6西格瑪培訓(xùn)項(xiàng)目建議書( 69頁)

1、PwC ConsultingSix Sigma 展示會(huì)目的與會(huì)者闡明下列問題 :-1) 我們考慮開始實(shí)施Six Sigma 是趨勢所向嗎?2) Six Sigma在公司內(nèi)部的定位如何 ?3) 我們需要做什么來確保Six Sigma的成功實(shí)施?4) 如何展開Six Sigma實(shí)施項(xiàng)目 ?1) 準(zhǔn)備實(shí)施Six Sigma的公司2) 已經(jīng)實(shí)施Six Sigma的公司 (培訓(xùn)性質(zhì))目錄目錄PageSix Sigma 為什么說它和你息息相關(guān)?3Six Sigma的成功案例8闡明成功因素 普華永道工作流16 分析階段17 計(jì)劃階段25 集中階段35 構(gòu)建階段46普華永道 Six Sigma 我們提供什么服

2、務(wù)?55普華永道在中國的Six Sigma項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)57普華永道中國Six Sigma項(xiàng)目的人員配備61Six Sigma 為什么和你息息相關(guān)?普華永道市場調(diào)查2000年:-我們向100家優(yōu)秀企業(yè)詢問了一下問題:Six Sigma是否和業(yè)務(wù)相關(guān)?在今后的2年內(nèi)是否有上Six Sigma項(xiàng)目的打算?是否有既定的預(yù)算?是否會(huì)在重要的階段外聘顧問參與實(shí)施?35 家企業(yè) (包括American Airlines, Revlon, Cummings Engines) 對以上問題給于肯定的回答普華永道相信 Six Sigma 的吸引力和推廣度在今后的3至5年內(nèi)仍會(huì)保持增長Six Sigma戰(zhàn)略整合同其他業(yè)務(wù)

3、戰(zhàn)略完全整合包含改進(jìn)和客戶工作專為客戶影響力設(shè)計(jì)削減客戶資本支出 提高客戶生產(chǎn)力網(wǎng)狀的Six Sigma基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)企業(yè)內(nèi)部的培訓(xùn)網(wǎng)絡(luò)、項(xiàng)目管理和six sigma工具電子商務(wù)IT/ERPDFSS所有IT應(yīng)用系統(tǒng)同DFSS密切相關(guān)Six Sigma項(xiàng)目實(shí)施的趨勢于直接生產(chǎn)整合改進(jìn)專家的雙重資格證明電子商務(wù)要求即時(shí)流程數(shù)據(jù)，Six Sigma可以使之實(shí)現(xiàn) - Jack WelchSix Sigma 跨行業(yè)、跨戰(zhàn)略和流程的改進(jìn)CIP釋意行業(yè)焦點(diǎn):-CIP = 消費(fèi)品和工業(yè)產(chǎn)品EM = 能源和采礦ICE = 信息, 通訊和娛樂FS = 財(cái)務(wù)金融GS = 政府溝通服務(wù)分類:-ITSI = IT 和系統(tǒng)整合

4、SC = 戰(zhàn)略變革行業(yè)分類服務(wù)分類EMICEFSGSITSIPISCSixSigma6 SigmaSixSigmaSixSigma6 Sigma不是 戰(zhàn)略變革的動(dòng)力而是一種實(shí)施戰(zhàn)略的方法 。它是同時(shí)支持以下行動(dòng)的獨(dú)立戰(zhàn)略:-1) 運(yùn)營變革2) 組織和變革最后, 當(dāng)其和 IT系統(tǒng)結(jié)合時(shí),它可以是現(xiàn)今最有效的流程改進(jìn)方法。PwC 模型 . . .PwC 戰(zhàn)略性變革服務(wù)鏈 企業(yè)戰(zhàn)略 運(yùn)營戰(zhàn)略 信息戰(zhàn)略 組織和變革戰(zhàn)略 客戶和市場戰(zhàn)略1990199519971998199920001996 Motorola Allied Signal GE財(cái)富500強(qiáng)主流企業(yè) - AIG - Dow Chemical

5、 - LG Group - Philips - Caterpillar - CitiBank - DupontSix Sigma的發(fā)展史“Motorola 開發(fā)了Six Sigma, GE將其發(fā)揚(yáng)光大 !”Six Sigma的成功經(jīng)驗(yàn)如何定位 Six Sigma 什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 是一種策略性變革的媒介和獲得優(yōu)秀業(yè)績表現(xiàn)的一種組織方法.轉(zhuǎn)換的變革全面的. 貫穿組織的基礎(chǔ)變革的大規(guī)模綜合-流程,文化和客戶達(dá)到并持續(xù)穩(wěn)定分離的結(jié)果。運(yùn)作的變革 業(yè)務(wù)流程.工具和方法以減少變異并大幅度改進(jìn)流程為目標(biāo).什么是 Six Sigma?Six Sigma是: 質(zhì)量評估工具 一

6、個(gè) 6 sigma質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)表示每百萬個(gè)產(chǎn)出中有3.4個(gè)次品 是一種穩(wěn)定的業(yè)務(wù)產(chǎn)出、流程的統(tǒng)計(jì)分析工具，根據(jù)客戶和市場的需求來評估產(chǎn)出為什么采用 Six Sigma?Six Sigma:采用常規(guī)的方法和持續(xù)改進(jìn)的的途徑，實(shí)現(xiàn)組織范圍內(nèi)的績效改進(jìn)以及維持改進(jìn)成果提供定義、勾畫和評估關(guān)鍵流程的框架，提高整個(gè)組織實(shí)現(xiàn)基本目標(biāo)的責(zé)任感.由高層領(lǐng)導(dǎo)制定并發(fā)起的綜合業(yè)務(wù)戰(zhàn)略及框架能推動(dòng)整個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作并使目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。Six Sigma 在GE, Caterpillar, Dupont, Dow 以及其他具備高度競爭性的企業(yè)中得以成功實(shí)施充分表明了Six Sigma的強(qiáng)大功能.如何確保成功實(shí)施 Six Sigm

7、a?從GE, Ford, Dupont, Johnson & Johnson, Seagate的成功經(jīng)驗(yàn)中 Six Sigma成功因素:管理層承諾 Six Sigma 遠(yuǎn)景規(guī)劃 變革管理推動(dòng)Six Sigma變革的基礎(chǔ)架構(gòu) 組織結(jié)構(gòu) 項(xiàng)目管理系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)提高客戶價(jià)值、削減成本的項(xiàng)目影響力 項(xiàng)目選擇 項(xiàng)目收益確定組建具有競爭能力的人力資源 黑帶大師、黑帶、綠帶和倡導(dǎo)者這些因素的確定為成功打下了基礎(chǔ)它們需要被整合在一起來適合每個(gè)不同的公司.它們?nèi)慷际谦@得最優(yōu)結(jié)果所必需的最有力的成功因素是 “負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制”六西格瑪成功因素業(yè)務(wù)流程框架客戶和市場網(wǎng)絡(luò)策略整合可計(jì)量的衡量結(jié)果獎(jiǎng)勵(lì)和責(zé)任全職的六個(gè)西格瑪小

