shù)等 -進(jìn)行隨后的兼并以便達(dá)到大的規(guī)模，并將不需要和無(wú)聯(lián)系部分賣(mài)掉為股東創(chuàng)造價(jià)值的方法（sele

16、ctor and intervener） -管理層慧眼辨別價(jià)值低估的公司或處于轉(zhuǎn)型中行業(yè) -改變業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)方式，以取得優(yōu)勢(shì)適用性 -要注意風(fēng)險(xiǎn)和時(shí)機(jī) -如果重組和取得好的表現(xiàn)后有不易賣(mài)掉的風(fēng)險(xiǎn)共享活動(dòng)管理方式與條件 -通常采用內(nèi)部發(fā)展或并購(gòu)方式 -通過(guò)特定組織方式克服合作或共享的阻力 -主要根據(jù)集團(tuán)或公司業(yè)績(jī)來(lái)進(jìn)行激勵(lì) -通過(guò)共享活動(dòng)來(lái)降低成本或增加差別化 -共享活動(dòng)必須對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)有較大影響 -共享活動(dòng)通常應(yīng)有較大規(guī)模經(jīng)濟(jì)價(jià)值創(chuàng)造方式（integrator）陷阱 -共享活動(dòng)的協(xié)調(diào)成本大于產(chǎn)生收益；未采取促進(jìn)共享的管理機(jī)制等多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)吸引力檢驗(yàn) -五種力量；GE模型 -考慮進(jìn)入后情況（進(jìn)入本身

17、效應(yīng)） -“高”相關(guān)性或低進(jìn)入成本時(shí)易被忽略進(jìn)入方式的成本有效性 -并購(gòu)的效率與資本市場(chǎng)的有效性有關(guān) -內(nèi)部開(kāi)發(fā)需要克服進(jìn)入障礙 -在高吸引力是易忽視進(jìn)入成本增值性（better off） -新單位或已有單位增值 -一次性或持續(xù)性；轉(zhuǎn)手或持有 -可能由于追求成長(zhǎng)而被忽略多樣化戰(zhàn)略檢驗(yàn)核心能力/競(jìng)爭(zhēng)力檢驗(yàn) -是否涉及核心技術(shù)，其對(duì)多行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要性 -是否有相應(yīng)的管理機(jī)制（如跨事業(yè)、跨功能單位之間的交流與協(xié)作等） -是否具備集體學(xué)習(xí)能力與文化 -是否能產(chǎn)生新的對(duì)顧客有價(jià)值的創(chuàng)新產(chǎn)品或新事業(yè)領(lǐng)域 -是否有明確的戰(zhàn)略意圖或遠(yuǎn)景 -對(duì)核心競(jìng)爭(zhēng)力/能力的改善有無(wú)作用等產(chǎn)業(yè)全球化動(dòng)機(jī)George S

18、Yip(1988)市場(chǎng)動(dòng)機(jī)顧客需求的演進(jìn)全球顧客全球通路營(yíng)銷(xiāo)的可轉(zhuǎn)換程序經(jīng)濟(jì)動(dòng)機(jī)產(chǎn)業(yè)本資規(guī)模/范圍經(jīng)濟(jì)國(guó)家成本的差異競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)機(jī)國(guó)家/區(qū)域間的相互依賴(lài)程度競(jìng)爭(zhēng)者全球化程度政府動(dòng)機(jī)貿(mào)易障礙法律規(guī)章技術(shù)/標(biāo)準(zhǔn)企業(yè)國(guó)際化過(guò)程論1、漸進(jìn)論：目標(biāo)市場(chǎng)選擇的漸進(jìn)性：由近及遠(yuǎn)，先熟悉后陌生。通常是：本地市場(chǎng)地區(qū)市場(chǎng)全國(guó)市場(chǎng)海外相鄰市場(chǎng)全球市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)方式的漸進(jìn)性：先易后難，逐步升級(jí)。通常是：純國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)通過(guò)中間商間接出口企業(yè)自行直接出口設(shè)立海外銷(xiāo)售分部設(shè)立海外分公司跨國(guó)生產(chǎn)原因：經(jīng)營(yíng)國(guó)際化是管理人員學(xué)習(xí)，掌握和消化有關(guān)知識(shí)，逐步積累國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)的過(guò)程：主要在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的初級(jí)階段經(jīng)營(yíng)國(guó)際化的階段：國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)階段；實(shí)驗(yàn)性卷入

