業(yè)務(wù)流程再造(76頁)ppt課件

1、業(yè)務(wù)流程再造Business ProcessRe-engineering業(yè)務(wù)流程再造Business Process Re-engineering，BPR一、背景二、流程再造的含義三、實施流程再造的人四、流程再造的步驟五、案例一、背景麥克爾哈默，詹姆斯錢皮： Michael Hammer，James Champy：Reengineering the Corporation A Manifesto for Business Revolution. 1993.企業(yè)過去在執(zhí)行訂一方面的普通任務(wù)流程1客戶效力部門接納客戶訂單，登記，查看訂單填寫的完好性和正確性，交給財務(wù)部門；2財務(wù)部門審核客戶信譽；3

2、銷售部門對所訂之貨確定價錢；4倉儲部門查看能否有現(xiàn)貨，如無現(xiàn)貨，交消費方案部門，并確定交貨時間表；5運輸部門確定運輸方式、道路和承運人；6消費部門按要求消費，完成后交付于倉儲部門；7運輸部門從倉庫提貨，核對訂單，裝運，將貨物委托給承運人 ；8承運人將貨物運送給客戶。傳統(tǒng)做法的優(yōu)、缺陷不用雇用高級人員，使任務(wù)簡單化；各部門承當(dāng)各自的任務(wù)責(zé)任；便于進展嚴(yán)密的控制。沒有一個人詳細(xì)擔(dān)任整個流程和結(jié)果；容易出錯；延誤時間；對顧客要求反響慢，效力差。傳統(tǒng)做法的前提條件企業(yè)現(xiàn)有的任務(wù)、組織方式的前提是：企業(yè)外部環(huán)境的變化都是不大的，而且都是可以預(yù)見的。因此把一個完好的流程分解成七零八落的種種義務(wù)，經(jīng)過設(shè)置各

3、種專業(yè)部門去完成。這是19世紀(jì)的“產(chǎn)物，20世紀(jì)運轉(zhuǎn)得不錯，但是，在21世紀(jì)卻舉步維艱。企業(yè)內(nèi)部分工太細(xì)，規(guī)模龐大，機構(gòu)臃腫，機制不靈，本位官僚，無人擔(dān)任，因循守舊，重?fù)?dān)務(wù)輕顧客，。當(dāng)前的環(huán)境3C 顧客Customers：買方市場，需求多樣化。想買什么？什么時候購買？怎樣購買？怎樣付款？競爭Competition：價錢，種類，質(zhì)量，時間，效力。資金，技術(shù)，人員，知識。 變化Change：無所不在，繼續(xù)不斷，越來越快。產(chǎn)品壽命周期在縮短，開發(fā)和推出新產(chǎn)品的時間在縮短。新的環(huán)境要求新的任務(wù)方式在一種環(huán)境下有效運轉(zhuǎn)的方式，在另一種新環(huán)境下不一定也能有效運轉(zhuǎn)。過去有過許多方法：目的管理，多種運營，質(zhì)量

4、控制，分權(quán)管理，計算機輔助管理，自動化等等，雖有一定效果，但不能根本處理問題，真正改良企業(yè)的績效。由于根本的做法或運轉(zhuǎn)方式?jīng)]變，即官僚指揮體系下的以分工擔(dān)任為根底的、面向職能的做事方式?jīng)]有改動。根本的改動：以流程為中心3C要求企業(yè)有靈敏應(yīng)變才干，能迅速作出反響。一切從頭做起，一切從零開場。必需以流程而不是以職能為中心去任務(wù)。繼亞當(dāng)斯密勞動專業(yè)化之后的又一次革命。面向職能和面向過程的管理研發(fā)消費銷售顧客面向職能的管理研發(fā)消費銷售顧客面向過程的管理研發(fā)消費銷售職能金子塔組織面向職能Focused on Function工程A工程B工程C總裁President研討與開發(fā)R&D工程Engineerin