8、組領(lǐng)導(dǎo)者負(fù)責(zé)的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)制闡明成功因素 普華永道的Six Sigma方法普華永道將通過戰(zhàn)略 實(shí)施 直至結(jié)果等一系列過程進(jìn)行指導(dǎo)。I.分析 執(zhí)行業(yè)務(wù)診斷來評估所有的準(zhǔn)備活動(dòng)，評估潛在的回報(bào)，從而明確差距II. 計(jì)劃結(jié)合普華永道的SIX SIGMA Breakaway Performance方法，發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)并制訂計(jì)劃來消除差距III. 集中消除差距，并且在最佳時(shí)機(jī)進(jìn)行合作來降低成本，提高收入IV. 構(gòu)造激勵(lì)組織來鞏固其改進(jìn)措施I. 分析Six Sigma 戰(zhàn)略/定位*Six Sigma 準(zhǔn)備性評估*III. 集中Six Sigma 項(xiàng)目 /小組選擇IV.構(gòu)造培訓(xùn)指導(dǎo)技能培養(yǎng)Six Sigma的工作流 I

9、I. 計(jì)劃Six Sigma 推廣計(jì)劃Six Sigma 項(xiàng)目實(shí)施和管理效益評估頒發(fā)MBB/BB/GB證書闡明成功因素 - Six Sigma的工作流分析階段分析 - Six Sigma 戰(zhàn)略Six Sigma的成功因素: 管理層承諾 Six Sigma的成功實(shí)施需要管理層從上之下的支持 需要建立和傳達(dá)一個(gè)明確、迫切的Six Sigma遠(yuǎn)景規(guī)劃 組織可以適應(yīng)變革 分析工作流: Six Sigma 戰(zhàn)略陳述 Six Sigma 成熟度評估分析- Six Sigma 戰(zhàn)略目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果項(xiàng)目成果Six Sigma 發(fā)展前景Six sigma 使命陳述Six Sigma目標(biāo)陳述Six Sig

10、ma 效益計(jì)劃具體行動(dòng) Six Sigma 基準(zhǔn) /最佳實(shí)踐共享 經(jīng)理人員 /相關(guān)利益方會(huì)談 前景展望座談會(huì) Six Sigma業(yè)務(wù)案例 聯(lián)系其他項(xiàng)目如業(yè)務(wù)流程重組，全面質(zhì)量管理，ISO 9000， Baldridge，Business Excellence等，確立six sigma的發(fā)展前景、目的和目標(biāo) 將six sigma項(xiàng)目與公司總部的戰(zhàn)略協(xié)調(diào)一致 明確Six Sigma的關(guān)鍵要素，如流程改進(jìn)，成本降低，以客戶為中心，文化變革等 明確從Six Sigma 方案中得到的可能的成本節(jié)約目標(biāo)Six Sigma要求我們做些什么工作?企業(yè)將獲得什么收益?Six Sigma同TQM / ISO等的區(qū)

11、別我們?nèi)绾沃珠_展實(shí)施 ?5年內(nèi)，我們致力于成為什么樣的企業(yè)? 主要考慮因素業(yè)務(wù)目標(biāo)改進(jìn)流成和提高流程效力 ?減少浪費(fèi)/次品率 ?產(chǎn)品可靠性和優(yōu)良品質(zhì)客戶核心 ?提高股東價(jià)值 ?企業(yè)文化變革?財(cái)務(wù)節(jié)省 ? (削減支出 /營運(yùn)資本)開發(fā)業(yè)務(wù)案例和目標(biāo)流程改進(jìn)目標(biāo)財(cái)務(wù)節(jié)省: 年 $300M產(chǎn)品滲透率% ROI: 10:1Six Sigma 戰(zhàn)略Six Sigma 戰(zhàn)略 范例企業(yè)GE 跨國建筑設(shè)備生產(chǎn)商日本銀行Six Sigma 戰(zhàn)略1996 產(chǎn)品質(zhì)量 / 客戶1998 成本削減1999 企業(yè)文化/ 企業(yè)發(fā)展2000之后 - 客戶核心,以上諸點(diǎn)2000 企業(yè)重組 削減成本 提高銷售 產(chǎn)品和質(zhì)量200

12、1 流程改進(jìn)的最綜合的工具定位企業(yè)首要目標(biāo)企業(yè)首要目標(biāo)業(yè)務(wù)績效和變革管理的眾多工具之一項(xiàng)目成果Six Sigma 關(guān)鍵成功要素評估報(bào)告具體行動(dòng)Six Sigma 成熟度評估 Six Sigma 成功要素評估 變革歷史分析 風(fēng)險(xiǎn)評估目標(biāo) 參照以前的項(xiàng)目來評估公司總部為six sigma所做的準(zhǔn)備明確需要改進(jìn)的領(lǐng)域，使得公司總部為six sigma項(xiàng)目做準(zhǔn)備 明確制約成功實(shí)施的潛在的障礙因素目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果12345678IIIIIIIVSix Sigma 準(zhǔn)備情況評估準(zhǔn)備情況評估舉例1領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾2與戰(zhàn)略保持一致3以客戶/市場為中心4基礎(chǔ)設(shè)施的完善程度5黑帶能力6IT 的完善程度7流程

13、管理8業(yè)務(wù)結(jié)果典型的項(xiàng)目計(jì)劃框架計(jì)劃推廣/ 6 Sigma 組織資格證明、技能培養(yǎng)執(zhí)行訓(xùn)練服務(wù)DM培訓(xùn)服務(wù)A實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)IC項(xiàng)目選擇項(xiàng)目管理機(jī)制項(xiàng)目實(shí)施資格證明、技能培養(yǎng) 計(jì)劃計(jì)劃構(gòu)建 4-5 月2-4 周2-4 周倡導(dǎo)者培訓(xùn)階段 I 匯報(bào)階段 II/總結(jié)匯報(bào)綠帶培訓(xùn) 4 周項(xiàng)目選擇方法設(shè)計(jì)項(xiàng)目管理項(xiàng)目選擇匯報(bào)集中解決問題1-2 周Six Sigma 戰(zhàn)略分析變革管理項(xiàng)目收益計(jì)算效益核實(shí)W1 黑帶培訓(xùn)培訓(xùn)定位計(jì)劃階段計(jì)劃 構(gòu)畫推廣計(jì)劃和構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)Six Sigma成功因素: 基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)推動(dòng)Six Sigma的實(shí)施 組織結(jié)構(gòu) Six Sigma展開 項(xiàng)目管理系統(tǒng)計(jì)劃工作流: 開發(fā)Six Sigma推

