2第二章 銀行資本

1、 第二章商業(yè)銀行資本 1第二章 商業(yè)銀行資本第一節(jié)： 銀行資本金的構成第二節(jié)： 銀行資本充足性及其測定第三節(jié)： 銀行的資本管理與對策：分子對策和分母對策第四節(jié)： 銀行并購決策與管理案 例 ：存款創(chuàng)新2第一節(jié) 銀行資本金的構成一、股本：普通股，優(yōu)先股二、盈余：資本盈余、留存盈余三、債務資本：資本票據(jù)、債券四、其他來源：儲藏金 3一、股本普通股銀行普通股構成銀行資本的核心局部，它不僅代表對銀行的所有權，而且具有永久性質(zhì) 優(yōu)先股兼有普通股與債券的特點固定股息率優(yōu)先股、可調(diào)整股息的優(yōu)先股和可轉(zhuǎn)換優(yōu)先股 4二、盈余資本盈余資本盈余主要由投資者超繳資本所為溢價發(fā)行反映銀行資本的增值局部反映接受捐贈所增加的

2、資本等。留存盈余是尚未動用的銀行累計稅后利潤局部5三、債務資本 資本票據(jù)是一種以固定利率計息的小面額后期償付證券，該證券的期限為7-15年不等。它可以在金融市場上出售，也可向銀行的客戶推銷。債券可轉(zhuǎn)換后期償付債券、浮動利率后期償付債券、選擇性利率后期償付債券等。 6四、其他來源儲藏金是為了應付未來回購、贖回資本債務或防止意外損失而建立的基金。包括放款與證券損失準備金和償債基金等 7第二節(jié) 銀行資本充足性及其測定一、銀行資本充足性及其意義二、銀行資本充足性的測定8一、銀行資本充足性及其意義資本數(shù)量的充足性銀行資本數(shù)量必須超過金融管理當局所規(guī)定的能夠保障正常營業(yè)并足以維持充分信譽的最低限度；資本結

3、構的合理性同時，銀行現(xiàn)有資本或新增資本的構成，應該符合銀行總體經(jīng)營目標或所需增資本的具體目的。 9核心資本 核心資本指權益資本和公開儲藏，是銀行資本的構成局部，至少要占資本總額的50%，不得低于兌現(xiàn)金融資產(chǎn)總額的4%。核心資本包括實收資本、資本公積、盈余公積、未分配利潤。附屬資本主要包括資產(chǎn)重估儲藏、非公開儲藏、一般損失準備金、混合債務工具和次級債券。巴塞爾協(xié)議中規(guī)定，簽署國銀行的最低資本限額為銀行風險資產(chǎn)的8%，核心資本不能低于風險資產(chǎn)的4%。10附屬資本附屬資本包括貸款呆賬準備、壞賬準備、投資風險準備和五年期以上的長期債券。 11二、銀行資本充足性的測定測定指標資本與存款比率（10%）、資

4、本與總資產(chǎn)比率資本（8%）、風險資產(chǎn)比率(15%)測定方法分類比率法(紐約公式)P4412綜合分析法美國綜合分析法巴塞爾協(xié)議方法表內(nèi)風險資產(chǎn)P45表外風險資產(chǎn)測算 巴塞爾協(xié)議的實施要求1）核心資本與風險加權資產(chǎn)的比率不得低于4%，即： 核心資本比率核心資本/風險加權資產(chǎn)100%（2）總資本與風險加權總資產(chǎn)的比率不得低于8%，即： 總風險資本比率總資本/風險加權資產(chǎn)100%8%13巴塞爾協(xié)議的主要思想 商業(yè)銀行的最低資本由銀行資產(chǎn)結構形成的資產(chǎn)風險所決定，資產(chǎn)風險越大，最低資本額越高；銀行的主要資本是銀行持股人的股本，構成銀行的核心資本；協(xié)議簽署國銀行的最低資本限額為銀行風險資產(chǎn)的8%，核心資本

5、不能低于風險資產(chǎn)的4%；國際間的銀行業(yè)競爭應使銀行資本金到達相似的水平 14第三節(jié) 銀行的資本管理與對策：分子對策和分母對策一、分子對策二、分母對策15影響銀行資本需要量的因素（1）相關法律規(guī)定（2）宏觀經(jīng)濟形勢（3）銀行的資產(chǎn)負債結構（4）銀行的信譽16銀行資本的最低需要量 銀行資本過高會降低財務杠桿比率，增加籌集資金的本錢，影響銀行的利潤；資本過低會增加對存款等其他資金來源的需求，使銀行邊際收益下降 KCC資本本錢資本量資本本錢曲線0最低本錢最正確資本量銀行資本量與資本本錢之間的關系 17 銀行的資本本錢曲線要受到銀行的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)負債結構及其面臨的市場狀況所影響。即不同的資產(chǎn)規(guī)模、資產(chǎn)

6、負債結構和所面臨的市場狀況會決定不同的資本本錢曲線 資本量資本本錢0小銀行中銀行大銀行銀行最正確資本需要量與銀行規(guī)模的關系18銀行總體目標資本需要量內(nèi)部籌集預計資本結構目標資本結構預計股息目標股息政策外部籌集股票債券銀行的資本方案19一、分子對策是針對巴塞爾協(xié)議中的資本計算方法，盡量地提高商業(yè)銀行的資本總量，改善和優(yōu)化資本結構內(nèi)源資本策略通過內(nèi)源資本補足資本金 外源資本策略通過發(fā)行普通股等外源資本方法來提高核心資本20銀行資本的內(nèi)部籌集優(yōu)點：籌資本錢較低，防止股東控制權的削弱缺點：籌資數(shù)量在很大程度上受限于銀行自身，如政府對銀行適度資本金規(guī)模的控制、銀行的盈利水平、銀行的股利分配政策銀行內(nèi)源資

7、本支持資產(chǎn)增長模型（戴維貝勒1978 ）211. 銀行資產(chǎn)持續(xù)增長率：SG1（TA1-TA0）/TA0= TA/ TA02. 銀行股本持續(xù)增長率：SG1=TA/TA0= EC/TA03. 銀行股利分配政策的影響：EC1EC0ROA（1DR)TA1SG1=ROA(1-DR)/EC1/TA1-ROA(1-DR)224.變形ROA=(EC1/TA1)SG1/(1+SG1)(1-DR)DR=1-(EC1/TA1)SG1/ROA(1+SG1)EC1/TA1=ROA(1-DR)/SG1+ROA(1-DR)5.參加外源資本SG1=ROA(1-DR)+EK/TA1/(EC1/TA1)-ROA(1-DR)236

