績效管理與績效目標(biāo)的制定ppt課件

1、績效管理與績效目的的制定東方大成管理咨詢 彭榮模常見企業(yè)績效管理失敗的主要緣由主要由人力資源部門擔(dān)任，公司指點(diǎn)層并不真正注重組織不力績效考核不能真正把優(yōu)與差的員工區(qū)分出來平均化績效管理系統(tǒng)過于復(fù)雜，管理本錢很高過分精準(zhǔn)化績效管理任務(wù)主要由人力資源部門擔(dān)任，其他部門參與性差支持效能低根據(jù)績效考核結(jié)果所實(shí)施的管理行為鼓勵效果很差方式化績效系統(tǒng)僵化，不能順應(yīng)企業(yè)新的開展要求通威績效系統(tǒng)導(dǎo)致部門間的對立而不是配合一致性績效系統(tǒng)與其它管理系統(tǒng)之間脫節(jié)系統(tǒng)性部門與個人的績效評價很好，但企業(yè)的目的實(shí)現(xiàn)率低整合性企業(yè)的業(yè)務(wù)日益走向姿態(tài)，績效對戰(zhàn)略卻沒有反制造用聯(lián)想戰(zhàn)略性績效管理系統(tǒng)的根本特征關(guān)注企業(yè)長期目的關(guān)

2、注全方位的目的從注重結(jié)果到注重過程引起企業(yè)高層董事會與經(jīng)理層高度注重企業(yè)的艱苦決策必需思索到績效實(shí)現(xiàn)的程度績效管理的關(guān)鍵流程確定公司任務(wù)目的、考評目的與內(nèi)容確定部門任務(wù)目的、考評目的與內(nèi)容確認(rèn)員工的考核目的KPI與內(nèi)容、規(guī)范制定考核任務(wù)方案與考核方法過程輔導(dǎo)實(shí)施考評、結(jié)果反響與溝通考核結(jié)果匯總和報批考核結(jié)果的分析、運(yùn)用、存檔企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營目的職位分析職責(zé)確定提升/加薪培訓(xùn)/獎 勵獎勵/調(diào)查上司任務(wù)義務(wù)調(diào)整溝通/培訓(xùn)/獎勵淘汰調(diào)崗/溝通脫產(chǎn)培訓(xùn)/降職確定改良方案實(shí)施、輔導(dǎo)溝經(jīng)過程關(guān)鍵事件常見的績效管理方式職能職責(zé)與才干體系方案義務(wù)方式目的管理MBO關(guān)鍵績效目的體系KPI平衡計分卡BSC企業(yè)開展周

3、期對考核方式選擇的影響主要考核模式備 注導(dǎo)入期職能職責(zé)與能力體系、MBO戰(zhàn)略不明朗，管理尚未成熟，注重穩(wěn)健成長期職能職責(zé)與能力體系、 KPI、MBO、BSC戰(zhàn)略逐步明確，管理日益規(guī)范，注重發(fā)展成熟期BSC、KPI、MBO戰(zhàn)略明確，管理規(guī)范，發(fā)展與收益并重衰退期KPI、MBO管理成熟，注重收益常見的考核維度或目的類別定量與定性業(yè)績態(tài)度/企業(yè)文化才干/行為B、績效考核維度選擇的關(guān)鍵技巧互動：您如何評價員工？常見的目的跟蹤的方法定期報告KPI記錄走動式管理抽查法常見的考核方法目的管理法行為固定法行為察看法關(guān)鍵事件法常用各類考核目的的適用考核方法財務(wù)類：目的管理法客戶類：目的管理法、行為察看法、關(guān)鍵事

4、件法內(nèi)部流程：關(guān)鍵事件法、主基二元法學(xué)習(xí)與生長：目的管理法、行為固定法佛山日升：月度7:3與6:4廣西西能：各類目的的比例中興通訊：兩維度考核企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享C、不同對象考核方式選擇與KPI目的制定方法部門特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)部門舉例結(jié)果當(dāng)期可見并易于量化用當(dāng)期的MBO或KPI量化指標(biāo)考核生產(chǎn)及銷售結(jié)果當(dāng)期可見但不易于量化選取服務(wù)性及關(guān)鍵關(guān)聯(lián)指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）人事行政結(jié)果遠(yuǎn)期可見且易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對計劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核投資、技術(shù)結(jié)果遠(yuǎn)期可見且不易于量化當(dāng)期重點(diǎn)對計劃任務(wù)進(jìn)行跟蹤，選取關(guān)聯(lián)性與流程性指標(biāo)以及對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核