19、階段；積極投入階段；國(guó)際戰(zhàn)略階段國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略間接出口 -通過(guò)國(guó)外公司采購(gòu)機(jī)構(gòu)；大型貿(mào)易公司；出口管理公司直接出口 -國(guó)外分銷(xiāo)商，分銷(xiāo)代理人，直屬營(yíng)銷(xiāo)分部；對(duì)出口產(chǎn)品的經(jīng)營(yíng)保留控制權(quán)，便于積累經(jīng)驗(yàn)等，但風(fēng)險(xiǎn)也增大許可證貿(mào)易 -包括專(zhuān)利、專(zhuān)有技術(shù)、商標(biāo)等的交易，屬于技術(shù)轉(zhuǎn)讓范疇，快速、便捷進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)特許經(jīng)營(yíng) -如全聚德、IBM蘭色快車(chē)等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略合資經(jīng)營(yíng) -是國(guó)際商務(wù)的一種重要形式，是為了互相取長(zhǎng)補(bǔ)短，聯(lián)合起來(lái)實(shí)現(xiàn)單個(gè)企業(yè)難以實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)或繞過(guò)各種國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入壁壘 -好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問(wèn)題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上 -主要形式：“市場(chǎng)換技術(shù)”；合作生產(chǎn)原材料和零部

20、件；合作科研等獨(dú)資新建 -控制性強(qiáng)，但投資風(fēng)險(xiǎn)和不可逆轉(zhuǎn)性大購(gòu)并 -投資大，有整合問(wèn)題，但時(shí)間短，克服進(jìn)入障礙國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論渠道選擇的總供貨成本 -直接出口或間接出口交易成本論 -市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略選擇的核心是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)“控制程度”（控股：平衡；少數(shù)） -控制程度取決于資產(chǎn)專(zhuān)用性、環(huán)境不確定性、搭便車(chē)問(wèn)題等因素戰(zhàn)略行為論 -獲取利潤(rùn)，克服市場(chǎng)進(jìn)入壁壘；成本劣勢(shì)和報(bào)復(fù)威脅 -兼并或合并：瞄準(zhǔn)特定細(xì)分市場(chǎng)；合資或聯(lián)盟等國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略基本理論組織能力論 -專(zhuān)業(yè)知識(shí)（產(chǎn)品為基礎(chǔ)）；組織知識(shí)（經(jīng)營(yíng)活動(dòng)管理協(xié)調(diào)為基礎(chǔ)） -進(jìn)入方式要考慮組織知識(shí)的移植（兼并或新建）時(shí)機(jī)問(wèn)題 -快速進(jìn)入的經(jīng)濟(jì)成本 -進(jìn)入

21、過(guò)晚的機(jī)會(huì)成本 -早期進(jìn)入，但不打頭炮全球競(jìng)爭(zhēng)的布局與協(xié)調(diào)問(wèn)題價(jià)值活動(dòng)布局問(wèn)題協(xié)調(diào)問(wèn)題生產(chǎn)零配件生產(chǎn)和成品裝運(yùn)點(diǎn)選址生產(chǎn)任務(wù)在各生產(chǎn)點(diǎn)之間的分配，流程協(xié)調(diào)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)產(chǎn)品/市場(chǎng)選擇；廣告/營(yíng)銷(xiāo)點(diǎn)選擇品牌/渠道/價(jià)格統(tǒng)一性；產(chǎn)品定位統(tǒng)一性售后服務(wù)服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)選點(diǎn)布局服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)/流程控制的統(tǒng)一性研究開(kāi)發(fā)科研中心數(shù)量與選點(diǎn)研究開(kāi)發(fā)任務(wù)的分工與協(xié)調(diào)行業(yè)全球化驅(qū)動(dòng)力市場(chǎng)驅(qū)動(dòng)力 -新興市場(chǎng)；消費(fèi)偏好的國(guó)際化；全球或區(qū)域渠道的增長(zhǎng)；全球品牌成本驅(qū)動(dòng)力 -規(guī)模經(jīng)濟(jì)；加速的技術(shù)革新；交通發(fā)展；低成本的生產(chǎn)要素等政府驅(qū)動(dòng)力 -減少關(guān)稅和非關(guān)稅壁壘；建立貿(mào)易區(qū)；國(guó)有經(jīng)濟(jì)的民營(yíng)化競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力 -世界貿(mào)易增加；競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)濟(jì)與新興全球競(jìng)

