120926-翟虎林-項目干系人管理

1、項目干系人管理前言在項目管理知識體系中這樣有一句話，“怎么樣來提高干系人的滿意度？”首先還是要深刻理解干系人的需求。如何深刻地知道干系人的需求呢？可以用四個動詞形容?！袄斫狻?，“評估”,“定義”,“管理”。仔細(xì)理解別人的需求，然后認(rèn)真地去“評估”這個需求你能否實現(xiàn)和滿足。理解好、評估好之后，下一個詞叫“定義”。要能夠準(zhǔn)確的定義客戶的需求，因為需求是主觀的，要讓別人滿足，你必須深刻理解評估他的需求，跟他一起去定義一個你可以去實現(xiàn)的方法。還有一個詞很重要，“管理”。所以就是“理解”、“評估”、“定義”、“管理”客戶的希望。案例分析謝經(jīng)理是學(xué)賽信息技術(shù)公司軟件開發(fā)部的項目經(jīng)理，6個月前他被公司派往新

2、動力貿(mào)易集團(tuán)有限公司（以下簡稱新動力）現(xiàn)場組織開發(fā)財務(wù)管理信息系統(tǒng)，并擔(dān)任項目經(jīng)理。謝經(jīng)理已經(jīng)領(lǐng)導(dǎo)開發(fā)過好幾家公司的財務(wù)系統(tǒng)，并已形成較為成熟的財務(wù)管理軟件產(chǎn)品，所以他認(rèn)為此次去后應(yīng)當(dāng)只要適當(dāng)?shù)刈鲆恍┒伍_發(fā)，并根據(jù)用戶需求作少量的新功能開發(fā)即可大功告成。謝經(jīng)理滿懷信心地帶著他的項目團(tuán)隊進(jìn)駐了新動力，謝經(jīng)理和項目團(tuán)隊在技術(shù)上已經(jīng)歷過多次考驗，他們在3個月的時間就將系統(tǒng)開發(fā)完畢，項目很快進(jìn)入了驗收階段?？墒切聞恿Ψ止茇攧?wù)的陳總認(rèn)為，一個這么復(fù)雜的財務(wù)系統(tǒng)在短短的3個月時間里就完成了，這在新動力的IT項目中還是首次，似乎不太可能。他拒絕在驗收書上簽字，并要求財務(wù)部的劉經(jīng)理和業(yè)務(wù)人員認(rèn)真審核集團(tuán)公司

3、及和各個子公司的財務(wù)管理上的業(yè)務(wù)需求，并嚴(yán)格測試相關(guān)系統(tǒng)的功能。財務(wù)部的劉經(jīng)理和相關(guān)人員經(jīng)過認(rèn)真審核和測試，發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)開發(fā)基本準(zhǔn)確，但實施起來比較困難，因為業(yè)務(wù)流程變更較大。這樣一來，又過去了1個月，新動力的陳總認(rèn)為系統(tǒng)還沒有考慮集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)對財務(wù)的需求，并針對實施較困難的現(xiàn)狀，要求項目組從集團(tuán)公司總部開始，一家一家子公司地逐步推動系統(tǒng)的使用。謝經(jīng)理答應(yīng)了新動力陳總的要求，開始先在集團(tuán)公司總部實施財務(wù)系統(tǒng)。可是2個月過去了，連系統(tǒng)都沒有安裝成功。集團(tuán)公司信息中心的人員無法順利地購買服務(wù)器，因為這個項目沒有列入信息部門的規(guī)劃；財務(wù)部門的人員說項目在集團(tuán)中都推不動，何必再上。謝經(jīng)理一籌莫展：“我該如

4、何讓項目繼續(xù)走向成功？”眼看半年過去了，項目似乎沒有了終結(jié)之日，更不用說為學(xué)賽信息技術(shù)公司帶來效益了。面對項目的艱難處境，謝經(jīng)理和他的團(tuán)隊出了什么問題，應(yīng)該怎么辦？問題1：請描述項目干系人中需要重點關(guān)注的角色問題2：項目干系人分析是項目管理中的一項重要工作，請選用合適方法進(jìn)行項目干系人分析問題3：請描述謝經(jīng)理發(fā)現(xiàn)的主要問題問題4：謝經(jīng)理應(yīng)該怎么辦？目錄第一部分：項目干系人的地位與作用第二部分：項目經(jīng)理的選拔第三部分：項目干系人的界定第四部分：項目干系人管理策略第一部分：項目干系人在項目管理中的地位和作用項目管理：項目管理是一個管理學(xué)分支的學(xué)科 ，指在項目活動中運(yùn)用專門的知識、技能、工具和方法，

