績效考核量化管理與現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)

1、. .PAGE30 / NUMPAGES30新績效考核量化管理與現(xiàn)代企業(yè)薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)目 錄第1章 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效考核第2章 高層管理人員績效考核2.1 董事會關(guān)鍵績效考核指標(biāo)2.2 監(jiān)事會關(guān)鍵績效考核指標(biāo)2.3 總經(jīng)辦關(guān)鍵績效考核指標(biāo)2.4 總經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表2.5 生產(chǎn)總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表2.6 營銷總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表 2.7 客服總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表2.8 行政總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表2.9 生產(chǎn)總監(jiān)績效考核方案2.10 銷售總監(jiān)績效考核方案2.11 財(cái)務(wù)總監(jiān)績效考核方案第1章 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績效考核1.1 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.1.1 績效考核概述1. 績效考核績效考核，也稱績效考評，是

2、針對企業(yè)中每位員工所承擔(dān)的工作，通過應(yīng)用各種科學(xué)的方法，對員工的工作行為、工作效果與其對企業(yè)的貢獻(xiàn)或價(jià)值進(jìn)行考核和評價(jià)，并將評價(jià)結(jié)果反饋給員工的過程。2.績效管理績效管理是對績效實(shí)現(xiàn)過程中各要素的管理，是基于企業(yè)戰(zhàn)略的一種管理活動(dòng)?？冃Ч芾硎峭ㄟ^對企業(yè)戰(zhàn)略的建立、目標(biāo)的分解、業(yè)績的評價(jià)，并將績效成績用于企業(yè)日常管理活動(dòng)中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)績從而最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與目標(biāo)的一種管理方法?？冃Ч芾淼哪康脑谟谔岣邌T工的能力和素質(zhì)，從而改進(jìn)并提高企業(yè)的績效水平。1.1.2 績效指標(biāo)設(shè)計(jì)1.績效指標(biāo)績效指標(biāo)是一種行為的信號，通常是以量化的形式來表述某種活動(dòng)特征的一種測量工具，這種測量既可以是絕對性的，也

3、可以是相對性的。2.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的原則（1）具體的（Specific）績效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化，并且隨情境變化而發(fā)生變化。（2）可度量的（Measurable）績效指標(biāo)或者是數(shù)量化的或者是行為化的，同時(shí)需驗(yàn)證這些績效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。（3）可實(shí)現(xiàn)的（Attainable）績效指標(biāo)在付出努力的情況下是可實(shí)現(xiàn)的，主要是為了避免設(shè)立過高或過低的目標(biāo)，從而失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。（4）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）績效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，是現(xiàn)實(shí)的而并不是假設(shè)的。（5）有時(shí)限的（Time-bound）績效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即設(shè)

4、定完成這些績效指標(biāo)的期限，這也是關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。3.績效指標(biāo)設(shè)計(jì)的方法（1）基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法基于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法是指為完成戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門與相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過這種方法得到的指標(biāo)所考核的容都是每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。（2）基于工作分析的設(shè)計(jì)方法通過職務(wù)說明書或崗位職責(zé)說明可以把多種類型的工作分成必須做（Must）、應(yīng)該做（Ought）和要求做（Need）三種，而這種指標(biāo)設(shè)計(jì)法就是找出必須做、可衡量的工作，并把它們設(shè)為績效考核的指標(biāo)。（3）基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法基于綜合業(yè)務(wù)流程的設(shè)計(jì)方法是根據(jù)被考核對象在流程中所扮演的

5、角色、肩負(fù)的責(zé)任以與同上游、下游之間的關(guān)系，來確定衡量其工作的績效指標(biāo)的一種設(shè)計(jì)方法。1.2 績效考核方法1.2.1 目標(biāo)管理績效考核法1.目標(biāo)管理概述管理大師彼得德魯克最早提出了“目標(biāo)管理”（Management By Objectives,MBO）的概念。德魯克認(rèn)為，目標(biāo)管理是根據(jù)重成果的思想，先由企業(yè)確定并提出在一定時(shí)期期望達(dá)到的理想總目標(biāo)，然后由各部門和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極主動(dòng)使之實(shí)現(xiàn)的一種管理方法。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過有意識地為員工設(shè)立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而達(dá)到改善企業(yè)績效的效果。2. 目標(biāo)管理考核法操作流程目標(biāo)管理考核法的操作流程，如圖1-

