管理學權力ppt課件

1、第七章 權益的配置第三篇 組織職能管理學權益的配置權益授權職權集權與分權管理學一、職權職權：職位范圍內(nèi)的管理權限。管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權益職權與組織內(nèi)的一定職務相關，而與擔任該職位管理者的個人特性無關。職責：管理者對該職位所要負的責任。授權不授責，只會給濫用權益發(fā)明時機。管理學職權的類型組織內(nèi)的職權直線職權顧問職權職能職權管理學直線職權：給予一位管理者指揮其下屬任務的權益，構成了指揮鏈。在每個鏈環(huán)處，擁有直線職權的管理者均有權指揮下屬人員的任務并無須征得他人意見而作出決策。指揮鏈：指揮鏈又稱指揮系統(tǒng)，是與直線職權聯(lián)絡在一同的。從組織的上層到下層的主管人員之間，由于直線職

2、權的存在，便構成一個權益線，這條權益線就被稱作指揮鏈。由于在指揮鏈中存在著不同管理層次的直線職權，所以指揮鏈又可以被稱作層次鏈。 直線職權管理學指揮鏈原那么：要求指揮命令和匯報請示都必需沿著一條明確而又不延續(xù)的道路逐級傳送，上級不越級發(fā)號施令但可以越級檢查；下級也不越級匯報請示但可以越級告狀這樣才可以保證指揮一致。原理： 1、一致指揮2、階梯原理 這一原理強調(diào)從事不同任務和義務的人，其權益和責任應該是有區(qū)別的。組織中一切人都應該清楚地知道本人該向誰匯報，以及自上而下的、逐次的管理層次。 一致指揮涉及誰對誰擁有權益，階梯原理那么涉及職責的范圍。因此，指揮鏈是決議權益、職責和聯(lián)絡的正式渠道 。 首

3、席執(zhí)行官執(zhí)行副總裁總裁執(zhí)行副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁副總裁地域E地域D地域C地域B地域A區(qū)域6區(qū)域5區(qū)域4區(qū)域3區(qū)域2區(qū)域1管理學顧問職權顧問職權：協(xié)助直線指揮人員的職能管理部門的人員，他們不能對下級機構直接進展指揮和命令，只能進展業(yè)務指點、提出建議，無決策之權。管理學顧問職權的種類種類建議權強迫協(xié)商權共同決議權管理學執(zhí)行董事執(zhí)行董事助理運作董事采購董事其他董事人事董事單位1經(jīng)理 單位2經(jīng)理采購人事采購運作運作 人事直線職權顧問職權直線和顧問的區(qū)別直線權益是主導的，顧問權益是從屬的。直線關系本質(zhì)上是指揮和命令的關系，顧問關系式效力和協(xié)助的關系。直線關系和顧問關系沒有明確界限。對組織目的實現(xiàn)

4、負有直接責任的部門為直線機構，那些協(xié)助直線任務的部門為顧問機構。管理學職能職權職能職權：允許顧問人員對有關人員直接下達指示，并且這些指示要像來自直線主管的命令一樣得到同等的注重。職能職權是介于直線職權和顧問職權之間的一種職權。留意： 與專業(yè)一致； 僅限于詳細任務，不可越權； 加強協(xié)調(diào)防止責任不清。管理學職權的矛盾緣由顧問職權進犯了直線職權1 顧問直線人員肩擔任任不同2 顧問人員的任務不令人稱心3交叉職能構成多頭指揮4管理學途徑處理職權矛盾的途徑 了解明確職權關系 鼓勵直線人員聽取顧問人員的意見及時向顧問人員提供有關信息采用完全顧問制度管理學二、集權與分權直線顧問職能集權決策權在組織系統(tǒng)中較高層

5、次的一定程度的集中。一致指揮分權決策權在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上分散 。 專業(yè)化分工職權分配職權管理學集權與分權的程度決策數(shù)目決策重要性和影響面決策審批手續(xù)繁簡決策權判別集權與分權的程度管理學影響集權與分權程度的要素組織規(guī)模的大小決策的重要性政策的一致性員工的數(shù)量和素質(zhì)組織所處生長階段組織可控性要素管理學集權與分權的比較集權：優(yōu)點：便于從整個組織目的出發(fā)處置問題，防止部分利益行為；可以使組織的有限資源得到更有效的利用，并有助于組織政策和行動一致性，提高組織的控制力，防止政出多門，相互矛盾。缺陷：能夠降低決策的質(zhì)量速度，影響組織對外部環(huán)境的順應才干；不利于調(diào)動下級的積極性與自動性；缺乏