8、.案例：假設某銀行的資產(chǎn)總額為100億元，原有資本金為4億元，紅利分配比例為40，未分配利潤為4億元，資本比率為8。1）當資產(chǎn)增長率為8時，其他條件不變，需要多高的資產(chǎn)收益率？ROA=(EC1/TA1)SG1/(1+SG1)(1-DR) =(0.08*0.08)/ (1+0.08)(1-0.4)=0.99% 2）當資產(chǎn)收益率為0.99時，資本比例不變，實現(xiàn)12的資產(chǎn)增長需要多高的紅利分配比例？DR=1-(EC1/TA1)SG1/ROA(1+SG1) = 1-0.08*0.12/0.0099*(1+0.12)=13.42243）當資產(chǎn)收益率不變，紅利分配比例不變，資本比例不變時，支持12的資產(chǎn)增

9、長所需外源資本的數(shù)量是多少？SG1=ROA(1-DR)+EK/TA1/(EC1/TA1)-ROA(1-DR) 12=0.0099*(1-0.4)+EK/100/(0.08)-0.0099*(1-0.4)EK=0.33(億元）25銀行資本外部籌集銀行資本外部籌集的主要方式（1）出售資產(chǎn)與租賃設備（2）發(fā)行普通股（3）發(fā)行優(yōu)先股（4）發(fā)行中長期債券（5）股票與債券的互換等 26一、發(fā)行普通股（一)、普通股權力的表達：1、經(jīng)營決策權2、對銀行的利潤和資產(chǎn)以分享權3、享有新股認購權27（二）、籌集資本的優(yōu)點1、具有較大靈活性2、具有相對穩(wěn)定性3、對股東具有吸引力28（三）、籌集資本的缺點1、發(fā)行本錢高

10、2、削弱原有股東對銀行控制權3、影響股票收益4、在市場利率較低的情況下，發(fā)行新股會降低普通股股東的收益。29二、發(fā)行優(yōu)先股（一）、優(yōu)先股權力的表達：1、在收益和剩余財產(chǎn)分配上具有優(yōu)先權2、按事先約定條件取得固定的股息3、沒有投票選舉和決策權30（二）、籌集資本的優(yōu)點1、不削弱普通股股東的控制權2、融資本錢領先確定3、增加銀行利潤31（三）、籌集資本的缺點1、發(fā)行本錢比一般負債高2、沒有稅收優(yōu)惠32三、發(fā)行資本票據(jù)和債券（一）、債務資本：資本票據(jù)和債券1、資本票據(jù)：以固定利率計息的小面額證券，可在金融市場出售，也可在銀行向客戶推銷。2、債券：可轉(zhuǎn)換后期償付債券、浮動利率后期償付債券、選擇性利率后

11、期償付債券。33（二）、籌集資本的優(yōu)點1、不必繳納所得稅2、發(fā)行本錢低3、不必繳納準備金4、強化財務杠桿，提高盈利水平34（三）、籌集資本的缺點1、具有期限2、抵御風險能力相對較差35二、分母對策優(yōu)化資產(chǎn)結構，盡量降低風險權數(shù)高的資產(chǎn)在總資產(chǎn)中所占的比重，同時加強表外業(yè)務管理，盡可能選擇轉(zhuǎn)換系數(shù)較小及相應風險權數(shù)小的表外資產(chǎn)。壓縮銀行的資產(chǎn)規(guī)模調(diào)整資產(chǎn)結構36分母策略降低風險資產(chǎn)規(guī)模1、調(diào)整資產(chǎn)風險分布結構：將資金安排到非信貸資產(chǎn)上信貸資產(chǎn)證券化2、降低資產(chǎn)不良率：向資產(chǎn)管理公司剝離不良資產(chǎn)控制和清收不良貸款37商業(yè)銀行的并購管理38銀行并購的動機一、國際銀行業(yè)并購動機分析 （一）逐利性商業(yè)動

12、機分析 這是最普遍的一類動機。商業(yè)銀行作為金融企業(yè)、其一切經(jīng)營活動的根本動機就在于利潤最大化，并購作為一種直接投資行為當然也不例外。在世界經(jīng)濟迅速走向自由化、全球化、各國金融當局日益放松管制的背景下、金融競爭空前劇烈。在追逐利潤的商業(yè)沖動下，商業(yè)銀行為了在較短時間內(nèi)提高自身競爭力，都傾向于利用并購的手段。因為通過并購，可以： 391、降低市場進入本錢。競爭的加劇使商業(yè)銀行的傳統(tǒng)業(yè)務規(guī)模萎縮，利潤下降、迫使其積極尋求新的投資時機。業(yè)務開拓有兩條途徑：一是內(nèi)部開展。二是并購。除了創(chuàng)新業(yè)務之外，銀行一般都不愿意采用內(nèi)部開展的方法。因為一方面市場容量有限，作為后發(fā)者難以獲得優(yōu)勢；另一方面銀行業(yè)務對技術

13、與經(jīng)驗的要求甚高，而積累這種技術和經(jīng)驗往往需要較長時間。40因此，收購一家經(jīng)營目標業(yè)務的老牌金融機構更易讓人接受，本錢相對降低，成功的可能性更大。例如，德意志銀行收購摩根。建富，荷蘭ING集團收購LAMBERT銀行，都是為了向投資銀行領域擴張。 412、實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟。般而言，銀行是具有顯著規(guī)模經(jīng)濟效應的。通過并購，不僅可以節(jié)省大量的技術費用和網(wǎng)點建設費用，取消某些重復的業(yè)務設置并相應地裁減員工，更為重要的是，銀行可能獲得管理上的協(xié)同效應（管理資源的充分利用）與財務上的協(xié)同效應（現(xiàn)金流量的充分利用），使本錢收入比降低，資產(chǎn)回報率提高。42據(jù)所羅門兄弟對美國50家大銀行調(diào)查，從1992年

14、1997年，合并后銀行的平均資產(chǎn)回報率從1提高到1.29。股東收益率從13.6提高到15.9。在獲取規(guī)模效應的同時，并購也使一些相關金融產(chǎn)品的交叉銷售成為可能。商業(yè)銀行成為“金融超市創(chuàng)造了更多銷售時機，提高了經(jīng)營效率與盈利能力，到達了范圍經(jīng)濟的效果。 433、追求競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)移。當銀行試圖獲得另一家金融機構在某一方面的競爭優(yōu)勢時，單純地學習與模仿常常是徒勞的，因為這種優(yōu)勢往往產(chǎn)生于這家機構幾十年乃至上百年經(jīng)營積累的組織資本與組織經(jīng)驗、外部競爭者難以復制。44這時，并購的動機就在于通過與目標機構的融合，到達轉(zhuǎn)移競爭優(yōu)勢的目的。而且這種轉(zhuǎn)移可能是雙向的，會創(chuàng)造出新的競爭優(yōu)勢。例如，日本三菱銀行擅長