5、g制造Manufacturing營銷Marketing工程A工程B工程C工程A工程B工程C工程A工程B工程C面向流程Focused on Process總裁President研討與開發(fā)R&D工程Engineering制造Manufacturing營銷Marketing流程團隊 A擔(dān)任人流程團隊 B擔(dān)任人流程團隊 C擔(dān)任人流程A流程B流程C人技術(shù)過程顧客環(huán)境產(chǎn)品/效力組織的支柱二、再造Reengineering的含義再造Reengineering：“針對企業(yè)業(yè)務(wù)流程的根本問題進展反思，并對它進展徹底的創(chuàng)新設(shè)計，以便在本錢、質(zhì)量、效力和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績的這些重要的方面獲得顯著的進展。四個關(guān)鍵

6、詞： “根本的，“根本的，“顯著的，“流程。關(guān)鍵詞1“根本的Fundamental對現(xiàn)狀提出根本的問題：為什么要做？為什么要這樣做？改革應(yīng)沒有因襲的前提和規(guī)那么，不以現(xiàn)狀為起點。任何現(xiàn)有事物都不是理所當(dāng)然的。應(yīng)注重事情“應(yīng)該怎樣，而不是“如今怎樣。關(guān)鍵詞2“根本的Radical從事物的根本進展重新設(shè)計，不是現(xiàn)有事物的外表變動。應(yīng)把舊的一套組織、流程、做法統(tǒng)統(tǒng)丟棄，另辟新的途徑，重建新的業(yè)務(wù)流程。關(guān)鍵詞3“顯著的Dramatic不是業(yè)績的點滴改良或漸漸提高，而獲得顯著的改良效果。不是百分之幾的提高，而是百分之幾百的躍進。點點滴滴的改良只需微調(diào)，顯著的改良那么需破舊立新。關(guān)鍵詞4“流程Proces

7、s將輸入轉(zhuǎn)化為對顧客有價值的產(chǎn)品和效力的一系列活動。應(yīng)以流程為導(dǎo)向，而不是以將流程分解后的詳細(xì)義務(wù)為重點。假設(shè)流程不通，顧客得不到所需產(chǎn)品和效力，一切義務(wù)都毫無價值。最重要的，但又是最難做到的。再造的幾個要求以流程為導(dǎo)向雄心壯志點滴細(xì)小的改良是不夠的突破常規(guī)發(fā)明性地運用信息技術(shù)不要誤解再造不同于改良運營方案和采取短期的補救性措施。不同于利用信息技術(shù)實現(xiàn)自動化。不同于重組、精簡機構(gòu)和縮減規(guī)模。不同于TQM等提高質(zhì)量的方法。再造是重新開場，在一張白紙上重新開場設(shè)計。把過去的種種假設(shè)和前提、習(xí)以為常的做法統(tǒng)統(tǒng)擱在一邊。BPR與TQM的比較再造后業(yè)務(wù)流程的新特征假設(shè)干職位組合成一種職位。個案任務(wù)人員

8、case worker ，個案團隊 case team 。任務(wù)人員有決議權(quán)。他們對整個流程有廣泛而深化的了解和必要的知識。業(yè)務(wù)流程中的各步驟按自然順序進展。并行任務(wù)，而非一味地串行任務(wù)。業(yè)務(wù)流程有多種多樣。使同一流程具有多種變化方式。以滿足不同的詳細(xì)需求。在最適宜的地方安排任務(wù)。突破組織機構(gòu)的界限?？蛻舯救艘材軋?zhí)行流程中的一部分。減少檢查和控制。檢查和控制任務(wù)是不增值的任務(wù)，所花的時間和費用有時比實踐的益處還多。采取總檢查或滯后檢查。最大限制地減少調(diào)整任務(wù)。減少對外接觸點，從而減少能夠的不一致所添加的任務(wù)。個案經(jīng)理case manager是企業(yè)同其客戶的獨一聯(lián)絡(luò)人。得到授權(quán)的客戶效力代表：能接

