供應(yīng)鏈管理-供應(yīng)鏈整合(41頁)ppt課件

1、供應(yīng)鏈整合Phil K大衛(wèi)辛奇利維菲利普卡明斯基伊迪絲辛奇利維傳統(tǒng)范例：推進(jìn)式戰(zhàn)略消費(fèi)決策基于長期預(yù)測訂貨決策基于庫存和預(yù)測推進(jìn)式戰(zhàn)略面臨的問題：無力應(yīng)對需求方式的變化過時(shí)庫存牛鞭效應(yīng)：過量庫存消費(fèi)變動性更大效力程度低新的范例：推進(jìn)式戰(zhàn)略消費(fèi)是需求驅(qū)動的消費(fèi)與配送和真實(shí)的客戶需求相匹配廠家對特定訂單做出反響推進(jìn)式戰(zhàn)略導(dǎo)致：更短的提早期預(yù)期更準(zhǔn)確降低了消費(fèi)商和零售商的庫存程度降低了系統(tǒng)的變動性更好地應(yīng)對市場變化但是： 難以利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)不是在一切情況下都適用推拉式系統(tǒng)推進(jìn)式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？拉動式系統(tǒng)的優(yōu)勢是什么？有沒有一種系統(tǒng)具備兩

2、種系統(tǒng)的優(yōu)勢？新型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)對推進(jìn)式系統(tǒng)的偏離.消費(fèi)決策基于預(yù)測構(gòu)成了推拉式系統(tǒng)推拉式供應(yīng)鏈推拉邊境推進(jìn)式戰(zhàn)略拉動式戰(zhàn)略不確定性低不確定性高供應(yīng)鏈時(shí)間線客戶供應(yīng)商新型的供應(yīng)鏈系統(tǒng)對推進(jìn)式系統(tǒng)的偏離.消費(fèi)決策基于預(yù)測構(gòu)成了推拉式系統(tǒng)供應(yīng)鏈的最初部分基于長期預(yù)測例如，零部件庫存可以根據(jù)預(yù)測補(bǔ)充供應(yīng)鏈的最終階段基于實(shí)踐的客戶需求例如，裝配按實(shí)踐訂單進(jìn)展思索兩個(gè)PC消費(fèi)商根據(jù)庫存消費(fèi)預(yù)測需求購買部件裝配計(jì)算機(jī)察看需求，假設(shè)能夠就滿足需求傳統(tǒng)的推進(jìn)式系統(tǒng)根據(jù)訂單消費(fèi)預(yù)測需求購買部件察看需求裝配計(jì)算機(jī)滿足需求推進(jìn)式系統(tǒng)推拉戰(zhàn)略推拉式系統(tǒng)利用了預(yù)測規(guī)那么的優(yōu)點(diǎn)：預(yù)測總是不準(zhǔn)確的預(yù)測時(shí)期越長，結(jié)果越差聚集預(yù)

3、測更準(zhǔn)確風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)概念延遲區(qū)分是另一個(gè)例子思索貝納通運(yùn)動衫的消費(fèi)最好的戰(zhàn)略是什么？ 拉動 推進(jìn)拉動推進(jìn)IComputerIIIVIII需求不確定性(C.V.)運(yùn)送本錢單位價(jià)錢L HHL規(guī)模經(jīng)濟(jì)選擇最正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略需求不確定性高應(yīng)采用推進(jìn)式戰(zhàn)略規(guī)模經(jīng)濟(jì)重要應(yīng)采用推進(jìn)式戰(zhàn)略不確定性高 / 規(guī)模經(jīng)濟(jì)不重要，如計(jì)算機(jī)產(chǎn)業(yè)，應(yīng)采用推進(jìn)式戰(zhàn)略不確定性低 / 規(guī)模經(jīng)濟(jì)重要，如食品業(yè)，應(yīng)采用推進(jìn)式戰(zhàn)略需求穩(wěn)定降低運(yùn)輸本錢很重要拉動式戰(zhàn)略不適用選擇最正確的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略不確定性低而規(guī)模經(jīng)濟(jì)不重要大批量書籍和光盤推進(jìn)式戰(zhàn)略和推拉式戰(zhàn)略最適用不確定性高而且規(guī)模經(jīng)濟(jì)很重要如家具行業(yè)如何在消費(fèi)中采用拉動戰(zhàn)略而在運(yùn)送中采用推