6、靈敏性。 分權：優(yōu)點：鼓勵員工，提高員工的任務積極性和任務滿足感；可以滿足部分不斷變化的需求；使低層管理者得到良好的培訓時機；使最高層管理者擺脫繁雜的日常事務性任務，把精神集中在艱苦的長久的戰(zhàn)略問題上 。缺陷：總部控制較困難；需求進展更多的匯報或視察性任務；分權后的部門能夠會以狹隘的目光和短淺的觀念來對待整個組織，從而導致與其他部門的關系緊張 管理學2、權益關系的處置直線權益與顧問權益：顧問建議、直線指揮；直線權益與職能權益：直線有大權、職能有特權；集權與分權：任何一個組織都需求有一定的集權，也需求有一定的分權，集權與分權是相對的。管理學三、授權人的精神是有限的，因此管理者不能夠親身決議或監(jiān)控

7、一切的任務，必需求將一部分權益授予下級。所謂授權是指上級給予下級以一定的權益和責任，使下級在一定的監(jiān)視之下，擁有相當?shù)淖灾鳈喽袆?。授權是管理者勝利的分身術。管理學了解授權的含義應區(qū)別以下幾點： 授權不同于代理職務 授權不同于助理 授權不同于分工 授權不同于分權授權授權的益處提升條件才干任務業(yè)績?nèi)罕姼兹罕娨庖娊影嗳撕蜻x人指點賞識指點稱心 不授權 授權個人才干 群膂力量獨裁 民主無 一批不一定 稱心 管理學 授權的原那么授權BECDA正確選擇被授權者適度原那么權責明確原那么有效監(jiān)控原那么級差授權原那么什么時候授權？ 本人時間不夠用時有很多事情下屬要向他報告任務以開場細分時任務以無法準時完成時需

8、求培育接班人時為以后的開展培育人才時 什么時候授權？1、授權那些日常的和必需求做的事情 2、授權專業(yè)性強的事情 3、授權“職業(yè)喜好 4、授權開展時機注：不是一切的事情都可以授權。企業(yè)不同管理不同、授權內(nèi)容也要不同 可以授權的內(nèi)容1、授權那些日常的和必需求做的事情 這些任務他曾經(jīng)做了一遍又一遍，并且是他公司例行規(guī)定的必要任務。 對它們非常了解，知道這些任務所存在的問題、所具有的特性以及詳細操作的細節(jié)。2、授權專業(yè)性強的事情 他會給家人做手術嗎?不大能夠，除非碰巧他是個醫(yī)生。 他會在法庭上做本人的辯護人嗎?不大能夠，除非碰巧他是個律師。 3、授權“職業(yè)喜好 把自已最喜歡的任務授權給他人去做，也許他

9、們更勝任。 本人要把時間用在最重要的事情上4、授權開展時機 作為企業(yè)經(jīng)理，他最首要的職責是讓他的團隊成員有開展的時機，到達這一目的的好方法是將恰當?shù)牧x務分配給恰當?shù)娜恕?協(xié)助他的下屬勝利也就等于他勝利三、授權前應有的心態(tài) 1只做本人該做的事 2要勇于承當風險和責任 3不要懼怕下屬“功高蓋主 4對下屬要有自信心，不要怕下屬犯錯誤 1只做本人該做的事 指點者決策者，而非執(zhí)行者。二戰(zhàn)時，有人問一個將軍：“什么人適宜當頭兒？將軍這樣回答：“聰明而懶惰的人。，說得很好。 管理者的主要任務是找到正確的方法，找到正確的人去實施， 2要勇于承當風險和責任 假設下屬把事情辦砸了，應勇于為其承當責任，而不要推諉。

10、 3不要懼怕下屬“功高蓋主。 鼓勵他人勝利是本人最大的勝利，促使他人提高的喜悅是本人最大的喜悅。真正的管理就是希望本人的部下有才干，并發(fā)明條件使其發(fā)揚才干 ，那是共贏。 4對下屬要有自信心，不要怕下屬犯錯誤 授權是培育鼓勵下屬的過程，絕不能由于怕下屬犯錯而不給予時機，相反響提供充足的時機以使下屬成熟，從而盡量少犯錯誤注：要明確這樣一條，只需任務就能夠犯錯誤，能夠是客觀的，也能夠是客觀的。 五、授權后的跟蹤管理 1要強調(diào)結果，而不要過多地關注過程。 疑人不用，用人不疑。要放手讓下屬挑大梁，要讓他勇于決策，而不要指手畫腳。 假設過多地聚焦于細節(jié)，一是使本人忽略了戰(zhàn)略性的問題，二是影響下屬的自主性和積極性。 2堅決不移地支持下屬的威信。 首先，授權應公開進展。假設授權未能公開進展，導致相關人群不知道他的權益范圍