6、1所示。建立員工工作目標(biāo)列 表明確業(yè)績衡量方法 實(shí)施業(yè)績評價(jià)圖1-1 目標(biāo)管理考核法的操作流程（1）建立員工工作目標(biāo)列表員工工作目標(biāo)列表的編制由員工與其上級主管共同完成。目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（2）明確業(yè)績衡量方法一旦某項(xiàng)目標(biāo)被確定用于績效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。（3）實(shí)施業(yè)績評價(jià)在給定時(shí)間期末，將員工業(yè)績與目標(biāo)相比較，從而評價(jià)業(yè)績，識別培訓(xùn)需要，評價(jià)組織戰(zhàn)略成功性，或提出下一時(shí)期的目標(biāo)。1.2.2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)績效考核法1.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)概述關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（Key Performance Indicator

7、s，KPI），是通過對組織部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是對企業(yè)運(yùn)作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是通過把影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)行量化設(shè)計(jì)，變成可操作性的目標(biāo)，從而提高績效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在512個(gè)之間。2.關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程，如圖1-2所示。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo) 確定企業(yè)的 戰(zhàn)略支目標(biāo) 內(nèi)部流程的 整合與分析 部門級關(guān)鍵 業(yè)績指標(biāo) 的提取 形成關(guān)鍵業(yè) 績指標(biāo)體系圖1-2 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)考核法的操作流程（1）明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)根據(jù)企業(yè)的

8、戰(zhàn)略方向，從增加利潤、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)行分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。（2）確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支持性子目標(biāo)。（3）部流程的整合與分析以部流程整合為基礎(chǔ)的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工知道自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程服務(wù)的，對其他部門乃至企業(yè)的整體運(yùn)作會產(chǎn)生什么樣的影響。所以說，要進(jìn)行關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)細(xì)化的前提是進(jìn)行部流程整合與分析。（4）部門級關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的提取通過對組織架構(gòu)與部門職能的理解，對企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)行分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門的職能對分解的指標(biāo)進(jìn)

9、行調(diào)整補(bǔ)充，并兼顧其與部門分管上級的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。（5）形成關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系根據(jù)部門關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以與各崗位的工作說明書，對部門目標(biāo)進(jìn)行分解。根據(jù)崗位職責(zé)對個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)進(jìn)行修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系。1.2.3 平衡記分卡績效考核法1.平衡記分卡概述平衡記分卡（Balanced Score Card,BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學(xué)商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興國際方案總裁戴維設(shè)計(jì)的。平衡記分卡將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績評價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡記分卡以企業(yè)

10、的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過增加顧客滿意度、部流程、學(xué)習(xí)和成長等業(yè)務(wù)指標(biāo)來補(bǔ)充說明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績效考核體系更趨完善。2.平衡記分卡考核法操作流程平衡記分卡考核法的操作流程，如圖1-3所示。建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù) 就遠(yuǎn)景和 戰(zhàn)略任務(wù) 達(dá)成共識 量化考 核指標(biāo) 的確定 企業(yè)內(nèi) 部的溝通與教育 績效目 標(biāo)值的 確定 績效 考核的 實(shí)施 績效考核 指標(biāo)的 調(diào)整圖1-3 平衡記分卡考核法的操作流程（1）建立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)通過調(diào)查采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用態(tài)勢（Strengths、Weaknesses、Opportunitie

