廣商戰(zhàn)略管理版

1、廣商戰(zhàn)略管理版教學介紹一講授者自述二課程內容介紹三 教與學的方式四 考核方式 教學介紹一講授者自述相互認識 張建濤廣東財經大學管理學院 教授 注冊會計師 注冊資產評估師 ：892367982022年7月8日張建濤4主講人 簡介2022年7月8日張建濤張建濤5廣東財經大學 校務工作委員會 副主任廣東財經大學 投資與預算委員會 委員廣東財經大學 教學指導委員會 委員廣東財經大學 創(chuàng)業(yè)項目策劃和訓練研究中心 主任廣州市勞動和社會保障局 創(chuàng)業(yè)指導與項目評審專家廣東省 大學生創(chuàng)業(yè)訓練基地 執(zhí)行副主任2022年7月8日張建濤廣東省 企業(yè)社會責任研究會 常務理事廣東省 企業(yè)管理咨詢協(xié)會 專家廣東省民盟省委

2、委員 民盟廣東財經大學支部 主任委員廣東省政府采購專家?guī)?成員廣東省商業(yè)經濟學會 理事工作領域：公司治理、公司戰(zhàn)略管理、創(chuàng)業(yè)指導與訓練、公司財務與資本運營、商業(yè)道德與企業(yè)社會責任、管理系統(tǒng)理論教學介紹二課程內容介紹教學介紹三 教與學的方式 ？：我們需要何種教學方式 分組討論教學介紹三 教與學的方式 方式一：課堂教學 方式二：案例收集 方式三：案例分析與討論 方式四：管理實踐我們需要的教學方式討論： 我們需要的教學方式 ？ 采用的教學方式需要哪些條件我們該做些什么才能滿足這些條件？我們真能始終做到嗎？教學介紹三 教與學的方式關于方式二：案例收集 學生工作：收集案例 要求：個人方式，不準重復。 練

3、習目的：思維能力、寫作與表達能力 評估標準：案例的完整性、語言的邏輯性、準確性、語言的流暢性、教學介紹三 教與學的方式關于方式三：案例分析與討論 學生工作：案例分析與討論 要求：集體方式，不準重復。 練習目的：思維能力、表達能力、團隊精神 評估標準：案例的完整性、語言的邏輯性、準確性、表達的流暢性、PPT的制作水平。 評估方式：集體討論與投票評分。 教師的評價教學介紹三 教與學的方式關于方式四：管理實踐 學生工作：企業(yè)選擇與實踐性學習、 要求：關鍵同學組隊的集體方式，不準重復。 練習目的：思維能力、分析能力、文字與語言的表達能力、團隊精神、組織能力、實踐能力 評估標準：案例的完整性、語言與文字

4、的邏輯性、準確性、表達的流暢性、分析的準確性、對企業(yè)實踐性問題的解決問題能力、PPT的制作水平。 評估方式：集體討論與投票評分。教師的評價教學介紹四 考核方式 ： 1平時的學習行為表現 2作業(yè)的完成情況 3期末的考核成績 平時成績30%;作業(yè)35%; 期末45%【平時成績30%（含作業(yè)）; 期末70%】2022年7月8日張建濤張建濤16戰(zhàn)略管理緒言課程說明： 一為什么要學習戰(zhàn)略管理？ 1社會系統(tǒng)發(fā)展特點 2公司發(fā)展需求 3管理問題及公司市場控制 二學習內容及要求 1教學內容 2學習要求一為什么要學習戰(zhàn)略管理？2022年7月8日張建濤172公司發(fā)展需求3管理問題及公司市場控制1社會系統(tǒng)發(fā)展特點一

5、為什么要學習戰(zhàn)略管理？2022年7月8日張建濤182公司發(fā)展需求3管理問題及公司市場控制1社會系統(tǒng)發(fā)展特點A社會變化的速度越來越快B社會的復雜程度進一步加強C社會的不確定性程度進一步加強1社會系統(tǒng)發(fā)展特點1社會系統(tǒng)發(fā)展特點A社會變化的速度越來越快B社會的復雜程度進一步加強C社會的不確定性程度進一步加強A社會變化的速度越來越快B社會的復雜程度進一步加強C社會的不確定性程度進一步加強1社會系統(tǒng)發(fā)展特點不確定性的例子一為什么要學習戰(zhàn)略管理？2022年7月8日張建濤272公司發(fā)展需求3管理問題及公司市場控制1社會系統(tǒng)發(fā)展特點2公司發(fā)展需求2022年7月8日張建濤張建濤28A企業(yè)的生命周期 從出生到衰亡

6、2022年7月8日張建濤張建濤29企業(yè)的生命周期綜合統(tǒng)計中國企業(yè)平均壽命只有7-8歲，民營企業(yè)是2.9歲，跨國公司的平均壽命為11-12歲，世界500強的平均壽命為40-42歲，世界1000強的平均壽命是30歲成功企業(yè)的生命周期分析2022年7月8日張建濤張建濤3010年基礎期10年發(fā)展期10年成熟期瓶頸期成功20%發(fā)展趨勢80%2022年7月8日張建濤張建濤31B企業(yè)規(guī)模與戰(zhàn)略需求 小企業(yè)大企業(yè)C管理者與戰(zhàn)略管理的運用學習戰(zhàn)略管理的作用知識面與戰(zhàn)略意識2022年7月8日張建濤張建濤32一為什么要學習戰(zhàn)略管理？2022年7月8日張建濤332公司發(fā)展需求3管理問題及公司市場控制1社會系統(tǒng)發(fā)展特點

7、3管理問題及公司市場控制2022年7月8日張建濤張建濤34現代公司控制權的變化-戰(zhàn)略管理需求 股東董事會經理人（內部人控制）資本市場 資本市場控制方式： A接管兼并與收購 B杠桿收購矯正公司業(yè)務狀況 C新型企業(yè)組織的產生ESOP：員工持股計劃、MBO、戰(zhàn)略聯(lián)盟、連鎖第1章戰(zhàn)略管理的產生與發(fā)展2022年7月8日張建濤3511 戰(zhàn)略管理的產生 一、管理歷史回顧西方的管理發(fā)展東方的管理發(fā)展 一般發(fā)展階段生產管理經營管理戰(zhàn)略管理 二、戰(zhàn)略管理的要求企業(yè)發(fā)展的特點五個特點11 戰(zhàn)略管理的產生2022年7月8日張建濤36一、管理歷史回顧： 西方的管理發(fā)展 N馬基雅維利（Machiavelli，146915

