人力資源六大模塊-供參考

1、人力資源六大模塊1、人力資源規(guī)劃2、招聘與配置3、培訓與開發(fā)4、 薪資與福利5、績效管理6、員工和勞動關系一、人力資源規(guī)劃(Human resources plan)被稱為“HR工作的航標兼導航儀”航行出海的船只都需要確立一個航標以定位目的地，同時需要一個有效的導航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線之上。人力資源管理也一樣，需要確定HR工作目標定位和實現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的在于結合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過對企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀的分析，找到未來人力資源工作的重點和方向，并制定具體的工作方案和計劃，以保證企業(yè)目標的順利實現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點在于對企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進行收集、分析和統(tǒng)計，

2、依據(jù)這些數(shù)據(jù)和結果，結合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來人力資源工作的方案。正如航行出海的船只的航標的導航儀，人力資源規(guī)劃在HR工作中起到一個定位目標和把握路線的作用！二、招聘與配置概念定義人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置?；驹瓌t人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是，對于如何實現(xiàn)科學合理的配置，這是人力資源管理長期以來亟待解決的一個重要問題。怎樣才能對企業(yè)人力資源進行有效合理的配置呢?必須遵循如下的原則：1.能級對應原則 2.優(yōu)勢定位原則 3.動態(tài)調(diào)節(jié)原則 4.內(nèi)部

3、為主原則形式1.人崗關系型 2.移動配置型 這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。3.流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進行人力資源配置1合理調(diào)整生產(chǎn)一線，特別是采掘一線的人員結構。要按照精干、高效的原則，把不適應生產(chǎn)一線工作的年老體弱人員調(diào)整出來，把身強力壯的人員充實到生產(chǎn)一線崗位上去，使生產(chǎn)一線的職工隊伍始終保持精兵強將的

4、態(tài)勢，以保證生產(chǎn)一線人員能有旺盛的精力去完成各項生產(chǎn)任務。2要根據(jù)生產(chǎn)實際需要，參照生產(chǎn)一線的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時完成生產(chǎn)任務，又不浪費勞動力。3對地面和機關崗位的人員配置，要杜絕因人設崗現(xiàn)象的發(fā)生。對可兼職作業(yè)的崗位要予以合并，以確保人力資源的合理利用。4要公開、公平、公正地讓每個職工憑自己的能力競爭上崗。對上崗人員要實行三級動態(tài)管理。即：將上崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時三種上崗身份，并根據(jù)每個上崗人員的實際工作業(yè)績，定期實行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。讓每個上崗人員既有動力，又有壓力。5.在人力資源配置過程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸

5、者下。同時也應打破大中專畢業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念，可以把他們分配到一些技術含量較高的工人崗位上去工作。讓他們在實踐中發(fā)揮自己的聰明才智，用他們掌握的理論知識去彌補實踐中的缺陷，以促進相關崗位的技術進步。6在配備各個崗位的生產(chǎn)(工作)人員時，應采取老、中、青三結合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個崗位的年齡結構、知識結構、體能結構都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗豐富、技術水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互補效應，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項既定目標。配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前的實際表現(xiàn)來看，主要

6、有以下三種人力資源配置形式：人崗關系型這種配置類型主要是通過人力資源管理過程中的各個環(huán)節(jié)來保證企業(yè)內(nèi)各部門各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對應關系進行配置的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來說，目前這種類型中的員工配置方式大體有如下幾種：招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競爭力時，在試用過程或競爭上崗過程中，對能力最差者實行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、雙向選擇（當企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當時，往往先公布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方式）。移動配置型這是一種從員工相對崗位移動進行配置的類型。它通過

7、人員相對上下左右崗位的移動來保證企業(yè)內(nèi)的每個崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降職和調(diào)動。流動配置型這是一種從員工相對企業(yè)崗位的流動進行配置的類型。它通過人員相對企業(yè)的內(nèi)外流動來保證企業(yè)內(nèi)每個部門與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、調(diào)整和辭退。結合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應以個人崗位關系為基礎，對企業(yè)人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個人崗位動態(tài)匹配模型”：這個個人崗位動態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標只能通過配置合格的人力資源來實現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃

8、。人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個對企業(yè)人員流動進行動態(tài)預測和決策的過程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領與協(xié)調(diào)作用。其目的是預測企業(yè)的人力資源需求和可能的供給，確保企業(yè)在需要的時間和崗位上獲得所需的合格人員，實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個人的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結構，就必須進行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請與審批人力規(guī)劃更多的是對企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預測，至于具體哪些部門、哪些崗位存在空缺，則需由各部門主管提出職位空缺與申請，并由人力資源部進行仔細嚴格的審批，如果沒有比較嚴格的審查，或是形式上設立這個審查而實質(zhì)上根本不起作用，那么就極有

9、可能導致公司整體的人口膨脹。因此，嚴格的職位申請與審批是有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應對這些崗位進行崗位分析，以確定職位工作任務、職責及任職資格條件等。事實上，工作分析應作為人力資源管理的一項基礎性工作來做，而不必等到有招聘需求時臨時來進行，如果工作分析做得好，形成了規(guī)范的工作說明書，那么在有招聘需求時，就只需看隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責及任職資格等是否有了新的變化。人才測評有了工作分析后，我們就知道崗位對人員在知識、技能、個性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來設計人才測評的指標，并選用相應的測量工具。對

10、求職者所進行的科學的人才測評可讓我們了解他(她)是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過人才測評與績效考評等手段，對企業(yè)人力資源進行普查，在此基礎上建立企業(yè)的人才庫，將非常有利于企業(yè)進行人力資源配置。招聘與合理配置進行了工作分析與人才測評后，就要對從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來的人員進行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上，達到個人與崗位匹配。實際上，個人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗位要求與個人素質(zhì)要匹配；二是工作的報酬與個人的動力要匹配?？梢赃@樣講，招聘和配備職員的所有活動，都是要實現(xiàn)這兩個層面的匹配，而且不能偏頗，其中的道理并不復

11、雜，舉例來說，有一家企業(yè)想招聘一名研究開發(fā)部經(jīng)理，強調(diào)應聘者一定要具備什么樣的知識、技能、才干和經(jīng)驗。應聘者當中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是意味著可以實現(xiàn)個人崗位匹配呢?不一定。如果招聘企業(yè)給這個職位定的報酬標準與應聘者的期望有差距，個人崗位匹配照樣無法實現(xiàn)。動態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進來并進行了合理有效的配置后，還必須通過調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對人力資源進行動態(tài)的優(yōu)化與配置，因為隨著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的任職資格勢必會有新的要求，而隨著時間的推移，在該崗位上工作的人，也可能變得不再適合這個工作崗位的要求或其能力已遠遠超出該崗位的要求。因此，有必要重新進行工作分析與人才測評，

12、對崗位責任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識、技能、能力等進行重新的定位。該升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源持續(xù)達到優(yōu)化配置的關鍵因素。因此，領導者尤其是人力資源部門應跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時更新工作分析文件，各級管理者對崗位與下屬應有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資源達到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對人力資源進行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會使得員工的工作績效、工作滿意度、出勤率等得到提升，從而提高組織的整體效能。人力資源配置是否合理，無論是對企業(yè)的短期績效還是長遠發(fā)展都有重大影響，因此，應予以足夠的重視。企業(yè)在完成人才招聘后

13、，還應遵循人力資源配置的有關理論與方法，使人才達到人崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配，這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機制及行業(yè)現(xiàn)實等要素。從而形成五個方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關系是否對應，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關系不是絕對的，而是隨著企業(yè)的經(jīng)營和當期生產(chǎn)訂單而變化的。無論是人浮于事還是事浮于人，都不是企業(yè)希望看到的結果。當前許多企業(yè)老板比較煩惱的問題就是，一方面普通和技能性員工難招到，有事沒人