9、觸與流程相關(guān)的一切信息系統(tǒng)、人員，并能得到他們的進一步支持。普遍實行集中與分散運作相結(jié)合。信息技術(shù)：計算機網(wǎng)絡(luò)，配置器，共享數(shù)據(jù)庫等。再造后業(yè)務(wù)流程的新特征續(xù)從職能部門變?yōu)榱鞒虉F隊process team。個案團隊：由假設(shè)干名具有不同技藝的任務(wù)人員組成，一同任務(wù)，完成日常發(fā)生的任務(wù)義務(wù)。虛擬工程團隊：擔(dān)任執(zhí)行一項特定的短期義務(wù)，一旦完成就解散。個案任務(wù)人員：只需一人，從頭至尾綜合處置全部流程的任務(wù)，實踐上是一名綜合辦事員。從簡單的義務(wù)轉(zhuǎn)變?yōu)槎喾矫娴娜蝿?wù)。流程團隊內(nèi)雖然也有分工，但一切成員對流程的結(jié)果共同擔(dān)任，彼此溝通，相互學(xué)習(xí)，掌握多種技藝。任務(wù)是完好的，因此更有意義。流程再造后企業(yè)的變化從受

10、控轉(zhuǎn)變?yōu)槭跈?quán)。既然將整個流程的責(zé)任交給流程團隊，是必要向其授予決策的權(quán)益。假設(shè)時時事事都要等待上級的指令，那就不是流程團隊。從職業(yè)培訓(xùn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷W(xué)校教育。加強任務(wù)人員的洞察力、了解力、判別力的提高，讓他們懂得“為什么，而不僅僅是“怎樣做。從按活動轉(zhuǎn)變?yōu)榘唇Y(jié)果衡量業(yè)績和予以報酬。一項單獨的活動是難以度量其價值的，只需整個產(chǎn)品或結(jié)果才是有價值的。流程再造后企業(yè)的變化續(xù)從按任務(wù)成果轉(zhuǎn)變?yōu)榘慈蝿?wù)才干確定提升規(guī)范。任務(wù)成果與過去相聯(lián)絡(luò)，才干與未來相聯(lián)絡(luò)。從維護型轉(zhuǎn)變?yōu)殚_辟性的價值觀。再造要求公司文化發(fā)生相應(yīng)的艱苦變化。真正樹立并力行一種價值觀：為顧客任務(wù)，而不是為頭頭任務(wù)。從監(jiān)工轉(zhuǎn)變?yōu)榻叹?。簡單的任?wù)崗位變

11、得復(fù)雜起來，復(fù)雜的流程變得簡單起來。流程團隊需求的不是人員安排、義務(wù)分配和任務(wù)指令，而是指點或咨詢。教練的職責(zé)是培育人，提高人的技藝，注重人的長期開展。管理人員應(yīng)該是教練，是一種職業(yè)人員，不同于運發(fā)動。流程再造后企業(yè)的變化續(xù)從多層次等級制轉(zhuǎn)變?yōu)樯賹哟蔚慕M織構(gòu)造。傳統(tǒng)組織的管理部門是信息上傳下達(dá)、監(jiān)視控制、實現(xiàn)完好流程的粘合劑，如今不需粘合了，其作用消逝了，因此不再需求了。從計分員轉(zhuǎn)變?yōu)橹更c人。主管人員更接近直接任務(wù)人員和顧客，不對實踐任務(wù)人員指手畫腳，其主要職責(zé)是：設(shè)計出能使任務(wù)人員勝任要做的任務(wù)、績效考核制度和報酬制度等能促使他們努力任務(wù)的業(yè)務(wù)流程。流程再造后企業(yè)的變化續(xù)企業(yè)運營體系菱形圖業(yè)

