利潤中心ppt課件

1、利潤中心制度之建立與推行更多課程PPT及視頻訪問：gaoxuewen.利潤中心課程大綱1.前言 1-1實(shí)施利潤中心的背景2.利潤中心與功能性組織之比較 2-1功能性組織的優(yōu)缺點(diǎn) 2-2利潤中心的優(yōu)缺點(diǎn)3.利潤中心之建立基礎(chǔ)與類別 3-1建立的基礎(chǔ)產(chǎn)品別顧客別地區(qū)別通路別 3-2組織的型態(tài)子分公司產(chǎn)銷分離產(chǎn)銷合一各部門 3-3利潤中心的類別利潤中心收入中心本錢中心費(fèi)用中心投資中心.利潤中心課程大綱4.利潤中心之實(shí)施條件 4-1 實(shí)施條件：多產(chǎn)品、多事業(yè)部、人才培育與授權(quán)、 收支控制權(quán)、獨(dú)立計(jì)算盈虧。 4-2推行步驟5.利潤中心之轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法 5-1 設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)之考慮要素 5-2 內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)之

2、基礎(chǔ) 5-3 轉(zhuǎn)撥價(jià)格的決定6.利潤中心費(fèi)用分?jǐn)偡椒?6-1 製造本錢計(jì)算 6-2 共同費(fèi)用分?jǐn)?7.部門損益表之編製方法 7-1 顧客別 7-2 會(huì)計(jì)科目別8.利潤中心績效評(píng)估與獎(jiǎng)懲方法 8- 1 績效評(píng)分方式 8-2 KPI的設(shè)定 8-3 獎(jiǎng)金來源與分配9.問題解答.1.前言實(shí)施利潤中心的背景：經(jīng)營面產(chǎn)品多樣化企業(yè)國際化市場(chǎng)區(qū)隔化銷售連鎖化管理面權(quán)責(zé)明確化獎(jiǎng)懲合理化.G.M.Chevrolet Pontiac OldsmobileBuickCadillac. 2.利潤中心與功能性組織之比較功能性組織functional organization： 係指一個(gè)公司按照企業(yè)功能business

3、function，包括生產(chǎn)、銷售、人事、研討發(fā)展、財(cái)務(wù)等來建立部門Department。.功能性組織：某人造纖維製造公司組織表 總經(jīng)理 財(cái)務(wù) 生產(chǎn)部 副總經(jīng)理 業(yè)務(wù)部 副總經(jīng)理 行政部 副總經(jīng)理 生產(chǎn)控制 製造 倉儲(chǔ) 品管 人事 採購 電腦中心研發(fā)企劃稽核.2-1 功能性組織之優(yōu)點(diǎn)：部門主管的任務(wù)相當(dāng)專業(yè)化，因此效率很高。人員學(xué)識(shí)相近，容易溝通及訓(xùn)練。各部門分工明確，不會(huì)重複浪費(fèi)。高階主管易於嚴(yán)密地控制各部門。.2-1 功能性組織之缺點(diǎn):全公司的經(jīng)營責(zé)任繫於最高主管一人，任務(wù)量負(fù)荷過重。對(duì)特定的產(chǎn)品、顧客或市場(chǎng)無法給予關(guān)照。只能培養(yǎng)專才，不能培育通才。本位主義，門戶之見根深蒂固。.3.利潤中心

4、之建立基礎(chǔ)與類別利潤中心profit center:係指一個(gè)公司的內(nèi)部有一個(gè)以上的事業(yè)部,各事業(yè)部能獨(dú)立計(jì)算盈虧，並就其盈虧負(fù)責(zé)。.以下何者為利潤中心?中國的加油站美國的加油站7-11的連鎖店中國銀行分行.3.利潤中心之建立基礎(chǔ)與類別利潤中心profit center:係指一個(gè)公司依據(jù)其產(chǎn)品別、顧客別、地區(qū)別或行銷通路別來建立它的組織架構(gòu)，成立許多的事業(yè)部Business Division。.股份3-1建立的基礎(chǔ)產(chǎn)品別利潤中心.產(chǎn)品別利潤中心.統(tǒng)一企業(yè)公司顧客別利潤中心.電信公司責(zé)任中心架構(gòu)總公司國際分公司行動(dòng)分公司數(shù)據(jù)分公司北區(qū)分公司中區(qū)分公司南區(qū)分公司電信訓(xùn)練所電信究所成 本 中 心利 潤