22、爭(zhēng)者；全球戰(zhàn)略聯(lián)盟全球戰(zhàn)略杠桿市場(chǎng)參與 -國(guó)家/市場(chǎng)選擇；活動(dòng)水平（市場(chǎng)占有率）產(chǎn)品/服務(wù) -產(chǎn)品/服務(wù)特點(diǎn)與統(tǒng)一性等價(jià)值活動(dòng)的分布 -在何地布置何種價(jià)值活動(dòng)，如何協(xié)調(diào)營(yíng)銷(xiāo) -涉及品牌、廣告和其他營(yíng)銷(xiāo)要素協(xié)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng) -各種競(jìng)爭(zhēng)活動(dòng)及其在各國(guó)的協(xié)調(diào)等企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：目標(biāo)管理與平衡記分表傳統(tǒng)目標(biāo)設(shè)定方法目標(biāo)管理平衡記分表實(shí)例與案例分析傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)定方法-自上而下式 -自下而上式-高層目標(biāo)的一致性、 -增加了激勵(lì)性一般性、計(jì)劃性 -易于有效執(zhí)行-分解過(guò)程中可能喪 -結(jié)合了實(shí)踐中的新 失了清晰性和一致性 信息，有利于組織學(xué)習(xí)難以有效執(zhí)行 -增量式的調(diào)整-不能了解基層的新信息 -難以形成協(xié)調(diào)的、一致性

23、的目標(biāo) -限制組織學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施：組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理基本模型組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與調(diào)整原則多分部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)要點(diǎn)有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)管理的要點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的基本類(lèi)型職能型結(jié)構(gòu)多分部結(jié)構(gòu)矩陣組織網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)有機(jī)的附加結(jié)構(gòu) -任務(wù)小組；委員會(huì)職能型結(jié)構(gòu)（U-型）按照生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、財(cái)務(wù)、研究與開(kāi)發(fā)、人力資源等職能劃分組織（知識(shí)）專(zhuān)業(yè)化經(jīng)濟(jì)職能目標(biāo)可能偏離總目標(biāo)，不利于訓(xùn)練未來(lái)高層管理人員適合單一產(chǎn)品/服務(wù)的組織多分部結(jié)構(gòu)的變型母子公司的組織與控制模式H型結(jié)構(gòu)（或控股公司型） -高度分權(quán)，各子公司保持較大的獨(dú)立性，總部缺乏有效的監(jiān)控約束力度 -極端時(shí)僅有人事控制、財(cái)務(wù)報(bào)表匯總等模擬分權(quán)

24、制的問(wèn)題 -規(guī)模和復(fù)雜性超出職能制（劃小核算單位） -有盡可能大的自治權(quán)，“模擬”的利潤(rùn)和損失，內(nèi)部“轉(zhuǎn)移價(jià)格”和“分?jǐn)偝杀尽?-化學(xué)工業(yè)和材料工業(yè)中的一些公司有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)沒(méi)有什么結(jié)構(gòu)時(shí)，很可能是簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)低復(fù)雜性、低正規(guī)化、職權(quán)集中在一個(gè)人手中反應(yīng)快、靈活、運(yùn)營(yíng)成本低、責(zé)任明確適用于小型組織（如所有者與經(jīng)營(yíng)者合一的小企業(yè)）；發(fā)展初期；簡(jiǎn)單、動(dòng)態(tài)的環(huán)境高層信息超載與風(fēng)險(xiǎn)集中有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：矩陣組織按職能、產(chǎn)品/項(xiàng)目共同劃分組織目的是獲得U、M的優(yōu)點(diǎn)（職能專(zhuān)業(yè)化對(duì)結(jié)果的強(qiáng)調(diào)），而避免各自的缺點(diǎn)雙重指揮與職權(quán)分享 -一般，分配給項(xiàng)目經(jīng)理完成項(xiàng)目目標(biāo)的權(quán)利，而將晉升、年度評(píng)價(jià)留給職能經(jīng)理；保持經(jīng)常溝通、協(xié)調(diào) -有可能帶來(lái)混亂和權(quán)利斗爭(zhēng)適合于有多個(gè)項(xiàng)目/產(chǎn)品、需要依靠職能專(zhuān)長(zhǎng)的組織多維制組織有機(jī)式組織結(jié)構(gòu)：網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)僅有很小的中心組織，依靠其他組織（或其他單位）以合同為基礎(chǔ)進(jìn)行制造、營(yíng)銷(xiāo)或其他關(guān)鍵業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的結(jié)構(gòu)高靈活性和應(yīng)變能力，并使組織（或單位）集中精力做自己最擅長(zhǎng)的事網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)中的單位受到很強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力對(duì)制造活動(dòng)和供應(yīng)品（或服務(wù)）的特質(zhì)等的控制弱、專(zhuān)用性減小需要有很多可靠的供應(yīng)商、市場(chǎng)化