12、務(wù)流程任務(wù)職位和構(gòu)造管理和測評制度價值觀和信心三、實施再造的人指點人流程主持人再造團隊指點委員會再造總管指點人Leader有權(quán)同意和發(fā)動整個再造的高級主管人員。公司中再造的發(fā)動者。提出新思想、定出新目的，任命流程主持人，引導(dǎo)任務(wù)人員，把理想變成現(xiàn)實。目光遠(yuǎn)大，有膽有識，信心堅強，富有熱情，擅長引導(dǎo)。流程主持人process owner擔(dān)任一個特定流程及其再造任務(wù)的管理人員。應(yīng)是一位負(fù)有直線業(yè)務(wù)責(zé)任的高級管理人員。通常是與進展再造的流程有關(guān)的某一職能部門的管理人員。在公司內(nèi)有聲望、信譽、有影響力。不做詳細(xì)的再造任務(wù)，主要是促使其完成。擔(dān)任組織一個再造團隊，并保證該團隊的再造任務(wù)得以順利進展。掌握

13、團隊的資源，是團隊的建議者、煽動者、監(jiān)視者、代言人、聯(lián)絡(luò)員、協(xié)調(diào)者和維護人。不是老板或發(fā)號施令的人。再造團隊reengineering team由假設(shè)干個努力于特定流程再造的個人組成的小組。調(diào)查研討現(xiàn)行流程存在的問題并監(jiān)視流程的再設(shè)計及貫徹實施。為公司的再造做實踐任務(wù)的人。一個團隊只再造公司的某一個業(yè)務(wù)流程。510人組成。包括：局內(nèi)人：原先的任務(wù)與正在造的流程直接相關(guān)。局外人：原先的任務(wù)與正在造的流程不相關(guān)。是有共同目的的朋友，雖然有爭論和沖突，但要能容忍不同的見解，還能汲取閱歷教訓(xùn)，擅長學(xué)習(xí)。指點委員會steering committee 有高級經(jīng)理組成的決策機構(gòu)，謀劃本公司 總的再造戰(zhàn)略并

14、監(jiān)視再造進度。 是企業(yè)再造管理機制可選擇的一種做法。 通常包括流程主持人和其他人員，主席由 再造指點人擔(dān)任。 思索最多的問題是再造工程的有限次序和相 應(yīng)的資源配置。 處理流程主持人遇到的本人無法處理的問 題，調(diào)停不同流程主持人之間的沖突。再造總管reengineering czar公司擔(dān)任指定再造的方式方法和手段的人，同時擔(dān)任公司內(nèi)各個分散的再造工程的協(xié)調(diào)任務(wù)。企業(yè)再造指點人班子的頭目，擔(dān)任企業(yè)再造的日常管理任務(wù)。協(xié)助和支持每個流程主持人和流程再造團隊；協(xié)調(diào)一切正在進展的再造活動。應(yīng)掌握實施再造的方法，擁有再造任務(wù)的閱歷，以便為新的流程主持人提供協(xié)助。四、再造流程的步驟再造的對象不是組織機構(gòu)，

15、是業(yè)務(wù)流程；不是職能部門，是他們所做的任務(wù)。公司里的業(yè)務(wù)流程是與其自然構(gòu)成的業(yè)務(wù)活動相對應(yīng)的，雖然經(jīng)常被假設(shè)干個職能部門分割成零散的段落。1、陳說再造的意義 向職工闡明再造的意義，以獲得全企業(yè)一切人員的了解和支持。1再造的必要性：公司當(dāng)前的處境如何？現(xiàn)狀或理由2未來的展望：公司應(yīng)轉(zhuǎn)變成什么樣的公司？目的或前景2、識別需再造的流程選擇需再造的流程的準(zhǔn)那么：1機能失調(diào)：哪些流程的問題最嚴(yán)重？2重要性：那些流程對公司的客戶影響最大？3可行性：哪些流程再呵斥功的能夠性最大？3、評價使能要素正是信息技術(shù)，使公司有能夠?qū)ζ錁I(yè)務(wù)流程進展再造，是流程再造的驅(qū)動要素使能器。發(fā)明性的運用信息技術(shù)。“我們怎樣才干利