5、 中 心地區(qū)別利潤中心.震旦行股份組織系統(tǒng)圖董事會(huì)董事長總經(jīng)理總管理處稽核室人力資源組財(cái)務(wù)管理組資訊管理組綜合企劃組稽核管理組電子商務(wù)籌備處流 通 事業(yè)部通訊連鎖事業(yè)部資訊系統(tǒng)事業(yè)部量 販 事業(yè)部辦公家具事業(yè)部經(jīng) 銷 事業(yè)部辦公設(shè)備系統(tǒng)事業(yè)部財(cái)務(wù)處會(huì)計(jì)部資金部管理部法務(wù)部通路別利潤中心.利潤中心優(yōu)點(diǎn) 容易衡量事業(yè)部之績效，防止吃大鍋飯的心態(tài)。減輕總經(jīng)理任務(wù)負(fù)擔(dān)，專注於艱苦事情。培養(yǎng)及測(cè)試未來的管理者：總經(jīng)理president or CEO。對(duì)產(chǎn)品及顧客要求作迅速的反應(yīng)。有助於實(shí)施自我控制self control。 .利潤中心的問題:1、G.M.人才難求2、轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)難訂，共同費(fèi)用分?jǐn)?困難3、組

6、織疊床架屋4、歷史包袱(投資)難以排除5、急功近利(利潤獎(jiǎng)金每月計(jì)算).3-2 組織的型態(tài)利潤中心的組織型態(tài):1、子分公司2、產(chǎn)銷(或買賣)分離3、產(chǎn)銷(或買賣)一體4、各部門.利潤中心制度實(shí)施之型態(tài) 各利潤中心型態(tài)統(tǒng)計(jì)表利潤中心組織型態(tài)功能部門利潤中心產(chǎn)銷合一利潤中心產(chǎn)銷分離利潤中心子公司(分公司)利潤中心合計(jì)統(tǒng)計(jì)數(shù)12631429118百分比10.17%53.39%11.86%24.58%100%.3-3 利潤中心的類別責(zé)任中心之構(gòu)成與種類利潤(中心)事業(yè)部門責(zé)任：售價(jià)、售量 本錢、費(fèi)用 品質(zhì)、效率投資額投資報(bào)酬率(中心)收入(中心)銷售部門銷售量銷售費(fèi)用本錢(中心)生產(chǎn)部門直接原料直接人

7、工製造費(fèi)用產(chǎn)量費(fèi)用(中心)行政部門管理費(fèi)用服務(wù). 投資中心 vs. 利潤中心 1 2 3 營業(yè)額 10,000萬 10,000萬 10,000萬 獲利額 1,000萬 1,500萬 500萬利潤() 10% 15% 5% 利潤中心排名 (2) (1) (3) 產(chǎn) 品 線投資額 5,000萬 10,000萬 2,000萬週轉(zhuǎn)率 2(倍) 1(倍) 5(倍)投資報(bào)酬率(ROI) 20% 15% 25%投資中心排名 (2) (3) (1).多產(chǎn)品/多地區(qū)收支控制權(quán)人才培育與授權(quán)多事業(yè)部門獨(dú)立計(jì)算盈虧實(shí)施利潤中心的五大條件4-1.QA1.產(chǎn)品項(xiàng)目product items很多的企業(yè)，如何建立利潤中心？

8、-能否N個(gè)產(chǎn)品就設(shè)立N個(gè)事業(yè)部？2.利潤中心的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)(營業(yè)額) 為何？3.MIS、RD或會(huì)計(jì)部門 可否成為利潤中心？假設(shè)是，將來能夠遭遇的問題為何？假設(shè)否，緣由為何？.QA1.由功能性組織變成利潤中心能夠遭遇的問題及如何抑制？(請(qǐng)以人員安頓、資產(chǎn)分割、會(huì)計(jì)報(bào)表、簽核流程、舉例說明之。)2.公司與各利潤中心如何分權(quán)？那些權(quán)應(yīng)授予利潤中心？那些權(quán)仍應(yīng)由公司掌控？.4-2 利潤中心推行步驟 (一) :成立推行小組或指定主辦部門舉辦教育訓(xùn)練或聘請(qǐng)顧問組織設(shè)計(jì)及部門定位人事佈局及安排設(shè)立公司及部門年度績效指標(biāo)確定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)及共同費(fèi)用分?jǐn)傊绞? 4-2 利潤中心推行步驟 (二) :研討?yīng)劷饋碓醇鞍l(fā)放方式

9、撰寫利潤中心實(shí)施辦法舉辦實(shí)施辦法之說明會(huì)年中考評(píng)及檢討年底考評(píng)及獎(jiǎng)金發(fā)放.5.利潤中心之轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)方法責(zé)任會(huì)計(jì)凡會(huì)計(jì)制度按企業(yè)組織而設(shè)計(jì)，各項(xiàng)本錢均能納入每一部門，各級(jí)主管自報(bào)告中獲悉其所負(fù)之責(zé)任者。本錢的歸屬每一主管對(duì)本錢所負(fù)之責(zé)任，應(yīng)以其具有控制性者為限。本錢的控制.利潤中心收入銷貨收入：對(duì)外部顧客轉(zhuǎn)撥收入：對(duì)內(nèi)部顧客轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)係指企業(yè)內(nèi)部各利潤中心之間，轉(zhuǎn)撥產(chǎn)品或勞務(wù)，以供運(yùn)用、製造、加工、複製或出賣，轉(zhuǎn)出部門與轉(zhuǎn)入部門用以計(jì)算該產(chǎn)品或勞務(wù)之價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)撥收入占企業(yè)總銷貨收入的44.7 - 1999 CAPS Performance Benchmarks for Investment Rec