11、s、Threats，SWOT）分析、目標(biāo)市場價(jià)值定位分析等方法對企業(yè)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)行系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)。（2）就遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識與企業(yè)的所有員工溝通企業(yè)的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略任務(wù)，使其對企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、部運(yùn)營、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)方面設(shè)定具體的績效考核指標(biāo)。（3）確定量化考核指標(biāo)為上述四個(gè)方面的目標(biāo)找出具體的、可量化的業(yè)績考核指標(biāo)。（4）企業(yè)部的溝通與教育加強(qiáng)企業(yè)的部溝通，利用各種信息傳輸?shù)那篮褪侄?，如刊物、宣傳欄、電視、廣播、標(biāo)語、會議等，對企業(yè)的遠(yuǎn)景規(guī)劃與戰(zhàn)略構(gòu)想在全體員工中進(jìn)行深入的傳達(dá)和解釋，并把績效目標(biāo)以與具體的衡量指標(biāo)逐

12、級落實(shí)到各級組織，乃至基層的每一位員工。（5）績效目標(biāo)值的確定確定每年、每季、每月的業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的計(jì)劃和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬與績效目標(biāo)值的完成程度掛鉤，形成績效獎(jiǎng)懲機(jī)制。（6）績效考核的實(shí)施為切實(shí)保障平衡記分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各種管理基礎(chǔ)工作，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工培訓(xùn)與開發(fā)。（7）績效考核指標(biāo)調(diào)整考核結(jié)束后，與時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門的績效考核結(jié)果，聽取員工的意見，通過評估與反饋分析，對相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。1.2.4全方位績效考核法1. 全方位績效考核法概述全方位績效考核法又稱為360度考核法，是一

13、種較為全面的績效考核方法。它強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來源包括：來自上級監(jiān)督者的自上而下的反饋（上級）；來自下屬的自下而上的反饋（下屬）；來自平級同事的反饋（同事）；來自企業(yè)部的協(xié)作部門和供應(yīng)部門的反饋；來自企業(yè)部和客戶的反饋以與來自本人的反饋。2. 全方位績效考核法操作全方位績效考核法的操作流程，如圖1-4所示。上級考評自我考核下級考評同級考評客戶考評圖1-4 全方位績效考核法的操作流程（1）上級考評上級考評的實(shí)施者一般為被考評者的直接上級，也是績效考核中最主要的考評者。（2）同級考評同級考評者，一般為與被考評者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對被考

14、評者的工作技能、工作態(tài)度、工作表現(xiàn)等較為熟悉。（3）下級考評下級對上級進(jìn)行考評，對企業(yè)作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。（4）自我考評自我考評是被考評者本人對自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行評價(jià)的一種活動(dòng)，它一方面有助于員工提高自我管理能力；另一方面可以取得員工對績效考核工作的支持。（5）客戶考評對于那些經(jīng)常與客戶打交道的員工來說，客戶滿意度是衡量其工作績效的主要標(biāo)準(zhǔn)。1. 績效考核實(shí)用文案1.3.1 績效考核實(shí)施工作計(jì)劃文本名稱績效考核實(shí)施工作計(jì)劃受控狀態(tài)編 號一、目標(biāo)概述本公司自年開始推行績效考核工作至今，在改善員工績效方面取得了一定的成績，同時(shí)在具體操作中，也有許多地方急需改進(jìn)

15、和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度的重要任務(wù)之一，其目的就是通過完善績效評價(jià)體系，達(dá)到績效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績效考核工作的基礎(chǔ)上，將著手進(jìn)行公司本年度績效評價(jià)體系的完善，并使之能夠更好地為公司發(fā)展服務(wù)。二、具體實(shí)施計(jì)劃1.年月31日前完成對績效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫，提交公司總經(jīng)理辦公會審議通過。2.自年2月1日開始，按修訂完善后的績效考核制度在公司全面推行績效考核。3.具體設(shè)想（1）建議對現(xiàn)行基本制度進(jìn)行完善結(jié)合上一年度績效考核工作中存在的不足，對現(xiàn)行績效考核細(xì)則、績效考核實(shí)施辦法與相關(guān)使用表單進(jìn)行修改。建議大幅度修改考核的形式、