5、企業(yè)文化結(jié)果不確定且量化不確定當(dāng)期重點(diǎn)對工作計劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核，以及對流程優(yōu)化方面的考核新組建部門企業(yè)投資理財部考核目的表：舉例企業(yè)銷售部考核目的表：舉例企業(yè)技術(shù)中心考核目的表：舉例企業(yè)人力資源部考核目的表：舉例企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享不同崗位人員的考核問題崗位工作特點(diǎn)考核方式及重點(diǎn)崗位舉例過程及結(jié)果均易監(jiān)控用當(dāng)期的工作任務(wù)MBO進(jìn)行考核，通常可以采用扣分法進(jìn)行考核生產(chǎn)及后勤過程及結(jié)果均不易監(jiān)控當(dāng)期重點(diǎn)對計劃任務(wù)進(jìn)行階段成果確認(rèn)，可將遠(yuǎn)期成果與分配掛鉤，注重關(guān)鍵事件考核技術(shù)人員結(jié)果易監(jiān)控但過程不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)及服務(wù)性指標(biāo)，注重流程性與關(guān)鍵事件的成果考核（如項(xiàng)目）銷售人員管理人員過程

6、易監(jiān)控但結(jié)果不易監(jiān)控選取KPI指標(biāo)與過程控制指標(biāo)，以及對關(guān)鍵事件進(jìn)行考核，對重大失誤進(jìn)行否決或扣罰投資人員財務(wù)人員工作任務(wù)不確定當(dāng)期重點(diǎn)對工作計劃推進(jìn)情況考核，關(guān)鍵事件的考核新部門新崗位管理人員考核目的：考核目的表特殊人員考核目的：考核目的表專業(yè)人員考核目的：略企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享某企業(yè)消費(fèi)副總考核目的考核指標(biāo)頻率權(quán)重考核單位業(yè)績指標(biāo)80%噸加工成本年度40總經(jīng)理質(zhì)量（成品率、退換貨率、工序不合格率）年度20總經(jīng)理交貨及時率年度20總經(jīng)理預(yù)算執(zhí)行情況年度5%總經(jīng)理有無重大安全事故年度5%總經(jīng)理其他相關(guān)部門對其所轄部門的滿意度年度10%其他相關(guān)副總能力指標(biāo)20%計劃能力年度25%總經(jīng)理、直接下級組織

7、能力年度25%總經(jīng)理、直接下級領(lǐng)導(dǎo)能力年度25%總經(jīng)理、直接下級控制能力年度25%總經(jīng)理、直接下級某企業(yè)門衛(wèi)考核表評價項(xiàng)目評價細(xì)則扣分事由評分門衛(wèi)把關(guān)1、值班未做到既文明禮貌又嚴(yán)格把關(guān)，造成來賓、客戶有投訴的，每次扣2分，外來人員不登記，每次扣兩分。 2、客戶無陪同人員或會客單進(jìn)入公司場生產(chǎn)區(qū)域，每人次扣2分。 3、員工打卡監(jiān)督不嚴(yán)，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。 4、公司物資出門，無出門證放行扣4分，無出車單放行扣1分。 5、夜間值班不堅守崗位，發(fā)現(xiàn)離崗、睡崗，每次扣2分；廠內(nèi)發(fā)現(xiàn)有人為破壞現(xiàn)象，每次扣2分。 安全防范1、對外不單位的來信、來函，未及時轉(zhuǎn)交的每次扣1分；未經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)同意，留址