10、overy.5-1 設(shè)定轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)之考慮要素:企業(yè)整體利益最大化公平合理計(jì)算各利潤中心之績效減輕稅負(fù)有利於財(cái)源之籌措快速回收投資本錢防止海外投資事業(yè)遭到盈餘匯回的限制計(jì)算方法簡單且有資料依據(jù)獲得主管認(rèn)同.大陸外資企業(yè)虧損避稅- 國家稅務(wù)總局 期間 虧損比率 1988 - 1993 35 - 40 1994 - 1995 50 - 60 1996 - 2000 60 - 65 避稅手法：轉(zhuǎn)讓定價(jià)高價(jià)買進(jìn)，低價(jià)賣出；境外借款弱化資本，向關(guān)聯(lián)企業(yè)高息貸款； 利用稅法或稅收破綻。.內(nèi)部轉(zhuǎn)撥價(jià)格計(jì)算方法統(tǒng)計(jì) (單位:%)總計(jì)實(shí)際成本法標(biāo)準(zhǔn)成本法市價(jià)法議價(jià)法其他100.060.3813.215.6616.9

11、83.77.5-2 內(nèi)部轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)之基礎(chǔ):(Transfer Pricing)1.本錢法：-全 部本錢Full cost approach -成 本加成Cost plus approach -變 動(dòng)本錢Variable cost approach2.市價(jià)法Market-based pricing or Adjusted market price method 3.協(xié)議價(jià)格法Negotiated price method.實(shí)際全部本錢法定義：將轉(zhuǎn)出部門的製造本錢與部分管銷費(fèi)用做為轉(zhuǎn) 撥計(jì)價(jià)之基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)至轉(zhuǎn)入部門。優(yōu)點(diǎn)： 1.容易了解，本錢資料之獲得既省時(shí)又省 事，故易於實(shí)施。 2.期末編製合併報(bào)表c

12、onsolidated statement時(shí)不 需沖銷公司或利潤中心間之損益。 3.全部本錢之轉(zhuǎn)撥價(jià)格與預(yù)算比較，可以衡量生產(chǎn) 之效率。 4.部門主管能得到轉(zhuǎn)撥產(chǎn)品之真實(shí)本錢，有助於訂 定長期決策 5.缺乏市價(jià)可做為擬訂轉(zhuǎn)撥價(jià)格之參考時(shí)。.實(shí)際全部本錢法續(xù)缺點(diǎn)： 1.轉(zhuǎn)出部門沒有利潤，有失公允。 2.轉(zhuǎn)出部門有閒置產(chǎn)能時(shí)，導(dǎo)致轉(zhuǎn)入 部門本錢偏高。 3.轉(zhuǎn)出部門的績效好壞，由轉(zhuǎn)入部門 概括接受。 4.單位本錢受產(chǎn)量的影響，每期不一樣。 5.對(duì)本錢的控制缺乏誘因。 6.呵斥浪費(fèi)或無效率。.標(biāo)準(zhǔn)本錢標(biāo)準(zhǔn)：不是曾經(jīng)如何如何 ，而是應(yīng)該如何如何 。制定：1.詳予檢核過去的經(jīng)驗(yàn)、過去的資料- 必需配 合經(jīng)

13、濟(jì)情勢(shì)的發(fā)展，供需的變 動(dòng)以及技術(shù)的 革新等等，加以必要的 調(diào)整與修正。 2.專家嚴(yán)密的計(jì)算藉由研發(fā)人員直接原 料、工業(yè)工程人員直接人工及 管理會(huì) 計(jì)人員製造及管銷費(fèi)用對(duì)本錢的 估算。 優(yōu)點(diǎn)：例外管理 缺點(diǎn)：1.標(biāo)準(zhǔn)不標(biāo)準(zhǔn)，呵斥太多的差異分析 2.產(chǎn)品壽命週期太短，標(biāo)準(zhǔn)本錢適用時(shí)間太短.變動(dòng)本錢法優(yōu)點(diǎn)：就短期而言，變動(dòng)本錢的轉(zhuǎn)撥價(jià) 格能使公司產(chǎn)能獲得最正確利用。單位利潤貢獻(xiàn)unit contribution margin單位售價(jià) 單位變動(dòng)本錢0 有利於固定本錢的回收，可以採用擴(kuò)充決策。 缺點(diǎn)：就長期而言，轉(zhuǎn)出部門無利可 圖，缺乏發(fā)展才干。.市價(jià)法之運(yùn)用準(zhǔn)則1.當(dāng)轉(zhuǎn)出部門以市價(jià)或低於市價(jià)提供產(chǎn)品