8、27意大利）君主論中的管理思想。 亞當斯密(17231790）分工論 泰羅（18561915，美國）科學管理理論 法約爾（18411872，法國）一般管理理論：管理的五職能，管理的14項原則與管理工具。11 戰(zhàn)略管理的產生2022年7月8日張建濤37一、管理歷史回顧：西方的管理發(fā)展 韋伯（18641920，德國）行政集權制理論：行政管理的三要素：A正式職責活動；B職責權力的授予；C履行職責與行使權力的方法； 人際關系學說（行為科學理論）梅奧與霍桑實驗，馬斯洛的“五需要”理論，赫茨伯格的“雙因素理論”等。 巴納德（18861961，美國）社會協(xié)作系統(tǒng)理論：正式組織的三個基本要素：A協(xié)作愿望；B共

9、同目標；C信息聯(lián)系。經理人的職能理論等。 決策理論、管理科學理論、系統(tǒng)管理理論、社會技術系統(tǒng)理論等戰(zhàn)略管理的演進2022年7月8日張建濤381法約爾和泰羅對企業(yè)計劃的貢獻“管理應當預見未來”、計劃職能與運作職能的分離2長期規(guī)劃時代特點：需求結構、技術水平、全球競爭、社會政府和顧客前提：企業(yè)促使環(huán)境變化；外部環(huán)境可以預測3戰(zhàn)略規(guī)劃時代前提：戰(zhàn)略中的優(yōu)勢延續(xù)，戰(zhàn)略變化而優(yōu)勢不變環(huán)境發(fā)展趨勢威脅與機會（側重戰(zhàn)略制定）4戰(zhàn)略管理時代戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略決策戰(zhàn)略實施過程中的行為特征11 戰(zhàn)略管理的產生2022年7月8日張建濤39一、管理歷史回顧： 中國的管理發(fā)展周易孫子兵法姜子牙：六韜現代毛澤東：中國革命戰(zhàn)爭

10、的戰(zhàn)略問題、論持久戰(zhàn)等11 戰(zhàn)略管理的產生從“投入產出”角度考察： 管理一般發(fā)展階段 A生產管理背景：市場上供不應求；特征：現場管理；目的：提高生產率。 B經營管理階段 C戰(zhàn)略管理階段2022年7月8日張建濤張建濤4011 戰(zhàn)略管理的產生2022年7月8日張建濤41二、戰(zhàn)略管理的要求企業(yè)發(fā)展的特點五個特點1企業(yè)規(guī)模大2企業(yè)與社會聯(lián)系更緊密企業(yè)社會責任。3企業(yè)發(fā)展從一元化走向多元化4企業(yè)競爭國際化與多元化5企業(yè)外部環(huán)境復雜性與不確定性加劇商業(yè)周刊2003年全球十大市值企業(yè)2003年2002年 公司 國家 市值(億美元)11 通用電氣 美國286122 微軟 美國263933?？松梨?美國244

11、9.346 輝瑞 美國 2448 954 沃爾瑪 美國 2322 265 花旗集團 美國2108.679 強生 美國 161 3.687 殼牌石油荷英1584 898 英國石油 英國1534.42022年7月8日張建濤張建濤42全球市值公司前十名（截至2007年10月16日收盤） 公司名稱市值（億美元）市盈率（P/E)1、埃克森美孚5254.5313.712、中石油42904222.563、通用電氣41773718.794、中移動36992341.855、工商銀行33578545.286、微軟28506120.217、殼牌2709479.848、中石化26911816.069、俄羅斯天然氣公司

12、10、 美國電報電話公司26621310.0725505916.151、中石油成為全球第二大市值的石油公司。2、工商銀行已經成為全球最大市值的銀行。3、中國人壽則位居全球第二大金融企業(yè)之位，隨后為匯豐集團和花旗集團。4、中國移動成為全球市值最高的電信運營企業(yè)。5、四家中國公司的算術平均市盈率達到了31.44倍，遠遠高于十家上市公司的平均市盈率21.45倍。2022年7月8日張建濤張建濤432010年全球前十強企業(yè)市值表 排名企業(yè)所在國行業(yè)市值（億美元）去年排名趨勢1中國石油中國油氣開采329322?？松梨诿绹蜌忾_采316213微軟美國IT256964中國工商銀行中國銀行24644-5蘋果美

13、國IT2131336必和必拓澳大利亞礦業(yè)2099197沃爾瑪美國零售209038伯克希爾美國保險2006129通用電氣美國制造業(yè)19422310中國移動中國通訊19305企業(yè)社會責任2022年7月8日張建濤A保護消費者利益（消費者權益運動）；B保護投資人、債權人利益；C生態(tài)與環(huán)保；D員工生活與工作質量、發(fā)展機會；E 社會就業(yè)、社區(qū)穩(wěn)定與繁榮 （例1石油運輸中的泄漏，例2社區(qū)幫助企業(yè)重建）企業(yè)社會責任2022年7月8日張建濤46關于“企業(yè)社會責任”的幾個問題：1 “企業(yè)社會責任”與 “企業(yè)社會責任標準”2公司治理中的企業(yè)社會責任職業(yè)經理人道德3企業(yè)社會責任問題的國民經濟發(fā)展的影響。4企業(yè)社會責任

14、的民族獨立性2022年7月8日張建濤張建濤47（三）企業(yè)發(fā)展從一元化走向多元化2022年7月8日張建濤張建濤48（四）企業(yè)競爭國際化與多元化競爭（Competition）顧客（Customer）變化（Change）經濟全球化信息化革命 企業(yè)現狀 發(fā)達國家急 起 直 追市場經濟工業(yè)革命半封建半殖民經濟計劃經濟市場經濟WTO工業(yè)革命信息化革命經濟全球化2022年7月8日張建濤張建濤49（五）企業(yè)外部環(huán)境復雜性與不確定性加劇過 去 的 商 業(yè) 環(huán) 境 就 如 同 大 海 上 航 行 的 輪 船2022年7月8日張建濤張建濤50目 前 的 商 業(yè) 環(huán) 境 則 好 比 在 激 流 中 拼 搏 的 橡 皮

15、 筏 2022年7月8日張建濤張建濤5112 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展一、60年代興起二、70年代熱潮三、80年代回落四、90年代重振與發(fā)展12 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展一、60年代興起 序幕D錢德勒：戰(zhàn)略與結構 三要素的觀點：環(huán)境戰(zhàn)略組織結構三者關系2022年7月8日張建濤52一、60年代興起2022年7月8日張建濤53戰(zhàn)略管理發(fā)展實踐的主要背景一：“利潤中心”時代（20世紀50年代以前）鞏固工業(yè)化成果，追求大規(guī)模生產滿足市場需求為特征以財務計劃為中心的成本管理，強調當年或兩年的財務預算為考核二：“后工業(yè)社會”時代（20世紀60年代以后）長期計劃開始替代傳統(tǒng)財務計劃，成為企業(yè)指導競爭和發(fā)展的方法長期