8、或指名送達(dá)文書輕易簽字回執(zhí)的每次扣4分 2、機(jī)密、機(jī)關(guān)辦公室失竊，除正常處理外，每次扣5分。 3、緊急情況聯(lián)系不上，每次扣2分；惡劣氣象，不能自覺堅守崗位，每次扣2分。 4、上級有關(guān)部門檢查中提出的批評及要求整改的扣4分，發(fā)現(xiàn)嚴(yán)重不符合項(xiàng)，每項(xiàng)次扣6分。 治安調(diào)節(jié)1、對斗毆、糾紛知情不處理，每次扣一分；重大情況為積極對策，每次扣2分；制止不力或造成經(jīng)濟(jì)損失1萬員，除按規(guī)定處理外，每次扣4分。處事不公正，有投訴的，每人次扣1分，態(tài)度惡劣，行動野蠻，影響員工個人尊嚴(yán)的，每次扣2分 2、對嚴(yán)重違紀(jì)的人、事不關(guān)心、不知情扣2分，處理無結(jié)論，每次扣1分，重復(fù)發(fā)生或蔓延扣2分；對每次舉報不追究或隱瞞不報者

9、，每次扣2分。 其它事項(xiàng)被評價者工作中出現(xiàn)上述未及事項(xiàng)，評價者可酌情給予每次不符和項(xiàng)1-3分的扣分評價。對不符和項(xiàng)整改不及時落實(shí)者，加倍扣分?？鄯趾嫌嫞簩?shí)際得分：評價者簽名：被評價者簽名：名 次：最終評價等級：KPI目的制定的流程與方法KPI是指關(guān)鍵績效目的Key Performance Indicator，通常是指可量化的目的。KPI目的指定與分解有三種重點(diǎn)思緒：BSC四維度分解法、企業(yè)目的分解法和職能職責(zé)分解法。CPI、CSF、KPAKPI制定的關(guān)鍵流程dfdczx績效管理體系設(shè)計目的KPI流程熟習(xí)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃和業(yè)務(wù)目的熟習(xí)公司的業(yè)務(wù)規(guī)劃把戰(zhàn)略目的轉(zhuǎn)化為KRA擬定初步的KPI/與相關(guān)部門

10、擔(dān)任人討論與績效管理人員一起確定本部門的KRA和KPI與本部門成員溝通，使相關(guān)人員都清楚部門的KRA和KPI能否獲得共識?將各部門的KRA和KPI匯總，納入績效管理系統(tǒng)是提出不同方案召開績效會議，最后確定KRA和KPI能否獲得共識?為每個部門制造一份用于填報KPI考核情況的表格將績效考核表格發(fā)給各部門擔(dān)任人否參考規(guī)范：1. 部門業(yè)務(wù)規(guī)劃2. 績效管理表格將全部KRA和KPI匯總，報指點(diǎn)審核開場審核否是分析業(yè)務(wù)流程制定初步績效目標(biāo)與各部門擔(dān)任人和績效管理員溝通制定行動方案簽定績效方案將方案送績效管理辦公室管理審計部績效辦公室相關(guān)部門擔(dān)任人績效管理委員會方案流程KPI目的的選擇規(guī)范與企業(yè)的總目的吻

11、合是增值環(huán)節(jié)添加價值、降低本錢、提高效率對企業(yè)的奉獻(xiàn)度適用于二八原那么數(shù)量KPI目的的選擇方法：價值樹分解法月亮圖法投資報答率38稅前利潤率36資產(chǎn)周轉(zhuǎn)36天收入130000萬毛利10000萬毛利率7.7費(fèi)用4800萬應(yīng)收周轉(zhuǎn)36天存貨周轉(zhuǎn)54天應(yīng)付周轉(zhuǎn)54天兩金合計250萬分解收入3000萬銷售毛利5政策性返點(diǎn)2.7市場費(fèi)用1000萬訂貨控制配貨控制銷售員帳期控制36天財務(wù)費(fèi)用1000萬總經(jīng)理銷售經(jīng)理某銷售員產(chǎn)品經(jīng)理某銷售員某銷售員訂貨專員配貨專員銷售經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理其他銷售管理費(fèi)用2800萬相關(guān)經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理銷售/產(chǎn)品經(jīng)理積壓處置產(chǎn)品經(jīng)理以價值樹對KPI進(jìn)展分解產(chǎn)品經(jīng)