16、用新技術(shù)做我們過去所未曾做過的事。歸納法“我們怎樣才干利用新技術(shù)的潛力來加強、革新或改造我們現(xiàn)有的任務(wù)？演繹法再造是創(chuàng)新，應(yīng)運用歸納法進展思想。舊規(guī)那么：信息在一個時候只能在一個地方出現(xiàn)。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：共享數(shù)據(jù)庫。新規(guī)那么：信息能同時在需求它的地方多處出現(xiàn)。舊規(guī)那么：只需專家能做復(fù)雜的任務(wù) 。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：專家系統(tǒng)。新規(guī)那么：一名通才干做幾個專家的任務(wù)。信息技術(shù)能突破公司的成規(guī)舊規(guī)那么：企業(yè)必需在集權(quán)和分權(quán)之間做出選擇。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：電信網(wǎng)絡(luò)。新規(guī)那么：企業(yè)可以同時獲得集權(quán)和分權(quán)的益處。舊規(guī)那么：由經(jīng)理做出一切決議 。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：決策支持系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫存取，建模軟件。新規(guī)

17、那么：決策是每個任務(wù)人員任務(wù)的一部分。信息技術(shù)能突破公司的成規(guī)續(xù)舊規(guī)那么：基層單位任務(wù)人員需求有能接受、儲存、檢索和傳送信息的辦公室。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：無線數(shù)據(jù)通訊技術(shù)和便攜式計算機。新規(guī)那么：基層單位的任務(wù)人員可以隨處收發(fā)信息。舊規(guī)那么：同潛在客戶的最正確接觸方式是個人之間的接觸 。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：交互影像技術(shù)。新規(guī)那么：同潛在客戶的最正確接觸方式是有效接觸 。信息技術(shù)能突破公司的成規(guī)續(xù)舊規(guī)那么：他必需找出事物發(fā)生的地點。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：自動識別和跟蹤技術(shù)。新規(guī)那么：事物會通知他發(fā)生的地點。舊規(guī)那么：定期修正方案 。突破舊規(guī)那么的技術(shù)：高性能電子計算機。新規(guī)那么：隨時修正方案。信息

18、技術(shù)能突破公司的成規(guī)續(xù)信息技術(shù)對流程再造的影響4、了解現(xiàn)有流程對現(xiàn)有流程進展分析，主要是了解該流程的功能、滿足客戶需求的程度、運轉(zhuǎn)的效果、影響運轉(zhuǎn)的主要問題是什么。目的是再造一個新的流程，而不是對原流程進展修補，所以不用進展細(xì)致的分析。對原流程進展細(xì)致的分析往往會束縛人的發(fā)明性思想。業(yè)務(wù)流程可經(jīng)過圖表得以直觀地表述流程圖。活動分類增值活動：對客戶有價值、并情愿為此支付現(xiàn)金的活動。流程中必要的、可改善的、但不能消除的活動。非增值活動：不能為客戶添加價值、但卻是增值活動所必需的活動。傳統(tǒng)流程中所必需的、新流程中應(yīng)盡能夠消除的活動。無效活動：既不增值、對增值活動也無協(xié)助的活動。流程中不用要的、必需消

19、除的活動。流程再培育是將非增值活動識別出來、將增值活動重新組織起來。流程再造的重點內(nèi)容ESIA消除非增值、無效活動和調(diào)整增值活動。5、重新設(shè)計流程一切從零開場，重新設(shè)計。找出并摒棄原有的假設(shè)、規(guī)那么、程序、習(xí)慣、價值觀念。運用假設(shè)干設(shè)計原那么。如： 圍繞結(jié)果，而不是圍繞義務(wù)安排任務(wù)。 參與實施流程的人應(yīng)盡能夠地少。 讓最熟習(xí)、最接近的人來完成。 發(fā)明性的運用信息技術(shù)。6、實施再造后的流程指點人的直接參與與支持。流程團隊擔(dān)任實施。現(xiàn)場管理人員的參與與支持。員工培訓(xùn)。再造效果評價。案例福特汽車公司Ford國際商用機器信譽公司IBM Credit柯達(dá)公司Kodak福特汽車公司采購流程再造20世紀(jì)80