15、于日本外鄉(xiāng)和零售業(yè)務，而東京銀行作為外匯專業(yè)銀行其國際業(yè)務和批發(fā)業(yè)務居日本各銀行之首，兩者的合并可以相得益彰，形成更強大的競爭力。 45（二）化解危機性動機分析伴隨著金融競爭加劇，不確定性因素增多，商業(yè)銀行面臨的風險越來越大。但作為經(jīng)營貨幣信用的特殊企業(yè)、某家銀行一旦爆發(fā)危機，很可能會誘發(fā)擠兌風潮，產(chǎn)生骨牌效應，沖擊整個金融體系的穩(wěn)定。因此，化解危機有時也成為銀行并購的一種動機。46對于并購方而言、這一方面保護了危機銀行的存款人利益，防止了因銀行破產(chǎn)引發(fā)的金融恐慌給自身經(jīng)營帶來的不利影響；另一方面。盡管危機銀行暫時失去了償付能力，但其仍可能擁有相當可觀的價值，特別是無形的“商譽價值與傳統(tǒng)的專業(yè)

16、經(jīng)營優(yōu)勢，這些都是長期積累的財富，倘若不是因為危機外部競爭者難以獲得，這為并購方提供了一個商機。47荷蘭IMG集團對巴林銀行的收購是個很好的例子。但是在西方，純粹為化解危機、維持金融秩序而由當局安排下的被動性并購并個多見，更多的是從商業(yè)銀行自身商業(yè)利益出發(fā)的一種主動性投資行為，所以這種動機實質(zhì)上是具有外部效應的逐利性商業(yè)動機。48（三）代理人個人動機分析西方商業(yè)銀行根本上都采取股份公司形式、內(nèi)部人控制問題在所難免。商業(yè)銀行的經(jīng)營者作為所有者的代理人、要面臨為人（所有者）還是為已的道德選擇。般認為，從個人效用最大化角度出發(fā)，經(jīng)營者都傾向于銀行規(guī)模擴大，因為從中他可獲得物質(zhì)上與精神上更大的滿足。很

17、難測定在銀行并購活動中到底滲入了多少代理人個人動機，但不可否認這種動機確實存在，甚至在某些時刻發(fā)揮關鍵作用。我國銀行并購活動中同樣存在這類動機影響，但本文對此不做進一步的探討。49二、我國銀行業(yè)并購動機的特色與成因我國銀行業(yè)開展并購活動的歷史不長，但與國際比較，并購動機特色鮮明：即以行政安排的化解危機性動機為主，自主的逐利性商業(yè)動機嚴重缺乏。50無論是大型國有獨資商業(yè)銀行，還是新興的股份制商業(yè)銀行，其有限的幾次并購活動大多數(shù)不是銀行的自主性投資行為，而是政府安排下的對些經(jīng)營陷入困境、資產(chǎn)套現(xiàn)能力差、不能支付到期債務而陷入支付危機的金融機構的挽救性行為。51如廣東開展銀行收購中銀信托投資公司，海

18、南開展銀行接手海南72家信用社，中國工商銀行兼并海南開展銀行等。并購本身不取決于這些瀕臨破產(chǎn)的機構是否符合并購方的要求，而是成為政府處理眼下金融危機、化解當前矛盾的手段。但這與西方商業(yè)銀行的化解危機性并購動機有很大區(qū)別，國外銀行并購是自立性行為，政府主要起監(jiān)管功能52對于危機機構是否并購，關鍵在于商業(yè)銀行自己衡量利益得失。而我國的這種行政安排下的并購實際上由政府動機取代了銀行動機，雖然暫時維持了社會的穩(wěn)定，但它無視了商業(yè)銀行的利益。可能給并購方帶來沉重的負擔，甚至拖垮了并購方。它并未真正化解危機，而只是延遲了危機的爆發(fā)。如并購72家瀕臨倒閉的信用社后，海南開展銀行也因不堪重負、經(jīng)營窘困而被接管

19、，是個很好的教訓。 53雖然也有少數(shù)幾宗被認為具有較好商業(yè)效果的并購活動，如城市信用社合并成城市合作銀行，投資銀行與國家開發(fā)銀行、光大銀行的并購重組活動，但也不難從中看到政府力量的作用。我們成認政府的適度介入可以使并購得以順利進行，降低并購本錢，但政府干預一旦過度，將阻礙一個公開公平的并購市場環(huán)境的創(chuàng)造，嚴重抑制我國商業(yè)銀行的逐利性商業(yè)動機。 54具體分析我國銀行業(yè)并購動機特色的成因，有以下幾個方面：（1）政府仍是商業(yè)銀行的主要產(chǎn)權主體，必然將銀行視為其實現(xiàn)利益最大化的現(xiàn)實載體。在穩(wěn)定壓倒切的行政壓力下，政府可以憑借所有者身份將自身動機強加于商業(yè)銀行經(jīng)營者。迫使其并購一些本該破產(chǎn)清算的金融機構

20、。（2）銀行經(jīng)營范圍受到嚴格限制，包括產(chǎn)品范圍與地域范圍。我國商業(yè)銀行法明確規(guī)定商業(yè)銀行不允許經(jīng)營證券與保險業(yè)務，對于新興股份制商業(yè)銀行在其網(wǎng)點設立上也有明確的地域限制。這些限制使逐利性商業(yè)動機無從發(fā)揮。 55（3）各家商業(yè)銀行市場定位趨同，各銀行在產(chǎn)品種類茍目標客戶的選擇上嚴重雷同。有特色、有獨特競爭優(yōu)勢的銀行少之又少，這也使各家銀行對并購興趣不大，因為并購不能帶來新的競爭優(yōu)勢。（4）我國目前的金融市場還處在4大國有商業(yè)銀行的壟斷格局中。在正常情況下，實力接近的新興股份制商業(yè)銀行誰要吃掉誰都不容易，而有實力的四大行如果再不斷運用并購手段，會使本來就競爭缺乏的銀行業(yè)更加集中，不利于銀行總體效率

21、的提高。我國金融業(yè)今后相當長的趨勢仍是鼓勵競爭和限制壟斷，這使政府必須在銀行并購市場上起引導作用，以保證這個趨勢。 56銀行并購的價值評估一銀行并購的本錢可分為兩類：一是微觀本錢，即并購銀行本身為并購所付出的代價；二是社會本錢，即社會為銀行并購所可能的付出。微觀本錢主要有幾下幾項： 571.直接的并購支出。銀行并購一般有三種方式：現(xiàn)金收購、換股收購和綜合證券收購，每一種收購方式都會帶來直接的并購支出。在現(xiàn)金收購中，收購銀行需要支付一定數(shù)量的現(xiàn)金，以取得目標銀行的所有權，從而形成收購銀行一項即時現(xiàn)金負擔。58在換股收購中，收購銀行需將目標銀行的股票按一定比例換本錢銀行的股票，對于收購銀行來說雖不

