6西格瑪管理理論

1、 1西格瑪690000次失誤百萬次操作2西格瑪308000次失誤百萬次操作3西格瑪66800次失誤百萬次操作4西格瑪6210次失誤百萬次操作5西格瑪230次失誤百萬次操作6西格瑪3.4次失誤百萬次操作7西格瑪0次失誤百萬次操作 6、3S課程 1引言幾年來， 6這種新的管理方法在世界許多頂級企業(yè)內(nèi)開始流行，并使這些企業(yè)取得了輝煌的成就。美國通用公司（GE）從1996年1月開始實施6管理方法，3年后根據(jù)通用公司2000年年報。1999年通用公司利潤為107億美元，比1998年增長了15，其中，實施6而獲得的收益到達(dá)了30億美元。而福特公司在2000年一年中由于推行6而獲得的效益更是到達(dá)了520億美

2、元。那么，什么是6？ 6的由來？它的根本要素是什么？為什么要用6管理？如何推動6？2目錄什么是66的由來 6的六個根本要素 6的統(tǒng)計技術(shù)6課程3S課程專業(yè)人才培養(yǎng)重視廢品（缺陷）管理提升修正能力，建立軟件管理體系3一、什么是6 6是一項以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，追求幾乎完美的質(zhì)量管理方法。統(tǒng)計領(lǐng)域的六西格瑪： 1 = 30.85% 2 = 69.15% 3 = 93.32% 4 = 99.38% 5=99.977% 6 = 99.99966%管理領(lǐng)域的六西格瑪：是一個業(yè)績改進(jìn)的目標(biāo)是基于數(shù)據(jù)和事實的決策方法是系統(tǒng)解決問題的工具是一種以客戶為中心的理念是一個贏得競爭力的管理系統(tǒng)4二、6的起源和開展 20世紀(jì)

3、80年代誕生于摩托羅拉。1995年在通用電器的成功應(yīng)用使它傳遍全球。通用公司6投資回報情況（億美元）5質(zhì)量越高、本錢越底的摩托羅拉信條已經(jīng)一而再、再而三地被證明是正確的。 推動6不斷開展的是高質(zhì)量與低本錢之間的某種聯(lián)系。公司利用精確的預(yù)測可能發(fā)生問題的區(qū)域，通過預(yù)先關(guān)注質(zhì)量而獲得一種主動權(quán)，而不是被動地對質(zhì)量問題做出反應(yīng)。 6真誠地以關(guān)心顧客為中心由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理以流程為重有預(yù)見的積極管理協(xié)力合作無界限追求完美，但同時容忍失敗6西格瑪?shù)牧鶄€根本要素三、6的六個根本要素7 6西格瑪把顧客放在第一位。例如在衡量部門或員工績效時，必須站在顧客的角度思考。先了解顧客的需求是什么，再針對這些需求來設(shè)

4、定企業(yè)目標(biāo)，衡量績效。 返回n真誠地以關(guān)心顧客為中心8 6西格瑪把“以事實來管理的理念提高到一個更有力的新層次。6西格瑪一開始通過分清什么是衡量公司業(yè)績的尺度，然后應(yīng)用數(shù)據(jù)和分析來建立對關(guān)鍵變量的理解和優(yōu)化結(jié)果。 n由數(shù)據(jù)和事實驅(qū)動管理返回9在6西格瑪中，流程是采取行動的地方。設(shè)計產(chǎn)品和效勞，度量業(yè)績，改進(jìn)效率和客戶滿意度，甚至經(jīng)營等等，都是流程。流程在6西格瑪中被定位為成功的關(guān)鍵。 精通流程不僅是必要的，而確實是在給客戶提供價值時建立競爭優(yōu)勢的有效方法。 n以流程為重返回10。設(shè)定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)與經(jīng)?；貞浤繕?biāo)；。確定清晰的工作優(yōu)先次序；。集中在預(yù)防問題而不是“救火；。質(zhì)疑為什么要這樣做，而不是