16、項(xiàng)目、辦法、結(jié)果反饋與改進(jìn)情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績效考核工作的良性運(yùn)行。（2）建議將目標(biāo)管理與績效考核分離并平行進(jìn)行目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績效考核的參考項(xiàng)目之一。（3）建議推行全員績效考核上一年度僅對部門經(jīng)理級以下員工進(jìn)行了績效考核，而忽視了對高層的績效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績效評價(jià)體系之后，將對全體員工進(jìn)行績效考核。4.本年度績效考核工作的起止時(shí)間為年1月1日到年12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績效評價(jià)體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、注意事項(xiàng) 1.績效考核工作牽涉到各部門各員工的切身利益，因此人力資源部在保證績效考

17、核結(jié)果能科學(xué)合理利用的基礎(chǔ)上，要做好各部門績效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對待績效考核，以期達(dá)到通過績效考核改善工作流程、提高工作績效的目的。2.績效評價(jià)體系對于公司來說還是一件新生事物，由于經(jīng)驗(yàn)不足，難免會出現(xiàn)一些意想不到的困難和問題，人力資源部將在操作過程中著重聽取各方面人員的意見和建議，與時(shí)調(diào)整和改進(jìn)工作方法。3.績效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個(gè)持續(xù)改善的過程。人力資源部在操作過程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？冃Э己斯ぷ鞯捻樌M(jìn)行。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門1.修訂后的各項(xiàng)績效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門經(jīng)理、主管副總經(jīng)理與董事會共同審議。

18、2.為保證績效考核工作的順利推行，公司需成立績效考核推行委員會對績效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門將承擔(dān)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查與匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期1.3.2 績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告文本名稱績效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告受控狀態(tài)編 號一、總體運(yùn)行說明年度績效考核工作已經(jīng)結(jié)束，為了更好地總結(jié)本年度績效考核經(jīng)驗(yàn)與不足，便于下年度績效考核工作的開展，特總結(jié)如下。二、本年度績效考核結(jié)果本年度績效考核已覆蓋公司所有員工，整個(gè)考核體系包括公司級KPI指標(biāo)考核、部門級KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)考核

19、三種，通過最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步達(dá)到了績效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說明。（一）公司級KPI指標(biāo)公司級KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng)KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。（二）部門級KPI指標(biāo)年度各部門KPI完成情況如下表所示。年度各部門KPI完成情況表部門設(shè)定量完成量綜合得分指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重生產(chǎn)部10100%990%90銷售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質(zhì)檢部8100%8100%100采購部8100%795%95倉儲部9100%880%80財(cái)務(wù)部8100%8100%1

20、00行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85年度本公司所有員工KPI考核成績分布如下圖所示。7080906050人數(shù)分?jǐn)?shù)1004020406080員工KPI考核成績分布圖三、考核體系運(yùn)行中存在的問題（一）考核本身設(shè)計(jì)問題績效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織結(jié)構(gòu)與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會導(dǎo)致某些考核指標(biāo)與流程設(shè)計(jì)不夠全面。（二）溝通問題考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者與被考核者之間的溝通問題。如果部門經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)不與本人進(jìn)行充分溝通，考核過程中沒有進(jìn)行引導(dǎo)與協(xié)助，那么最后的考核結(jié)果肯定是失效的，就不會起到績效改進(jìn)的作用。以本

21、次考核為例，部分考核數(shù)據(jù)的失效就緣于這一問題。（三）認(rèn)識問題部分員工（也包括一部分中層管理人員）在認(rèn)識上還不十分到位，他們認(rèn)為績效考核是人力資源部的工作，對于他們來說只是一個(gè)形式，所以從思想上還不夠重視。此外在考核實(shí)施過程中，有的員工認(rèn)為考核無非就是考核者找員工的麻煩，這些負(fù)面的認(rèn)識誤區(qū)在操作中使被考核者產(chǎn)生了明顯的抵觸與排斥情緒。（四）推動(dòng)問題考核推動(dòng)仍然非常重要，除了人力資源部的強(qiáng)力推行之外，中高層領(lǐng)導(dǎo)的強(qiáng)力支持也是不可缺少的。四、應(yīng)對策略（一）優(yōu)化績效考核體系通過本年度績效考核的實(shí)踐，對績效考核體系進(jìn)行有針對性的完善，尤其是那些反映問題較多或所占權(quán)重較大的考核指標(biāo)。（二）加強(qiáng)績效考核培訓(xùn)