22、需要支付大量現(xiàn)金，但新增發(fā)的股票改變了銀行原有的股權結構，導致了股東權益的淡化，甚至有可能使原先的股東喪失對銀行的控制權，所以實際上也等同于支付了收購費用。59至于綜合證券收購，其出價不僅僅有現(xiàn)金、股票，而且還有認股權證、可轉(zhuǎn)換債券和公司債券等多種混合形式，因此收購銀行的支出也就是多元的，包括支出現(xiàn)金、分散股權和增加債務。直接的并購支出，也被稱為并購的價格，60如今隨著并購案的增多，并購的價格也直線上升，在美國1990年收購銀行的平均出價為目標銀行資產(chǎn)總值的1.47倍,而1996年國民銀行對巴尼特銀行的收購價高達資產(chǎn)總值的4倍和年收入的24倍。 612.各種市場中介費用。銀行并購需要多種市場中

23、介機構的參與，比方投資銀行、會計師事務所、律師團等，其中以投資銀行的費用最高。投資銀行廣泛參與銀行并購業(yè)務，從中收取酬金，通常按收購價的一個百分比計算，大致有三種計算方式：（1）收購價格越高，百分比越低。62這種酬金結構通稱為5-4-3-2-1“雷曼公式（Lehmanformula）,即酬金是第一個100萬美元的5%，第二個100萬美元的4%，第三個100萬美元的3%，第四個100萬美元的2%和任何超出量的1%。；（2）不管收購價格上下，均采取固定的百分比。典型的固定百分比是收購價格的2%3%；63（3）如果收購價格比預定的優(yōu)惠，則在一個固定的百分比上再加上鼓勵酬金。此外，若是杠桿收購，收購銀

24、行還得對投資銀行的貸款支付較高的利息。由此可見，投資銀行從并購中所獲甚豐，他們總是并購的積極推動者，所以有人認為，90年代以來并購熱潮很大程度上是投資銀行推動的結果。643.整合本錢。收購銀行與目標銀行作為兩個不同的企業(yè)，在管理模式、財務資料、企業(yè)文化等諸方面都會有著顯著不同，現(xiàn)在被合并成一家銀行，就得對這些相異點進行整合。顯然，財務資料的更換、企業(yè)文化的重建都會產(chǎn)生一筆不小的開支，而且在當今信息化社會中更值得關注的是計算機軟件整合所帶來的風險。65比方對在同一地區(qū)經(jīng)營的第一銀行和芝加哥第一銀行來說，要有效的進行合理化調(diào)整，就必須迅速解決分行網(wǎng)和不同技術銜接的困難。九十年代以來，美國業(yè)掀起了屢

25、次信息革命熱潮，其中1995年的主題就是銀行并購的信息整合，由此其難度可見一斑。 66不同企業(yè)傳統(tǒng)文化的差異也是金融并購的主要障礙之一。比方，股票經(jīng)紀人和保險代理人之間就存在顯著差異：前者的特點是回報率低，業(yè)務數(shù)量多；后者的特點則是回報率高，業(yè)務數(shù)量少。哈佛大學商學院教授羅莎貝絲M坎特針對花旗銀行與旅行者集團合并案說：“我認為桑迪韋爾與他在花旗銀行的同事是才能出眾的人，但如果他們不是研究人性和組織的天才，那么他們的合并就只能是一個神話，一種夢想。67由于這種傳統(tǒng)文化差異很難消除，并購銀行只好采用了一些變通方法來減弱其不利影響，根本方案有兩種：一是采取了多種平行組織，也即在一面共同的公司旗幟下，

26、允許各類機構的運作根本保持各自完整性。這種方法的有助于保持品牌名稱，同時也便于對不同金融效勞類型進行管理，但是協(xié)調(diào)與控制的難度加大。68花旗銀行與旅行者集團合并就采取這種方案。二是采取與早期并購風潮中出現(xiàn)的松散企業(yè)集團相類似的方法，即讓每個部門爭取最優(yōu)經(jīng)營成果，并支持較弱的兄弟部門。顯然，當以組成一個綜合效勞型公司為最終目標時，這種方法并不適宜。 694.并購失敗風險。銀行并購并非總是一帆風順，往往要經(jīng)受四重考驗：首先，收購銀行股東未必贊成，正如上文所說并購會稀釋股權或增加現(xiàn)金支出，股東可能不愿意承擔風險，從而在股東大會上將收購方案予以否決；70其次，由于被收購至少對目標銀行經(jīng)理階層的既得利益

27、構成損害，目標銀行可能會作出反收購努力，諸如進行股份回購、尋求股東支持、促請“白衣騎士（WhiteKnight）救援以及使用“驅(qū)鯊劑（SharkRepellent）和“毒藥丸子（PoisonPill）,竭力防止被收購；71再次，反托拉斯法和兼并準則的限制，銀行不同于一般企業(yè)，各國監(jiān)管當局都對銀行兼并給予格外關注，在美國，限制銀行并購就有三部法律：1927年的麥克菲頓-佩拜法（McfaddenPeppenAct）,該法規(guī)定，除非州政府特別許可，銀行不得跨州設立分行；1933年的格拉斯-斯蒂格爾法（GlassSteagallAct）,該法禁止商業(yè)銀行涉足私人企業(yè)發(fā)行的債券、股票承購包銷等投資銀行業(yè)

28、務；721956年的銀行持股公司法（BankHoldingCompanyAct）,該法規(guī)定銀行持股公司在并購非銀行業(yè)務公司后，新公司只能限于從事和銀行業(yè)緊密相關的業(yè)務，而不得從事非銀行業(yè)務。倘若并購失敗，收購銀行的股價勢必大跌，而為并購所支付的一切費用也自然隨之東流。 73對于銀行并購的社會本錢，也可以列舉出四方面：1.過分壟斷可能損害消費者的利益。大規(guī)模的銀行并購直接導致銀行數(shù)目的減少，美國在1920年有30000家銀行，1985年為15000家，1996年則只剩下9530家，有人估計銀行家數(shù)將較快地下降到1000家;現(xiàn)在加拿大、英國分別有53家和212家銀行，都較從前大大減少了。銀行數(shù)量的

29、減少說明消費者和客戶的選擇余地少了，競爭的缺乏將不利于降低費用。74對于大銀行是會把節(jié)省下來的錢用到消費者身上，還是利用他們的壟斷地位提高收費標準，美國公益調(diào)查咨詢公司曾作過調(diào)查，結果說明“銀行擴大意味著費用提高，較大的銀行用壟斷力量來向消費者收取高于小銀行和信用社協(xié)會的費用。例如美洲銀行和國民銀行合并之后，將會控制全美各地大約1.5萬臺自動取款機,一些金融分析家就認為,由于有那么龐大的一個網(wǎng)絡,它就可以地無所顧忌地收取使用自動取款機的費用。 752.超大規(guī)模帶來的經(jīng)營風險。銀行并購雖在一定程度上維護了銀行體系的穩(wěn)定，但潛在的威脅并沒有消除。大銀行也會破產(chǎn)，當其陷入困境時，營救更加困難，影響范