4、進(jìn)戰(zhàn)略？這是一個(gè)推拉式系統(tǒng)嗎？特征和技巧原資料客戶拉動推進(jìn)不確定性低提早期長本錢最小化資源配置不確定性高周期短效力程度呼應(yīng)確定推拉邊境推進(jìn)部分：不確定性相對低規(guī)模經(jīng)濟(jì)很重要提早期長復(fù)雜的供應(yīng)鏈構(gòu)造因此：管理者以預(yù)測為根底是恰當(dāng)?shù)年P(guān)注本錢最小化經(jīng)過有效的資源配置實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈最優(yōu)化拉動部分：不確定性高供應(yīng)鏈構(gòu)造簡單提早期短因此：對認(rèn)識到的需求做出反響非常重要關(guān)注效力程度靈敏性與呼應(yīng)方式確定推拉邊境推進(jìn)部分要求：供應(yīng)鏈規(guī)劃長期戰(zhàn)略拉動部分要求：訂單履行程序客戶關(guān)系管理在邊境處建立庫存緩沖：戰(zhàn)略方案的結(jié)果訂單履行程序的結(jié)果確定推拉邊境互聯(lián)網(wǎng)的影響期望很高期望電子商務(wù)可以：降低本錢提高效力程度添加靈敏性添

5、加利潤現(xiàn)實(shí)上很困難Amazon的例子成立于 1995年，大多數(shù)人互聯(lián)網(wǎng)購物的第一選擇1996年：銷售額1600萬美圓，虧損600萬美圓1999年：銷售額16億美圓，虧損7.20億美圓2000年：銷售額27億美圓，損失14億美圓2001年第4季度：利潤5000萬美圓總債務(wù)：22億美圓Peapod 公司的例子成立于1989年140000名員工，最大的網(wǎng)上雜貨店1999年收入增長3倍到達(dá)7300萬美圓2000年第1季度：銷售2500萬美圓，損失800萬美圓現(xiàn)實(shí)上很困難Furniture 成立于1999年，有上千種產(chǎn)品前9個(gè)月銷售2200萬美圓每月有超越1000000訪問者2000年11月6日宣布破產(chǎn)

6、物流本錢過高現(xiàn)實(shí)上很困難戴爾計(jì)算機(jī)的例子：戴爾計(jì)算機(jī)公司在1988年至1996年的股東價(jià)值增長了3000% (see Anderson and Lee, 1999) 什么是電子商務(wù)？電子商務(wù)(e-commerce)是由網(wǎng)絡(luò)技術(shù)支持的一系統(tǒng)商業(yè)模型，集中于提高企業(yè)的業(yè)績電子商務(wù)是經(jīng)過電子方式進(jìn)展主要買賣的才干電子商務(wù)是電子業(yè)務(wù)(e-Business)的一部分網(wǎng)絡(luò)技術(shù)是商業(yè)變化的驅(qū)動力目的是擴(kuò)展企業(yè)的：內(nèi)部構(gòu)造B2C業(yè)務(wù)B2B業(yè)務(wù) 網(wǎng)絡(luò)對供應(yīng)鏈績效的影響宏大書籍銷售產(chǎn)業(yè) 從推進(jìn)式系統(tǒng).巴諾書店.轉(zhuǎn)到拉動式系統(tǒng)Amazon，1996年至1999年沒有庫存，經(jīng)過Ingram滿足大多數(shù)需求為什么？而最終

7、轉(zhuǎn)向推拉式系統(tǒng)Amazon，1999年至今7個(gè)倉庫，300萬平方英尺為什么要轉(zhuǎn)變？利潤、效力等數(shù)量增長直接面向消費(fèi)者：本錢權(quán)衡產(chǎn)業(yè)標(biāo)桿：配送中心的數(shù)量Sources: CLM 1999, Herbert W. Davis & Co; LogicToolsAvg.# ofWH31425PharmaceuticalsFood CompaniesChemicals- High margin product- Service not important (or easy to ship express)- Inventory expensiverelative to transportation- L

