麥肯錫關(guān)鍵管理流程培訓(xùn)給我們理解流程管理的啟示ppt課件

1、2001.11.1此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)麥肯錫公司的書面答應(yīng)，其它任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制。中國電信培訓(xùn)資料關(guān)鍵管理流程關(guān)鍵管理流程主要內(nèi)容概述關(guān)鍵管理流程戰(zhàn)略規(guī)劃運營/預(yù)算方案及考核人力資源管理資金管理資金管理管理流程是大型企業(yè)集團高效運作的重要保證1.消費管理3. 新產(chǎn)品的開發(fā)和商品化2.祈禱戰(zhàn)略管理4. 法規(guī)管理戰(zhàn)略規(guī)劃運營/預(yù)算方案及考核人力資源管理管理流程中心運作流程四個管理流程對企業(yè)的業(yè)績至關(guān)重要管理流程目的1. 戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團以及各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元未來五年的戰(zhàn)略開展目的，包括在哪些市場競爭如何進展競爭，以及量化的財務(wù)目的及資源需求預(yù)測集團指點經(jīng)過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)

2、略規(guī)劃的嚴(yán)厲質(zhì)詢，指點各業(yè)務(wù)群各業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略開展方向2. 運營方案將戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目的轉(zhuǎn)化為一個詳細的運營方案以及相應(yīng)的財務(wù)預(yù)算方案，作為集團最高指點和各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元指點之間的“業(yè)績合同。這個合同同時被用作各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元指點之責(zé)任以及權(quán)益的根據(jù)集團指點經(jīng)過對各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元運營/預(yù)算方案的嚴(yán)厲質(zhì)詢和考核，指點各業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元的運營運作3. 人才資源管理(包括考核及鼓勵機制)“前100名管理者的業(yè)績考核方案為了確保有恰到益處的管理力量，可勝利地實施集團戰(zhàn)略并開展未來的中堅力量有效的薪酬及鼓勵系統(tǒng)是吸引及保管高素質(zhì)人才，發(fā)揚員工積極性，建立業(yè)績至上的企業(yè)文化的重要保證KPIP&L4. 資金

3、管理制定集團整體資金運用和籌資方案，使集團的籌資費用最優(yōu)并堅持合理的現(xiàn)金程度明確組織中各部分在資金管理流程中的責(zé)任用嚴(yán)厲的管理流程推進世界一流電信公司的業(yè)績?nèi)∠蚰康倪h大目的環(huán)境人力資源管理運營/預(yù)算方案制定運營方案及關(guān)鍵業(yè)績目的編制預(yù)算集團戰(zhàn)略規(guī)劃決議公司在哪些方面及如何在市場上競爭展望未來，提供由戰(zhàn)略議題驅(qū)動的方法把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變成下一年的方案并最后制定下一年的關(guān)鍵業(yè)績目的確定下一年所用的資源和優(yōu)先行動為實施運營方案分配資源參照運營方案和預(yù)算中制定的關(guān)鍵業(yè)績目的，確定主要經(jīng)理人員 (例如100名)的考核方法及目的制定詳細的薪酬、鼓勵方案制定人力資源方案，支持戰(zhàn)略規(guī)劃的需求對主要經(jīng)理人員及后備管理人

4、才進展考核7月-9月9月-11月12月-1月制定管理流程的年度日程 - 舉例相關(guān)高層會議戰(zhàn)略質(zhì)詢會預(yù)算質(zhì)詢會年度/季度業(yè)績考核會月度業(yè)績報表一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月年度會議季度會議質(zhì)詢/修正戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元制定開展戰(zhàn)略集團總部制定集團總體戰(zhàn)略修正/批準(zhǔn)業(yè)務(wù)單元方案業(yè)務(wù)單元制定方案和預(yù)算集團下達期望業(yè)績指標(biāo)人力資源管理年度方案執(zhí)行業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃主要內(nèi)容主要內(nèi)容樣板1. 本業(yè)務(wù)單元開展宏圖及五年戰(zhàn)略目的2. 宏觀經(jīng)濟環(huán)境及行業(yè)開展分析及對本單元影響的評價今后五年內(nèi)國內(nèi)、外宏觀經(jīng)濟環(huán)境開展變化趨勢今后五年內(nèi)行業(yè)的開展展望產(chǎn)品開展趨勢主要法規(guī)及運營環(huán)境變化宏觀經(jīng)濟和行業(yè)開展將