22、通過增加對全體員工的績效考核知識培訓(xùn)，逐步導(dǎo)入績效考核理念，使績效考核成為一種習(xí)慣。（三）加強(qiáng)溝通人力資源部應(yīng)加強(qiáng)與考核試行部門之間的溝通，通過表格或其他方式做好部門經(jīng)理與下屬員工之間考核溝通與互動(dòng)的引導(dǎo)作用。（四）強(qiáng)力推行績效考核工作雖然由人力資源部牽頭，但需要公司自上而下的強(qiáng)力推行，關(guān)鍵是中高層領(lǐng)導(dǎo)的推行力度要大。所以，人力資源部的工作重點(diǎn)就是要加強(qiáng)績效考核系統(tǒng)面向中高層管理者的推行工作。（五）與薪酬掛鉤績效考核只有與薪酬掛鉤，才能獲得員工的重視，也才能夠在考核中充分暴露一些原本無法暴露的問題，然后通過調(diào)整并不斷優(yōu)化考核體系，最終真正達(dá)到激勵(lì)員工不斷改進(jìn)績效的作用。相關(guān)說明編制人員審核人員

23、批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期第2章 高層管理人員績效考核2.1 董事會關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1年度利潤總額年度經(jīng)核定后的企業(yè)合并報(bào)表利潤總額財(cái)務(wù)部2主營業(yè)務(wù)收入年度經(jīng)核定后的企業(yè)合并報(bào)表中的主營業(yè)務(wù)收入額財(cái)務(wù)部3主營業(yè)務(wù)收入增長率年度財(cái)務(wù)部4凈資產(chǎn)收益率年度財(cái)務(wù)部5企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)率年度董事會6董事工作報(bào)告通過率年度董事會2.2 監(jiān)事會關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1財(cái)務(wù)審查計(jì)劃按時(shí)完成率年度監(jiān)事會2財(cái)務(wù)狀況調(diào)查計(jì)劃完成率年度監(jiān)事會3經(jīng)營管理監(jiān)督會議召開次數(shù)年度考核期召開經(jīng)營管理監(jiān)督會議的次數(shù)監(jiān)事會4各項(xiàng)監(jiān)督檢查報(bào)告提交與

24、時(shí)率年度監(jiān)事會5列席董事會會議的次數(shù)年度考核期列席董事會會議的次數(shù)監(jiān)事會6監(jiān)事工作報(bào)告通過率年度監(jiān)事會2.3 總經(jīng)辦關(guān)鍵績效考核指標(biāo)序號KPI指標(biāo)考核周期指標(biāo)定義/公式資料來源1部門工作計(jì)劃按時(shí)完成率月/季/年度總經(jīng)辦2文書記錄起草差錯(cuò)次數(shù)月/季/年度發(fā)生影響文書記錄質(zhì)量的嚴(yán)重錯(cuò)誤次數(shù)總經(jīng)辦3總經(jīng)理日程安排合理性月/季/年度總經(jīng)理對日程安排表示不滿意的次數(shù)總經(jīng)辦4印鑒違規(guī)使用次數(shù)月/季/年度沒有按照制度規(guī)定使用印鑒的次數(shù)總經(jīng)辦5文件傳遞與時(shí)性月/季/年度考核期沒有與時(shí)傳遞文件的次數(shù)總經(jīng)辦6會議準(zhǔn)備的充分性月/季/年度因會議準(zhǔn)備不足而造成會議延誤或會議中斷的次數(shù)總經(jīng)辦7檔案資料歸檔與時(shí)率月/季/