16、計劃安排和協(xié)調企業(yè)內部職能活動，如生產、財務、人事一、60年代興起學派：設計學派安德魯斯A模型：戰(zhàn)略制訂、戰(zhàn)略實施兩大模塊B戰(zhàn)略制定方法SWOT方法C基本內容學派：計劃學派安索夫A觀點B共識戰(zhàn)略與環(huán)境變化2022年7月8日張建濤5412 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展2022年7月8日張建濤張建濤55二、70年代熱潮“競爭優(yōu)勢”時代以分析行業(yè)競爭結構和競爭對手行為為主戰(zhàn)略計劃取代長期計劃戰(zhàn)略計劃關注外部環(huán)境和與企業(yè)經營活動有關的外部群體，客戶等 管理咨詢專業(yè)機構的興起與發(fā)展。12 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展2022年7月8日張建濤56二、70年代熱潮計劃學派“戰(zhàn)略行為模式”的貢獻：1關于戰(zhàn)略與結構的基本思想2

17、環(huán)境服務于組織3戰(zhàn)略研究方法系統(tǒng)方法，開放系統(tǒng)12 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展2022年7月8日張建濤張建濤57三、80年代回落1特點： A以多元化和收購兼并為特征的外部增長戰(zhàn)略受到重視 B多產品事業(yè)部制和戰(zhàn)略經營單位的組織結構開始流行 C問題反思：“什么是競爭優(yōu)勢？”，“怎樣取得競爭優(yōu)勢”，“如何管理競爭優(yōu)勢”2022年7月8日張建濤張建濤5812 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展三、80年代回落 原因：1企業(yè)管理的“軟化”2戰(zhàn)略分析方法的“財務分析誤區(qū)”3戰(zhàn)略管理應用不當4大企業(yè)經營者構成的變化（見下表）5MBA神話的終結大企業(yè)經營者構成變化表2022年7月8日張建濤5912 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展四、90年

18、代重振與發(fā)展 1背景：“公司戰(zhàn)略”時代全面、綜合的管理手段，戰(zhàn)略管理體制產生戰(zhàn)略管理體制包含 1、過程：從制定計劃和經營策略到效益考核全過程管理 2、內容：長、中、短期計劃，不同職能和層面的戰(zhàn)略目標 3、任務：有關企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)新增長和組織變革設計的所有任務 2022年7月8日張建濤6012 戰(zhàn)略管理在西方的發(fā)展四、90年代重振與發(fā)展2戰(zhàn)略管理的研究發(fā)展趨勢;2022年7月8日張建濤61 戰(zhàn)略管理的研究發(fā)展趨勢1從實踐理論實踐2軟硬兼施精神與物質并用3整體分析與個體分析相結合4重視優(yōu)秀戰(zhàn)略管理案例的研究2022年7月8日張建濤6213 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段2022年7月8日張建濤63戰(zhàn)略管理學

19、的第一階段（60年代）：1以制度學理論為主線，同時吸取經濟學和組織學的成果2強調企業(yè)建立內部系統(tǒng)和以戰(zhàn)略計劃為中心的管理體制13 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段2022年7月8日張建濤64戰(zhàn)略管理學的第二階段（70、80年代）：1經濟學的概念和成果為戰(zhàn)略管理提供了分析工具，如，成本價格結構、規(guī)模經濟、投資選擇、分析市場集中度、垂直一體化2工業(yè)組織經濟學為企業(yè)分析外部環(huán)境，提供了理論構架13 戰(zhàn)略管理理論發(fā)展的階段2022年7月8日張建濤65戰(zhàn)略管理學的第三階段（90年代）：1行為科學，象組織心理學、政治學、社會學和組織生態(tài)學等豐富了戰(zhàn)略管理學2行為學關心的是有關組織的生存、發(fā)展、群體、個體的行為方式1

20、4 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤661設計學派P塞茲尼克，D錢德勒 把戰(zhàn)略形成看做一個概念作用的過程 戰(zhàn)略形成應該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。必須有充分的理由才能采取行動，有效的戰(zhàn)略產生于受嚴密控制的人類思維過程。只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰(zhàn)略時，他才能真正了解自己在做什么。在這個意義上可以說，戰(zhàn)略制定是一個通過后天學習獲得、而不是與生俱來的技巧，也不是什么直覺技巧，它必須通過真實的學習才能獲得。14 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤672計劃學派 把戰(zhàn)略形成看做一個正式的過程 戰(zhàn)略產生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單

21、進行詳細的描述，并由分析技術來支撐。 注重戰(zhàn)略的分解和正式化意味著像日程安排、制定計劃和編制預算這些最有用的行動受到了關注。而有關戰(zhàn)略創(chuàng)造的實實在在的活動實際上并沒有得到重視。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃通常歸結于行為控制的數字游戲，而這些數字游戲與戰(zhàn)略兒乎根本沒有關系。14 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤張建濤683定位學派波特（1980） 把戰(zhàn)略形成看做一個分析的過程 在奎因看來：“有效的戰(zhàn)略是圍繞少數幾個關鍵概念和觀點而形成的，而這些關鍵的概念和觀點不僅給企業(yè)帶來了凝聚力、平衡力和重點，”此外還提供了“與高智商對手進行對峙的能力，這樣就迫使對手擴大其承擔范圍；然后我們集中力量朝一個明確的方向

22、進攻，占領一個預先選好的細分市場；最后在這個市場中建立自己的控制點，以此為基礎重新組織，進行擴張，以求在更大的領域內占領主導地位”。14 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤694企業(yè)家學派熊彼特：創(chuàng)造性破壞 把戰(zhàn)略形成看做一個預測的過程 這一學派最核心的概念就是遠見，它產生于領導人的頭腦之中，是戰(zhàn)略的思想表現。遠見既是一種靈感，又是種對戰(zhàn)略任務的感覺，是一種指導思想。其實，遠見常常表現為一種想像，而不是一份詳細闡述的計劃（用文字和數字表現的計劃）。這就使戰(zhàn)略非常靈活，所以領導人在制定戰(zhàn)略時就能充分運用其經驗。這說明，企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應變的：在總體思路和對方向的判斷上深思

23、熟慮，在具體細節(jié)上可以隨機應變，可以在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。14 戰(zhàn)略管理十大學派5認識學派 把戰(zhàn)略形成看做一個心理過程一個故事： 錯誤的心理反應比根本沒有反應好得多。至少，他會給你勇氣，從而激勵作采取行動。2022年7月8日張建濤7014 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤716學習學派奎因：邏輯漸進主義 把戰(zhàn)略形成看做一個應急的過程 開始，戰(zhàn)略就像花園中的種子一樣產生。讓模式自己出現會比給組織加一些人為的模式更重要。 這種戰(zhàn)略可以在任何人們可以而且愿意學習的地方生根。一個遇到特殊良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式。一旦開創(chuàng)了這種先例，這種行為便不可避免地發(fā)生。而在另外一些時