14、或勞務(wù)時(shí)，轉(zhuǎn)入部門有購買的義務(wù)。2.當(dāng)轉(zhuǎn)撥價(jià)格高於市價(jià)時(shí)，轉(zhuǎn)入部門有自市場(chǎng)購入之權(quán)利。3.轉(zhuǎn)出部門有權(quán)只銷售給外部顧客。優(yōu)點(diǎn)：最公平。缺點(diǎn)：無市價(jià)可尋，或市價(jià)變動(dòng)不定。.轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)之協(xié)商過程轉(zhuǎn)出部門轉(zhuǎn)入部門本錢資料(Cost Based Information)本錢加成(Cost Plus Pricing)市場(chǎng)資料(Market Based Information)供應(yīng)商報(bào)價(jià)(Bids From Other Suppliers)仲裁衝突協(xié)議.協(xié)議價(jià)格法之運(yùn)用準(zhǔn)則1.轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門對(duì)議價(jià)有充分之自主權(quán)。2.轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門對(duì)市場(chǎng)資訊譬如：本錢或市價(jià)充分了解。3.當(dāng)協(xié)議不勝利時(shí)，轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門可自在從

15、市場(chǎng)購入或售出。4.最高管理當(dāng)局的協(xié)調(diào)或仲裁。優(yōu)點(diǎn)：雙方認(rèn)同協(xié)商結(jié)果。缺點(diǎn)：部門位置的高低、談判技巧的優(yōu)劣，均 能夠影響談判結(jié)果。.5-3 轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇假設(shè)轉(zhuǎn)撥價(jià)格的目標(biāo)：1.在於衡量轉(zhuǎn)出與轉(zhuǎn)入部門的經(jīng)營績效，則應(yīng)以市價(jià)為基礎(chǔ)。2.在於協(xié)助管理當(dāng)局決定轉(zhuǎn)入部門的原料是由轉(zhuǎn)出部門自製或向外購買，即應(yīng)以變動(dòng)本錢為基礎(chǔ)。3.在於編製對(duì)外的財(cái)務(wù)報(bào)表，以實(shí)際之全部本錢為基礎(chǔ)。.轉(zhuǎn)撥價(jià)格的選擇市價(jià) 減行銷費(fèi)用 市價(jià) 變動(dòng)成本或協(xié)議價(jià)格 成本 產(chǎn)能利用率 (有無閒置產(chǎn)能) 市場(chǎng)競爭性 (有無外部市場(chǎng))高高高低.轉(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)案例製造業(yè)：產(chǎn)銷分離假設(shè)工廠的產(chǎn)品由公司賣給客戶的Gross Profit 超過30%以

16、上， Transfer Price =Manufacturing Cost 1.15+關(guān)稅及港工捐(保稅區(qū)出廠)假設(shè)GP在30%以下， Transfer Price=Manufacturing Cost 1.10 +關(guān)稅及港工捐(保稅區(qū)出廠).轉(zhuǎn)撥價(jià)格實(shí)例買賣業(yè)1.無市價(jià)： 按採購本錢 5新產(chǎn)品) 分子公司開發(fā)，總公司採購 按採購本錢 10 (老產(chǎn)品 總公司開發(fā)或採購 2.有市價(jià)：按市價(jià) 利潤 銷售費(fèi)用 .營利事業(yè)所得稅不合常規(guī) 移轉(zhuǎn)訂價(jià)查核準(zhǔn)則臺(tái)灣2005年11月開始實(shí)施：集團(tuán)企業(yè)在2006年5月申報(bào)2005年?duì)I所稅時(shí)，須提出移轉(zhuǎn)訂價(jià)報(bào)告，有關(guān)全球公司間的利潤分配。關(guān)係人買賣：罰則：.關(guān)係人

17、買賣1.採實(shí)質(zhì)認(rèn)定原則，只需有實(shí)質(zhì)控制才干的企業(yè)間買賣，都是關(guān)係人買賣。 2.營利事業(yè)直接或間接持有另一營利事業(yè)有表決權(quán)之股份或資本額，超過該另一營利事業(yè)以發(fā)行有表決權(quán)之股份總數(shù)或資本總額二以上。 .不合常規(guī)移轉(zhuǎn)訂價(jià)受控買賣申報(bào)價(jià)格，為稽徵機(jī)關(guān)核定常規(guī)買賣價(jià)格兩倍以上進(jìn)貨本錢提高兩倍或?yàn)楹硕ǖ某Ｒ?guī)買賣價(jià)格五%以下銷售收入低報(bào)一半。.6. 利潤中心費(fèi)用分?jǐn)偡椒?-1 製造本錢計(jì)算 依現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度結(jié)算，並以產(chǎn)品別，歸屬各相關(guān)事業(yè)部。但為迅速提供結(jié)算資料，每個(gè)月先以標(biāo)準(zhǔn)本錢結(jié)帳，其實(shí)際本錢計(jì)算出後，兩者發(fā)生之差額在次月份調(diào)整之。舉例:假設(shè)三月份之標(biāo)準(zhǔn)本錢為P3，實(shí)際本錢為Q3，則:三月份以P3為計(jì)算

