供應鏈的整合與優(yōu)化ppt課件

1、8 供應鏈的整合與優(yōu)化 .內 容 提 要 8.1供應鏈運轉失靈 8.2供應鏈的整合 8.3供應鏈優(yōu)化方法 8.1供應鏈運轉失靈 供應鏈的失靈主要是由于供應鏈不同節(jié)點企業(yè)的目的不一致呵斥的，同時也遭到供應鏈的不確定性要素的影響。 供應鏈失調目的不一致不確定性8.1.1 供應鏈不確定要素來源分析供應鏈上成員企業(yè)的共同利益和目的最終客戶供應鏈存在許多不確定要素客戶需求預測不確定性定單信息傳送中的失真景象逐級放大成員企業(yè)缺乏供應鏈競爭認識業(yè)務流程的動態(tài)性和復雜性鏈式反響對事情結局的影響 “差之毫厘，謬之千里例：民謠 掉了一枚鐵釘 損壞了一只馬蹄鐵 跌翻了一匹戰(zhàn)馬 摔傷了一位騎士 輸掉了一場戰(zhàn)爭 亡掉了

2、一個帝國8.1.2 牛鞭效應 (bullwhip effect ) 供應鏈失靈的結果就會導致牛鞭效應Bullwhip Effect，或稱長鞭效應，即“供應鏈需求動搖放大效應Demand Amplification。供應鏈中，需求信息以訂單方式進展傳送，但訂單是買方在對各種信息和猜測進展處置后的結果，訂單數據經常扭曲真實的市場動態(tài)信息，即訂單變化大于銷售變化，并且越往上游走這種扭曲會越大。寶潔公司管理人員在調查其嬰兒一次性紙尿褲的訂單分布規(guī)律時驚奇地發(fā)現，雖然嬰兒對產品的消費比較穩(wěn)定，零售商那里銷售動搖也不大，但廠家從經銷商那里得到的訂單卻出現大幅動搖，同一時期廠家向原資料供應商的訂貨量動搖幅度

3、就更大。惠普公司也發(fā)現，代理商收到的訂貨量的變動比客戶需求量的變動要大，而匯總到總公司的訂貨量的變動那么更大。寶潔公司的尿布供應鏈上的牛鞭效應 零售商對顧客的銷量零售商對零售商的訂單零售商對制造商的訂單制造商對供應商的訂單 在南方的一個小鎮(zhèn)上，居民喜歡在下班后到酒吧中休閑文娛。鎮(zhèn)上有很多類似的啤酒館，每天的啤酒銷量大致相當，每種品牌的啤酒銷量也比較穩(wěn)定。酒吧老板們每天從零售商那里進貨，啤酒銷量低于某一個數量的時候，就開場訂貨，補足到庫房能包容的數量。他們這樣運營，不斷沒有出現什么問題。 有一天，某個酒吧的客人開場爭相喝一種“情人牌的啤酒，庫存缺乏導致脫銷。酒吧胡老板緊急向零售商加訂平常需求量的

4、20%，但依然不能滿足需求。 啤酒案例與牛鞭效應 第二天，胡老板不得不再加大訂量是平常需求量的1.5倍。不妙的是，上一級的零售商面臨著眾多的酒吧同樣的需求暴跌。于是，眾多零售商開場向零售商加大訂量，結果被告知，目前情人牌啤酒曾經脫銷，添加的訂量不能夠短期馬上補足，只能補足如今增訂量的50%，也就是說，胡老板要求添加100箱，卻只能拿到50箱，由于制造商不能夠馬上添加產量。制造商在兩周以后才開場加班訂貨、消費、運輸和配送，但怎樣增產，也不能滿足需求。而經銷商們酒吧和零售商不情愿喪失千載難逢的大好銷售時機，依然加大增訂的量，提升至平常需求量的1倍，甚至2倍！胡老板也開場要求添加150箱，甚至200

5、箱！但啤酒總是遲遲不能按照訂量到達這樣的情況維持了整整8個星期。 忽然有一天，胡老板的客人的口味又恢復了常態(tài) “情人牌啤酒不再受歡迎，銷量驟然跌回原來的程度。恰在這時，胡老板前幾周加訂的“情人牌啤酒都給補足了，胡老板的庫房都裝不下了！這么多天遲遲不來、癡癡等待的啤酒來得卻不是時候！胡老板損失繁重，望著這些啤酒發(fā)呆。 和胡老板同樣遭遇的有酒吧老板們零售商們、零售商們，還有配送商們，其中損失最大的是情人牌啤酒制造商。牛鞭效應是指由于供應鏈的固有屬性，鏈中企業(yè)對信息的曲解沿著下游向上游逐級放大的景象。沿供應鏈，訂貨變動性添加消費量客 戶零售商零售商制造商供應商牛鞭效應產生的緣由需求信號處置短缺配給博