14、廣計(jì)劃 黑帶大師, 黑帶, 綠帶 構(gòu)建項(xiàng)目管理系統(tǒng)項(xiàng)目成果“將來” Sigma 組織結(jié)構(gòu)黑帶大師 /黑帶的招募計(jì)劃12 個(gè)月/ 3-5 年的推廣計(jì)劃具體行動(dòng)為黑帶和黑帶大師確定選擇標(biāo)準(zhǔn) 確定資源庫(什么人/什么事/什么時(shí)間)以及黑帶選擇 為Six Sigma方法論確定MGPP 明確合適的組織結(jié)構(gòu)以及支持Six Sigma的完整管理機(jī)制 從CEO 以及高級的管理小組那里獲得推廣方案的一致意見 制訂詳細(xì)的短期推廣計(jì)劃(6-12個(gè)月)以及長期推廣計(jì)劃框架(3-5年)，集中在以下幾個(gè)方面： - Six Sigma 資源 (黑帶大師/黑帶/綠帶/黃帶/白帶)挑選和培養(yǎng) - 方法論(DMAIC, DMED

15、I, BPMS 等) - 組織設(shè)計(jì) (Six Sigma辦公室，報(bào)告結(jié)構(gòu)和角色職責(zé)等)目標(biāo)計(jì)劃 計(jì)劃推廣目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果運(yùn)營改進(jìn)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)小組(QC)戰(zhàn)略方向交流運(yùn)營改進(jìn)項(xiàng)目管理總監(jiān)業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)小組 (QC)黑帶大師黑帶基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)開發(fā)培訓(xùn)知識傳授整體項(xiàng)目管理項(xiàng)目倡導(dǎo)者確定關(guān)鍵改進(jìn)領(lǐng)域黑帶的選擇和培養(yǎng)項(xiàng)目選擇和研究黑帶大師技術(shù)培訓(xùn)和指導(dǎo) 項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)Six Sigma 領(lǐng)導(dǎo)層結(jié)構(gòu)Six Sigma 推廣計(jì)劃需要多少黑帶大師/黑帶/綠帶公司GE全球建筑設(shè)備制造商全球性的化學(xué)企業(yè) (2)全球性的銀行強(qiáng)生黑帶1.5 %2%1-3%兼職1%黑帶大師/黑帶的比率1:101:101:100.1 %

16、的黑帶大師1:10Six Sigma 推廣計(jì)劃綠帶為主的項(xiàng)目YesNoYes/NoYesYes占總員工的比例%項(xiàng)目 /黑帶的選擇選擇- 倡導(dǎo)者- 黑帶- 25 個(gè)黑帶項(xiàng)目部門會(huì)談 認(rèn)可- 最終會(huì)談和批準(zhǔn)黑帶隊(duì)員資料候選名單HR 審核選擇 確認(rèn)黑帶隊(duì)員 的選擇標(biāo)準(zhǔn) 建立候選人 名單 (30-60 名黑帶) HR 審核黑帶候選人名單擇優(yōu)準(zhǔn)備終選30人名單選擇部門經(jīng)理HR 經(jīng)理集體審核CEO 批準(zhǔn) 黑帶選擇流程 . . .Six Sigma 推廣計(jì)劃項(xiàng)目成果關(guān)于項(xiàng)目實(shí)施和管理的政策及程序的書面研究完整的項(xiàng)目管理機(jī)制具體行動(dòng)目標(biāo)項(xiàng)目管理機(jī)制目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果 建立一個(gè)項(xiàng)目管理的機(jī)制以確保實(shí)現(xiàn)以下

17、的目標(biāo)： - 黑帶項(xiàng)目按時(shí)完成，制約因素以及問題成功地得以克服 - Six Sigma (在方法論和工具的應(yīng)用等方面)采用最嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn) - 由倡導(dǎo)者(Champion)負(fù)責(zé)過程和結(jié)果 - 項(xiàng)目結(jié)束以后仍然保持效果的持久(流程上的缺陷不再重新出現(xiàn)) 為項(xiàng)目實(shí)施和管理確立詳細(xì)的政策和程序 通過以下的主要事件領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)組織： 項(xiàng)目評估 階段總結(jié) 項(xiàng)目跟蹤和報(bào)告教育和培訓(xùn)項(xiàng)目實(shí)施- DMAIC- DFSS項(xiàng)目跟蹤/匯報(bào)項(xiàng)目評估項(xiàng)目選擇領(lǐng)導(dǎo)層研討 (倡導(dǎo)者 / 流程負(fù)責(zé)人)項(xiàng)目收益核實(shí)黑帶大師/黑帶培養(yǎng)Six Sigma 項(xiàng)目管理結(jié)構(gòu)項(xiàng)目管理機(jī)制支持項(xiàng)目的實(shí)施項(xiàng)目管理機(jī)制范例 典型的項(xiàng)目跟蹤模板項(xiàng)目管理機(jī)

18、制第一階段第二階段PwCABC Ltd手工操作計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新的跟蹤系統(tǒng)為計(jì)算機(jī)自動(dòng)更新跟蹤系統(tǒng)建立設(shè)計(jì)要求設(shè)計(jì)實(shí)施過渡確定網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)的跟蹤系統(tǒng)是否理想 ?項(xiàng)目管理機(jī)制集中階段集中解決問題 為改進(jìn)選擇具有高度影響力的項(xiàng)目Six Sigma成功因素: 可以傳遞客戶價(jià)值/帶來成本削減收益的具有高度影響力的項(xiàng)目 選擇正確的項(xiàng)目 項(xiàng)目可行且可通過Six Sigma 的方式來改進(jìn) 可以帶來實(shí)際收益的項(xiàng)目 集中工作流: 項(xiàng)目選擇 原則確定和項(xiàng)目選擇研討會(huì) 項(xiàng)目收益 效益計(jì)算原則和效益核實(shí)研討會(huì)項(xiàng)目成果以綜合平衡計(jì)分卡為基礎(chǔ)列出可能的黑帶項(xiàng)目根據(jù)業(yè)務(wù)流程指標(biāo)列出可能的項(xiàng)目利用項(xiàng)目重要性/可行性矩陣來分配與黑帶

19、和綠帶能力相匹配的項(xiàng)目具體行動(dòng)目標(biāo)集中解決問題 項(xiàng)目選擇目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果 建立系統(tǒng)化的項(xiàng)目選擇方法論 建立項(xiàng)目選擇優(yōu)先原則來選擇具有重要戰(zhàn)略意義的項(xiàng)目 加快黑帶項(xiàng)目選擇的評估和項(xiàng)目啟動(dòng)的批準(zhǔn) 確定項(xiàng)目選擇的方法(通常是BAP:Business Alignment Planning) 為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人座談會(huì)準(zhǔn)備材料 項(xiàng)目前景展望和選擇 審議項(xiàng)目表3種方法Overview確定建議項(xiàng)目篩選確定方法排列 戰(zhàn)略相關(guān)性 從上之下 縝密的結(jié)構(gòu) 創(chuàng)造性 利用最佳實(shí)踐/轉(zhuǎn)換 功能性遠(yuǎn)景 明確現(xiàn)有問題/流程問題選擇1.2.3.XXXYYYZZZ#ProjectName1. XXX 3. ZZZ2.YYY方法