30、圍更大，沖擊全球金融市場，“大而不倒的神話已由韓國的事實得到證偽。25年前，美國有10家資產(chǎn)超100億美元的銀行，然而今天這10家中只有5家仍由原來的業(yè)主所擁有或者經(jīng)改組后由接收的繼承者所擁有。76在當今金融創(chuàng)新日熾的情況下，大銀行更有實力去做高風險投資，這使銀行的基礎顯得十分薄弱。一旦投資失敗，即使是資本雄厚的大銀行也難逃厄運，巴林事件、大和事件即是例子。銀行規(guī)模過大，也就失去了靈活性。中小銀行面臨著劇烈的競爭，易于不斷調(diào)整自己的經(jīng)營方向，以適應市場，77而大銀行自身的問題常被掩蓋，而一旦問題暴露，改革起來就相當困難。今天的某些競爭者之所以能夠大，恰恰因為他們防止了比他們更大的競爭者所犯的錯

31、誤，但是由于銀行合并使將來有能力走到前列的中等規(guī)模的競爭者正在減少。由此可以看出銀行并購會影響未來金融體系的開展。 78九十年代以來，銀行并購呈現(xiàn)出一種趨勢，即商業(yè)銀行與投資銀行互相兼并。銀行業(yè)、證券業(yè)、保險業(yè)實行分業(yè)經(jīng)營固然不能適應當今經(jīng)濟金融開展的現(xiàn)實，但這三者的性質(zhì)確實不一樣，風險度也大不相同，八十年代以來的大規(guī)模銀行危機幾乎都與證券投資失敗有關。當前美國國內(nèi)用來反對銀行并購的有力證據(jù)就是八十年代爆發(fā)的那場延續(xù)十年之久的儲貸協(xié)會危機。產(chǎn)生于1831年的儲貸協(xié)會原本為一帶有慈善性質(zhì)的封閉性團體，其功能在于集中會員的小額存款，然后對會員發(fā)放住房貸款。791980年，國會通過的1980年存款機

32、構放松管制和貨幣控制法案(DIDMCA)首次允許儲貸協(xié)會接受支票存款、提供浮動利率抵押貸款、消費貸款以及信托業(yè)務等傳統(tǒng)上屬于商業(yè)銀行的業(yè)務；1982年，國會通過的加恩圣杰曼(GarnSt.Germain)法案首次批準儲貸協(xié)會可以做平安和不平安的商業(yè)貸款，包括劣質(zhì)債券(junkbond)；1986年，規(guī)定存款利率上限的Q條例取消。80這一切剌激了儲貸協(xié)會的迅速擴張，大肆進行投機經(jīng)營，廣泛涉足證券、保險和擔保等新領域。但到了19851986年，由于油價下跌引致西南部經(jīng)濟普遍衰退，儲貸協(xié)會的投資無法回收，以致紛紛破產(chǎn)，進而直接導致為其存款提供保險的聯(lián)邦儲貸保險公司(FSLIC)的保險基金于1987年

33、耗盡，無法履行所承諾的賠償保險金的義務，社會對金融界的信心發(fā)生動搖。在解決儲貸協(xié)會危機過程中，美國財政用于救援和清理的資金前前后后到達1500億美元(按折現(xiàn)值計算)，可謂耗資巨大。 813.金融監(jiān)管困難。對于金融監(jiān)管當局，銀行并購是一把雙刃劍。一方面，銀行數(shù)目的減少使監(jiān)管當局可以集中精力對付若干家大銀行，另方面銀行并購后又會給監(jiān)管帶來新的挑戰(zhàn)，表達在兩方面：一是合并后的銀行會形成一個總合的力量來對付金融監(jiān)管，影響立法機構、監(jiān)管機構的決策；二是在多數(shù)國家金融監(jiān)管是由不同的機構依據(jù)不同的金融業(yè)務領域?qū)嵤┍O(jiān)管，而合并后的銀行廣泛涉足各個金融領域，。 82這就會形成同一銀行被多個金融監(jiān)管機構監(jiān)管的局面

34、，由此產(chǎn)生多個金融監(jiān)管機構間的協(xié)調(diào)問題。目前對美國銀行監(jiān)管的大局部權力在州一級，新的超級銀行的出現(xiàn)將大大增加由聯(lián)儲和通貨委員會掌握的中央控制權，顯然這會引起監(jiān)管權力的重新劃分834.并購帶來的大幅度裁員問題。銀行并購的直接動因之一就是降低本錢，因而往往是通過關閉分行、削減員工而到達的。巴伐利亞聯(lián)合銀行與抵押銀行合并后就期望未來5年內(nèi)每年節(jié)省10億馬克的人事業(yè)務費用。表1反映了近年幾起銀行并購所引發(fā)的裁員數(shù)量。 84 2008年美國傳奇金融人物摩根大通CEO戴蒙崛起記跟隨華爾街傳奇人物桑迪韋爾16年的杰米戴蒙是美國銀行業(yè)真正的“魅力男孩，如今已獨掌摩根大通的他，能重演恩師當年締造花旗帝國的奇跡嗎

35、？ 85從2006年起，杰米戴蒙正式接替威廉哈里森成為摩根大通新CEO。這個美國銀行業(yè)的魅力男孩，今年49歲，卻已經(jīng)不止一次進出華爾街主街了。1985年6月，他跟隨華爾街的傳奇人物桑迪韋爾一起從美國運通被“放逐，1986年，他們一起前往馬里蘭州接管了巴爾的摩商業(yè)信貸公司，1988年又與Primerica公司合并，此后經(jīng)過一連串的購并，形成旅行者集團。86到1998年4月，他們長達十余年的合并行動臻至巔峰，旅行者集團與花旗銀行價值700億美元的交易之后，誕生了龐大的新花旗帝國，桑迪韋爾與花旗原CEO約翰里德共同執(zhí)掌新花旗。杰米戴蒙與桑迪韋爾一起，又回到了他們的紐約。但就在花旗和旅行者合并不久后，

36、這對“父子型黃金伙伴失和，戴蒙被迫離開花旗前往芝加哥，接手美國第一銀行，87短短幾年后，把美一銀行儼然打造成一個“西部花旗，2004年1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，合并后規(guī)模僅次于花旗集團。就這樣，杰米戴蒙又回到紐約，然而，等到這一次重返時，“花旗小子戴蒙已經(jīng)是不折不扣的厲害角色了。88財富稱，“摩根大通收購美國第一銀行，就是將戴蒙帶回到大舞臺，他的地盤。2004年6月，摩根大通在北京召開國際委員會，當時合并剛過半年，據(jù)稱戴蒙希望立即接任CEO，但按約定，變動將在兩年之后，哈利森2006年將位置讓給戴蒙，自己留任董事長。892005年11月，提前進入摩根大通CEO繼任方案的杰米戴蒙