5、不加 分析地維持現(xiàn)狀。n有預(yù)見的積極管理返回11改進(jìn)公司內(nèi)部各部門之間、公司和供貨商之間、公司和顧客間的合作關(guān)系，可以為企業(yè)帶來巨大的商機。6西格瑪強調(diào)無界限的合作，讓員工了解自己應(yīng)該如何配合組織大方向，并衡量企業(yè)的流程中，各部門活動之間，有什么關(guān)聯(lián)性。n協(xié)力合作無界限返回12在6西格瑪企業(yè)中，員工不斷追求一個能夠提供較好效勞，又降低本錢的方法。企業(yè)持續(xù)追求更完美，但也能接受或處理偶發(fā)的挫敗，從錯誤中學(xué)習(xí)。n追求完美，但同時容忍失敗返回13四、為什么要用6管理 1.為了生存：“為什么要開展6西格瑪管理？”摩托羅拉“的回答是：“為了生存?！?142.使企業(yè)獲得核心能力： 企業(yè)是否能夠生存，是否成

6、功取決于企業(yè)向市場/顧客提供的價值。按照經(jīng)濟(jì)學(xué)的理論：Q 質(zhì)量V 價值=-P 價格6西格瑪核心能力：提高質(zhì)量，降低本錢，使價值最大化，顧客滿意/市場競爭力強。15五、6開展的三種途徑企業(yè)范圍業(yè)務(wù)變革戰(zhàn)略改進(jìn)某個或某幾個部門某個問題點解決問題16六、如何推動6界定測量分析改善控制界定核心流程和關(guān)鍵顧客，站在顧客的立場，找出對他們來說最重要的事項，也就是品質(zhì)關(guān)鍵要素（ ）。理清團(tuán)隊章程，以及核心事業(yè)流程。 找出關(guān)鍵變量，就是要為流程中的瑕疪，建立測量根本步驟。人員必須接受基礎(chǔ)機率與統(tǒng)計學(xué)的訓(xùn)練，及統(tǒng)計分析軟件與測量分析等課程。探究誤差發(fā)生的根本原因。運用統(tǒng)計分析，檢測影響結(jié)果的潛在變量，找出瑕疪發(fā)

7、生的最重要根源。所運用的工具包含許多統(tǒng)計分析工具。找出最正確解決方案，然后擬定行動方案，確實執(zhí)行。這個步驟需不斷測試，看看改善方案是否真能發(fā)揮效用，減少錯誤。確保所做的改善能夠持續(xù)下去。測量不能中斷，才能防止錯誤再度發(fā)生。在過去許多流程改善方案里，往往忽略了控制的觀念；而在六個標(biāo)準(zhǔn)差中，控制是它能長期改善品質(zhì)與本錢的關(guān)鍵。17七、6中的角色黑帶大師綠 帶工程負(fù)責(zé)人/倡導(dǎo)者黑帶普通成員企業(yè)第一次引入6時外聘培訓(xùn)黑帶/綠帶為黑帶提供建議和幫助兼職保證項目與企業(yè)目標(biāo)的一致監(jiān)督與匯報為團(tuán)隊爭取資源協(xié)調(diào)與其他六西格瑪團(tuán)隊的矛盾全職服務(wù)于團(tuán)隊帶領(lǐng)、激勵、管理、指導(dǎo)、照顧、代表團(tuán)隊成員管理項目的進(jìn)展兼職領(lǐng)導(dǎo)

8、或成員把6的新概念和工具帶到企業(yè)日?；顒又腥?8 平 均 數(shù) 全 距 變 異 數(shù) 計 數(shù) 值 計 量 值 進(jìn)程能力指數(shù)八、 6的統(tǒng)計技術(shù)19 某參謀公司的員工薪資如下:( 單位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 求員工的平均薪資為多少 ？答案：45538 平均數(shù) 20資料群中最大的數(shù)減去最小的數(shù)所得的差 某參謀公司的員工薪資如下:( 單位：千元) 30,30,30,84,30,30,40,30,40,45,70,38,95。 此參謀公司員工薪資之全距為何 ？答案：95000-30000=65000 全距 21測量差異、離散情況重要量數(shù) 測量