20、I 從上之下 方法 II 激勵(lì) 方法 III 業(yè)務(wù)心聲項(xiàng)目建立項(xiàng)目選擇篩選從上之下方法簡述項(xiàng)目建立 選擇1.0確定企業(yè)關(guān)鍵成功要素2.0開發(fā)企業(yè)業(yè)務(wù)部門關(guān)鍵成功要素3.0確定戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域發(fā)展戰(zhàn)略- 企業(yè)- 業(yè)務(wù)部門確定關(guān)鍵成功要素企業(yè)CSF 關(guān)鍵成功要素確定關(guān)鍵成功要素- 業(yè)務(wù)設(shè)定目標(biāo)設(shè)定時(shí)限評估現(xiàn)有績效總結(jié)記分卡確定SAI- 核心/實(shí)現(xiàn)流程- 改進(jìn)主題優(yōu)先排列 SAISAI 戰(zhàn)略改進(jìn)領(lǐng)域4.0建立和篩選項(xiàng)目項(xiàng)目建立渠道 - 制定項(xiàng)目清單估測 COPQ / 現(xiàn)有績效表現(xiàn)篩選- 6 Sigma 篩選法- 戰(zhàn)略性聯(lián)盟篩選- 經(jīng)濟(jì)影響篩選法- DMAIC 和 DMEDI 篩選法 5.0優(yōu)先排列 &選

21、擇優(yōu)先排列和選擇認(rèn)可- 最終的研討和審核項(xiàng)目選擇項(xiàng)目定位矩陣項(xiàng)目選擇重要性可行性低中高分解成 相關(guān)項(xiàng)目群綠帶項(xiàng)目快速成功方案一做即成黑帶項(xiàng)目自殺性項(xiàng)目效益直接(高分)極具挑戰(zhàn)性(低分)挑戰(zhàn)性(中等分?jǐn)?shù))非生產(chǎn)性財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)開票風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì) 快速結(jié)算 準(zhǔn)確的報(bào)告 準(zhǔn)確的賬目分類 準(zhǔn)確賬目合并 正確的發(fā)票 及時(shí)開票 易懂的發(fā)票 收票管理 沒有員工傷亡和事故 減少匯率風(fēng)險(xiǎn) 壞賬管理 符合財(cái)政政策 正確的審計(jì)報(bào)告 審計(jì)次數(shù) 較短的審計(jì)時(shí)間 縮短結(jié)賬周期 (DMAIC) 減少月報(bào)的錯(cuò)誤 (DMAIC) 減少 JE (DMAIC) 減少發(fā)票錯(cuò)誤量 (DMAIC) 縮短開票時(shí)間 (DMAIC) 減少投訴 (DM

22、AIC) 減少壞賬 (DFSS) 減少意外支出 (DMAIC) 報(bào)價(jià)審核 & 審批流程 (DFSS) 改進(jìn)審計(jì)報(bào)告流程 (DFSS) 改進(jìn)審計(jì)的范圍 (DMAIC) 改進(jìn)審計(jì)周期 (DMAIC) 結(jié)賬的周期 錯(cuò)誤量 不準(zhǔn)確的 JE數(shù)量 開票周期 發(fā)票錯(cuò)誤率 營運(yùn)資本增加 呼叫中心投訴量 壞賬量和成本 傷亡事故量 審計(jì)報(bào)告的Sigma值 審計(jì)周期關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范雇傭薪金福利培訓(xùn) 快速錄用 雇傭優(yōu)秀人才 招募成本管理 高質(zhì)量的培訓(xùn) 相關(guān)培訓(xùn) 課程的廣泛選擇 縮短招募周期 (DMAIC) 提高新員工素質(zhì) (DFSS) 削減招募成本 (DMAIC) 縮短享受福利待遇的周期 (DMAIC)

23、擴(kuò)大福利范圍 (DMAIC) 優(yōu)化成本 (DMAIC) 提高教材質(zhì)量 (DFSS) 改進(jìn)課程安排 (DMAIC) 提高課程利用率 (DMAIC) 招募周期 應(yīng)聘者評估招募過程總成本 享受福利待遇的周期 行業(yè)比較 總成本 課程質(zhì)量評估 教師評估 課程利用率 福利制度優(yōu)化 薪金制度優(yōu)化關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性營銷產(chǎn)品定價(jià)銷售和促銷 產(chǎn)品成功的打入市場 快速打入市場 具有競爭性 良好的SKU 管理 跟蹤競爭價(jià)格 牢固的價(jià)格控制 減少低利潤的情況 快速定價(jià)決策 高效的銷售團(tuán)隊(duì) 大面積的市場投放 高客戶忠實(shí)度 強(qiáng)有力的銷售策略 減少廢品的數(shù)量 (DMAIC) 提高產(chǎn)量 (DMAIC) 設(shè)計(jì)新

24、的 PRD (DFSS) 提高跟蹤競爭價(jià)格的準(zhǔn)確率 (DMAIC) 減少平均折扣率 (DMAIC) 縮短定價(jià)決策的周期(DMAIC) 開發(fā)新的價(jià)格控制系統(tǒng)(DFSS) 提高銷售人員的電話量(DMAIC) 建立新的銷售補(bǔ)充流程 (DFSS) 提高品牌知名度(DMAIC)NPI 失敗率 NPI 周期 SKU 產(chǎn)量/利潤表現(xiàn) 平均售價(jià) 利潤減少趨勢 負(fù)面反應(yīng)的數(shù)量 定價(jià)決策的平均用時(shí) 每天銷售員的電話量 人均銷售量 市場覆蓋率 銷售數(shù)量和計(jì)劃的比較 關(guān)鍵客戶需求流程標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目示范非生產(chǎn)性項(xiàng)目成果效益評估手冊確立獨(dú)立的Six Sigma財(cái)務(wù)監(jiān)控從黑帶項(xiàng)目COPQ 得來第1期收益的預(yù)算具體行動(dòng)設(shè)計(jì)模板來追