14、做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi)部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱職的管理人員。在分析出當期人力過?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應該更關注如何合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時，可考慮：首先，應當考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因為此方法不僅風險小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機會。其次，可考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時，注意利用多種渠道妥善安置，例如可通過內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓練、縮短工作時間、遣散臨時用工、對外承包勞務、實行彈性工作制等。二、人與事結構配置分析人與事的結構配置是指事情總是多種多樣的，應該根據(jù)不同性質(zhì)、特點的事，選拔有相應專長的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員配置

15、的一個重要目標就是把各類人員分配在最能發(fā)揮他們專長的崗位上，力爭做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點進行分類，考察現(xiàn)有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構內(nèi)現(xiàn)有人力資源的實際使用情況和效果。如通過縱橫向分析（列出各職位對崗位的人數(shù)），找出當前人力資源實際使用率和尋找出造成實際上浪費的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術人員中，多少人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專業(yè)管理人員處于半工作或不飽滿狀態(tài)。從而需要進行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出現(xiàn)從直接到間接的人

16、力成本浪費。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關系，即事的難易程度與人的能力水平的關系。事有難易、繁簡之分，人有能力高低之分應根據(jù)每種事的特點、難易和繁簡程度，及其對人員資格條件的要求，選拔具確相應能力水平的人去承擔。這是因為，人力資源管理的根本任務是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理使用人力資源，就要對人力資源構成和特點有詳細的了解?？梢赃@樣說，人力資源是由個體人力和能力組成的，而各個人員的能力由于受到身體條件、受教育程度、實踐經(jīng)驗等因素的影響而各自不同，形成個體差異。這種個體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排在相應能級層次的崗位上，使個

17、人能力水平與崗位要求相適應。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。對于前者，可考慮采用技能性培訓或轉(zhuǎn)崗等方法來調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況；對于后者，就應考慮將其提升到更高的崗位擔任工作，以發(fā)揮他們更大的潛力。近年來，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費”的傾向，即在招聘、選拔和晉升人員時，過分追求學歷條件，盡管這樣做會使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才”與“適用”，才是人力資源管理和開發(fā)的根本所在：更何況過分追求人才的“高消費”，其負面效應也就不可避免：是高才低用的浪費；二是文憑低、實用性強的人才被扼殺；三

18、是“高不成”與“低不就”會增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負面和不安穩(wěn)等?？梢?，只有適才適用和找到動態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負荷狀況分析人與事的關系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應，使人力資源能夠保持身心健康，這是因為組織的各項活動是一個相互聯(lián)系、相互依賴、前后焊接的有機整體，每個部門的人力資源配置都應與其所承擔的工作量相適應，使得工作負荷量與人力資源身心承受能力相適應。比如，員工的勞動強度要適度，腦力勞動也要適度，工作時間也要適度，不能超過一定的范圍，既如何合理形成一種壓力與動力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。在實際操作方面，若工

19、作負荷過重應減輕工作負擔或新設一個崗位來分擔原崗位的工作；若工作負荷量不夠，則應考慮合并相應崗位或增加該崗位工作內(nèi)容。無論是工作負荷過重，還是工作負符過輕，都不利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對在崗位上的員工的使用情況，這是動態(tài)衡量人與事關系的重要內(nèi)容。一般來說，人員使用效果經(jīng)常用態(tài)度為基礎，績效的好壞與自身能力的強弱做比較。在工作績效與能力的校對方面，可根據(jù)實際的資料（績效的好壞以及能力的高低），將人員使用效果（基本分析）為四個區(qū)間。區(qū)間A：為能力高，績效好的情況；區(qū)間B：為績效好，但能力低的情況；區(qū)間C：為能力高，但績效差的情況；區(qū)間D為能力

20、低，績效差的情況。在實操方面，應針對上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應在鼓勵他們保持原有的工作熱情的基礎上，通過培訓提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應找影響績效的因素，努力幫助他們在今后的工作中提高績效；最后，區(qū)間D的員工，應該關注他們是否還有可能改善目前崗位實績的可能，或通過培圳與評鑒重新調(diào)整崗位。進行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿足企業(yè)當前的實際需要時，就要進行外部招聘?？梢哉f，外部招聘工作的關鍵在于實現(xiàn)所招人員與待聘崗位的有效匹