5、對本單元呵斥的影響發(fā)明的主要時機呵斥的主要要挾3. 本單元現(xiàn)狀分析本單元近年業(yè)績及開展趨勢本單元主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 業(yè)務(wù)單元面臨的主要競爭對手分析(國 內(nèi)外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和本單元比較)競爭對手能夠在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本單元的潛在要挾5. 本業(yè)務(wù)單元五年戰(zhàn)略(方案)本業(yè)務(wù)單元今后五年將在哪些市場競爭地理市場產(chǎn)品定位業(yè)務(wù)模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 業(yè)務(wù)單元五年運營及財務(wù)目的預(yù)測主要增長點預(yù)測總銷售額市場份額投資資本報答(ROIC)7. 配合業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的主要資源需求預(yù)測資本投資人才8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差別及總結(jié)且

6、戰(zhàn)略規(guī)劃流程包括資本方案模塊目的資本方案流程勝利的關(guān)鍵要素只把關(guān)鍵的戰(zhàn)略議題變成資本工程找到正確的資本處理方案實現(xiàn)正確的本錢和業(yè)績目的用正確的規(guī)范對工程進展優(yōu)先排序按時完成工程按預(yù)算完成工程一直完成工程或超額完成工程業(yè)績目的評價已完成的工程并從中汲取閱歷教訓(xùn)，以不斷改良資本管理審核和同意確定范圍執(zhí)行后期完成能否正確辨識要處理的問題跨越職能部門共同參與得出選項根據(jù)現(xiàn)實嚴(yán)厲評價一切選項 包括非資本處理方案清楚地了解處理問題將帶來價值的大小對待經(jīng)濟分析和風(fēng)險評價的重要方法辨識各個工程詳細的關(guān)鍵勝利驅(qū)動要素有層次的系統(tǒng)性本錢/價值替代流程(P.V.A)清楚、一致的流程和決議工程能否被同意的規(guī)范按時按預(yù)

7、算完成詳細工程的技藝選出最好的工程執(zhí)行方法來運用于每個工程嚴(yán)厲的工程日常管理正式的衡量規(guī)范和對工程勝利要素的匯報定義明確的使工程勝利的擔(dān)任制建立流程來聚集和傳播知識閱歷，以推進資本管理不斷得到改良1234567891011121314企業(yè)應(yīng)設(shè)計嚴(yán)厲的運營/預(yù)算方案及考核流程質(zhì)詢會/考核會集團最高指點層根據(jù)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團財務(wù)業(yè)績期望目的總部下達初步的期望業(yè)績目的業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元制定部門方案及財務(wù)目的匯總/質(zhì)詢/談判/修正業(yè)務(wù)群方案同意各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元方案季度/年度運營業(yè)績考核及半年度方案修訂分解、初定各業(yè)務(wù)群的期望財務(wù)業(yè)績目的，下達年度預(yù)算編制指點思想和要求提供各業(yè)務(wù)群必要的技術(shù)協(xié)助及指

8、點匯總各業(yè)務(wù)群方案；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步伐整建議參與質(zhì)詢會，向集團指點提供分析及技術(shù)支持總部財務(wù)方案部門對各業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；同意方案匯總修正過的各業(yè)務(wù)群方案，確保集團目的的盡量實現(xiàn)最后確定成文，構(gòu)成考核根據(jù)每季度進展各業(yè)務(wù)群逐一考核；在實踐業(yè)績和方案差別過大時進展干涉業(yè)務(wù)群擔(dān)任人陳說本業(yè)務(wù)群預(yù)算匯報本業(yè)務(wù)群業(yè)績業(yè)務(wù)群財務(wù)部門在業(yè)務(wù)群擔(dān)任人的指點下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目的和總部期望目的，起草預(yù)算，匯總下屬業(yè)務(wù)單元方案按需求參與質(zhì)詢會修正本業(yè)務(wù)群方案為考核會預(yù)備資料修正/審批運營方案考核會了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績差距每月就各業(yè)務(wù)群方案完成情況進展跟蹤