25、蹤和記錄在項(xiàng)目生命周期三個(gè)階段所產(chǎn)生的效益 定義 - 低質(zhì)量所帶來的成本估計(jì) 提高 - 成本效益分析 驗(yàn)收 - 效益評估訓(xùn)練黑帶和Six Sigma財(cái)政分析師 COPQ 計(jì)算建立評估原則來確認(rèn)一個(gè)成功的黑帶實(shí)施所帶來的經(jīng)濟(jì)效益 設(shè)計(jì)一套制度和程序來進(jìn)行效益量化，效益評估以及項(xiàng)目的驗(yàn)收制訂收益計(jì)算,復(fù)查和認(rèn)可的流程 知識轉(zhuǎn)移,以培訓(xùn)Six Sigma 財(cái)政分析師在計(jì)算項(xiàng)目收益的流程中有效訓(xùn)練黑帶目標(biāo)項(xiàng)目效益評估目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果將Six Sigma效益轉(zhuǎn)換成財(cái)務(wù)效益目標(biāo)直接節(jié)省營運(yùn)資金改良成本削減客戶影響通過Six Sigma方法，實(shí)現(xiàn)不同工作流中的次品成本的逐步削減明確收益，并將其轉(zhuǎn)換成

26、財(cái)務(wù)基線標(biāo)準(zhǔn)方法指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算次品成本，并將其歸入Six Sigma 收益的不同門類根據(jù)不同情況，開發(fā)Six Sigma收益指導(dǎo)手冊，以確定統(tǒng)一的財(cái)務(wù)收益計(jì)算法，避免項(xiàng)目實(shí)施成本和收益的計(jì)算模糊收入影響實(shí)施成本收益實(shí)現(xiàn)種類成果報(bào)告和培訓(xùn)開發(fā)Six Sigma收益指導(dǎo)手冊指導(dǎo)財(cái)務(wù)分析師和黑帶計(jì)算和劃分次品成本設(shè)計(jì)報(bào)告格式在Six Sigma跟蹤系統(tǒng)的支持下，開發(fā)工作表計(jì)算模板項(xiàng)目效益評估構(gòu)建階段計(jì)劃 構(gòu)畫計(jì)劃推廣及構(gòu)建基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)Six Sigma的成功因素: 組建有資歷的人員 黑帶大師, 黑帶, 綠帶, 倡導(dǎo)人 黑帶大師 在整個(gè)組織中，提供遠(yuǎn)景構(gòu)想和內(nèi)部咨詢 黑帶 作為了解Six Sig

27、ma知識的基本變革實(shí)施成員帶領(lǐng)改進(jìn)團(tuán)隊(duì)的工作 倡導(dǎo)者 - 領(lǐng)導(dǎo)和確保項(xiàng)目成功實(shí)施 綠帶 支持黑帶項(xiàng)目，領(lǐng)導(dǎo)小型的six sigma項(xiàng)目 構(gòu)建工作流: 培訓(xùn) 培訓(xùn)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者和黑帶大師 輔導(dǎo) 同黑帶和綠帶一起工作，確保Six Sigma方法工具按項(xiàng)目要求應(yīng)用 資格證書 提出資格標(biāo)準(zhǔn)，批準(zhǔn)黑帶、綠帶資格項(xiàng)目成果培訓(xùn)印刷材料的準(zhǔn)備課程評估和反饋具體行動(dòng)構(gòu)建 培訓(xùn)課程客戶化設(shè)計(jì)和傳授方法培訓(xùn)需求評估課程反饋和參與人員考試課程客戶化設(shè)計(jì)培訓(xùn)(I)(III)(IV)(II) 講授 課堂討論 模擬 問題解決 小組討論 內(nèi)容選擇 練習(xí)選擇 確定詳細(xì)的課程計(jì)劃 考試內(nèi)容設(shè)計(jì) 聽眾特點(diǎn)分析 現(xiàn)有知識技能評估

28、 培訓(xùn)目標(biāo)確定 課程調(diào)查考試 考試記分和反饋典型培訓(xùn)課程介紹課程名稱培訓(xùn)時(shí)間進(jìn)度表倡導(dǎo)者銷售經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2 天連續(xù)日生產(chǎn)經(jīng)理的倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)2 天連續(xù)日黑帶生產(chǎn)制造的黑帶培訓(xùn)20 天 5, 5, 5, 5 (分別間隔4星期)總的黑帶培訓(xùn)15 天5, 5, 5 (分別間隔6星期)銷售的黑帶培訓(xùn)10 天5, 5, (間隔8星期)Six Sigma培訓(xùn)設(shè)計(jì)5 天 3,2 (間隔8星期)黑帶大師黑帶大師 培訓(xùn)10 天5, 5(間隔4-8星期)綠帶生產(chǎn)制造的綠帶培訓(xùn)5 天連續(xù)日銷售的綠帶培訓(xùn)5 天連續(xù)日Sigma 業(yè)務(wù)流程管理系統(tǒng)5天連續(xù)日培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑

29、帶培訓(xùn)課程概述培訓(xùn)服務(wù)生產(chǎn)制造部門的黑帶培訓(xùn) 在所有的統(tǒng)計(jì)應(yīng)用中采用MINITAB軟件第 1周 - 定義與評估Six Sigma 模擬 項(xiàng)目圖流程圖客戶的聲音數(shù)據(jù)資料收集采樣變量Sigma 計(jì)算 第2周 - 分析定義與評估階段概述角色和責(zé)任定義統(tǒng)計(jì)思想 層化根本原因分析回歸 假設(shè)驗(yàn)證創(chuàng)造力第3周 - 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì) 實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)案例研究全因子設(shè)計(jì)部分因子設(shè)計(jì)最大斜率提高法Response Surface(因變量表面輪廓測量) 方法論第4周 - 改進(jìn)和控制 生成方案創(chuàng)造性的思考Triz模擬方案選擇變革管理試行方案流程管理項(xiàng)目驗(yàn)收項(xiàng)目成果每一個(gè)黑帶在每一個(gè)階段的項(xiàng)目提交成果每一個(gè)階段項(xiàng)目提交成果的計(jì)分卡和總

30、結(jié)更加有效率的項(xiàng)目運(yùn)行和正確/合適的工具應(yīng)用具體行動(dòng)輔導(dǎo)服務(wù)目標(biāo)目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果 指導(dǎo)黑帶人員對Six Sigma方法論的運(yùn)用 幫助黑帶人員熟悉以及正確地使用工具 給予黑帶項(xiàng)目全面的支持，以保證他們按正確的方式進(jìn)行項(xiàng)目跟蹤，問題得以明確和有效地解決 項(xiàng)目技術(shù)可行性指導(dǎo) 與黑帶人員一起進(jìn)行項(xiàng)目評估 每一個(gè)階段的工具的應(yīng)用評估 每一個(gè)階段的項(xiàng)目成果評估 如果必要的話，向倡導(dǎo)者(Champion)s進(jìn)行項(xiàng)目狀況的反饋 時(shí)間訓(xùn)練階段主要活動(dòng)60 分鐘(I) 復(fù)查復(fù)查各階段的交付成果調(diào)查/確認(rèn)正確的工具使用復(fù)查/確認(rèn)結(jié)果90分鐘(II) 探究識別交付成果及接下來的步驟工具復(fù)習(xí)和挑選使用或不用工具