18、準(zhǔn)則 四月份以P4-(P3-Q3)為計(jì)算準(zhǔn)則.6-2 共同費(fèi)用分?jǐn)?(非直接歸屬項(xiàng)目)1.那些費(fèi)用要往下分?jǐn)? - 能否對(duì)事業(yè)部有貢獻(xiàn)？ - 個(gè)別或彙總分?jǐn)偪紤]金額大小2.全額、定額或百分率？ - 按服務(wù)部門實(shí)際發(fā)生之費(fèi)用 - 按事業(yè)部之產(chǎn)量或營業(yè)額的某個(gè)或 3.分?jǐn)偡绞剑?- 按服務(wù)量或負(fù)擔(dān)才干 - 按事先設(shè)定的比率 - 按費(fèi)用性質(zhì)尋求分?jǐn)偦A(chǔ).6-2-1 共同費(fèi)用分?jǐn)偦A(chǔ)廣告費(fèi)用 - 銷貨收入倉儲(chǔ)費(fèi)用 - 存貨本錢房 租 - 樓面坪數(shù)福 利 費(fèi) - 部門人數(shù)報(bào) 關(guān) 費(fèi) - 件數(shù)勞 務(wù) 費(fèi) - 時(shí)數(shù)管理費(fèi)用 - 毛利維修費(fèi)用 - 產(chǎn)量.6-2-2 共同費(fèi)用分?jǐn)偡绞秸叟f費(fèi)用分?jǐn)偢鲝S生產(chǎn)部門之資

19、產(chǎn)劃歸相關(guān)事業(yè)部。各廠公用及廠務(wù)部門之資產(chǎn)劃歸廠務(wù)單位。一廠區(qū)僅轄終身產(chǎn)廠之折舊全部歸生產(chǎn)廠所屬之事業(yè)部。一廠區(qū)轄二個(gè)以上之生產(chǎn)廠，按各生產(chǎn)廠之資產(chǎn)折舊比例分別負(fù)擔(dān)廠務(wù)單位之折舊，歸於各所屬事業(yè)部。臺(tái)北公司之資產(chǎn)折舊歸屬於管理費(fèi)用。.工廠共同費(fèi)用分?jǐn)倖?廠總 廠 工廠廠務(wù) I廠廠廠廠IIIII務(wù).6-2-2 共同費(fèi)用分?jǐn)偡绞焦芾碣M(fèi)用依各單位提出付款申請(qǐng)之日請(qǐng)為歸屬月份?？傤~之30%由各事業(yè)部平均分?jǐn)偂？傤~之70%由各事業(yè)部按目標(biāo)營業(yè)額之比例分?jǐn)偂?6-2-2 共同費(fèi)用分?jǐn)偡绞截?cái)務(wù)費(fèi)用原料、廢原料、在製品、委託加工品、製廢品按各事業(yè)部之月底結(jié)存金額。應(yīng)收帳款及應(yīng)收票據(jù)按各事業(yè)部之月底結(jié)存金額。主

20、物料及燃料按各事業(yè)部之標(biāo)準(zhǔn)工繳本錢比例分?jǐn)偲湓碌捉Y(jié)存金額。修繕物料按各事部之折舊金額比例分?jǐn)傇碌捉Y(jié)存金額。 以上四項(xiàng)之總金額按年利率10%計(jì)算，分別歸屬 各事業(yè)部。發(fā)生壞帳列作相關(guān)事業(yè)部之損失。.各事業(yè)部利息費(fèi)用(物料應(yīng)收帳款資本支出淨(jìng)額) 利率X1,X2,X3實(shí)際利息費(fèi)用X假設(shè)XX1X2X3則缺乏數(shù)再由各事業(yè)部按(ABC)之比率分?jǐn)?假設(shè)XX1X2X3則超過數(shù)再由各事業(yè)部按(ABC)之比率扣減。固定資產(chǎn)淨(jìng)值自有資本分配額(按各事業(yè)部機(jī)器設(shè)備投資比率分配)減當(dāng)年度獲利額資本支出淨(jìng)額 (A) (B) (C)財(cái)務(wù)費(fèi)用. 總公司共同費(fèi)用1 分?jǐn)偙壤缦拢?001年度1-9月實(shí)際發(fā)生共同費(fèi)用分?jǐn)偨痤~會(huì)

21、計(jì)科目使用部門使用面積分?jǐn)偙壤娰M(fèi)223,227稅捐114,733折舊房屋443,421折舊電腦通訊設(shè)備折舊辦公設(shè)備保險(xiǎn)費(fèi)火險(xiǎn)56,147利息支出1,656,650財(cái)務(wù)行政23%5,7052,93211,33293,20440,2671,43542,337機(jī)械部28%6,9453,56913,79531,587-1,74751,540電子部16%3,9682,0407,8836,291-99829,452半導(dǎo)體（1）10%2,4801,2754,92711,187-62418,407半導(dǎo)體（2）9%2,2321,1474,4346,246-56116,567採購單位8%1,9841,0203