24、候，通過各種人為的調整，一些行動逐漸形成一個戰(zhàn)略主題。外部環(huán)境會把一個模式強加給一個毫無準備的組織，最關鍵的是組織不能總是計劃出戰(zhàn)略應該出現在那里，更別提制定戰(zhàn)略計劃本身了。14 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤727權力學派企業(yè)政治 把戰(zhàn)略形成看做一個協(xié)商過程 運用手腕與對手溝通，通過協(xié)商達成互利協(xié)議比公開作對更為明智。將威脅和承諾結合起來已獲得優(yōu)勢，是一種互為補充的外交手段。 因此，這里講的戰(zhàn)略，與其說是謀求地位，倒不如說是施展計謀，這種戰(zhàn)略是在初期已建立穩(wěn)定秩序的情況下所采用的。14 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤738文化學派 把戰(zhàn)略形成看做一個集體思維的過程 我們把

25、組織文化與集體認識相聯(lián)系。它就成為”組織的精神世界”，或者，成為傳統(tǒng)和習慣以及各種更為明確的表現形式故事，符號，甚至建筑物和產品等的共同信念。 從某種意義上說，文化代表著組織的生命力，代表著機體的靈魂。14 戰(zhàn)略管理十大學派2022年7月8日張建濤張建濤749環(huán)境學派 把戰(zhàn)略形成看做一個反應的過程 環(huán)境，作為一種綜合力量向組織展現自身，是戰(zhàn)略形成過程中的中心角色。 組織必須適應這些環(huán)境力量，否則會被“淘汰”。領導由此變成了一種被動的 因素，負責觀察了解環(huán)境并保證組織完全適應。 “商業(yè)生態(tài)學”14 戰(zhàn)略管理十大學派10結構學派 把戰(zhàn)略形成看做一個轉變的過程 結構與轉變形影相隨， 結構（一個狀態(tài)概

26、念問題），轉變（過程：經營實踐問題） 結構轉變結構轉變2022年7月8日張建濤7515 戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展2022年7月8日張建濤7615 戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展三個階段2022年7月8日張建濤張建濤77 第一階段：計劃導向戰(zhàn)略（1984年以前） 政府計劃安排、以生產為中心、以生產計劃管理為主體15 戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展三個階段2022年7月8日張建濤張建濤78第二階段：市場導向戰(zhàn)略（19841994年） 1984年扭虧為贏； 1985年廠長負責制； 1986年橫向經濟聯(lián)合； 1987年承包經營責任制； 1988年破“三鐵”、價格改革； 1989年治理整頓； 1990年穩(wěn)定壓到一切； 1991

27、年清理三角債、質量品種效益年； 1992年轉換經營機制，市場經濟； 1993年國營改“國有”； 1994年現代企業(yè)制度試點。15 戰(zhàn)略管理在中國的發(fā)展三個階段2022年7月8日張建濤張建濤79第三階段：結構性調整戰(zhàn)略（1995年后） 1995年優(yōu)化資本結構大放??； 1996年戰(zhàn)略重組，學“邯鋼”； 1997年下崗分流、實施再就業(yè)； 1998年國企三年解困 1999年債轉股；2000年資產重組、回歸主業(yè)、技術創(chuàng)新2001年第一產業(yè)講增收、第二產業(yè)講升級；第三產業(yè)講繁榮第二章 戰(zhàn)略管理概述2022年7月8日張建濤張建濤8021 戰(zhàn)略管理的性質 一 戰(zhàn)略的含義 ：公司通過協(xié)調和配置或構造其在多個市場

28、上的活動耒創(chuàng)造價值的 一種方式。 2022年7月8日張建濤張建濤81 二戰(zhàn)略的性質： 1、系統(tǒng)性 2、長期性 3、指導性 4、現實性 5、競爭性 6、風險性 7、創(chuàng)新性 8、穩(wěn)定性 9、適應性2022年7月8日張建濤張建濤82資 業(yè) 源 務 結構-公司 體制過程 三戰(zhàn)略構成要素及框架 公司遠景目標與目的四戰(zhàn)略管理 定義：定義： 制定、實施和評價戰(zhàn)略，使組織能達到目標的、跨功能決策的藝術和科學。 是否存在戰(zhàn)略管理的判斷：1、是否是解決不確定性問題2、是否是決策性問題3、是否是復雜性問題 課堂練習與作業(yè)：獵熊的故事2022年7月8日張建濤張建濤83五 戰(zhàn)略管理的原則1適應環(huán)境原則2全過程原則3整體

29、最優(yōu)原則4全員參與原則5反饋修正原則2022年7月8日張建濤842022年7月8日張建濤張建濤8522 戰(zhàn)略管理的模型一、戰(zhàn)略管理的三個階段 制定階段 實施階段 評價階段2022年7月8日張建濤張建濤86制定任務陳述書實施外部分析建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略制定政策和樹立年度目標配置資源度量和評價業(yè)績實施內部分析制定實施評價反饋綜合戰(zhàn)略管理模型2022年7月8日張建濤張建濤87二、戰(zhàn)略管理的層次：公司分公司（事業(yè)部）職能部門層2022年7月8日張建濤張建濤88三、戰(zhàn)略管理過程： 直覺與分析 1、什么是直覺 法人直覺 個人直覺2、直覺的特點有記憶有經驗有知識有力有知有識有智 2022年7月8

30、日張建濤張建濤89企業(yè)的“成功失敗”循環(huán)的誘因繁榮衰敗企業(yè)再造驕傲自滿除去企業(yè)記憶獲得新的見解企業(yè)記憶導致依賴過時的假定企業(yè)直覺的三原則2022年7月8日張建濤張建濤901.依賴核心競爭力生存2.不斷挑戰(zhàn)并淘汰自己最好的主意3獲得新知識比創(chuàng)立公司的結構與標準更有價值2022年7月8日張建濤張建濤91企業(yè)直覺發(fā)展的位置記憶直覺所需反應的復雜程度環(huán)境變化的速度企業(yè)記憶知識管理企業(yè)直覺23 影響戰(zhàn)略管理的因素 企業(yè)目標 競爭優(yōu)勢 協(xié)同作用 外部機會與威脅 產品與市場范圍 內部優(yōu)勢與弱點2022年7月8日張建濤張建濤922.4 商業(yè)道德與戰(zhàn)略管理2022年7月8日張建濤張建濤94企業(yè)文化 企業(yè)誠信鏈的