25、年度總經(jīng)辦8企業(yè)宣傳更新頻率月/季/年度考核期企業(yè)宣傳每周更新的次數(shù)總經(jīng)辦2.4總經(jīng)理績效考核指標(biāo)量表被考核人職位總經(jīng)理部門考核人職位董事長部門指標(biāo)維度KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分財(cái)務(wù)類凈資產(chǎn)回報(bào)率15%考核期凈資產(chǎn)回報(bào)率在_%以上主營業(yè)務(wù)收入15%考核期主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到_萬元利潤額10%考核期利潤額達(dá)到_萬元總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率5%考核期總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率達(dá)到_%以上成本費(fèi)用利潤率5%考核期成本費(fèi)用利潤率達(dá)到_%以上部運(yùn)營類年度發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率達(dá)到_%新業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃完成率5%考核期新業(yè)務(wù)拓展計(jì)劃完成率在_%以上投融資計(jì)劃完成率10%考核期投融資計(jì)劃完成率在_%以

26、上客戶類市場占有率5%考核期市場占有率達(dá)到_%以上品牌市場價(jià)值增長率5%考核期品牌市場價(jià)值增長率在_%以上客戶投訴次數(shù)5%考核期控制在_%以學(xué)習(xí)發(fā)展類核心員工保有率5%考核期達(dá)到_%員工流失率5%考核期控制在_%以本次考核總得分考核指標(biāo)說明1.成本費(fèi)用利潤率成本費(fèi)用利潤率=100%2.品牌市場價(jià)值品牌市場價(jià)值數(shù)據(jù)經(jīng)第三方權(quán)威機(jī)構(gòu)測評獲得被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.5生產(chǎn)總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表被考核人職位生產(chǎn)總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標(biāo)維度KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分財(cái)務(wù)類凈資產(chǎn)回報(bào)率10%考核期凈資產(chǎn)回報(bào)率在_%以上主營業(yè)務(wù)收入10%考核期主營業(yè)務(wù)收

27、入達(dá)到_萬元生產(chǎn)成本控制10%控制在預(yù)算之部運(yùn)營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率達(dá)到_%生產(chǎn)計(jì)劃完成率10%達(dá)到100%產(chǎn)品質(zhì)量合格率10%達(dá)到_%產(chǎn)品廢品率5%控制在_%以生產(chǎn)設(shè)備完好率5%考核期達(dá)到_%勞動(dòng)生產(chǎn)率10%比上一考核周期提高_(dá)%生產(chǎn)安全事故發(fā)生率5%重大安全生產(chǎn)事故為0，一般性安全生產(chǎn)事故控制在_以客戶類客戶滿意率5%考核期客戶滿意率在_%以上員工滿意度5%考核期員工滿意度在_分以上學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期培訓(xùn)達(dá)到100%員工流動(dòng)率5%考核期員工流動(dòng)率控制在_%以核心員工保有率5%達(dá)到_%以上本次考核總得分考核指標(biāo)說明員工滿意度指標(biāo)獲

28、得通過向被評價(jià)人發(fā)放員工滿意度調(diào)查問卷，計(jì)算員工滿意度得分的算術(shù)平均值被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.6 營銷總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表被考核人職位營銷總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標(biāo)維度KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分財(cái)務(wù)類凈資產(chǎn)回報(bào)率10%考核期凈資產(chǎn)回報(bào)率在_%以上主營業(yè)務(wù)收入10%考核期主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到_萬元銷售收入10%考核期銷售收入達(dá)到_萬元銷售費(fèi)用5%考核期銷售費(fèi)用控制在預(yù)算之貨款回收率5%考核期貨款回收率達(dá)到_%部運(yùn)營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率達(dá)到_%銷售計(jì)劃完成率10%考核期銷售計(jì)劃完成率達(dá)到_%合同履約率5

29、%考核期合同履約率達(dá)到_%銷售增長率5%考核期達(dá)到_%市場推廣計(jì)劃完成率5%考核期市場推廣計(jì)劃完成率達(dá)到_%客戶類市場占有率5%考核期市場占有率達(dá)到_%客戶保有率5%考核期客戶保有率達(dá)到_%客戶滿意率5%考核期客戶滿意率在_%以上學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達(dá)到_%本次考核總得分考核指標(biāo)說明銷售增長率銷售增長率被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.7 客服總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表被考核人職位客服總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標(biāo)維度KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分財(cái)務(wù)類凈資產(chǎn)回報(bào)率10%考核期凈資產(chǎn)回報(bào)