22、,9424,626-49914,726後勤單位6%1,4887652,956-37411,044小計(jì)100%24,80312,74849,269153,14140,2676,239184,072註折舊-電腦通訊設(shè)備, 折舊-辦公設(shè)備依實(shí)際攤提列入各部門折舊項(xiàng)下依運(yùn)用面積分?jǐn)偅?.水電費(fèi), 2.稅捐, 3.折舊-房屋, 4.保險(xiǎn)費(fèi), 5.利息支出案例：共同費(fèi)用分?jǐn)?總公司共同費(fèi)用分?jǐn)偙壤缦? ：2001年度1-9月實(shí)際發(fā)生共同費(fèi)用分?jǐn)偨痤~會(huì)計(jì)科目使用部門依人數(shù)比例分?jǐn)傋饨鹬С?8,571文具用品96,340修繕費(fèi)37,081職工福利213,032書報(bào)雜誌8,100印刷費(fèi)22,000財(cái)務(wù)行政33

23、.40%2,5453,5751,37635,505301816機(jī)械部13.30%1,0131,42454816,387120325電子部20.00%1,5242,14182424,581180489半導(dǎo)體（1）11.10%8461,18845713,656100271半導(dǎo)體（2）8.90%67895336713,65680218採購單位8.90%67895336710,92580218後勤單位4.40%3354711818,19440108小計(jì)100.00%7,61910,7044,120122,9039002,444會(huì)計(jì)科目使用部門依人數(shù)比例分?jǐn)傠s費(fèi)-固定261,496雜費(fèi)-非固定34,86

24、9電 費(fèi)223,227電話.傳真費(fèi)695,866網(wǎng)路服務(wù)費(fèi)8,550旅費(fèi)-交通費(fèi)7,619財(cái)務(wù)行政33.40%9,7041,2948,28425,824317283機(jī)械部13.30%3,8645153,29910,283126113電子部20.00%5,8117754,96115,464190169半導(dǎo)體（1）11.10%3,2254302,7538,58210594半導(dǎo)體（2）8.90%2,5863452,2076,8818575採購單位8.90%2,5863452,2076,8818575後勤單位4.40%1,2781701,0913,4024237小計(jì)100.00%29,0553.874

25、24,80377,318950847. 事業(yè)部門分?jǐn)傌?cái)務(wù)行政部(含採購.後勤) 管理費(fèi)用分?jǐn)偙壤? ： 2001年度以預(yù)算毛利為分?jǐn)偙壤?-6月為原預(yù)算毛利. 7-9月為修定後預(yù)算毛利部門別機(jī)器部-北區(qū)機(jī)械部-醫(yī)療機(jī)械部-中區(qū)機(jī)械部-南區(qū)半導(dǎo)體（1）半導(dǎo)體（2）電子部合計(jì)2001年1-6月6.54%5.38%6.38%11.58%51.08%7.31%11.73%100%2001年7-9月5.14%3.78%5.20%9.70%56.81%6.94%12.43%100%平均5.84%4.58%5.79%10.64%53.94%7.13%12.08%100%.7.部門損益表之編製方法部門損益表(

26、1)事業(yè)部收入=銷貨收入(包括產(chǎn)品、服 務(wù)、租賃及其他收入)+內(nèi)部轉(zhuǎn)撥收入(2)本錢=銷貨本錢(包括製造、外購、服務(wù)、 租賃及其他本錢)+內(nèi)部轉(zhuǎn)撥本錢+轉(zhuǎn)入原料差價(jià)(3)毛利=(1)(2)(4)銷售、管理、財(cái)務(wù)、研發(fā)費(fèi)用直接歸屬與 共同分?jǐn)?5)部門損益=(3)(4). 上半年 七月份 八月份 九月份 第三季 年度累計(jì)營業(yè)收入 銷貨收入 預(yù)算 100,122 5,875 6, 12,013 112, 實(shí)際： 外購 0 0 0 外銷 153 2,180 2,940 5,750 5,903 內(nèi)銷 28,611 10,073 7,141 17,214 45,825 達(dá)成率(%) 29 219 164

27、 0 191 46 服務(wù)收入 預(yù)算 0 0 0 實(shí)際 0 147 14 161 161 達(dá)成率(%) 0 0 0 0 0 0 租賃收入 0 0 0 傭金收入 0 0 0 其他營業(yè)收入 0 0 0 小 計(jì) 28,764 13,030 10,095 0 23,125 51,889 銷貨本錢 21,863 11, 7,695 18,831 40,694租賃本錢 0 0 0 小 計(jì) 21,863 11, 7,695 0 18,831 40,694部門損益表7-1 顧客別單位別： 事業(yè)部. 上半年 七月份 八月份 九月份 第三季 年度累計(jì)營業(yè)毛利 預(yù)算 $23,028 $2,056 $2,148 $4,