9、數(shù)據(jù)群中每一個數(shù)值與平均數(shù)間的差 例如：一組樣本數(shù)據(jù)為 48,47,42,50,61,52平均數(shù) =(48+47+42+50+61+52)/6=50樣本變異數(shù) =(48-50)+ (47-50) +(42-50)+ (50-50)+ (61-50)+ (52-50)/(6-1)=40.4樣本標(biāo)準(zhǔn)差 =(40.4)=6.356 變異數(shù) (Variance)22 正態(tài)分布2324計數(shù)值 (Attribute)： 可用數(shù)而得到的數(shù)據(jù) 不連續(xù)的特質(zhì) 每公尺棉布有幾個瑕疵點 一件鑄件外表有幾個瑕疵 氣孔或砂眼 無塵室中，每立方公尺含 微粒之個數(shù) 又稱為離散型隨機變量 計數(shù)值25計量值 必須用量而得到的數(shù)

10、據(jù) 零件尺寸 電器產(chǎn)品的電流、 電壓、電阻 產(chǎn)品使用壽命 化學(xué)成分含量 又稱為連續(xù)型隨機變量 計量值26過程能力指數(shù)-Cp、CPU、CPL過程精密度表示過程特性的一致性程度 值愈大，表示越集中 值愈小，表示越分散Cp=(USL-LSL)/6CPU=(USL-)/3CPL= (-LSL)/3USL：上界LSL：下界：正態(tài)分布的均值 -是正態(tài)分布的中心 ：正態(tài)分布的標(biāo)準(zhǔn)差 -特性值的一致程度 過程能力指數(shù)27Cp值等級 2.00CpA1.33Cp2.00B1.00Cp1.33C Cp1.00DD 級C 級B 級A 級6666上界中心下界Cp值等級28一個以顧客為中心數(shù)據(jù)為導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)策略九、6目標(biāo)2

11、9要想得到所期望的結(jié)果，我們應(yīng)該將焦點放在Y或X上 ?Yf(x)Y相依 產(chǎn)出結(jié)果征兆監(jiān)視X1.Xn獨立 輸入過程 原因 問題 控制 因變量 自變量 十、 6的焦點30 傳統(tǒng)的品質(zhì)方案 內(nèi)部導(dǎo)向?qū)Ｗ⒃诮Y(jié)果改善缺點著眼在工廠改善品質(zhì)向后看全神灌注在產(chǎn)品上重視理論及員工 6顧客導(dǎo)向?qū)Ｗ⒃诹鞒躺戏乐谷秉c發(fā)生著眼在整個企業(yè)改善整個營運效益向前看全神貫注在CTQ上重視方法及數(shù)據(jù) 十二、 6與以往不同之處31工程是否支持事業(yè)營運目標(biāo) 所有的利害關(guān)系人都同意？ 黑帶導(dǎo)師審查Go/No- Go檢查數(shù)據(jù)庫是否有類似的工程？(學(xué)習(xí)他人的經(jīng)驗) 數(shù)據(jù)庫有否？ 是否有資源的提供？ 倡導(dǎo)者審查Go/No- Go 工程是否

12、可于4-6個月成功的完成？ 開始實施工程 YesYesYesYesYesYesYesYes將工程和顧客和/或公司營運緊密的結(jié)合 -工廠經(jīng)理-執(zhí)行長/總經(jīng)理-盟主十三、 6工程解決方案流程 32十五、成功事例GE公司6西格瑪是GE從來沒有經(jīng)歷過的最重要的開展戰(zhàn)略。1995年末開始推行6西格瑪；推行西格瑪節(jié)約的本錢收益3億美圓/1997、7.5億美圓/1998、15億美圓/1999；利潤率從13.6%/1995提高到16.7%/1998市值突破30000億美圓聯(lián)信公司從1994年開始推行6西格瑪推行6西格瑪?shù)氖找胬鄯e超過20億美圓利潤率超過14%/1999是市值增長最快的企業(yè) 33重視廢品（缺陷）管理專業(yè)人才培養(yǎng)提升修正能力，建立軟件管理體系3S管理34在某個領(lǐng)域、某個點上有一套管理方法或獨到之處的人才什么叫專業(yè)人才35本公司需