30、率在_%以上主營業(yè)務(wù)收入10%考核期主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到_萬元客服費(fèi)用控制10%客服費(fèi)用控制在預(yù)算圍之部運(yùn)營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率達(dá)到_%客服工作計(jì)劃完成率10%考核期客服工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%客服標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行率10%考核期客服標(biāo)準(zhǔn)有效執(zhí)行率達(dá)到_%客服流程改善目標(biāo)達(dá)成率10%考核期客服流程改善目標(biāo)達(dá)成率在_%以上客戶類客戶投訴處理滿意率10%考核期客服投訴處理滿意率達(dá)到_%以上投訴解決率5%考核期投訴解決率達(dá)到_%部門協(xié)作滿意度5%考核期部門協(xié)作滿意度達(dá)到_分以上學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%核心員工保有率5%考核期核

31、心員工保有率達(dá)到_%本次考核總得分考核指標(biāo)說明1.客服流程改善目標(biāo)達(dá)成率客服流程改善目標(biāo)達(dá)成率=2.投訴解決率投訴解決率=被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.8 行政總監(jiān)績效考核指標(biāo)量表被考核人職位行政總監(jiān)部門考核人職位總經(jīng)理部門指標(biāo)維度KPI指標(biāo)權(quán)重績效目標(biāo)值考核得分財(cái)務(wù)類凈資產(chǎn)回報(bào)率10%考核期凈資產(chǎn)回報(bào)率在_%以上主營業(yè)務(wù)收入5%考核期主營業(yè)務(wù)收入達(dá)到_萬元辦公用品費(fèi)用控制5%考核期辦公用品費(fèi)用控制在預(yù)算圍之行政成本控制10%考核期企業(yè)行政成本控制在預(yù)算之部運(yùn)營類年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率10%考核期年度企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)完成率達(dá)到_%行政工作計(jì)劃完成率10%

32、考核期行政工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%行政工作流程改善目標(biāo)完成率10%考核期行政工作流程改善目標(biāo)完成率達(dá)到_%后勤工作計(jì)劃完成率10%考核期后勤工作計(jì)劃完成率達(dá)到100%行政辦公設(shè)備完好率5%考核期達(dá)到_%客戶類部員工滿意率5%考核期部員工滿意率達(dá)到_%后勤投訴次數(shù)10%考核期后勤投訴次數(shù)不得高于_次學(xué)習(xí)發(fā)展類培訓(xùn)計(jì)劃完成率5%考核期培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)到100%核心員工保有率5%考核期核心員工保有率達(dá)到_%本次考核總得分考核指標(biāo)說明行政辦公設(shè)備完好率行政辦公設(shè)備完好率=100%被考核人考核人復(fù)核人簽字： 日期：簽字： 日期：簽字： 日期：2.9生產(chǎn)總監(jiān)績效考核方案方案名稱生產(chǎn)總監(jiān)績效考核目標(biāo)責(zé)任書

33、受控狀態(tài)編 號甲方總裁乙方生產(chǎn)總監(jiān)甲方現(xiàn)聘請乙方擔(dān)任公司生產(chǎn)部總監(jiān)職務(wù)，根據(jù)公司年度經(jīng)營目標(biāo)，經(jīng)雙方充分協(xié)商，特制定本考核協(xié)議書。一、考核期限年月日年月日。二、雙方的權(quán)利和義務(wù)甲方擁有對乙方的監(jiān)督考核權(quán)，并負(fù)有指導(dǎo)、協(xié)助乙方展開必要工作的責(zé)任。乙方負(fù)責(zé)所在部門的一切日常事務(wù)，要求保質(zhì)保量地完成公司規(guī)定的相應(yīng)工作，在工作上服從甲方的安排。三、薪酬標(biāo)準(zhǔn)乙方年薪為_萬元（乙方年薪=固定薪酬65%+浮動(dòng)薪酬35%）。每月固定發(fā)放薪水_人民幣；每月浮動(dòng)部分為_元人民幣，根據(jù)月度KPI打分確定發(fā)放額度，并于當(dāng)月發(fā)放。每半年根據(jù)半年考核的常規(guī)KPI指標(biāo)表對生產(chǎn)總監(jiān)進(jìn)行考核，根據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效獎(jiǎng)勵(lì)，獎(jiǎng)勵(lì)額度