28、204 $27,232 實(shí)際 $6,901 $1,894 $2,400 $0 $4,294 $11,195 達(dá)成率% 30 92 112 0 102 41營業(yè)費(fèi)用 預(yù)算 $17,764 $2,769 $4,144 $6,913 $24,667 實(shí)際 $4,655 $2,966 $3,044 $6,010 $10,665 差異% 26 107 73 0 87 43內(nèi)部計(jì)價(jià) 收入 $0 $41 $41 $41 支出 $0 $28 $28 $28營業(yè)外項(xiàng)目 營業(yè)外收入 $0 $0 利息費(fèi)用 $0 $0 營業(yè)外費(fèi)用 $0 $0 本期淨(jìng)利 預(yù)算 $5,264 ($741) ($1,955) $0 ($2

29、,696) $2,568 實(shí)際 $2,246 ($1,100) ($603) $0 ($1,703) $543 差異% 43 148 31 0 63 21部門損益表7-1 顧客別單位別： 事業(yè)部.事業(yè)部門損益表7-2 會(huì)計(jì)科目別單位： 事業(yè)部 年 月 項(xiàng) 次 實(shí) 際 數(shù) 累 積 數(shù) 目 標(biāo) 數(shù) 達(dá) 成 率營業(yè)收入： 銷貨收入 內(nèi)部移轉(zhuǎn)收入小 計(jì)營業(yè)本錢 銷貨本錢 內(nèi)部移轉(zhuǎn)本錢小 計(jì)營業(yè)毛利：營業(yè)費(fèi)用： 直接歸屬利潤貢獻(xiàn) 共同分?jǐn)傂?計(jì)營業(yè)利潤：營業(yè)外收入營業(yè)外支出本期淨(jìng)利： 總經(jīng)理： 事業(yè)部主管： 製表人：.QA 1. 計(jì)算利潤中心的盈餘時(shí)，能否適宜包括 營業(yè)外收支之分?jǐn)偅磕芊竦木売蔀楹危?2

30、.假設(shè)產(chǎn)品從總公司運(yùn)到全國各地銷售，運(yùn)費(fèi)由分 公司(利潤中心)負(fù)擔(dān)，但各分公司售價(jià)一樣，是 否呵斥績效評(píng)估不公平，應(yīng)如何解決? .8.利潤中心績效評(píng)估與獎(jiǎng)懲方法8-1 績效評(píng)分方式以實(shí)績計(jì)算: 即目標(biāo)之達(dá)成之水準(zhǔn)(百分比)或數(shù)字(量或值)，事先設(shè)定固定的分?jǐn)?shù)，然後按照實(shí)際達(dá)成狀況給予不同的分?jǐn)?shù)。以達(dá)成率計(jì)算: 即按目標(biāo)之達(dá)成率加以計(jì)分，假設(shè)目標(biāo)不只一項(xiàng)，總分為各績效項(xiàng)目之得分乘以權(quán)數(shù)合計(jì)之結(jié)果。.單位: 利潤中心損益績效評(píng)核表 損 益 表 績效評(píng)分表自評(píng) 簽名: 1銷貨收入淨(jìng)額(見附表- A5 甲 )$1.營業(yè)成長率(I+JX4) (G+HX4) G+HX4 = % 分2.每人平均銷服實(shí)績額

31、I+JX4 E =$ 分3.每人平均獲利額 甲 =$ 分 F4.銷貨售價(jià)比率= % 分5.未收款比率 = % 分 績效總得分 分 2服務(wù)收入淨(jìng)額(見附表- B5 丁 )A銷服收入總額( 1 + 2 )$3銷 貨 成 本 (見附表-A5 丙)$4零 件 成 本 ( 見附表-B5戉)B銷 服 成 本 總 額( 3 + 4 )$C營 業(yè) 毛 利( A B )$D營 業(yè) 費(fèi) 用( 見附表三)甲本期營業(yè)利益（CD）$評(píng)核績效之其他基本資料E營業(yè) 服務(wù)人員 : 人J本月服務(wù)收入$F單位總編制數(shù) : 人K1上旬累計(jì)收款額$G上月銷貨收入 :淨(jìng) 額K2中旬累計(jì)收款額$H上月服務(wù)收入 :淨(jìng) 額K3本月累計(jì)收款額

32、$I本月銷貨收入$.利潤中心主管績效評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)表平均營業(yè)人力產(chǎn)值得分售價(jià)比率得分未收款比率得分全員平均獲利額得分26萬以上40105%以上3010%以下258000以上2525萬以上38104%以上2815%以下227000以上2224萬以上36103%以上2620%以下206000以上2023萬以上34102%以上2425%以下185000以上1822萬以上32101%以上2230%以下164000以上1621萬以上30100%以上2035%以下143000以上1420萬以上2899%以上1840%以下122000以上1219萬以上2698%以上1640%以上01000以上1018萬以上249