31、的方法30分鐘(III) 規(guī)劃 復(fù)習(xí)并討論時(shí)間選擇/接下來的步驟項(xiàng)目計(jì)劃 資源要求和責(zé)任30分鐘(IV) 關(guān)鍵問題的決議關(guān)鍵問題識別探討解決方案選擇解決方案 (例如,擔(dān)保人會(huì)議)30分鐘(V) 匯報(bào)普華永道完成并分發(fā)培訓(xùn)報(bào)告一個(gè)典型4小時(shí)訓(xùn)練會(huì)的議程表范例輔導(dǎo)服務(wù)項(xiàng)目成果制訂黑帶大師 / 黑帶 / 綠帶 / 黃帶和白帶的資格證明制訂并執(zhí)行資格證明考試所有黑帶的業(yè)績表現(xiàn)評估普華永道的資格證明具體行動(dòng) 設(shè)立對比其他公司的資格證明基準(zhǔn) 制訂公司內(nèi)部資格證明 證明黑帶候選人和黑帶大師候選人的資格 制訂一個(gè)Six Sigma技能,能力和知識發(fā)展的框架. 發(fā)展評估工具和技術(shù)以監(jiān)控技能和知識發(fā)展, 目標(biāo)資格

32、證明目標(biāo)，具體行動(dòng)和項(xiàng)目成果綠帶黑帶黑帶大師兼職的專業(yè)人員完成綠帶培訓(xùn)成功通過綠帶資格考試具有2年成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)全職專業(yè)人員完成黑帶培訓(xùn)成功的通過黑帶資格考試具有2年的成功項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)成果顯著完成向黑帶主管和業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目成果答辯組建跨職能的項(xiàng)目小組指導(dǎo)綠帶全職專業(yè)人員 完成高級分析方法培訓(xùn) (根據(jù)方法培訓(xùn)黑帶資格證書)超過1年的黑帶經(jīng)驗(yàn) 成功的通過了黑帶大師資格考試，具有至少5年的作為黑帶組長或黑帶大師指導(dǎo)的經(jīng)驗(yàn)，業(yè)務(wù)成果顯著至少有一項(xiàng)技術(shù)專項(xiàng), 如 DOE, 取樣, 高級回歸, SPC等. 最為團(tuán)隊(duì)的專家顧問向業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)提供建議指導(dǎo)綠帶培訓(xùn) /黑帶培訓(xùn)開發(fā)Six Sigma戰(zhàn)略資格標(biāo)準(zhǔn)范例

33、資格證明和技能培養(yǎng)普華永道在Six Sigma項(xiàng)目中提供什么服務(wù)普華永道在 Six Sigma項(xiàng)目中提供的服務(wù)我們的服務(wù)有助于你們在以下方面實(shí)施Six Sigma項(xiàng)目: 完成4個(gè)階段的工作 (所有或部分) 分析 戰(zhàn)略描述,領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變 計(jì)劃 制定計(jì)劃, Six Sigma 實(shí)施人員選擇 集中 項(xiàng)目選擇, 項(xiàng)目收益核實(shí) 構(gòu)建 培訓(xùn)和指導(dǎo)黑帶、綠帶、倡導(dǎo)者及資格審核 計(jì)算機(jī)化的項(xiàng)目管理系統(tǒng) 同客戶項(xiàng)目小組一同進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施 在 DMAIC, DMEDI, BPMS工作階段，協(xié)助客戶項(xiàng)目小組開展實(shí)施 所有的服務(wù)均以時(shí)間（人天）以及授權(quán)等級（課程資料和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)）來收費(fèi)普華永道在中國Six Sigma項(xiàng)目

34、經(jīng)驗(yàn)我們在中國的經(jīng)驗(yàn)我們在中國的一些客戶 中國國有高科技企業(yè)，在香港上市 美國跨國消費(fèi)品企業(yè) 美國建筑機(jī)械企業(yè) 臺灣的一家電子企業(yè) 美國跨國醫(yī)藥企業(yè) 美國跨國化學(xué)品企業(yè) 香港生產(chǎn)力理事會(huì)(HKPC) 中國生產(chǎn)力理事會(huì)(臺灣)我們在中國的經(jīng)驗(yàn)中國Six Sigma項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn): 克服語言障礙 我們提供中英文雙語的咨詢、培訓(xùn)和指導(dǎo)服務(wù)，我們的黑帶大師能說流利的普通話。 中國的教育和英語普及程度不及香港和新加坡。這就給Six Sigma這種源于美國的全英語教材的推廣帶來了難度。我們可以提供中文教材，由原版英語資料翻譯而來，并且采用普通話教學(xué)。 文化差異 我們了解 Six Sigma是由美國公司開發(fā)

35、，但我們根據(jù)不同的客戶進(jìn)行培訓(xùn)定制，提供適合客戶的實(shí)施方案，同時(shí)保留了原 Six Sigma中的精華. 一些美國跨國企業(yè)的Six Sigma實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不能全部照搬給國內(nèi)企業(yè)。我們根據(jù)客戶的實(shí)際情況為其定制了實(shí)施工作方案，同時(shí)保持其與項(xiàng)目目標(biāo)的統(tǒng)一。我們在中國的經(jīng)驗(yàn)中國Six Sigma項(xiàng)目的實(shí)施經(jīng)驗(yàn): 管理變革 成功的實(shí)施Six Sigma需要領(lǐng)導(dǎo)層的支持，以及來自高層領(lǐng)導(dǎo)的明確、統(tǒng)一的指示。 處于擔(dān)憂、疑惑和缺乏經(jīng)驗(yàn)、能力及威望，所有的變革都回引發(fā)抵觸情緒。所有CEO的態(tài)度是克服抵觸情緒的關(guān)鍵。隨著CEO自身明確其在Six Sigma項(xiàng)目中的職責(zé), 員工中就不會(huì)有強(qiáng)烈的反抗情緒。 合作 我們同

36、客戶高層及中層管理層一起投入所有階段的工作, 維持真正意義上的合作關(guān)系，分享工作經(jīng)驗(yàn)以獲得更多的成功機(jī)會(huì). Six Sigma成功實(shí)施的關(guān)鍵在于正確的項(xiàng)目選擇 只有企業(yè)積極參與確定關(guān)鍵流程和客戶影響、參與項(xiàng)目實(shí)施、項(xiàng)目管理以及掃除障礙才能確保成功的實(shí)現(xiàn)。普華永道 Six Sigma項(xiàng)目的人員配備普華永道培訓(xùn)顧問簡歷Liew Shiau Min, Andy 劉學(xué)敏職位 首席顧問,上海學(xué)歷背景: 法律學(xué)士， University of London, 2000 MBA - Beta Gamma Sigma, University of Illinois, 1994 電子工程學(xué)學(xué)士， Nationa