5、使項目能夠在有限資源限定條件下，實現(xiàn)或超過設(shè)定的需求和期望。項目管理是達(dá)成一系列目標(biāo)相關(guān)的活動（譬如任務(wù)）的整體。這包括項目策劃、進(jìn)度計劃和維護(hù)組成項目的活動進(jìn)展。項目管理的制約因素項目管理的基礎(chǔ)：組織結(jié)構(gòu)與項目干系人項目管理的制約因素：范圍、時間、成本、質(zhì)量、資源、風(fēng)險和干系人的滿意度項目的制約因素第二部分：項目經(jīng)理的選拔你的身邊有項目經(jīng)理嗎？他們是怎么做到的？你想做項目經(jīng)理嗎？項目經(jīng)理，他不一定是技術(shù)最好的人，但一定是項目團(tuán)隊中最會管理干系人的人。美國-曼哈頓計劃30萬人參與到“曼哈頓計劃”科學(xué)家有三萬人參與到了這個“曼哈頓計劃”中來耗費(fèi)了三年的時間奧本海默格羅夫斯中國-西游記為什么選唐僧

6、做項目經(jīng)理？項目發(fā)起人-如來佛項目贊助人-大唐皇帝愿景+緊箍咒=搞定誘惑的就是你怎樣做好一個項目經(jīng)理？孫子兵法：兵法中有對如何選將的論述，即：智、信、仁、勇、嚴(yán)。用到此處一個好的項目經(jīng)理的條件：1、智，就是具有非常高的專業(yè)知識和敏捷的思維；2、信，具有很高的信譽(yù)，說話辦事講信用；3、仁，對待下級以禮相待，體恤下屬；4、勇，辦事果斷；5、嚴(yán)，嚴(yán)格要求自己，嚴(yán)格管理團(tuán)隊，執(zhí)法如山。項目管理知識體系PMBOK指南人際關(guān)系技能常規(guī)管理知識技能理解項目環(huán)境應(yīng)用領(lǐng)域知識標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)定項目經(jīng)理知識構(gòu)成24個人知識能力框架價值觀（生活的意義 ） 人生觀（使命）性格 思想 態(tài)度 習(xí)慣環(huán)境理解能力（觀察、分析、思索）

7、 想象力 決策能力人際關(guān)系能力（溝通 激勵 談判 處事 處世）財務(wù)質(zhì)量生產(chǎn)市場營銷信息技術(shù)項目管理運(yùn)營管理戰(zhàn)略管理行業(yè)背景市場信息專業(yè)技術(shù)具體 可見 易衡量 易得 易變 不易忽視抽象 不可見 不易衡量 不易得 不易變 易忽視做人做事啟動 計劃 執(zhí)行 監(jiān)控 收尾25第三部分：項目干系人的界定Stakeholder新華社：中國是一個負(fù)責(zé)的利益“攸關(guān)者”它包括這樣的個人或組織，他們或者積極參與此項工作，或者其利益在工作中受到積極或消極影響在溝通之前，必須首先識別利害關(guān)系人和其需求項目發(fā)起人項目經(jīng)理項目管理團(tuán)隊項目團(tuán)隊項目利害關(guān)系者項目經(jīng)理項目項目干系人27什么是項目干系人？項目干系人又稱為項目相關(guān)利

8、益者，是指積極參與項目、或其利益會受到項目執(zhí)行或完成情況影響的個人或組織。項目干系人對項目的目的和結(jié)果施加影響。項目管理團(tuán)隊必須識別項目干系人，確定他們的需求和期望，盡最大可能地管理與需求相關(guān)的影響，以獲得項目的成功。通常企業(yè)里的六類利害關(guān)系人第一種人給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢。當(dāng)企業(yè)賺了錢時他們就高興，企業(yè)不賺錢時他們就不高興。這個是投資人、股東。第二種人也給企業(yè)錢，又從企業(yè)拿走錢，但企業(yè)賺錢與否并沒有使他們有明顯的高興與不高興。這是銀行債權(quán)人，債權(quán)人反而關(guān)心的是把錢給你把利息給我。第三種人在企業(yè)勞動，從企業(yè)拿走錢。這個是員工。第四種人給企業(yè)服務(wù)，企業(yè)拿走錢，這個是供應(yīng)商。第五中人給企業(yè)錢，從