31、特點：2022年7月8日張建濤張建濤95虛 實 內在本質 外在形式原因 結果精神 物質簡單 復雜2022年7月8日張建濤張建濤96 第三章 戰(zhàn)略的類型 31 戰(zhàn)略類型 4 大類型 十三種具體戰(zhàn)略形式2022年7月8日張建濤張建濤 32 一體化戰(zhàn)略 1一體化的基本原理 2前向一體化 3后向一體化 4橫向一體化 2022年7月8日張建濤張建濤9833 加強型戰(zhàn)略 市場滲透 市場開發(fā) 產品開發(fā)2022年7月8日張建濤張建濤99市場 產品現有產品新產品現有市場市場滲透產品開發(fā)新市場市場開發(fā)創(chuàng)新、多元化產品市場戰(zhàn)略22矩陣安索夫分析市場 產品現有產品相關產品全新產品現有市場市場滲透產品發(fā)展產品革新相關市

32、場市場發(fā)展多元化產品發(fā)明新市場市場轉移市場創(chuàng)造全方位創(chuàng)新 市場滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現有產品和現有市場組合而成的戰(zhàn)略。市場滲透戰(zhàn)略的具體思路主要從三個因素角度出發(fā)。一是擴大產品使用人的數量；二是擴大產品使用人的使用頻率；三是改進產品的特性。產品市場戰(zhàn)略3 3矩陣2022年7月8日張建濤張建濤100 34 多元經營戰(zhàn)略 集中化多元經營 橫向多元經營 混合多元經營2022年7月8日張建濤張建濤10135 防御型戰(zhàn)略 合資經營 收縮 剝離 清算2022年7月8日張建濤張建濤10236 選擇戰(zhàn)略的準則37 合并與杠桿收購重組：基于價值的戰(zhàn)略評價重組機會的框架2022年7月8日張建濤張建濤103 當前市場價值

33、 感覺當前存在 兼并者的 的差距 最大機會 公司價值 最樂觀的 重組價值 戰(zhàn)略和 所有的 經營機會 公司 機會 獲得內部改善 購并的機會 獲得外部改善 的潛在價值 的潛在價值第四章 波特的戰(zhàn)略理論2022年7月8日張建濤張建濤1042022年7月8日張建濤張建濤1051 波特的成本戰(zhàn)略 成本領先 差異化 專一 經營 價值鏈 波特的一般戰(zhàn)略2022年7月8日張建濤106 競爭優(yōu)勢 低成本 差異化 較寬的 1 2 目標 成本領先 差異化競爭范圍 3A 3B 較窄的 成本集中 差異化集中 目標2022年7月8日張建濤張建濤107差異化戰(zhàn)略某種產品的產量單位產品成本不同競爭戰(zhàn)略的成本曲線成本領先戰(zhàn)略0

34、Q0 如果是小批量生產（0QQ0），則成本領先戰(zhàn)略較好。圖中圓圈部分可以看出成本曲線的差異，集中戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略是建立在小額或特小額用戶訂貨基礎之上的，產量較小采用成本領先戰(zhàn)略顯然是不合算的。2022年7月8日張建濤108投資低價格策略借規(guī)模經濟降低價格保持收益和持續(xù)優(yōu)勢維持市場占有率成本領先戰(zhàn)略的良性循環(huán)2波特的價值鏈2022年7月8日張建濤張建濤109 公司基礎設施 利 人力資源管理 技術開發(fā) 潤 采購 利 內部 經 外部 市場 服務 后勤 營 后勤 營銷 風險 潤價值鏈分析2022年7月8日張建濤張建濤110有形資源無形資源經營資源是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根本源泉人力資源、財務資源物質資源、組織

35、資源技術資源、商譽對企業(yè)經營資源進行分析的常用工具是波特的價值鏈價值鏈分析的重點在于價值活動分析基本活動輔助活動價值鏈分析的核心是將公司的所有資源、價值活動與公司戰(zhàn)略目標緊密連接起來，以價值增值為目的，形成了一個簡明而清晰的結構框架例：制定營銷戰(zhàn)略包括三個要素2022年7月8日張建濤張建濤111關鍵活動目標制定具有競爭力的價值和價格定位通過有針對性的產品開發(fā)、銷售和流通以及定價來交付這一價值清楚地宣傳這一價值系統(tǒng)地研究消費者按關鍵特點將消費者細分精心設計公司/產品對消費者的價值定位根據價值定位來設計/調整產品和生產加工程序管理銷售隊伍、分支機構以及分銷商，重點集中于優(yōu)先性最高的活動給整個產品組

36、合定價以獲取最大的價值管理產品包裝管理廣告活動管理公關活動3. 宣傳價值包裝1. 選擇價值了解消費者的需要選擇目標對象確定價值組合2. 提供價值產品設計采購/生產定價廣告銷售送貨促銷/公關3 波特的競爭分析模型2022年7月8日張建濤張建濤112企業(yè)之間 新競爭者 替代產品 供應商 購買者 2022年7月8日張建濤張建濤1133波特的競爭分析模型企業(yè)間的競 爭潛在的替代產品供應商的威脅購買者的議價力量潛在的新競爭者2022年7月8日張建濤張建濤114波特競爭五要素2022年7月8日張建濤張建濤115新進入者產業(yè)競爭者競爭強度替代品供方買方進入壁壘 規(guī)模經濟 專賣產品的差別 商標專有性 轉換成本

37、 資本需求 分銷渠道 絕對成本優(yōu)勢 低成本產品設 計的專有 政府政策 預期的反擊決定供方力量的因素 投入的差異 產業(yè)中供方和企業(yè)的轉換成本 替代品投入的現狀 供方的集中程度 批量大小對供方的重要性 與產業(yè)總購買量相關的成本 投入對成本和特色的影響 產業(yè)中企業(yè)前項整合相對于 后項整合的威脅決定替代威脅的因素 替代品相對價格表現 轉換成本 客戶對替代品的使用傾向產業(yè)競爭結構要素競爭的決定因素 產業(yè)增長 固定（存儲）成本/附加價值 周期性生產過剩 產品差異 商標專有競爭者的多樣性 公司的風險 退出壁壘決定買方力量的因素 侃價杠桿 買方集中程度相對企業(yè)集中程度 買方數量 買方轉換成本相對企業(yè)轉換成本

38、買方信息 后項整合的能力 替代品 克服危機的能力 價格敏感性 價格/購買總量 產品差異 品牌專有 質量/性能的影響 買方的利潤 決策者的激勵競爭對手的分析2022年7月8日張建濤張建濤116未來目標潛在能力自我假設現行戰(zhàn)略競爭對手是否滿意目前的地位？競爭對手將有怎樣的戰(zhàn)略轉移？競爭對手的弱點何在？競爭對手的反擊報復行動及其最有影響力的因素如何？各管理層的目標和綜合目標企業(yè)當前的競爭方式關于自己企業(yè)及其所處產業(yè)的假設優(yōu)勢與劣勢判斷競爭對手行為常用的工具市場信號。它是競爭對手任何直接或間接地表明其戰(zhàn)略意圖、動機、目標、內部資源配置、組織及人事變革、技術產品開發(fā)、銷售舉措及市場領域變化的活動信息。2