12、理市場部經(jīng)理相關(guān)經(jīng)理目的制定的幾個留意點(diǎn)目的的一致性：橫向與縱向目的的可控性：必需是有效可控的考核的平衡問題：量化的合理性目的管理MBO的完好流程表示(PLAN DO SEE) 運(yùn)營方針、部門目的、科室目的確實(shí)認(rèn)/共有 個人業(yè)務(wù)分配(Job Allocation) 個人業(yè)務(wù)目的的設(shè)定及認(rèn)可 (合議) 1) 目的工程設(shè)定 : 5項(xiàng)左右 2) 以目的工程別業(yè)務(wù)量和重要度為基準(zhǔn)設(shè)定 各項(xiàng)權(quán)重 (權(quán)重之合為100) 3) 目的工程別 5、4、3、2、1 評價尺度詳細(xì)化 4) 與評價者進(jìn)展目的面談 認(rèn)可(合議) 在經(jīng)常管理下，被評價者的業(yè)務(wù)履行。 評價者(直屬上級)的指點(diǎn)、援助。設(shè)定目的(PLAN)履行

13、業(yè)務(wù)(DO) 自我評價 1) 各工程標(biāo)達(dá)成度評價 : 5、4、3、2、1 對達(dá)成度的評價意見及反省 2) 各工程標(biāo)評價結(jié)果綜合:(各項(xiàng)評分 比重)- 評價者評價 1) 根據(jù)被評價者本人評價結(jié)果和業(yè)績完成情況， 實(shí)施目的達(dá)成度評價。 2) 各工程標(biāo)評價結(jié)果綜合 o. 1次綜合 : (各工程標(biāo)評分比重)- o. 2次綜合 : (20% 80%)- 評價面談Feedback評價(SEE)D、平衡計分卡BSC設(shè)計方法平衡計分卡是基于戰(zhàn)略而又促進(jìn)戰(zhàn)略、將企業(yè)戰(zhàn)略與運(yùn)營目的有機(jī)結(jié)合的一種績效管理工具。它突破傳統(tǒng)考核的局限性，對企業(yè)從財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與生長四個維度進(jìn)展全方位考核。平衡計分卡BSC的

14、中心內(nèi)容財務(wù)：公司的生長和盈利戰(zhàn)略客戶：公司從眾多競爭對手中脫穎而出的戰(zhàn)略和博得客戶的價值定位流程：公司在關(guān)鏈領(lǐng)域改良業(yè)務(wù)流程以促進(jìn)生長、添加盈利和提高客戶稱心度的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)與生長：企業(yè)創(chuàng)新與開展員工戰(zhàn)略：鼓勵員工學(xué)習(xí)/生長、調(diào)整戰(zhàn)略并改良戰(zhàn)略實(shí)施平衡計分卡舉例成功因素衡量指標(biāo)業(yè)績目標(biāo)行動方案財 務(wù)平衡的產(chǎn)品營業(yè)收入營業(yè)收入的分布比例30%來自于產(chǎn)品A35%來自于產(chǎn)品B35%來自于產(chǎn)品C新的促銷方案加強(qiáng)新渠道的營銷策略客戶和市場客戶滿意度客戶保留率95%?？蛢?yōu)惠俱樂部內(nèi)部流程新產(chǎn)品開發(fā)量新產(chǎn)品的營業(yè)收入占總營業(yè)收入的百分比2000年 15%2001年 50%2002年 60%增加R&D的投資項(xiàng)目

15、建立客戶反饋系統(tǒng)學(xué)習(xí)和發(fā)展員工的專業(yè)技能專業(yè)培訓(xùn)覆蓋率90%聘請專業(yè)講師建立知識數(shù)據(jù)庫國電集團(tuán)某廠的BSC：目的表佛山日升：部門考核目的表企業(yè)實(shí)戰(zhàn)案例分享主管為下屬制定目的的程序：方法：“四傻瓜原那么直接配用獨(dú)立擔(dān)任或分享目的間接改造范圍、數(shù)字普遍適用通用目的日常任務(wù)職能職責(zé)宣布本部門考核目的 發(fā)發(fā)動工 自定目的 與員工溝 通調(diào)整目的 備選目的 中確定詳細(xì) 考核目的與員工簽署績效合約E、績效目確實(shí)定與績效考核的關(guān)鍵技巧KPI目的制定的SMART原那么何為SMART：Specific:明確的、詳細(xì)的Measurable:可衡量的、有規(guī)范的Agree upon:目的及目的得到雙方認(rèn)可的Realis