8、ow margin product- Service very important- Outbound transportationexpensive relative to inbound雜貨業(yè)從推進(jìn)式系統(tǒng).超市的供應(yīng)鏈.轉(zhuǎn)到拉動式系統(tǒng)Peapod，1989年至1999年在商店中存貨庫存支出占8%至10%并最終轉(zhuǎn)向推拉式系統(tǒng)Peapod，1999年至今公用庫存允許風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)庫存支出小于2%在線雜貨店的挑戰(zhàn)運(yùn)輸本錢客戶密度非常短的訂貨周期小于12個(gè)小時(shí)難以在本錢上競爭必需提供一些附加價(jià)值，如方便推拉式戰(zhàn)略適宜嗎？更好的戰(zhàn)略是什么？購物者少于30萬人Source: D. Ratliff新型的家庭雜

9、貨店grocerystreet零售商的在線窗口在線雜貨店從商店里挑選貨物客戶可以在商店挑選貨物或支付遞送費(fèi)用零售業(yè)實(shí)體公司建立虛擬零售店沃爾瑪、凱馬特、巴諾、Circuit City一種有效的方法 混合存貨戰(zhàn)略 大批量 / 速動商品在本地存貨小批量 / 慢動商品在線購買風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)渠道沖突的危險(xiǎn)電子執(zhí)行戰(zhàn)略如何改動？從集裝箱到單件運(yùn)輸從運(yùn)送到相對數(shù)量較少的商店到個(gè)體最終用戶在線銷售與目錄銷售的區(qū)別思索Lands End公司，它擁有這兩種渠道電子執(zhí)行需求新的物流根底設(shè)備電子業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)降低設(shè)備本錢取消零售 / 配送點(diǎn)降低庫存本錢運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)概念集中化庫存延遲產(chǎn)品差別化利用動態(tài)定價(jià)戰(zhàn)略提高供應(yīng)鏈績效電子

10、業(yè)務(wù)的時(shí)機(jī)供應(yīng)鏈可視化減弱牛鞭效應(yīng)降低庫存提高效力程度更好地利用資源改良供應(yīng)鏈績效提供關(guān)鍵績效目的出現(xiàn)不正常時(shí)可以識別并發(fā)出警告根據(jù)全球供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)制定方案配送戰(zhàn)略倉庫直接送貨不需求配送中心降低了提早期“更小的卡車沒有風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)效應(yīng)直接轉(zhuǎn)運(yùn)直接轉(zhuǎn)運(yùn)1979年凱瑪特?fù)碛?891個(gè)商店，每個(gè)商店的年平均收入為725萬美圓沃爾瑪在南方是一個(gè)小零售商，只需229家商店，每家商店的年平均收入低于350萬美圓10 年后沃爾瑪擁有：一切折扣零售商中最高的每平方英尺銷售額一切折扣零售商中最高的庫存周圍率一切折扣零售商中最高的運(yùn)營利潤今天，沃爾瑪是全球最大的利潤最高的零售商而凱瑪特呢?沃爾瑪為何能獲得如此宏大的勝利關(guān)注滿足客戶的需求當(dāng)客戶有需求時(shí)，它能在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間和地點(diǎn)提供相關(guān)的商品本錢構(gòu)造使其可以制定競爭性的價(jià)錢這是經(jīng)過由公司補(bǔ)充庫存實(shí)現(xiàn)的，這是其戰(zhàn)略的中心沃爾瑪采用了一種被稱為直接轉(zhuǎn)運(yùn)的物流技術(shù)商品不斷地運(yùn)到倉庫，然后直接分配到各個(gè)商店，而不構(gòu)成庫存這一戰(zhàn)略顯著地降低了沃爾瑪?shù)匿N售本錢，使其可以為客戶提供每日低價(jià)直接轉(zhuǎn)運(yùn)的特點(diǎn)商品在倉庫中最多停留48小時(shí)直接轉(zhuǎn)運(yùn)節(jié)省了庫存和處置費(fèi)用沃爾瑪經(jīng)過倉庫系統(tǒng)遞送其85%的商品，而凱瑪特只需50%商店提交商品的訂單系統(tǒng)特性非常難以管理需求先進(jìn)的信息技術(shù)。為什么？需求什么樣的技術(shù)？沃爾瑪?shù)囊磺信渌椭行?、供?yīng)商和商店都經(jīng)過網(wǎng)絡(luò)銜接在一同，以保證訂單的