21、配。這種匹配正是要求將應聘者個人特征與工作崗位的特征有機地結合起來，從而體現(xiàn)“即時能上崗”的硬道理，這更是人力資源管理所期望的結果。如何實現(xiàn)1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體HR事務操作者，每天從事的都是繁瑣、單一重復、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā)展，人力資源部的工作量和壓力越來越大，服務滿意度也越來越差。因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升HR效率，改善服務形象的關鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實基礎人事管理?；A人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務，很

22、少有時間考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計劃等事情。對員工的入職、調(diào)動、轉(zhuǎn)正;薪酬的計算與發(fā)放等事務性工作，通過批量操作，系統(tǒng)自動處理，可以切實提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時間。其次，利用系統(tǒng)提供的預警提示功能，將具有時效性的工作提示出來，例如：試用到期提醒，簽定過兩次固定期限合同提醒，離職傾向預警等，可極大的減少人力資人力資源管理者在事務性工作上所花費的時間和精力，騰出大量時間去做人力資源規(guī)劃和咨詢等工作。最后，發(fā)動全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會接到員工的電話咨詢，諸如工資為什么少了?請假流程批到哪個環(huán)節(jié)了?業(yè)務經(jīng)理可能會咨詢部門的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個類似的電話，要是天天如此，月

23、月如此，會是什么樣的一種感覺?通過信息系統(tǒng)，可以將一些自助服務的項目讓員工和業(yè)務部門自己去查詢，了解工資扣了哪些、部門人員狀況怎么樣等，類似的簡單咨詢就不再占用更多的時間。真正實現(xiàn)從“事務型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為企業(yè)高層真正意義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務流程電子化，實現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進出對企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進來?在經(jīng)濟環(huán)境不好時，又需要哪些人出去?企業(yè)假設要裁員，是不是看誰的年薪高就裁誰呢?不是這樣簡單。某個員工50萬的年薪確實帶來很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價值。怎么辦?這就需要一個良好的人才進出機制，用機制來評估到底應該裁誰，什

24、么樣的人應該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進出的依據(jù)在于怎樣衡量這個人和他所任職崗位能力的匹配度，即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務平臺，可有效地控制一些關鍵節(jié)點，如招聘需求的審批、應聘人員的人崗匹配，面試評估等功能，有效地進行人才的甄選，化解盲目進人給企業(yè)帶來的風險。最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動合同法，對員工勞動合同進行規(guī)范、精細化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時記錄、監(jiān)控員工的勞動合同狀態(tài)，還可以通過即時統(tǒng)計，幫助企業(yè)做好人才成本分析。3、運用績效系統(tǒng)，讓績效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計算機的輔助，考核成本巨大，管理者不得不選取簡單的考核模式

25、，但簡單的考核模式勢必難以實現(xiàn)量化、多角度的衡量評價，過低的考核頻率必然帶來“近視效應”，“暈輪效應”等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很難保證。這些令企業(yè)頭疼的問題通過使用eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。運用eHR系統(tǒng)，可以在線完成績效考核的打分，自動計算考核結果，還可以就考核結果進行多角度的智能對比分析，幫助領導選拔優(yōu)秀人才;通過員工自助平臺，員工還可以在線查詢個人的績效考核結果，員工的每一次考核結果都會記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過系統(tǒng)一目了然，如有不同意見，還可以通過系統(tǒng)直接進行反饋，使員工及時了解自己的績效情況。此外，系統(tǒng)后臺的各項參數(shù)設置可以有效的控

26、制“老好人”“泄私憤”等人為因素的干擾，使考核結果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實現(xiàn)過程管理。員工在執(zhí)行績效目標時，上級管理者必須心中有數(shù)，要在過程當中做好控制。例如在過程中，員工有良好和不好的表現(xiàn)，可以隨時在系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對工作產(chǎn)生了影響，上級需要對他進行指導，給出改進建議，在過程中幫助員工把握住方向?？冃н^程管理的數(shù)據(jù)記錄，對績效評估有非常重要的作用。根據(jù)過程記錄，績效評估時，就會有充分的評估依據(jù)。4、多角度分析應用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價值決不是單純的功能應用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳實、客觀、深度的分析基礎之上，