9、；向集團指點匯報明顯的業(yè)績差別按需求參與考核會設(shè)立本業(yè)務(wù)群預(yù)算目的；直接指點業(yè)務(wù)群的預(yù)算同意本業(yè)務(wù)群方案；呈報集團總部業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人(及財務(wù)部門)在業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人的直接指點下，制定本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬運營部門方案參與質(zhì)詢會，陳說本業(yè)務(wù)單元方案修正本業(yè)單元方案匯報本業(yè)務(wù)單元業(yè)績董事會同意戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財務(wù)業(yè)績期望九月十月十月-十一月十一月得到預(yù)算結(jié)果，以供了解業(yè)務(wù)單元運營/預(yù)算方案 主要內(nèi)容主要內(nèi)容1. 本業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃及第一年目的概述戰(zhàn)略規(guī)劃第一年目的運營方案及預(yù)算方案前提假設(shè)2. 主要運營業(yè)績目的及方案年度及月度銷售方案3. 為到達戰(zhàn)略目的以及主要運營業(yè)績目的的主要運營舉措、時間表

10、、責(zé)任人及資源需求市場及客戶的開辟新銷售渠道的建立4. 現(xiàn)方案和集團目的要求之間的差別及填補缺口之詳細舉措5. 影響運營方案目的完成的主要風(fēng)險，發(fā)生能夠性，影響程度和防備舉措6. 詳細的財務(wù)預(yù)算方案(1) 損益表(2) 資產(chǎn)負債表(3) 現(xiàn)金流量表(4) 資產(chǎn)質(zhì)量控制預(yù)算(5) 費用預(yù)算(6) 投資及投資收益預(yù)算(7) 固定資產(chǎn)預(yù)算(8) 貸款規(guī)模預(yù)算綜合的人力資源管理和鼓勵機制中的主要環(huán)節(jié)責(zé)任部門財務(wù)人力資源業(yè)務(wù)群/業(yè)務(wù)單元和職能部門制定職務(wù)級別的規(guī)范等級職務(wù)30 20 10 XXXX審批崗位職責(zé)闡明書及劃分級別等級 25-30提供通用的業(yè)績評價工具制定公司工資和獎金計算方法完善業(yè)務(wù)單位的獎

11、金計算方法計算每個人的獎金姓名： XXX崗位： 銷售經(jīng)理 級別：20單位：原油部XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX2001501005051015202530%方案與業(yè)績掛鉤的公司薪酬、獎金總額計算每一個業(yè)務(wù)單位的獎金總額確定薪酬的總額編寫崗位職責(zé)闡明書為每一個崗位制定專門的業(yè)績評價方法XXXXXXXXXXX XX評價每一個人的業(yè)績進展硬性業(yè)績排序進展業(yè)績反響，溝通獎金方案1112131014Y=投資資本收益率任務(wù)：關(guān)鍵業(yè)績目的：XX674312589管理層成員業(yè)績評價機制的建立舉例超級明星規(guī)劃多重快速開展步驟，確保有

12、足夠的薪酬業(yè)績基于業(yè)績評價打分，A/B/C或五分制強調(diào)結(jié)果/成就低中高高低中才干潛力可簡單地描畫為“有才干提升二級可明確地包括諸如指點能力、智力、價值觀等特有質(zhì)量經(jīng)常運用硬性等分，以使每個分類都到達一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25%失敗者5-10%失敗者淘汰出局業(yè)績不佳者給予警告，提供有針對性的開展支持表現(xiàn)尚可保管原位中堅力量方案下一步的提拔，并提出特殊的開展指點中堅力量進入下一個開展時機表現(xiàn)尚可思索開展公司總部公司總部資金管理流程的制定資金的預(yù)算、分配、運用與調(diào)劑集團總部業(yè)務(wù)群公司總部公司總部業(yè)務(wù)單元公司總部公司總部總公司子公司資