39、022年7月8日張建濤張建濤117 高 差別化高價格 混合 a。無溢價 B。有溢價 集中的差別化附加值 低價格 低 低價低附加值 低 高 價格戰(zhàn)略方法的選擇 2022年7月8日張建濤張建濤118第五章 外部環(huán)境（產業(yè)）分析 51企業(yè)外部環(huán)境的分析的要素2022年7月8日張建濤119P（政治）：E（經濟）：S（社會）：T（科技）：E（環(huán)保）：L（法律）：PESTEL（大環(huán)境）分析某個行業(yè)LPETSE企業(yè)外部環(huán)境的分析的要素2022年7月8日張建濤張建濤120政治要素世界貿易協(xié)定壟斷與競爭立法稅收政策就業(yè)政策與法規(guī)公司與政府關系經濟要素商業(yè)周期GDP趨勢通貨膨脹失業(yè)與就業(yè)公司投資貿易周期社會要素人

40、口統(tǒng)計收入分配人口流動性生活方式及價值觀變化教育水平技術要素政府對研究的支出政府和行業(yè)的技術關注新產品開發(fā)勞動生產率變化技術工藝發(fā)展水平評估優(yōu)質品率Politics未來的市場及行業(yè)變化趨勢TechnologyEconemicSociety分析的意義在于： 評價這些因素對企業(yè)戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略制定的影響。企業(yè)外部環(huán)境的分析的要素2022年7月8日張建濤張建濤121政治環(huán)境政府政策、政府管制立法、國家政局。經濟環(huán)境經濟增長率、財政和貨幣政策、利率、匯率、消費投資、通貨膨脹等。 文化環(huán)境教育水平、生活方式、社會價值觀、工作習慣社會習俗。 技術環(huán)境技術總體水平、技術突破產品壽命周期、技術變化速度。外部環(huán)境

41、企業(yè)外部環(huán)境預測模型2022年7月8日張建濤張建濤122企業(yè)經濟預測政治預測社會預測技術預測變化著的價值觀新的生活方式人口構成的變化立法企業(yè)與政府的關系源于競爭對手的研究和開發(fā)的預期產生源于企業(yè)的研究和開發(fā)的預期產生技術工藝發(fā)展水平的研究分類市場預測能源和原材料國民生產總值貨幣供應消費者支出利率企業(yè)投資外部因素評價矩陣 (EFE)建立EFE矩陣的五個步驟：1. 列出在外部分析過程中確認的關鍵因素。因素總數在10-20個之間；因素包括影響企業(yè)和所在產業(yè)的各種機會與威脅 ；首先列舉機會，然后列舉威脅；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數字。 2.賦予每個因素以權重。 數值由0.0(不重要)到1

42、.0(非常重要)；權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；機會往往比威脅得到更高的權重，但當威脅因素特別嚴重時也可得到高權重；確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及通過集體討論而達成共識；所有因素的權重總和必須等于1。步驟2的權重是以產業(yè)為基準的。3. 按照企業(yè)現行戰(zhàn)略對關鍵因素的有效反應程度為各關鍵因素進行評分。分值范圍1-4；4 代表反應很好，3代表反應超過平均水平；2代表反應為平均水平；1代表反應很差；評分反映了企業(yè)現行戰(zhàn)略的有效性，因此它是以公司為基準的；4. 用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5. 將所有因素的加權分數相加，以得到

43、企業(yè)的總加權分數。外部因素評（EFE）矩陣2022年7月8日張建濤127小結（EFE）矩陣5步驟1。列出 所確認的外部因素2。賦予每個因素權重（AHP方法）3。因素的評分（方法）4。計算加權分數5?？偡諩FE矩陣評分標準2022年7月8日張建濤張建濤128（1）。總加權分 最高 4。0分； 最低 1。0分（2）。評價標準 最優(yōu)狀況 4。0 平均分 2。5分 劣勢狀況 1。0分 該矩陣用于確認企業(yè)的主要競爭對手及相對于該企業(yè)的戰(zhàn)略地位，以及主要競爭對手的特定優(yōu)勢與弱點。CPM與EFE中的權重與總加權分數涵義相同。競爭組合矩陣 (CPM)CPM與EFE之間區(qū)別：CPM中的關鍵因素更為籠統(tǒng)，它們不包

44、括具體的或實際的數據，而且可能集中于內部問題；CPM中的因素不像EFE中的那樣劃分為機會與威脅兩類；在CPM中，競爭公司的評分和總加權分數可以與被分析公司的相應指標相比較，這一比較分析可提供重要的內部戰(zhàn)略信息。第六章企業(yè)內部分析內部分析的性質2022年7月8日張建濤張建濤134 關鍵的內部分析因素 內部分析過程企業(yè)內部環(huán)境分析的步驟2022年7月8日張建濤張建濤135確定內部戰(zhàn)略要素可以用職能法、價值鏈法和資源法確定企業(yè)的內部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素評估評價方法：加乘評比法、歷史業(yè)績比較法財務比率分析法競爭對手比較法產業(yè)成功要素比較法、戰(zhàn)略要素評價矩陣法、SWOT分析法確定內部關鍵戰(zhàn)略要素與企業(yè)戰(zhàn)略地

45、位依據戰(zhàn)略要素評價結果，確定企業(yè)的內部關鍵戰(zhàn)略要素及戰(zhàn)略地位優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（1）2022年7月8日張建濤張建濤136營銷能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低公司信譽市場份額產品質量定價效果分銷效果促銷效果銷售效果創(chuàng)新效果服務質量地理覆蓋區(qū)域優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（2）2022年7月8日張建濤張建濤137財務能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低資金成本/來源現金流量資金穩(wěn)定情況制造能力設備規(guī)模經濟生產能力員工心態(tài)按時交貨能力技術和制造工藝優(yōu)勢/劣勢績效分析檢查表（3）2022年7月8日張建濤張建濤138組織能力績效重要性特強稍強中等稍弱特弱高中低有遠見的領導經理層心態(tài)創(chuàng)業(yè)導向