37、第一次來到中國，他在商業(yè)周刊CEO年會上談及影響自己的導師時說，“我可以列出五到十個人，但從來沒有認為只有一個人在推動著我前進。90戴蒙瘦削英俊，灰色頭發(fā)、骨子里是個并購狂，今年，他將再次回到并購游戲摩根大通在2006年中期將“進行一項大型收購。與中國淵源很深的摩根大通也將在中國有新的變化，戴蒙暗示道，“摩根大通將繼續(xù)給予中國長期的承諾，同時將尋找我們適宜的伙伴。91得意門生如果不是因為忠誠，杰米戴蒙1998年就會接受當時與桑迪韋爾聯(lián)合擔任花旗CEO的約翰里德的邀請，一道來亞洲了。1998年4月，花旗和旅行者集團的驚天合并，開創(chuàng)了華爾街混業(yè)經(jīng)營的先河。在權力安排中，戴蒙被認為是CEO之下位置最

38、高的人。里德佩服韋爾的商業(yè)頭腦和頑強斗志，但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。據(jù)花旗帝國披露，里德請戴蒙和妻子到家中吃晚餐，親自下廚，還請他下次商務出差一起到國外旅行，這是進一步加深了解并討論合并的絕佳時機。92戴蒙受寵若驚。但這時戴蒙和桑迪的緊張關系已經(jīng)升級了。戴蒙也忘不了，當他們還在美國運通時，當桑迪的另一助手彼得科恩與CEO詹姆斯魯濱遜關系緊密時桑迪的震怒。如果和里德走得太近，桑迪必然妄加猜忌，認為戴蒙背叛了他。戴蒙很不情愿地謝絕了里德的邀請。93忠誠也罷，決裂也罷，所有的故事都緣于桑迪韋爾的野心和傳奇。桑迪以經(jīng)紀人起家，不斷并購成長，1981年，美國運通以10億美元收購他掌管的全美第二大

39、證券公司希爾森。1982年的一天，桑迪接到了從哈佛商學院畢業(yè)的杰米戴蒙打來的電話，請教擇業(yè)建議。從此，戴蒙在桑迪的辦公室開始了職業(yè)生涯這一跟就是16年。他在各方面都學得很快，韋爾十分欣賞他的智慧、自信和風度，認為戴蒙可以勝任華爾街的任何工作。94但是幾年后，因權力斗爭失敗對手是郭士納，1985年6月，53歲的韋爾帶著5000萬美元，和28歲的戴蒙，從美國運通離職。這對“師徒的東山再起從1986年他們一起前往馬里蘭州接管巴爾的摩商業(yè)信貸公司開始，1988年并購Primerica公司，1989年并購巴克萊金融公司。財富評論說“桑迪仍然能夠點石成金。1991年，桑迪把Primerica總裁頭銜授予戴

40、蒙，35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之一。95之后，并購仍然不斷：1992年，Primerica收購旅行者保險27%股份，1993年，從美國運通手中買回希爾森，并最終合并成旅行者集團。在重建帝國的過程中，戴蒙得到了桑迪的真?zhèn)鳎^腦敏銳，手腕果斷，友好而精明。1995年7月，紐約時報報道“韋爾的嫡系：門生權力不斷強大。商業(yè)周刊則把戴蒙評為管理精英，稱贊他“訓練有素，事必躬親。 96終極并購從被放逐的日子起，桑迪和戴蒙就一直關注著花旗的股票，這是他們想要建立的公司的標桿。1990年，Primerica股票再創(chuàng)新高，戴蒙發(fā)現(xiàn)其市值竟然比老大哥還高。短短4年內(nèi)把商業(yè)信貸做到30億美元，令人難以

41、置信，但是要再做大像花旗97“那是在開玩笑！戴蒙叫道。桑迪噴著雪茄煙，好好回味了一下收購花旗的念頭。他倆彼此對視：收購花旗？“天！我們太有志氣了！桑迪笑著說，“我們已經(jīng)大到兼并花旗了。戴蒙說，“那將是有史以來最大的一次并購。這時突然一個電話打斷了他們的遐想，但是兩人都沒有忘記擁有花旗的想法給他們帶來的感動。 98這時候他倆的關系仍然是最重要的，戴蒙已經(jīng)從桑迪的臨時替身，轉(zhuǎn)變成了另一個版本的桑迪。桑迪對他越來越倚重，他成了人人稱道的“桑迪通。當桑迪有了一個念頭，他會向戴蒙尋求幫助，可以用大腦同時計算幾筆交易的戴蒙很快給出一個答案。這種依賴逐年增長，有一次桑迪告訴商業(yè)周刊：“我有一個兒子，他有一個

42、父親，我們不是相互利用，我們之間是真摯的愛。99兩人幾乎形影不離。在商業(yè)會議上，戴蒙提供即時的信息。在公眾面前，戴蒙講一些他們從背井離鄉(xiāng)到成功奮斗的小故事。向人們介紹桑迪時，戴蒙會講桑迪的愚蠢笑話使他變得平易近人。桑迪暴躁的脾氣和貪婪的胃口一樣有名。當桑迪和戴蒙爭吵時，其他人只能莫名其妙地聽著。戴蒙有時也會抵抗桑迪的憤怒，連聲音也和老板的一樣大。 100“你真是個混蛋！有一次，桑迪沖著戴蒙喊。“不，你才是混蛋！戴蒙也喊道。劇烈的爭吵聲在辦公室回蕩，令來訪者不知所措，有人聳聳肩解釋，“那是我們的董事會主席和首席財務官在開會。101但像很多副手的命運一樣，戴蒙和桑迪的關系在1997年變得緊張。戴蒙

43、拒絕了桑迪的女兒杰西卡在其麾下的晉升要求，他對辦公室政治既沒時間也沒耐心。桑迪對戴蒙很惱火，聲明否認戴蒙是他的繼任者。他們的爭吵低劣粗俗起來。董事會第一次疑心他們的個人裂痕能否愈合。102盡管如此，他們在做交易的立場上是一致的，不斷并購是他們創(chuàng)立金融帝國的力量源泉。在花旗“終極交易之前，桑迪把目標鎖定在了最有名望的JP摩根身上。但合并未果，桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊現(xiàn)在由戴蒙入主。103失之桑榆，收之東隅。1997年9月，旅行者集團90億美元收購所羅門，桑迪把巴菲特稱贊他的一句話框起來。戴蒙并不看好這宗買賣，亞洲金融危機使所羅門損失5千萬美元。他的權力被削弱了，桑迪干預他主持的管理層會議