13、金的預(yù)算、分配、運用和調(diào)劑按照總 部、業(yè)務(wù)群、業(yè)務(wù)單元的運營體系進展業(yè)務(wù)群財務(wù)部擔(dān)任匯總其下屬各業(yè)務(wù)單元的資金需求及運用情況，協(xié)助總公司財務(wù)部進展日常的資金管理任務(wù)業(yè)務(wù)單元是集團資金管理的最根本層次，是資金預(yù)算、分配、運用和調(diào)劑的根本單位資金的籌集是按照母總公司 子公司的法人體系進展管理的子公司是總公司下屬任何具有法人位置的機構(gòu)。它可以是一個運營體系中的單位，也可以不是必要時子公司在總公司財務(wù)部的指點下，詳細落實各項融資任務(wù)資金的籌集嚴(yán)厲明確的資金管理流程確定資金需求量獲得所需資金跟蹤信譽線的運用根據(jù)年度資金預(yù)算，核定各業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元資金需求量根據(jù)各業(yè)務(wù)部門的資金運用情況和資金需求預(yù)測，定期

14、調(diào)整其資金需求量根據(jù)選集團資金需求情況，確定選集團的資金來源、融資主體和信譽種類并獲得資金根據(jù)各業(yè)務(wù)部門資金的需求情況將資金分配到各業(yè)務(wù)部門匯總各業(yè)務(wù)部門定期提供的資金運用情況報告，對資金運用情況進展分析，并將結(jié)果反響到確定“資金需求量一步舉例關(guān)鍵業(yè)績目的(KPI)的定義和價值關(guān)鍵業(yè)績目的的描畫關(guān)鍵業(yè)績目的的價值關(guān)鍵業(yè)績目的是對集團戰(zhàn)略目的的分解，并隨集團戰(zhàn)略的演化而被修正是能有效反響關(guān)鍵業(yè)績驅(qū)動要素的變化的衡量參數(shù)KPI分定量目的和定性目的兩大部分。其中定量目的部分包括財務(wù)目的和運營運作目的。定性目的包括與業(yè)務(wù)開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等是對關(guān)鍵重點運營行動的反映，而不是對一切操作過程的反映是

15、由高層指點決議并被考核者認同的使高層指點明晰了解對集團價值最關(guān)鍵的運營操作的情況使管理者能及時診斷運營中的問題并采取行動有力推進集團戰(zhàn)略的執(zhí)行為業(yè)績管理和上下級的交流溝通有一個客觀根底使運營管理者集中精神于對業(yè)績有最大驅(qū)動力的運營方面制定關(guān)鍵業(yè)績目的的方法和步驟主要任務(wù)最終產(chǎn)品開展初步診斷制定關(guān)鍵業(yè)績目的和目的制定評價和獎酬制度建立支持根底設(shè)備設(shè)備和推行訪談管理人員了解目前業(yè)績管理和獎酬制度的議題確定業(yè)績中的主要價值驅(qū)動要素，并構(gòu)成“業(yè)績樹了解最正確做法業(yè)績的高度診斷“業(yè)績樹(比如投資資本報答樹)獲取國際關(guān)鍵業(yè)績目的的最正確做法和參照制定關(guān)鍵業(yè)績目的設(shè)計選擇和遠大目的制定關(guān)鍵業(yè)績目的的框架和合

16、同建立流程來設(shè)定較高的目的將關(guān)鍵業(yè)績目的和目的同各經(jīng)理掛鉤建立關(guān)鍵業(yè)績目的比重衡量的原那么建立數(shù)據(jù)來源和計算公式關(guān)鍵業(yè)績目的“設(shè)計選擇圖關(guān)鍵業(yè)績目的框架關(guān)鍵業(yè)績目的合同初稿比重衡量原那么較高目的關(guān)鍵業(yè)績目的可衡量性分析制定評價和獎酬的“設(shè)計選擇和遠大目的確定業(yè)績評價模型關(guān)鍵業(yè)績目的的完成才干評價建立與關(guān)鍵業(yè)績目的和才干相連的獎酬/工資模型評價和獎酬的“設(shè)計選擇圖業(yè)績評價模型獎酬模型設(shè)計關(guān)鍵業(yè)績目的的報告構(gòu)造和方式確定自動跟蹤關(guān)鍵業(yè)績目的的IT要求為實施建立每年的關(guān)鍵業(yè)績目的流程(和預(yù)算、方案和人事流程相連)建立關(guān)鍵業(yè)績目的目的的支持配合小組關(guān)鍵業(yè)績目的的報告構(gòu)造和方式IT自動化的選擇年關(guān)鍵業(yè)績