27、因此，人力資源的各種分析是人力資源戰(zhàn)略決策的基礎。對于總經(jīng)理所代表的決策層來說，更多關心的是：對人力資源管理信息的全局把控、人力資源狀況的靜態(tài)結構分析、人力資源狀況的動態(tài)趨勢分析、人工成本的構成情況、人工成本的變動趨勢、人員崗位結構比率、人崗匹配率、關鍵人才到崗率/流失率、員工滿意度、人均產(chǎn)出/費用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實現(xiàn)企業(yè)人力資源的高效管理和共享服務，從整體上提升員工的滿意度，提高企業(yè)的核心競爭能力。通過eHR系統(tǒng)的建立，可以實現(xiàn)：1、將繁瑣的事務性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時間從事更有效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作;2、通過共

28、享服務中心的建立，顯著降低員工管理成本的同時，極大的提高員工滿意度;3、充分挖掘企業(yè)計算機網(wǎng)絡資源，向信息技術要效益，實現(xiàn)減人增效。三、培訓與開發(fā)幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對于新進公司的員工來說，要盡快適應并勝任工作，除了自己努力學習，還需要公司提供幫助。對于在崗的員工來說，為了適應市場形勢的變化帶來的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高自己的技能?；谶@兩個方面，組織有效培訓，以最大限度開發(fā)員工的潛能變得非常必要。就內(nèi)容而言，培訓工作有企業(yè)文化培訓，規(guī)章制度培訓，崗位技能培訓以及管理技能開發(fā)培訓。培訓工作必須做到具有針對性，要考慮不同受訓者群體的具體需求。對于新進員工來說，培訓工作能

29、夠幫助他們適應并勝任工作，對于在崗員工來說，培訓能夠幫助他們掌握崗位所需要的新技能，并幫助他們最大限度開發(fā)自己的潛能，而對于公司來說，培訓工作會讓企業(yè)工作順利開展，業(yè)績不斷提高。四、薪資與福利員工激勵的最有效手段之一薪酬與福利的作用有兩點：一是對員工過去業(yè)績的肯定；二是借助有效的薪資福利體系促進員工不斷提高業(yè)績。一個有效的薪資福利體系必須具有公平性，保證外部公平、內(nèi)部公平和崗位公平。外部公平會使得企業(yè)薪酬福利在市場上具有競爭力，內(nèi)部公平需要體現(xiàn)薪酬的縱向區(qū)別，崗位公平則需要體現(xiàn)同崗位員工勝任能力的差距。對過去業(yè)績公平地肯定會讓員工獲得成就感，對未來薪資福利的承諾會激發(fā)員工不斷提升業(yè)績的熱情。薪

30、酬福利必須做到物質(zhì)形式與非物質(zhì)形式有機地結合，這樣才能滿足員工的不同需求，發(fā)揮員工的最大潛能。五、績效管理不同的視角，不同的結局績效考核的目的在于借助一個有效的體系，通過對業(yè)績的考核，肯定過去的業(yè)績并期待未來績效的不斷提高。傳統(tǒng)的績效工作只是停留在績效考核的層面，而現(xiàn)代績效管理則更多地關注未來業(yè)績的提高。關注點的轉(zhuǎn)移使得現(xiàn)代績效工作重點也開始轉(zhuǎn)移。體系的有效性成為HR工作者關注的焦點。一個有效的績效管理體系包括科學的考核指標，合理的考核標準，以及與考核結果相對應的薪資福利支付和獎懲措施。純粹的業(yè)績考核使得績效管理局限在對過去工作的關注，更多地關注績效的后續(xù)作用才能把績效管理工作的視角轉(zhuǎn)移到未來