44、，戴蒙抗議，“你在搗亂，我們有重要的工作要做。桑迪臉色通紅，吼叫如牛，“該死，戴蒙，這是我的公司！1041998年，花旗集團組建后，桑迪和戴蒙長期積聚的不和終于到達了極點。11月1日，星期天，戴蒙被解雇了。他強忍痛苦，“看，我已經(jīng)在這家公司干了16年，我把全部心血都花在它上面了，我想告訴你們這是一個童話般的地方。繼續(xù)為你們自己而自豪吧！經(jīng)理們鼓掌喝彩。桑迪說，“你表現(xiàn)得很有風度和修養(yǎng)，我仍然尊重你、喜歡你。戴蒙也很感動。桑迪要擁抱他，戴蒙向后退了幾步，“請不要擁抱我！ 105星期一，戴蒙辭職的消息宣布后，花旗股價下跌近5個點，兩周內(nèi)，市值蒸發(fā)110億美元。42歲的戴蒙擁有3000萬美元的現(xiàn)金和

45、股票，卻不知道該做什么，他上拳擊課，每天都回家吃飯，在筆記本上寫：投資家、教師、作家、家庭主“夫最終他回絕了亞馬遜、喜達屋酒店、大英伯克利銀行，選擇了全美第五大銀行美國第一銀行。 106戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關系。他給哥倫比亞商學院一個MBA莎士比亞研討班上課，指出公開批評李爾王并被放逐的肯特郡伯爵，本來可以更有策略同時又不失老實和正直。1999年12月6日，經(jīng)調(diào)解，戴蒙和桑迪在四季酒店坐在一起，推心置腹地交談。第二天，金融時報頭版刊載了三則重大新聞：美國創(chuàng)紀錄的財政赤字、俄羅斯內(nèi)戰(zhàn)以及桑迪和戴蒙握手言歡，“華爾街眾所周知的夙怨終于化解了。 1072000年2月28日，里德退休，桑

46、迪大權獨攬。一周后，戴蒙成為美國第一銀行董事會主席兼CEO，股價上漲了12%。戴蒙帶著一家人搬到了這座“風城，這位土生土長的紐約佬還買了生平第一輛車。戴蒙立即著手削減開支，注銷壞賬，替換管理人員。當被問及誰是他的標桿時，戴蒙答復說：“桑迪韋爾。 108新摩根大通掌門脫離了桑迪的“光環(huán)，戴蒙表現(xiàn)出了“領導一家金融公司的雄心和抱負，華爾街也對富有領袖氣質(zhì)的戴蒙另眼相看，他已經(jīng)成為銀行業(yè)的領袖人物之一。1092006年3月，布隆伯格雜志報道了杰米戴蒙在摩根大通的“魔力進攻。他幾年前是個歡呼型的快槍手，但新摩根大通需要耐心，他比以前低姿態(tài)多了，見到員工就問他們在想什么，他甚至為一個小的賬目失誤抱歉?！?/p>

47、我沒想到他會改變那么大。1986年在商業(yè)信貸公司就認識他、如今是摩根大通高級參謀的羅伯特利普說。110戴蒙在芝加哥開始了再次崛起之旅。這家中西部最大、全美信用卡發(fā)行第三的銀行處境艱難，虧損5.1億美元。戴蒙采取了一系列措施，“我們不只砍樹，我們用電鋸，兩年多就使美國第一銀行扭虧為盈，2002年盈利33億美元，2003年則達35億美元。巴菲特曾致信戴蒙，說戴蒙所做的年報是他見過最好的。 111按解職協(xié)議，戴蒙3年內(nèi)不能從花旗挖人，但在他與桑迪和解之前，美一銀行就已經(jīng)雇用了幾位花旗的高級經(jīng)理。一些忠實者也離開花旗加盟戴蒙，“非競爭合同失效了。桑迪勃然大怒，轉(zhuǎn)告戴蒙說(當時彼此不說話)，“CEO不是

48、這樣做的。2001年夏天，當戴蒙主動到花旗挖人時，這種人才流失甚至使美一銀行被稱為“西部花旗，桑迪都忍住了。 1122002年9月，戴蒙到紐約出差，桑迪請他在花旗私人宴會廳共進午餐，“欣慰的是我的經(jīng)理去了你那兒而不是別人那兒。當時的花旗正處于困境。戴蒙沒明確表示要把美一銀行的業(yè)務延伸到股票經(jīng)紀方面，但他顯然對盡早打入華爾街蠢蠢欲動。已經(jīng)有傳言戴蒙打算惡意收購花旗最大的競爭對手摩根大通了。意識到戴蒙有可能從街那邊發(fā)出挑戰(zhàn)，桑迪說，“那將很有意思。 113當花旗的經(jīng)理看到了戴蒙，都過來和他握手。他們覺得只要桑迪能和戴蒙在一起，一切都可以擺平了。盡管已生華發(fā)，戴蒙還是像以前充滿活力。1142004年

49、1月，摩根大通以580億美元收購美一銀行，總資產(chǎn)1.1萬億美元，規(guī)模僅次于花旗集團。交易完成后，戴蒙接到的第一個電話就是桑迪的，他則致電花旗CEO普林斯。當年花旗的崛起改寫了華爾街由摩根家族統(tǒng)治的格局，如今戴蒙掌舵摩根大通，就是為了讓摩根家族重振昔日雄風。“帶著摩根大通走向更加卓越，是我的夢想。戴蒙在北京說。115在進入摩根大通華貴殿堂的同時，戴蒙把“本錢殺手也帶了過去，內(nèi)部人士的說法是“杰米化了。他還整合兩家銀行的電腦系統(tǒng)，擴展新的分支機構，并且試圖加強摩根大通曾經(jīng)錯失的高成長領域，比方能源交易。這對摩根大通中國區(qū)CEO李小加是個好消息，他在2005年中海油對優(yōu)尼科的競購中參與很深。 116

50、2004年，哈里森說摩根大通將繼續(xù)與花旗競爭批發(fā)銀行業(yè)務，“但我們并無意成為一間全球消費銀行。戴蒙說，摩根大通在中國有很強的批發(fā)銀行，也希望并購進入零售銀行，“但摩根大通在中國的開展是長期的，我們將按照自己的節(jié)奏，我們有時間和耐心。至于這兩年外資入股中國銀行業(yè)，摩根大通沒動靜，戴蒙說，“實際上我們談了很多，僅20%的股權對我們并無吸引力，我們最終關心的不是價錢，而是能否雙贏。如果找到好的合作伙伴和時機，我們會毫不猶豫。 117沒有人不相信戴蒙的金融野心，他有時也會談到生活和哲學。他的個人理想是“與妻子和三個女兒快樂生活，當然女兒會把家里的狗也納入。戴蒙推崇智商和情商，“我們生活在復雜的世界，隨