37、l University of Singapore, 1991工作經(jīng)歷10 年工作經(jīng)驗(yàn)，其中: 2 年普華永道的咨詢在 礦業(yè) (Western Mining), 重型車輛 (Caterpillar) ，半導(dǎo)體 (Chartered Semiconductor)., 高科技 (Shenzhen Kaifa, Unimicron). 在WMC，他通過培訓(xùn)和指導(dǎo)培養(yǎng)客戶的 six Sigma核心能力。對該公司實(shí)施了文化和運(yùn)營變革，與黑帶一起取得了3千萬美元的收益。 Andy 專長于Six Sigma的策略變革 用 Six Sigma 為企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景，從事組織結(jié)構(gòu)改造，為客戶建立Six Sigma

38、 核心能力。Andy作為一個(gè)Six Sigma 黑帶在一個(gè)跨國公司有兩年的工作經(jīng)歷。他對60名黑帶進(jìn)行了培訓(xùn)，并且指導(dǎo)了6名綠帶。他在降低庫存、ERP周期方面領(lǐng)導(dǎo)了Six Sigma 項(xiàng)目，并且管理了建立跨國公司配送中心的項(xiàng)目。他同樣有3年財(cái)務(wù)管理的經(jīng)歷。他提供成本的財(cái)務(wù)分析，營銷的有效性，預(yù)算以及審計(jì)等方面的服務(wù)。在財(cái)務(wù)方面的培訓(xùn)使其能夠很好地跟蹤和審計(jì)Six Sigma項(xiàng)目的收益。 他在法律方面的知識有助于其更好地理解所有項(xiàng)目的法律法規(guī)方面的內(nèi)涵。從2001年起，他從新加坡調(diào)到上海，負(fù)責(zé)全中國的 6 Sigma 及供應(yīng)鏈的項(xiàng)目。Andy 專長于為 6 Sigma客戶提供 6 Sigma 策

39、略變革， Six Sigma經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)(1)普華永道的 客戶管理和指導(dǎo)了3輪的 Six Sigma黑帶培訓(xùn)。被客戶認(rèn)為是杰出的培訓(xùn)者。驅(qū)動(dòng)客戶進(jìn)行Six Sigma 戰(zhàn)略變革-建立數(shù)據(jù)庫來發(fā)掘Six Sigma 項(xiàng)目，將Six Sigma方法論延伸到業(yè)務(wù)的所有方面-人力與財(cái)務(wù)，促使客戶從根據(jù)經(jīng)驗(yàn)和感覺制訂決策轉(zhuǎn)變到依據(jù)數(shù)據(jù)庫為基礎(chǔ)進(jìn)行決策的制訂。 客戶黑帶經(jīng)過培訓(xùn)對six sigma的有效理解而產(chǎn)生的巨大的改進(jìn)，所獲取的收益達(dá)到3千萬美元。(2)跨國公司管理Six Sigma在培訓(xùn)、流程設(shè)計(jì)、流程模擬、項(xiàng)目指導(dǎo)以及Six Sigma 競爭的有關(guān)項(xiàng)目。主要經(jīng)驗(yàn)有： Six Sigma黑帶培訓(xùn)，S

40、ix Sigma流程設(shè)計(jì)和模擬，Six Sigma項(xiàng)目指導(dǎo)，變革管理和存貨管理。Liew Shiau Min, Andy職位 首席咨詢顧問(II) Six Sigma 資格1. 1997年1月-6月： 通過在新加坡GE Plastics的4個(gè)月的黑帶培訓(xùn)2.1997年12月-1998年2月：通過GE Six Sigma培訓(xùn)師的2個(gè)月的培訓(xùn) 3. 1999年2月： 獲得GE認(rèn)證的黑帶4。2000年6月PWC黑帶大師認(rèn)證(III) Six Sigma 培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn) GE 1. 1997年6月-1999年4月 完成3輪的Six Sigma 黑帶培訓(xùn) (每輪20天)2. 1998年1月-12月完成3輪的S

41、ix Sigma 操作者培訓(xùn) (每輪2天) PwC2000年6月-2002年4月完成3輪的Six Sigma培訓(xùn)(每輪20天)完成1輪的Six Sigma培訓(xùn)(每輪20天)Caterpillar完成1輪的Six Sigma培訓(xùn)(每輪20天)Chartered Semiconductor目前培訓(xùn) 欣欣電子（臺灣），科勒 (中國)，深圳開發(fā)科技普華永道培訓(xùn)顧問簡歷普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣職位 首席顧問，上海工作經(jīng)歷：Honeywell的協(xié)調(diào)經(jīng)理和Six Sigma 黑帶，在公司合并以后，領(lǐng)導(dǎo)財(cái)務(wù)部門，人力資源部門，IT 部門和行政管理部門的整合工作。 對財(cái)務(wù)，人力和行政資源及流程的進(jìn)行整合管理，并

42、且對在流程進(jìn)行協(xié)調(diào),并對新流程的進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化和優(yōu)化。管理Six Sigma和綠帶培訓(xùn)，在Six Sigma項(xiàng)目中，監(jiān)督管理和指導(dǎo)綠帶人員。GE OTR經(jīng)理， 與銷售和制造部門共同進(jìn)行跨職能的項(xiàng)目的PSI (生產(chǎn)，銷售和存貨) 管理，提高銷售預(yù)測和制造計(jì)劃準(zhǔn)確率到90%，流程改進(jìn)集中于交貨循環(huán)周期的縮短和準(zhǔn)時(shí)完全地交貨。GE Six Sigma黑帶大師。在不同的職能部門領(lǐng)導(dǎo)6 Sigma 質(zhì)量項(xiàng)目，這些職能部門包括銷售，服務(wù)，制造和客戶。GE Six Sigma 黑帶。在不同的職能部門，包括財(cái)務(wù)，服務(wù)業(yè)務(wù)，后勤，技術(shù)支持及銷售和市場。GE Medical Systems 服務(wù)和后期組長，領(lǐng)導(dǎo)北京地

43、區(qū)的服務(wù)業(yè)務(wù)。 Six Sigma 經(jīng)歷總結(jié)(I) Six Sigma 戰(zhàn)略變革領(lǐng)導(dǎo) 6 Sigma質(zhì)量項(xiàng)目 根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)設(shè)計(jì)執(zhí)行項(xiàng)目方向根據(jù)業(yè)務(wù)目標(biāo)選擇/定義/界定業(yè)務(wù)范圍，指導(dǎo)6 Sigma 項(xiàng)目成功驗(yàn)收運(yùn)用6 Sigma項(xiàng)目和最佳實(shí)踐培訓(xùn)和監(jiān)督管理項(xiàng)目中的黑帶和綠帶人員。確保方法論和工具中的Six Sigma 能力與客戶一起領(lǐng)導(dǎo) Six Sigma (客戶培訓(xùn)和咨詢)普華永道培訓(xùn)顧問簡歷周欣職位 首席顧問Sigma經(jīng)歷總結(jié)(II) Six Sigma 資格1. 1997年6月 - 1997年9月 通過GE Medical Systems完成4個(gè)月的黑帶培訓(xùn) 2.1998年9月通過Six