31、績效的不斷提高！六、員工和勞動關系實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏員工關系的處理在于以國家相關法規(guī)政策及公司規(guī)章制度為依據(jù)，在發(fā)生勞動關系之初，明確勞動者和用人單位的權利和義務，在合同期限之內(nèi)，按照合同約定處理勞動者與用人單位之間權利和義務關系。對于勞動者來說，需要借助勞動合同來確保自己的利益得到實現(xiàn)，同時對企業(yè)盡到應盡的義務。對于用人單位來說，勞動合同法規(guī)更多地在于規(guī)范其用工行為，維護勞動者的基本利益。但是另一方面也保障了用人單位的利益，包括對勞動者供職期限的約定，依據(jù)適用條款解雇不能勝任崗位工作的勞動者，以及合法規(guī)避勞動法規(guī)政策，為企業(yè)節(jié)約人力資本支出等?？傊?，員工關系管理的目的在于明確雙方權利和義務

32、，為企業(yè)業(yè)務開展提供一個穩(wěn)定和諧的環(huán)境，并通過公司戰(zhàn)略目標的達成最終實現(xiàn)企業(yè)和員工的共贏！綜述HR各大模塊的工作各有側(cè)重點，但是各大模塊是不可分割的，就象生物鏈一樣，任何一個環(huán)節(jié)的缺失都會影響整個系統(tǒng)的失衡。HR工作是一個有機的整體，各個環(huán)節(jié)的工作都必須到位，同時要根據(jù)不同的情況，不斷地調(diào)整工作的重點，才能保證人力資源管理保持良性運作，并支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的最終實現(xiàn)！(1)、人力資源規(guī)劃：1、組織機構的設置，2、企業(yè)組織機構的調(diào)整與分析，3、企業(yè)人員供給需求分析，4、企業(yè)人力資源制度的制定，5、人力資源管理費用預算的編制與執(zhí)行；（國際人力資源管理1、職業(yè)生涯發(fā)展理論 2、組織內(nèi)部評估3、組織發(fā)展

33、與變革； 4、計劃組織職業(yè)發(fā)展；5、比較國際人力資源管理綜述 6、開發(fā)人力資源發(fā)展戰(zhàn)略計劃 7、工作中的績效因素 8、員工授權與監(jiān)管）(2)、招聘與配置：1、招聘需求分析，2、工作分析和勝任能力分析，3、招聘程序和策略、4、招聘渠道分析與選擇，5、招聘實施，6、特殊政策與應變方案，7、離職面談，8、降低員工流失的措施(3)、培訓和開發(fā) 1、理論學習，2、項目評估，3、調(diào)查與評估，4、培訓與發(fā)展，5、需求評估與培訓，6、培訓建議的構成，7、培訓、發(fā)展與員工教育，8、培訓的設計、系統(tǒng)方法，9、開發(fā)管理與企業(yè)領導；開發(fā)自己和他人，10、項目管理：項目開發(fā)與管理慣例。(4)、績效管理：1、績效管理準備

34、階段，2、實施階段，3、考評階段，4、總結階段，5、應用開發(fā)階段，6、績效管理的面談，7、績效改進的方法，8、行為導向型考評方法，9、結果導向型考評方法。(5)、薪資福利管理：（補償、激勵和收益）1、薪酬，2、構建全面的薪酬體系（崗位評價與薪酬等級、薪酬調(diào)查、薪酬計劃、薪酬結構、薪酬制度的制定、薪酬制度的調(diào)整、人工成本核算），3、福利和其它薪酬問題（福利保險管理、企業(yè)福利項目的設計、企業(yè)補充養(yǎng)老保險和補充醫(yī)療保險的設計）4、評估績效和提供反饋。(6)、勞動關系：1、就業(yè)法，2、勞動關系和社會，3、行業(yè)關系和社會，4、勞資談判，5、工會化和勞資談判（安全、保安和健康、安全和健康項目 安全和健康的工作環(huán)境 促進工作場所的安全和健康 管理執(zhí)業(yè)健