33、7%以上14-1000以下017萬以上2296%以上12-16萬以上2096%以下0-16萬以下0-.8-2 KPI的設(shè)定 關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI Key Performance Indicators藉由績效指標(biāo)為企業(yè)把脈 finger on the pulse，協(xié)助內(nèi)部控制與公司治理corporate governance。及時(shí)採取改善措施 improvement initiatives ，預(yù)防將來的問題。了解目標(biāo)的達(dá)成狀況the percentage completion，及檢討目標(biāo)的合理性。.美國奇異GE公司利潤中心績效指標(biāo)1.獲利才干Profitability2.市場(chǎng)位置Market Po

34、sition3.生產(chǎn)力Productivity4.產(chǎn)品領(lǐng)先Product Leadership5.人才培育Personnel Development6.員工態(tài)度Employee Attitude7.社會(huì)責(zé)任Public Responsibility8.短期與長期目標(biāo)平衡Balance Between Short- range and Long- range Objectives.構(gòu)面KPI項(xiàng)目單位年度目標(biāo)(A)月累計(jì)目標(biāo)(B)月累計(jì)實(shí)績( c)月累計(jì)達(dá)成率(C/B)年度達(dá)成率(C/A)燈號(hào)財(cái)務(wù)F1-1總營業(yè)收入億元F1-2企業(yè)化績效 億元顧客C1-1電信核心業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成率 萬戶C1-2企客核心

35、業(yè)務(wù)達(dá)成率億元C2-1加值服務(wù)及藍(lán)海業(yè)務(wù)績效億元C2-2企客藍(lán)海業(yè)務(wù)績效億元C3-1網(wǎng)路服務(wù)品質(zhì) 分C3-2客戶服務(wù)品質(zhì) 分流程P1-1優(yōu)質(zhì)寬網(wǎng)達(dá)成率 P2-1管理精進(jìn)達(dá)成率P2-2關(guān)鍵資訊系統(tǒng)齊備度學(xué)習(xí)L1-1培養(yǎng)人力L1-2知識(shí)管理及創(chuàng)新改革績效L1-3善盡好鄰居責(zé)任 分 某電信公司 分公司BSC各KPI績效評(píng)核表.8-2 KPI的設(shè)定如何設(shè)定關(guān)鍵績效指標(biāo)目標(biāo)?公司目標(biāo)設(shè)定之二項(xiàng)原則部門目標(biāo)設(shè)定之三種方式部門目標(biāo)設(shè)定之四個(gè)依據(jù)部門目標(biāo)設(shè)定之五項(xiàng)要點(diǎn).2項(xiàng) 目標(biāo)設(shè)定之原則短期目標(biāo)與長期目標(biāo)配合戰(zhàn)略規(guī)劃個(gè)別目標(biāo)與總體目標(biāo)配合目標(biāo)體系圖.3項(xiàng) 目標(biāo)設(shè)定之方式一、獨(dú)裁式(由上而下)二、放任式(由下

36、而上)三、參與式(雙向溝通).4項(xiàng) 目標(biāo)設(shè)定依據(jù) 1. 依上級(jí)主管指示事項(xiàng)2.依自已之任務(wù)說明書3.針對(duì)特定問題之改善4.平行部門要求協(xié)助事項(xiàng). 5項(xiàng) 目標(biāo)設(shè)定的要點(diǎn)PERFORMANCE PLANNING OBJECTIVES S Specific特定性 M Measurable可測(cè)性 A Achievable可行性 R Relevant相關(guān)性 T Timed時(shí)間性.目標(biāo)數(shù)量化2.完成會(huì)計(jì)電腦化 作業(yè)系統(tǒng)產(chǎn)出電腦會(huì)計(jì)報(bào)表25份 (1)GL 8份 (2)AP 2份 (3)OMAR 2份 (4)其他 13份實(shí)際產(chǎn)出會(huì)計(jì)報(bào)表份數(shù)計(jì)劃產(chǎn)出會(huì)計(jì)報(bào)表份數(shù)3.加強(qiáng)工廠平安每月工安事故不得超過一件X1，得8

37、.3 X1，得0 未數(shù)量化1.提高顧客滿意度已數(shù)量化 降低顧客埋怨次數(shù) 由2004年25次/年降 為2005年5次/年達(dá)成率計(jì)算公式X為實(shí)際埋怨次數(shù) 25 X 25 5差額法總額法0與1.平衡計(jì)分卡單位名稱工作編號(hào)姓名績效期限構(gòu)面KPI衡量標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算方法權(quán)重?cái)?shù)據(jù)來源備註財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部流程學(xué)習(xí)與成長本人簽字 年 月 日.目標(biāo)考評(píng)表年 月 年 月(第 季)目標(biāo)執(zhí)行單位： 職位 ： 姓名： 目標(biāo)次序(1)達(dá)成程度(80%)(2)困難程度(10%)(3)努力程度(10%)(4)目標(biāo)評(píng)分(5)目標(biāo)權(quán)率( %)(4) (5)目標(biāo)得分備 考123 計(jì) 分 方 式 達(dá)成率評(píng)等得分90%以上甲8089%-75%乙7074%-60%丙6059%以下丁50執(zhí)行單位主管： 評(píng) 語初評(píng)：複評(píng)：目標(biāo)得分