44、Sigma 倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)3. 1999年2月 通過綠帶培訓(xùn)師培訓(xùn)4. 1999年2與通過Six Sigma DFSS 商業(yè) 培訓(xùn)5. 1999年6月 通過Six Sigma DFSS 創(chuàng)新培訓(xùn)6. 1999年5月 獲得由GE Medical Systems認(rèn)證的黑帶 (如要求，可以提供認(rèn)證證書)7. 2000年1月獲得由GE Medical Systems認(rèn)證的黑帶大師 (如要求，可以提供認(rèn)證證書)(III) Six Sigma 培訓(xùn)經(jīng)歷 GE 公司1. 1999年1月 - 2000年4月在GE Medical完成12輪綠帶培訓(xùn) (每輪3天)2. 1999年1月 - 2000

45、年4月在GE Medical完成10輪DFSS/C培訓(xùn) (每輪4天)3. 1999年7月在GE Medical完成1輪黑帶培訓(xùn) (30天，部分課程)4. 2000年2月在GE Medical完成1輪黑帶培訓(xùn) (30天，部分課程) Honeywell 公司 1.2000年10月-2001年2月在Honeywell完成2輪綠帶培訓(xùn) (每輪10天)總計(jì)的培訓(xùn)課堂授課時(shí)間 - 116 天經(jīng)歷普華永道培訓(xùn)顧問簡歷楊保雄職位 咨詢師學(xué)歷: 南洋理工大學(xué), 電子工程碩士, 1995 北京科技大學(xué), 材料科學(xué)與工程碩士, 1987 北京鋼鐵學(xué)院, 材料科學(xué)與工程學(xué)士, 1984簡歷普華永道咨詢(新加坡)私人有

46、限公司, 2000年6月- 2002年6月為不同行業(yè)客戶提供6 SIGMA實(shí)施方案, 包括策略診斷, 策略協(xié)調(diào)規(guī)劃, 部署規(guī)劃, 組織機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì), 項(xiàng)目選擇及管理, 管理層培訓(xùn), 倡導(dǎo)者培訓(xùn), 黑帶大師培訓(xùn), 黑帶及綠帶培訓(xùn), 項(xiàng)目指導(dǎo), 黑帶綠帶認(rèn)證等撰寫6 SIGMA高級培訓(xùn)教材.希捷科技(新加坡)有限公司, 1995年11月- 2000年6月, 經(jīng)理/高級工程師領(lǐng)導(dǎo)6 SIGMA業(yè)績改進(jìn)項(xiàng)目, 提供6 SIGMA管理層培訓(xùn), 黑帶培訓(xùn)及綠帶培訓(xùn), 提供項(xiàng)目指導(dǎo)協(xié)助管理層進(jìn)行6 SIGMA的實(shí)施, 包括培訓(xùn)規(guī)劃, 項(xiàng)目選擇, 項(xiàng)目管理, 黑帶認(rèn)證等. 負(fù)責(zé)生產(chǎn)設(shè)備的建立及維護(hù)活動(dòng), 流程改進(jìn)

47、項(xiàng)目, 產(chǎn)能提升等活動(dòng).北京科技大學(xué), 1987年12月 1993年 9 月, 講師負(fù)責(zé)進(jìn)行科研項(xiàng)目及教授專業(yè)學(xué)位課程. 6 SIGMA 經(jīng)歷(I) 6 SIGMA 策略性變革提供6 SIGMA專業(yè)咨詢服務(wù), 包括策略性診斷, 策略性實(shí)施規(guī)劃, 項(xiàng)目選取方法設(shè)計(jì)及實(shí)施, 業(yè)績改進(jìn)項(xiàng)目指導(dǎo), 黑帶認(rèn)證等提供6 SIGMA 專業(yè)培訓(xùn)服務(wù), 包括管理層/倡導(dǎo)者培訓(xùn)(6次), 黑帶大師培訓(xùn)(1次), 黑帶培訓(xùn)(6次), 綠帶培訓(xùn)(20次). 設(shè)計(jì)的行業(yè)包括電子,電訊, 半導(dǎo)體, 煉油, 化工, 磁記錄, 運(yùn)輸及礦山設(shè)備等.編制高級培訓(xùn)教材, 如統(tǒng)計(jì)學(xué)應(yīng)用, 工業(yè)常用業(yè)績考核方法, 案例分析等. 負(fù)責(zé)6

48、 SIGMA業(yè)績改進(jìn)項(xiàng)目的進(jìn)行及實(shí)施. 包括產(chǎn)品質(zhì)量提高, 缺陷減少, 生產(chǎn)浪費(fèi)的減少及效率的提高等.在公司內(nèi)協(xié)助管理層推進(jìn)6 SIGMA的實(shí)施. 如培訓(xùn)規(guī)劃, 項(xiàng)目選取, 項(xiàng)目管理, 培訓(xùn), 項(xiàng)目指導(dǎo), 認(rèn)證等.普華永道培訓(xùn)顧問簡歷 楊保雄(II) 6 SIGMA 資格/ 證書1. 1998年 9 -12月: 完成4個(gè)月的黑帶培訓(xùn). (由Six Sigma Academy提供). 結(jié)業(yè)證書. 2. 1999年 6 月: 取得黑帶認(rèn)證(由希捷科技提供). 3. 1999年 9 -10月: 完成黑帶大師培訓(xùn)(由 Quality Systems Institute提供). 結(jié)業(yè)證書. (III) 提供6 SIGMA 培訓(xùn)的經(jīng)歷 希捷科技1. 1999年4 - 6月: 6 SIGMA 管理層培訓(xùn). 3 次 2. 1999年5月 2000年4月: 6 SIGMA 綠帶培訓(xùn). 12次(中英文各6次). 3. 2000年5月: 6 SIGMA 黑帶培訓(xùn)(部分), 1 次 普華永道2000 年 7 月:6 SIGMA 黑帶大師培訓(xùn), 1次, 韓國大型煉油廠.2001 年 1 月 - 2002 年 4 月:6 SIGMA 倡導(dǎo)者和黑帶培訓(xùn), 各 2 次. 財(cái)富100 公司亞太地區(qū), 運(yùn)輸及礦山設(shè)備制造業(yè). 2001 年 2 月 - 2002 年 6