34、為_元。四、工作目標(biāo)與考核（一）KPI指標(biāo)考核生產(chǎn)總監(jiān)常規(guī)的KPI考核指標(biāo)如下表所示。KPI考核指標(biāo)表考核指標(biāo)權(quán)重分值計(jì)劃目標(biāo)實(shí)際目標(biāo)財(cái)務(wù)類指標(biāo)總產(chǎn)值總成本總利潤非財(cái)務(wù)類指標(biāo)生產(chǎn)計(jì)劃編制的與時(shí)性生產(chǎn)計(jì)劃完成率原料供應(yīng)的與時(shí)性產(chǎn)品優(yōu)良率產(chǎn)品合格率安全生產(chǎn)事故（二）年度重點(diǎn)任務(wù)完成情況考核年度重點(diǎn)任務(wù)完成情況詳見下表。年度重點(diǎn)任務(wù)完成情況考核表重點(diǎn)任務(wù)工作事項(xiàng)計(jì)劃目標(biāo)實(shí)際完成情況考核標(biāo)準(zhǔn)評估（三）工作能力考核考核的依據(jù)是職位說明書五、附則考核結(jié)果作為兌現(xiàn)年終獎(jiǎng)的依據(jù)和下一年度或下階段制訂經(jīng)營計(jì)劃的參考。 公司管理部與人力資源部對目標(biāo)責(zé)任書的執(zhí)行情況進(jìn)行過程控制，審計(jì)監(jiān)察部加強(qiáng)審計(jì)監(jiān)察力度。本目標(biāo)責(zé)

35、任書未盡事宜，情況發(fā)生時(shí)在征求總裁意見后，由公司另行研究確定解決辦法。本責(zé)任書解釋權(quán)歸公司人力資源部。相關(guān)說明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期2.10 銷售總監(jiān)績效考核方案方案名稱銷售總監(jiān)績效考核目標(biāo)責(zé)任書受控狀態(tài)編 號一、目的為明確工作目標(biāo)、工作責(zé)任，公司與事業(yè)部總監(jiān)簽訂此目標(biāo)責(zé)任書，以確保工作目標(biāo)的按期完成。二、責(zé)任期限年月日年月日。三、職權(quán)對公司銷售人員的任免建議權(quán)與考核權(quán)。對市場營運(yùn)有決策建議權(quán)。有權(quán)組織制定市場管理方面的規(guī)章制度和市場營銷機(jī)制的建立與修改。市場營運(yùn)費(fèi)用規(guī)劃與建議權(quán)。四、工作目標(biāo)與考核（一）業(yè)績指標(biāo)與考核標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)銷售額績效目標(biāo)值為_%，每低于1%

36、，減_分，完成率_%，此項(xiàng)得分為0銷售增長率績效目標(biāo)值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項(xiàng)得分為0銷售計(jì)劃完成率績效目標(biāo)值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項(xiàng)得分為0銷售回款率績效目標(biāo)值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項(xiàng)得分為0市場占有率績效目標(biāo)值為_%，每低于1%，減_分，完成率_%，此項(xiàng)得分為0（二）管理績效指標(biāo)企業(yè)形象建設(shè)與維護(hù)，通過領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價(jià)分?jǐn)?shù)進(jìn)行評定，領(lǐng)導(dǎo)滿意度評價(jià)達(dá)_分，每低_分，減_分?？蛻粲行对V次數(shù)每有1例，減_分。核心員工保有率達(dá)到_%，每低于1%，減_分。下屬行為管理。下屬是否有重大違反公司規(guī)章制度的行為，每有1例，減_分。部門培訓(xùn)計(jì)劃完成率達(dá)100%，每低于1%，減_分。銷售報(bào)表提交的與時(shí)性。沒按時(shí)提交的情況每出現(xiàn)一次，減_分。五、附則本公司在生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)境發(fā)生