46、彈性/適應能力職能部門間的關系戰(zhàn)略與文化2022年7月8日張建濤張建濤139管理2022年7月8日張建濤張建濤140 計劃 組織 激勵 人力資源 控制2022年7月8日張建濤張建濤141內部因素評價 （IFE）矩陣內部因素評價矩陣(IFE)這一工具總結和評價了企業(yè)各職能領域的優(yōu)勢與弱點，并為確定和評價這些領域間的關系提供基礎。建立IFE矩陣需要靠直覺性的判斷。對矩陣中因素的透徹理解比實際數字更為重要。建立IFE矩陣的五個步驟：1.關鍵因素列出在外部分析過程中確認的關鍵因素。因素總數在10-20個之間；因素包括優(yōu)勢和弱點兩個方面 ；首先列舉優(yōu)勢，然后列舉弱點；盡量具體，可能時采用百分比、比率和對

47、比數字。2.賦權賦予每個因素以權重。 數值由0.0(不重要)到1.0(非常重要)；權重反映該因素對于企業(yè)在產業(yè)中取得成功的影響的相對大小性；無論關鍵因素是內部優(yōu)勢還是弱點，對企業(yè)績效有較大影響的因素就應當得到較高的權重。確定權重的方法：對成功的和不成功競爭者進行比較，以及集體討論的共識；所有因素的權重總和必須等于1。步驟2的權重以產業(yè)為基準3.評分為各關鍵因素進行評分。分值范圍1-4；1 代表重要弱點， 2 代表次要弱點；3 代表次要優(yōu)勢； 4 代表重要優(yōu)勢；評分以公司為基準；4.加權分數用每個因素的權重乘以它的評分，即得到每個因素的加權分數。5. 總分將所有因素的加權分數相加，得到企業(yè)的總加

48、權分數。內部分析矩陣（IFE）例表關鍵內部因素權重評價值加權評價值 優(yōu)勢流動比例增長至5。20。640。24盈利率升至6。940。1640。64員工士氣高昂0。1840。72新計算機系統(tǒng)0。0830。24市場占有率達到24%0。1230。36弱點法律訴訟未了結0。0520。1工廠設備利用率為74%0。1520。3沒有戰(zhàn)略管理系統(tǒng)0。0610。06研發(fā)開支增加了31%0。0810。08對經銷商缺少激勵0。0610。06 總 分12。282022年7月8日張建濤張建濤146CPM矩陣（競爭態(tài)勢）例表行業(yè)關鍵戰(zhàn)略要素權重 本企業(yè) 競爭者1 競爭者2評價值加權評價值評價值加權評價值評價值加權評價值市場

49、份額0。2030。620。420。4價格0。2010。240。810。2財務狀況0。4020。810。441。6產品質量0。1040。430。330。3客戶信譽0。1030。330。330。3綜合加權評價值12。32。22。82022年7月8日張建濤張建濤147第七章 戰(zhàn)略分析與選擇 戰(zhàn)略分析與選擇的性質2022年7月8日張建濤149戰(zhàn)略的建立與選擇過程建立備選戰(zhàn)略 參與者 過程 戰(zhàn)略的建立與選擇過程：戰(zhàn)略方案的排序2022年7月8日張建濤張建濤1501。不應被實施2?？赡鼙粚嵤?。很可能被實施4。肯定應被實施長期目標2022年7月8日張建濤張建濤151目標特征 指標 目標陳述 不合適的目標管

50、理情況目標特征2022年7月8日張建濤張建濤1521。數量化 2?？啥攘?。現實 4。好理解5。挑戰(zhàn)性 6。分層次7?？山邮?8。能協(xié)調目標指標2022年7月8日張建濤張建濤1531。股東價值 2。資產增長3。盈利性 4。銷售增長5。市場占有率 6。多元化程度7。一體化程度 8。每股收益9。社會責任目標指標要求組織層次長期目標（%）短期目標（%）總公司7525分公司5050職能部門25752022年7月8日張建濤張建濤154目標陳述的關鍵點2022年7月8日張建濤張建濤1551。利益相關者應發(fā)揮的作用2。管理決策中協(xié)調一致的基礎3。達成管理者共識4。突出經營重點與激勵員工工作5。業(yè)績評價標準不

51、合適的目標管理情況2022年7月8日張建濤1561。靠推斷進行管理2?？课C進行管理3?？恐饔^進行管理4?？肯ＭM行管理綜合的戰(zhàn)略制定框架2022年7月8日張建濤張建濤1571。信息輸入階段2。匹配階段3。決策階段信息輸入階段2022年7月8日張建濤張建濤158 分析方法：EFE矩陣（機會威脅）IFE矩陣（優(yōu)勢弱勢）CPM矩陣（競爭態(tài)勢）戰(zhàn)略分析與選擇定量戰(zhàn)略計劃評價矩陣階段3:戰(zhàn)略選擇大戰(zhàn)略矩陣內部-外部矩陣波士頓矩陣(BCG矩陣)戰(zhàn)略地位與行動評價矩陣(SPACE矩陣)SWOT分析階段2:戰(zhàn)略匹配內部因素評價矩陣競爭組合矩陣外部因素評價矩陣階段1:信息輸入定量分析方法階段匹配階段2022年

52、7月8日張建濤張建濤160 匹配階段的五種技術1。SWOT 矩陣2。SPACE 矩陣3。BCG 矩陣4。IE 矩陣5 大戰(zhàn)略1SWOT矩陣 (SWOT)幫助管理者制定如下四類戰(zhàn)略的重要匹配工具：SO、WO、ST、WT戰(zhàn)略?？疾礻P鍵外部與內部因素是建立SWOT矩陣中最困難部分。它要求有良好的判斷，而且不存在一種最佳的匹配。建立SWOT矩陣的八個步驟：1. 列出公司的關鍵外部機會。2. 列出公司的關鍵外部威脅。3. 列出公司的關鍵內部優(yōu)勢。4. 列出公司的關鍵內部弱點。5. 將S與O相匹配并記錄SO戰(zhàn)略。6. 將W與O相匹配并記錄WO戰(zhàn)略。7. 將S與T相匹配并記錄ST戰(zhàn)略。8. 將W與T相匹配并

53、記錄WT戰(zhàn)略。TOWS矩陣 項 目 優(yōu)勢S 列出優(yōu)勢 弱點W 列出弱點 機會O 列出機會SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略 威脅T 列出威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略2022年7月8日張建濤張建濤1642022年7月8日張建濤張建濤165 SWTO分析法外部環(huán)境潛在外部威脅（T）潛要外部機會（O）市場增長較慢競爭壓力增大不利的政府政策新的競爭者進入行業(yè)替代產品銷售額正在逐步上升用戶討價還價的能力增強用戶需要與愛好逐步轉變通貨膨脹遞增及其他縱向一體化市場增長迅速可以增加互補產品能爭取到新的用戶群有進入新市場或市場的可能有能力進入更好的企業(yè)集團在同待業(yè)競爭業(yè)績優(yōu)良擴展產品線滿足用戶需要及其他內部環(huán)境潛在內部優(yōu)勢（S）潛在內部