51、著你的成長，一定會發(fā)現(xiàn)復雜和簡單其實是相輔相成的。 118杰米戴蒙：摩根大通候任CEO杰米戴蒙（JAMIE DIMON）去年1月份率領美國第六大銀行美一銀行與摩根大通銀行合并時，并未想到自己會提前6個月接任新公司CEO；而7年前他任花旗集團總裁時，也未曾想到，僅僅9個月后，他就不得不“掛冠而去。119他說現(xiàn)在能夠想到的只是：“保住我的飯碗、照顧好我的孩子、奉獻我的一份力量，讓這個世界更美好。說這話的時候，戴蒙的眼神柔和下來，沒有了華爾街頂級銀行家慣有的威嚴和肅殺，“帶著摩根大通走向更加卓越，則是我的夢想。120這位華爾街的奇才，一位將三個女兒和一只寵物犬看得比任何事都重要的父親，一位早上5點起

52、床、晚上12點才能休息的全球頂級銀行家，下個月的31日起將擔任摩根大通的CEO。日前，他以候任CEO身份首次訪華，并接受了第一財經(jīng)日報的專訪，而獲此任命后，他還沒有來得及接受美國媒體的采訪。121第一財經(jīng)日報：近幾年來，提供“金融超市效勞的巨無霸金融機構不斷出現(xiàn)，您怎么看待這種模式？這種模式未來會如何開展？戴蒙：對于金融巨無霸和所謂的“一站式效勞，我并不特別看好。當然，總的來說我們要進行捆綁銷售，但最終要從客戶的角度來看，客戶來我們這兒到底需要什么效勞？我們并不想單純地追求大而全，我們真正關心的是，何種平臺對公司客戶和個人客戶的效勞最到位。我們以此為目標，而不是簡單地追求提供所有的產(chǎn)品。122

53、第一財經(jīng)日報：運營利潤率方面，摩根大通在40以下，而花旗和美國銀行高達50以上，行業(yè)平均也接近50，此外摩根大通的市盈率卻在18以上，高于這兩家，我們怎么理解這一點？戴蒙：確實，我們的運營利潤率略微低一些，我們覺得還是要往上提，這是毫無疑問的。在市盈率方面，因為我們收購后，商譽局部的攤銷沖擊了我們的利潤，實際上把一次性的因素去除的話，我們和另兩家實際上是非常接近。123第一財經(jīng)日報：今年以來摩根大通的投行業(yè)務表現(xiàn)優(yōu)異，在你的腦海中，投行業(yè)務今后會有什么樣的一個戰(zhàn)略？如何處理與零售銀行等其他業(yè)務的平衡開展？戴蒙：投行業(yè)務我們做得非常成功，但是這個業(yè)務波動性很大。未來而言，我們將不斷地投資，但這塊

54、業(yè)務我們并無大的戰(zhàn)略性的問題，我們將穩(wěn)定開展，保持人員穩(wěn)定，加強銷售力量。對于整個公司的開展，每一塊業(yè)務都是一個細胞，必須保證每個細胞都能健康生長。我們有六大業(yè)務分布在50多個國家，就像是我的六個孩子，你能不喂哪一個？它們彼此增長本身也將帶動集團內(nèi)部的良性循環(huán)，互相提供幫助。124第一財經(jīng)日報：未來三五年內(nèi)，會不會去中國這樣的新興市場開展零售業(yè)，有沒有并購中國的商業(yè)銀行的打算？戴蒙：我們在美國之外沒有零售銀行業(yè)務，在中國我們已有很強的批發(fā)銀行（WHOLESALEBANKING）業(yè)務，我們很想有一天在亞洲尤其在中國進入零售銀行領域。但這個是要花時間的，不是一天兩天就能完成的，而且也不可能是自己一

55、步一步建立起來，要做的話也是通過兼并收購的方式來做，我們在這方面有非常強烈的預期，有非常強烈的希望。125實際上我們并不關心錢，而是雙方能不能雙贏，既然我們要在這個方面投資的話，我們已定的戰(zhàn)略和將來所選擇的合作伙伴必須能夠匹配。此外，我們希望能獲得控制權，20%以下的入股對我們沒有吸引力。126第一財經(jīng)日報：在并購生涯中，你壓縮本錢的技巧非常嫻熟，但是在全球金融業(yè)正走向復蘇的今天，摩根大通如何抓住這個機遇？戴蒙：削減本錢和加大投資并不矛盾。首先，任何一個公司如果效率低下、冗員沉重，不能輕裝上陣的話，就沒有任何前途。但同時，如果企業(yè)停止對未來的投入，不向人力資源、技術、內(nèi)部改造投資的話，也是不能

56、得以開展的。兩者必須協(xié)同進行，一方面要削減本錢，另一方面則要加強投資。127第一財經(jīng)日報：你兩年多的時間就使美一銀行扭虧為盈，短時間大規(guī)模的重組和變革，你的體會是什么？戴蒙：對一個陷入困境的公司進行變革，這是一個系統(tǒng)的工程，必須從多個方面入手。以我個人的經(jīng)驗來看，首先必須有強大的管理團隊，這個管理團隊必須高效率，能迅速執(zhí)行擬訂的戰(zhàn)略。我們曾花了很多的時間更換當時的管理團隊，增加新鮮血液，尋找最適宜的人才。128其次，削減本錢，其中一個痛苦的抉擇就是裁員，我們的裁員不從客戶效勞部門入手，而是削減官僚機構，裁員使公司提高了效率，同時也使財務數(shù)據(jù)大為改觀。此外，我們花大力氣更新我們的科技系統(tǒng)，包括管

57、理會計、銷售等，我們的產(chǎn)品得以更新?lián)Q代，打通了銷售渠道，前后臺業(yè)務結合更加緊密。129杰米戴蒙：超級合并的CEO提前6月加冕一年前，美一銀行和摩根大通合并時，戴蒙和摩根大通董事長哈里森曾有一個約定，兩年后才接手CEO，沒有想到，這個日子卻提前六個月到來。市場對此卻早已料到。因為這個才49歲的家伙曾給華爾街帶來過太多的“想不到，現(xiàn)在任何對他的預測都必須打出一個提前量。130戴蒙的職業(yè)生涯，滲透于美國近20年金融史的多個精彩篇章。那些充滿硝煙的歲月將他磨煉成一個自信內(nèi)斂、行事果斷、重視團隊和責任的指揮官，但他更希望別人稱他為家長。“不要問我更重視哪塊業(yè)務，每一塊業(yè)務就像一個孩子，你能只喂其中一個？1985年，戴蒙從哈佛商學院畢業(yè)，隨后在從前的恩師、現(xiàn)在的競爭對手，花旗集團現(xiàn)任董事長桑迪維爾(SANFORD W EILL)的帶著下，創(chuàng)辦了一家小型信貸公司，創(chuàng)業(yè)之初，舉步維艱，客戶是那些“只能去麥當勞買漢堡的群體。131但這一面向消費者、機制靈活的現(xiàn)代金融效勞理念，卻深深烙入他心里。隨后這家公司以令人驚訝的速度飛速開展，與旅行者集團（T RAVELLER G ROU P）合并后，當年的毛