20、年代初，像其他公司一樣設(shè)法裁員和減少管理費用。以為可以減少費用的地方之一是應(yīng)付賬款部門，它向供應(yīng)廠商付款。當(dāng)時北美支付部門有500多人。經(jīng)過運用電腦使某些職能自動化，減少到400人，減員20%。擁有22%股份的馬自達(dá)公司Mazda，僅有5人作同樣的任務(wù)。因此開場對應(yīng)付賬款部門在內(nèi)的全部任務(wù)流程進展反思。應(yīng)付賬款不是一個流程，而是一個部門的特定活動。因此，再造的不應(yīng)是一個部門及其人員，而應(yīng)是相關(guān)的整個流程。部門及其人員的調(diào)整將是再造流程后的結(jié)果。原流程支付帳款是整個采購流程的一部分，流程開場時，采購部門向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單，并將一份副本送交應(yīng)付賬款部門。供應(yīng)商發(fā)貨，貨物運送到福特公司的收貨點后，辦

21、事人員填寫一份表格，闡明收到貨物的情況，并將表格送交給應(yīng)付賬款部門。與此同時，供應(yīng)商向福特公司的應(yīng)付賬款部門送去發(fā)票。應(yīng)付賬款部門將訂貨單、收貨憑證和發(fā)票進展核對，假設(shè)吻合，辦事人員就簽字贊同付款。應(yīng)付賬款部門將大量時間用在核對數(shù)據(jù)上，而三者不吻合的情況卻較少。一旦發(fā)現(xiàn)不一致，為搞清緣由，經(jīng)常需求花幾周的時間。新流程再造采購流程后，新的流程是：采購部門的采購員向供應(yīng)商發(fā)出訂貨單，同時將訂單上的有關(guān)內(nèi)容輸入聯(lián)機數(shù)據(jù)庫。供應(yīng)商將貨物發(fā)往公司的收獲點。貨物運到后，收貨點的任務(wù)人員經(jīng)過電腦終端核對所到貨物能否與訂貨單中的內(nèi)容相符。假設(shè)相符，接納這批貨物，并經(jīng)過電腦將收貨情況存入數(shù)據(jù)庫，此時電腦自動簽發(fā)

22、一張支票將它發(fā)往供應(yīng)商。假設(shè)不相符，就拒收這批貨，將其退還給供應(yīng)商。再造采購流程而不是再造應(yīng)付賬款部門后，新的流程取消了發(fā)票，不需進展繁瑣的核對。于是，該部門僅需125人，人員減少75%。審定支付貨款廢除舊規(guī)定原來應(yīng)付賬款部門有一條規(guī)定：“只需收到發(fā)票才干付款。以前的流程就是遵照這種框架構(gòu)成的。廢除這項規(guī)定的方法就是取消發(fā)票，從而有了新的規(guī)定：“貨物收到后才干付款。有些下屬工廠實行了更新的規(guī)定：“貨物運用后才干付款?！氨竟鞠矚g并將繼續(xù)運用貴公司的剎車安裝，不過在裝配到卡車上之前，是屬于貴公司的，而不是本公司的，卡車裝配完成下線后，本公司就開出支票支付貨款。 這使采購流程進一步得到簡化。這同時