16、tic:現(xiàn)實(shí)的、可實(shí)現(xiàn)的Time bound:有時限的案例：一個企業(yè)考核目的的SMART原那么 考核評分規(guī)范示范表.NO評價項(xiàng)目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重 評價尺度54321成果指標(biāo)管理銷售額管理301200百$以上185百萬$以上1700百萬$以上155百萬$以上140百$以上債權(quán)回轉(zhuǎn)管理1520日25日30日35日40日戰(zhàn)略產(chǎn)品銷售ABS銷售擴(kuò)大201500$ /T以上1400$ /T以上1350$ /T以上1300$ /T以上1300$ /T以下有限利益增大SAN151300$ /T以上1200$ /T以上1150$ /T以上1100$ /T以上1100$ /T以下構(gòu)筑顧客市場調(diào)查SYSTEM構(gòu)筑

17、106次以上5次4次3次3次以下顧客管理活動106次以上5次4次3次3次以下(銷售部門)NO評價項(xiàng)目詳細(xì)管理目標(biāo)權(quán)重評價尺度54321制度化管理人事制度改善103月底前4月底前5月底前6月底前7月底前設(shè)定管理框架253月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工滿意度員工滿意度調(diào)查2.55次4次3次2次1次興趣小組2.56個4個3個2個1個成果主義文化53月底前4月底前5月底前6月底前7月底前員工工作環(huán)境改善10提高6%提高5%提高4%提高3%提高2%人才培育及確保GB、BB培育支援10GB：10人，BB：2人GB：9人，BB：1人GB：8人，BB：0人GB：7人，BB：0人GB：6人，BB：0

18、人人員確保10協(xié)助培育ERP專家6人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家5人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家4人，培育人力資源專家1人協(xié)助培育ERP專家3人，培育人力資源專家0人協(xié)助培育ERP專家2人，培育人力資源專家0人費(fèi)用管理人工費(fèi)10194216237259280其他管理費(fèi)用5降低6%降低5%降低4%降低3%降低2%漢語培訓(xùn)40人以上1040人以上30人以上20人以上10人以上5人以上課程開發(fā)103個2個1個0個(管理部門)評價項(xiàng)目定義著眼點(diǎn)職務(wù)知識為圓滿執(zhí)行所擔(dān)任的職務(wù)，具備必需的專業(yè)知識和一般性知識的程度。 是否具備圓滿執(zhí)行擔(dān)任職務(wù)所必需的專業(yè)知識?是否掌握并靈活運(yùn)用與擔(dān)

19、任業(yè)務(wù)有關(guān) 的法規(guī)、業(yè)務(wù)manual、處理程序等?是否掌握與執(zhí)行業(yè)務(wù)所必要的有關(guān) 情報或周邊知識并靈活運(yùn)用? 解決課題能力理解/分析力迅速準(zhǔn)確地掌握與業(yè)務(wù)有關(guān)的問題、狀況及方針、指示內(nèi)容，并以此為基礎(chǔ)，活用各種方法和經(jīng)驗(yàn)，分析和掌握為解決課題的原因和結(jié)果的能力。是否正確理解和消化業(yè)務(wù)指示或方向?是否正確地掌握部門或上司的方針，并準(zhǔn)確地反映到業(yè)務(wù)履行當(dāng)中? 認(rèn)識并分析問題的原因時，具備多少邏輯性和科學(xué)性? 判斷力根據(jù)對問題或狀況的正確認(rèn)識, 能夠總結(jié)出符合現(xiàn)實(shí)之結(jié)論的能力。能否正確理解上司的指示或命令，導(dǎo)出解決方案? 對突發(fā)或復(fù)雜困難的事件，是否也能夠作出恰當(dāng)?shù)呐袛?企劃力設(shè)定目標(biāo)還有為了有效地促進(jìn)戰(zhàn)略、具體執(zhí)行程序、達(dá)成方法等，進(jìn)行系統(tǒng)地計劃、立案的能力。 是否具備在開展業(yè)務(wù)中，探討各種對策、預(yù)測結(jié)果，從而系統(tǒng)地提出達(dá)成目標(biāo)的方法、程序及手段之能力?活用所收集的情報，能否提出解決問題的具體方案? 業(yè)務(wù)促進(jìn)力迅速決定目標(biāo)達(dá)成可行性方向,使用