17、目的流程角色與責(zé)任模型舉行變化管理講座來傳達和溝通新的業(yè)績管理體制向機構(gòu)的其他部門全面推行關(guān)鍵業(yè)績目的調(diào)查關(guān)鍵業(yè)績目的的完成，必要時調(diào)整傳達和溝通戰(zhàn)略和文件推行方案和時間表業(yè)績評價模型關(guān)鍵業(yè)績目的，比如：財務(wù)、業(yè)務(wù)流程、戰(zhàn)略、客戶和人才“硬“規(guī)范量化的目的的完成根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績目的和才干來評價業(yè)績衡量保證獎酬、工資和流程繼續(xù)地支持業(yè)績的提高結(jié)果管理在新的組織里發(fā)明期望的行為比如：才干、指點才干、組織和個人的效率、效力的才干“軟規(guī)范定性的表達才干和職業(yè)的責(zé)任關(guān)鍵業(yè)績目的基于驅(qū)動公司價值的要素而制定找出潛在的驅(qū)動要素影響的方向確定關(guān)鍵業(yè)績目的投資資 本報答率利潤投資資本銷售收入本錢固定資產(chǎn)營運資本實例

18、產(chǎn)品組合消費本錢維護本錢產(chǎn)能利用率參照比較參數(shù)例子外部本錢參照毛利率趨勢轉(zhuǎn)化成各種參數(shù)，用以衡量推進公司業(yè)績的關(guān)鍵流程的結(jié)果關(guān)鍵業(yè)績目的對驅(qū)動股東價值發(fā)明觀念非常重要驅(qū)動要素對管理層質(zhì)量的評價經(jīng)濟利潤(EP)長期加總折現(xiàn)現(xiàn)金流量值用于衡量各業(yè)務(wù)單元的短期總體效益評價、比較戰(zhàn)略：用于衡量/權(quán)衡長期性工程股票價錢銷售收入單位本錢勞動消費率關(guān)鍵業(yè)績目的 (KPIs)集團各級用來制定目的和衡量業(yè)績投資者判別業(yè)績目的運用關(guān)鍵業(yè)績目的體系應(yīng)貫穿集團整體，并在組織的橫向和縱向堅持目的一致性強調(diào)財務(wù)強調(diào)運營運作舉例高級管理層，業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)單元管理層職能部門擔(dān)任人，監(jiān)視人員一線員工凈收入，業(yè)務(wù)單元的投資資本報答率

19、按業(yè)務(wù)種類計的銷售額和利潤支出(固定和變動本錢)單元的利用率關(guān)鍵單元的產(chǎn)出支出改動運營目的和產(chǎn)出的提高第一項任務(wù)的完成百分比操作人員維護小時數(shù)一致的數(shù)據(jù)庫股票價錢凈現(xiàn)金流量集團和業(yè)務(wù)群的投資資本報答率(ROIC)在每個管理層次，都可以適當(dāng)程度地定義，和分解關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，但是這些關(guān)鍵業(yè)績目的的根底是一致的數(shù)據(jù)庫什么是業(yè)績合同及業(yè)績合同的目的業(yè)績合同是集團中高級干部與董事會/總裁之間的內(nèi)部合同，它定義集團各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績目的確定各主要調(diào)查方面及關(guān)鍵業(yè)績目的的權(quán)重參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵業(yè)績目的是決議合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的根底目的保證集團總體戰(zhàn)略的詳細實施使高層管理者把精神集中在對集團價值最關(guān)鍵的運營決策上在選集團發(fā)明業(yè)績至上的企業(yè)文化以合同的方式表達被承諾的業(yè)績達成的嚴(yán)肅性業(yè)績合同是高層管理的有力工具集團總裁(副總裁)高級指點業(yè)績合同業(yè)績合同業(yè)務(wù)群業(yè)務(wù)群1總經(jīng)理業(yè)務(wù)群2總經(jīng)理業(yè)務(wù)群3總經(jīng)理業(yè)務(wù)群4總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)單元1經(jīng)理業(yè)務(wù)單元2經(jīng)理業(yè)務(wù)單元3經(jīng)理.業(yè)務(wù)單元N經(jīng)理業(yè)績合同的制定和簽署按管理權(quán)限進展總部職能部門，業(yè)務(wù)群和業(yè)務(wù)單元副職與正職簽署合同業(yè)績合同職能部門(舉例)人事部總經(jīng)理財務(wù)部總經(jīng)理研發(fā)部總