23、又摧毀了另一條規(guī)定：“多源供貨 ， 樹立了另一新規(guī)定：“擁有單一的供應(yīng)商，與此嚴(yán)密協(xié)作。信息技術(shù)的作用假設(shè)沒有現(xiàn)代信息技術(shù)，福特公司就不會有上述改革，就不會有新的流程。不是老流程加上新方法，而是全新的流程。假設(shè)沒有中心數(shù)據(jù)庫，核對任務(wù)仍要留給應(yīng)付賬款部門去做。國際商用機器信譽公司提供融資流程再造IBM全資設(shè)立的一家公司運營業(yè)務(wù)是，在出賣計算機、軟件和提供效力時，向客戶提供融資。原向客戶提供融資的業(yè)務(wù)流程1、現(xiàn)場銷售員帶上融資懇求書參與匯報會議，聽取匯報的人員將融資懇求記錄在一張紙上，送往信譽部。2、信譽部專人經(jīng)過個人電腦，審核融資懇求人的信譽可靠程度，將審核結(jié)果寫在那張紙上，送往運營部。3、運

24、營部根據(jù)顧客的懇求，用本人的電腦系統(tǒng)對規(guī)范的貸款合同作些修正，并加上一些特定條款，將此懇求書轉(zhuǎn)給核價員。4、核價員將數(shù)據(jù)輸入個人電腦，確定應(yīng)由客戶承當(dāng)?shù)倪m當(dāng)利率，連同其他資料一同轉(zhuǎn)到一個辦事組。5、辦事組的一名人員將一切這些資料裝入一個特定的信封，郵遞給某地的銷售代表。舊流程的結(jié)果整個流程有時長達(dá)兩周，平均67天。其間客戶足以找到別的融資來源，讓競爭廠家拉走，取消原來的買賣。銷售代表會一再地打訊問：“我談的那筆買賣的資料如今到了哪里？什么時候能審核終了？但沒人能予以準(zhǔn)確回答。再造流程公司的兩名高級管理人員拿了一份融資懇求資料，親身去全部五個環(huán)節(jié)跑了一遍，每到一處要求有關(guān)人員放下一切手上的事，按

25、正常手續(xù)處置該懇求，處置完后立刻傳送到下一個環(huán)節(jié)。實驗得知，完成一份懇求的審核的實踐時間共為90分鐘，而其他的時間花在部門間的公文游覽和擱置上。及時采取措施提高任務(wù)效率一倍，整個流程時間也只能減少5分鐘，看來問題在于流程，而不在于任務(wù)和人員。再造后的流程公司決議運用一位通才取代信譽審核員、核價員等四位專門人員。如今不是將一份懇求融資資料從一個辦公室轉(zhuǎn)到另一個辦公室，而是由一稱號作綜合辦事員deal structruer 的任務(wù)人員從頭至尾 辦理核定懇求資料的全過程。廢除的假定原流程實踐上是基于一個根深蒂固的、不易被人覺察的假設(shè)：每一份懇求融資的資料都有獨特之處和難以處置的地方。所以，需求有四名

26、不同的訓(xùn)練有素的專門人員來處置。實踐上，這個假設(shè)是錯誤的。由于大多數(shù)的融資懇求是簡單明了的、不復(fù)雜的、不難辦的。所以，過去的流程設(shè)計是過分的。信息技術(shù)的作用只需為這名任務(wù)人員配有一臺電腦、相應(yīng)的軟件和數(shù)據(jù)庫，就能處置常規(guī)的融資懇求資料。開發(fā)一套專家系統(tǒng)，給這位任務(wù)人員以專業(yè)的任務(wù)指點審核信譽、核定利率等，就能處置一些困難的棘手問題。再造流程后的效果處置懇求融資資料的時間從7天減少到4小時，減少90%。所處置的買賣數(shù)量添加了一百倍。實踐任務(wù)人員數(shù)不但未添加，反而還減少了?？逻_(dá)公司新產(chǎn)品開發(fā)流程再造1987年，柯達(dá)公司的老對手富士公司推出了一種35毫米、一次性運用的新式照相機，而柯達(dá)公司連一種能同它競爭的產(chǎn)品都還沒有設(shè)計。公司按原來的設(shè)計流程，從設(shè)計開場到消