54、劣勢（W）產權技術成本優(yōu)勢競爭優(yōu)勢特殊能力產品創(chuàng)新具有規(guī)模經濟良好的財務資源高素質的管理人員公認的行業(yè)領先者買主的良好印象適應力強的經營戰(zhàn)略其他競爭劣勢設備老化戰(zhàn)略方向不明競爭地位惡化產品線范圍太窄技術開 發(fā)滯后營銷水平低于同行業(yè)其他企業(yè)管理不善戰(zhàn)略實施的歷史記錄不佳不明原因導致的利潤率下降資金拮據相對于競爭對手的高成本及其他 威脅機會弱點優(yōu)勢矩陣 2022年7月8日張建濤張建濤166優(yōu)勢機會（SO）戰(zhàn)略 弱點機會（WO）戰(zhàn)略優(yōu)勢威脅（ST）戰(zhàn)略 弱點威脅（WT）戰(zhàn)略戰(zhàn)略地位與行動評價（SPACE）矩陣）2022年7月8日張建濤張建濤168形式 建立步驟 戰(zhàn)略態(tài)勢圖例SPACE矩陣形式 202

55、2年7月8日張建濤張建濤169 財務優(yōu)勢（FS） 6 5 4 保守型戰(zhàn)略 3 進取型戰(zhàn)略 2 1 競爭優(yōu)勢 6 -5 -4 -3-2 -1 1 2 3 4 5 6 產業(yè) CA -2 IS -3 防御型戰(zhàn)略 -4 競爭型戰(zhàn)略 -5 -6 環(huán)境穩(wěn)定性（ES）SPACE矩陣的軸線代表了兩個內部因素(財務優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢)，兩個外部因素(環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢)。SPACE矩陣的4個象限表明進取、保守、防御和競爭這4種戰(zhàn)略最合適于特定的企業(yè)。戰(zhàn)略地位與行動矩陣(SPACE)建立SPACE矩陣的步驟：1.選擇構成財務優(yōu)勢、競爭優(yōu)勢、環(huán)境穩(wěn)定性和產業(yè)優(yōu)勢的一組變量。2.對構成FS和IS軸的各變量給予從+1(最

56、差)到+6(最好)的評分值；對構成ES和CA軸的各變量給予從-1(最好)到-6(最差)的評分值；3.將各數軸所有變量的評分相加，再分別除以各數軸變量總數，得出FS、CA、IS、ES各自的平均分數。4.將FS、CA、IS、ES各自的平均值標在各自數軸上。5.將x軸上的兩個分數相加，其結果標在x軸上；將y軸上的兩個分數相加，結果標在y軸上。標出x、y數值的交點。.自SPACE矩陣原點至x、y數值的交點畫一條向量。這一向量表明企業(yè)可采取的戰(zhàn)略類型：進取、保守、競爭或防御。Aggressive市場滲透，市場開發(fā)前向/后向/橫向一體化混合/同心多元化Competitive前向/后向/橫向一體化市場滲透，

57、市場開發(fā)、產品開發(fā)或組建合資企業(yè)Conservative市場滲透，市場開發(fā)同心多元化Defensive收縮/剝離/清算同心多元化FSESCAIS小結SPACE矩陣建立步驟 2022年7月8日張建濤張建濤1751。選擇構成財務優(yōu)勢（FS）、競爭優(yōu)勢（CA）環(huán)境穩(wěn)定性（ES）和產業(yè)優(yōu)勢（IS）的變量2。對變量（例見P224）給予數軸分值說明最好（-1）、（6） ；最差（-6）、（1）3。計算出數軸上變量FS、CA、IS、ES的平均分數標在數軸上。4。將X軸及Y軸上的分數相加后的值標在X軸上及Y軸上。5。自原點向（X，Y）點畫一條直線，即表示應采取的戰(zhàn)略。波士頓矩陣2022年7月8日張建濤張建濤17

58、6形式分析功能波士頓矩陣 (BCG)BCG 和 IE 都是為了促進多部門經營企業(yè)的戰(zhàn)略制定而專門設計的決策方法。相對市場份額：分部在其本產業(yè)市場份額與該產業(yè)最大競爭公司的市場份額之比。產業(yè)增長速度：一般用產業(yè)銷售增長率代替。波士頓矩陣2022年7月8日張建濤張建濤178銷 高售增 問號？ 明星長率% 瘦狗 肥牛 低 市場占有率% 高業(yè)務單位在其產業(yè)中的相對市場份額產業(yè)銷售增長率(百分比)1明星業(yè)務單位問題或幼童單位金牛業(yè)務單位瘦狗高1.0中0.5低0.0高 +20中 0低 -20圖中每個圓圈代表一個獨立的分公司圓圈的大小表示該業(yè)務單位的收入占公司總業(yè)務收入的比例圓圈中紅色陰影部分代表該業(yè)務單位

59、所創(chuàng)造利潤占公司總利潤的比重。2022年7月8日張建濤張建濤1812510市場增長率2.01.00.50.254.1市場增長率相對市場占有率矩陣適量的正或負資金流相對市場占有率大量的負資金流？適量的正或負資金流 相對市場占有率代表了企業(yè)某項業(yè)務的實力，是以倍數而不是以百分數表示的。它等于本公司某項業(yè)務本期銷售額與最強競爭對手該項業(yè)務本期銷售額之比大量的正資金流（波士頓矩陣）2022年7月8日分散化專業(yè)化死胡同大量化小 大多少競爭地位差別取得獨特優(yōu)勢的途徑新“波士頓”矩陣分散化具有較多的實現競爭優(yōu)勢的途徑，但企業(yè)本身現有的競爭地位差別較小。專業(yè)化具有較多的實現競爭優(yōu)勢的途徑，并且企業(yè)自身現有的競

60、爭地位差別也較大。大量化具有較多的競爭優(yōu)勢，但這種行業(yè)所具有的取得競爭優(yōu)勢的途徑不是很多。死胡同既沒有較多的競爭優(yōu)勢，也缺乏實現競爭優(yōu)勢的途徑。最適宜采用集中化戰(zhàn)略最適宜采用差異化戰(zhàn)略類似于波特戰(zhàn)略中的夾在中間戰(zhàn)略最適宜采用成本領先戰(zhàn)略內部外部（IE）矩陣2022年7月8日張建濤183形態(tài) 分析方法 內部外部（IE）矩陣 2022年7月8日張建濤張建濤184 IFE加權分值 強 3 中 2 弱 1E 4F 高 1象限 2象限 3象限 E加 3權 中 4象限 5象限 6象限 分值 2 低 7象限 8象限 9象限 1 內部外部矩陣(IE)IE矩陣是由通用電器公司的業(yè)務檢查矩陣發(fā)展而來的。BCG 與