6、弈批 量訂 單價 格波 動8.2供應鏈的整合 處置不確定性的三個步驟減少不確定性，如經過發(fā)現新數據來源、尋覓先進的指數、試著在產品中運用通用部件。防止不確定性，如經過緊縮前置期、按訂單消費、延期成形、添加柔性。假設前述做法無效，可以這樣：用庫存作為緩沖：庫存太多遠沒有庫存太少帶給供應鏈的代價大。堅持富余的才干。8.2.1 供應鏈中的信息共享供應鏈的復雜性決議了SCM離不開企業(yè)間的基于信息系統的信息共享。供應鏈信息共享不是一切信息的共享，而是部分信息共享，而另一部分信息需求嚴密。這是由供應鏈上成員企業(yè)間的又競爭又協作性質所決議的。庫存信息共享 銷售數據共享 銷售預測信息共享 訂單形狀跟蹤信息共享

7、 物品才干信息共享 新產品開發(fā)信息共享 其他信息的共享 供應鏈信息共享的類型技術問題協作同伴不純的信息共享動機非協作的競爭問題共享信息的可信度問題共享信息的時機問題信息共享的效率問題信息共享與嚴密問題供應鏈信息共享的妨礙8.2.2供應鏈整合的方式第三方方式上下游企業(yè)將共享的產品信息、銷售數據、庫存數據或訂單數據等傳送給第三方，第三方將這些數據集成并進展一致管理和協調上下游企業(yè)間的信息共享。同時，第三方也可作為一個買賣平臺提供相應的買賣效力，如第三方可經過提供一個電子界面，使供應鏈成員獲取閱讀信息目錄并提交購買訂單且將該訂單分發(fā)給相應分銷商等效力。直接互聯方式 這種方式下供應鏈各節(jié)點成員單獨管理

8、各自信息系統中的數據，并經過IP地址限制、用戶口令和密碼技術等手段實現供應鏈中對接節(jié)點成員間的信息共享。 信息中心方式供應鏈各節(jié)點成員將需求共享的信息傳送給某一信息中心，中心在對這些信息進展集成和一致管理的根底上為相關節(jié)點成員提供信息共享效力，并實施供應鏈的集成運作。 基于供應鏈的信息協同 不論是蘋果線上店還是蘋果線下體驗店，都是實現全面的信息協同。同樣，ZARA的全球門店每天的數據都會在每天下班后同步到西班牙的全球信息中心。 所以，全渠道方式的軟肋在整個供應鏈的信息協同，本質上是以信息來替代庫存。 目前國美在線曾經建起了一個共同體，在訂單、庫存、結算、商品推行、消費者數據等方面實現了充分的協

9、同。實現了本身線上與線下的協同，實現本身與供應商的協同，使得資源得到最優(yōu)利用，讓搜集的數據作用得到最大化發(fā)揚。國美供應鏈的變革整合高效的顧客反響缺乏協作擁有協作多余的文件檔案太多的不用要效力錯誤的配送缺貨條款“戰(zhàn)爭存貨程度太高反復勞動商品過剩協作使得整個供應鏈可以實現高效的顧客反響.8.3 供應鏈優(yōu)化方法 8.3.1 供應鏈優(yōu)化 供應鏈優(yōu)化的目的是要去除供應鏈流程中的非增值環(huán)節(jié)，即凡是對消費者沒有附加價值的一切浪費，都必需從供應的通路上排除，以到達最正確效益。 8.3.2 快速反響QR美國紡織品行業(yè)供應鏈優(yōu)化方法20世紀70年代后半期，美國的纖維紡織業(yè)出現了大幅度萎縮的趨勢，紡織品進口大幅度上

10、升，到80年代初，進口產品幾乎占據了美國紡織品市場的40%。1984年美國84家大型企業(yè)結成了“愛國貨運動協會，該協會在積極宣傳美國國產品的同時，委托克特薩爾蒙公司調查、研討提升美國纖維產業(yè)競爭力的方法。克特薩爾蒙公司的研討報告闡明，美國纖維產業(yè)的主要問題是，雖然在整個產業(yè)鏈的某些環(huán)節(jié)存在著消費效率比較高的景象，但是整個產業(yè)鏈或供應鏈的效率卻非常低。報告提出經過信息的共享以及消費商與零售商之間的協作，確立起能對消費者的需求做出迅速呼應的QR體制。在克特薩爾蒙公司的倡導下，從1985年開場美國纖維行業(yè)開場大規(guī)模開展QR運動，正式掀起了供應鏈構筑的高潮。 QR的含義QR是指在供應鏈中，為了實現共同

11、的目的，零售商和制造商建立戰(zhàn)略同伴關系，利用EDI等信息技術，進展銷售時點的信息交換以及訂貨補充等其他運營信息的交換，用多頻度小數量配送方式延續(xù)補充商品，以實現縮短交貨周期，減少庫存，提高客戶效力程度和企業(yè)競爭力的供應鏈管理方法。以沃爾瑪公司為例，其QR系統具有以下兩個特點：大力推行和運用EDI系統、條碼技術和POS技術。針對預定的庫存目的水準，供應商受托進展自動或近于自動的補充供應活動。8.3.3有效客戶反響ECR體系ECR首先出如今美國食品雜貨行業(yè)，是美國食品雜貨行業(yè)開展供應鏈體系構造的一種實際。ECR在美國食品雜貨行業(yè)得到全面認可和實際的緣由 1. 零售業(yè)態(tài)間的競爭激化。2. 日益膨脹的

12、促銷費用和大量進貨造本錢錢高昂、耗費添加的壓力。3. 構建新型的供應鏈管理體系的需求。 ECR的戰(zhàn)略主要集中在以下四個領域： 有效的店鋪空間安排efficient store assortment有效的補貨efficient replenishment)有效的促銷efficient promotions有效的新產品引入efficient new product introduction貫穿供應鏈各方的4個中心過程 信息零售商供應商零售商消費廠家消費者新產品投入促銷活動商品齊全商品補充信息圖 ECR的供應鏈過程.在ECR實際中，商品分類管理和店鋪空間管理具有非常重要作用。商品分類管理按賣場、部門

13、、大類、種類等合理布置商品，從而有效地進展貨架和賣場管理。店鋪空間管理是指店鋪的空間安排、各類商品的展現比例、商品在貨架上的布置、客戶購買途徑等進展優(yōu)化管理。ECR與QR的比較ECR主要以食品行業(yè)為對象，其主要目的是降低供應鏈各環(huán)節(jié)的本錢，提高效率。而QR主要集中在普通商品和紡織行業(yè)，其主要目的是對客戶的需求做出快速反響，并快速補貨。ECR與QR的比較二者共同特征表現為超越企業(yè)之間的界限，經過協作追求物流效率化。詳細表如今如下三個方面： 貿易同伴間商業(yè)信息的共享 商品供應方進一步涉足零售業(yè)，提供高質量的物流效力 企業(yè)間訂貨、發(fā)貨業(yè)務全部經過EDI來進展，實現訂貨數據或出貨數據的傳送無紙化 8.

14、3.4 供應商管理庫存什么是VMI 供應廠家在銷售商的允許下設立庫存，確定庫存程度和補給戰(zhàn)略，并擁有控制權；而銷售商在為供應廠家提供方便的同時，本人不設庫存，減少資金占用，減少積壓風險，集中精神專門努力于市場銷售。 VMI是一種供應鏈上下游企業(yè)之間的協作性戰(zhàn)略，該戰(zhàn)略的關鍵原那么是： 1協作性原那么。供貨廠家和銷售商都要有較好的協作精神，互置信任與信息透明是很重要的。 2互惠原那么。VMI不是關于如何分配或誰來支付本錢的問題，而是關于減少本錢，使雙方本錢都減少的問題。. 3目的一致性原那么。雙方在觀念上要一致，明白各自的責任，如庫存放在哪里，什么時候、什么條件下動用，能否要管理費等要在協議中詳

15、細規(guī)定。 4延續(xù)改良原那么。使供需雙方協調互動，不斷改良，消除浪費，共享利益。 .供應商管理庫存的模型VMInVMI2VMI1用戶下游庫存供應商上游組織供應商上游組織供應商上游組織VMI模型 .戰(zhàn)略同伴間的框架協議價值分配與利益沖突技術分散與效力協作風險分擔與利益共享信息組織與溝通性物流平衡化供應鏈節(jié)點企業(yè)之間要處置的關系 . VMI的實施自愿和協調原那么 客戶至上原那么 目的一致原那么 本錢最小原那么 VMI實施的原那么VMI實施的詳細內容建立供應商和需求方協作協議 權益轉讓和機構調整 構建信息系統為最終客戶建檔 建立監(jiān)視機制 8.3.5 協作方案、預測與補貨 協作方案、預測與補貨的目的和內

16、涵供應鏈中的信息共享是CPFR系統實現的根底。 CPFR首先在沃爾瑪及其供應商Warner Lambert之間得到實施。在原來的信息共享機制下，沃爾瑪經過與其供應商共享POS數據，實現滯銷商品的削減、迅速進展補貨等功能，供應商也能有效地控制本企業(yè)的產品銷售。 CPFR的目的是開發(fā)一組業(yè)務流程，使供應鏈中的成員可以實現功能協作，從而顯著地改善預測準確度，降低本錢，減小庫存總量，發(fā)揚出供應鏈的全部效率。CPFR提供了銜接業(yè)務方案和保證同步運轉的流程，使供應鏈從初始供應商到最終客戶得到集成，為改善企業(yè)利益和向客戶提供更大價值帶來了新的時機。 經過CPFR，貿易同伴共享他們未來事務的方案，并利用一個基