9、企業(yè)拿走貨物和服務(wù)，這是我們的客戶，意思就是我們的上帝。第六種人，很奇怪，第六種人從企業(yè)拿走錢，但似乎什么也沒留下。這個是稅務(wù)局，從企業(yè)把錢拿走留下一塊牌子，叫“納稅大戶”。常見的項目干系人識別項目干系人客戶方經(jīng)理客戶方工程師客戶方其它部門經(jīng)理客戶方老總客戶方秘書我方項目經(jīng)理我方老總我方財務(wù)我方采購人員我方工程師我方的技術(shù)支持我方的供應(yīng)商第三方供應(yīng)商我方市場人員終端用戶干系人花名冊識別項目干系人客戶方經(jīng)理客戶方工程師客戶方其它部門經(jīng)理客戶方老總客戶方秘書我方項目經(jīng)理我方老總我方財務(wù)我方采購人員我方工程師我方的技術(shù)支持我方的供應(yīng)商第三方供應(yīng)商我方市場人員終端用戶項目干系人管理：讓大家都做朋友客戶

10、方經(jīng)理客戶方工程師客戶方其它部門經(jīng)理客戶方老總客戶方秘書我方項目經(jīng)理我方老總我方財務(wù)我方采購人員我方工程師我方的技術(shù)支持我方的供應(yīng)商第三方供應(yīng)商我方市場人員終端用戶干系人管理滿足怎樣的需求？業(yè)績尊重友情技能增長獎金，工資34項目干系人管理35第四部分：項目干系人管理策略拍馬與項目干系人管理有區(qū)別嗎？拍馬跟項目干系人管理有很大區(qū)別。第一個區(qū)別就是他的利益主體不一樣，一個是為了自己的利益，一個是項目和公司的利益。第二個區(qū)別是什么呢？拍馬是為了自己利益，故迄今為止沒有形成過一套成文的教你如何去拍的方法和步驟。那么，但是項目管理當(dāng)中，干系人管理有一套比較成熟的步驟和方法，而且在第四版項目管理指示體系里

11、面已經(jīng)正式把干系人管理這個步驟放進(jìn)去了，甚至作為一個專門的過程寫進(jìn)去。干系人管理的步驟Identification of stakeholder:識別干系人；識別每個干系人對于項目的需求期望和對項目的貢獻(xiàn)與作用。識別干系人的原則：全面識別，沒有遺漏識別干系人的方法：360度識別法與訪談法干系人識別的要領(lǐng)：第一，不能只識別需求和期望，關(guān)鍵還要識別這個項目當(dāng)中他們的貢獻(xiàn)和作用。第二，識別要全面，要特別注意細(xì)節(jié)。Priority of stakeholders概念：干系人優(yōu)先級排序；按照權(quán)利影響力、支持態(tài)度、急迫性綜合評定。分類方法：四象限法干系人管理的四象限法第二象限對策：溝通，爭取他們更多的支持

12、，但無需付出太多的努力第一象限對策：持續(xù)保持獲得他們支持第三象限第四象限對策：努力轉(zhuǎn)變以獲得他們支持干系人對項目的影響程度 由弱到強(qiáng)干系人對項目的支持程度 由弱到強(qiáng)強(qiáng)烈支持強(qiáng)影響力強(qiáng)烈反對弱影響力象限分析第一象限：定期主動，加強(qiáng)溝通，重點維護(hù)第四象限：換位思考、求同存異、實現(xiàn)共贏第二象限與第三象限：動態(tài)管理與維系干系人焦點訪談假設(shè)你是一個政府官員，有一天焦點訪談一名記者拍到你所管轄范圍內(nèi)一個非常糟糕的社會現(xiàn)象，請你發(fā)表一下意見。你會怎么做？Maintaining engagement概念:獲得干系人支持；針對不同干系人，制定不同的溝通計劃，通過定期溝通（會議、報告、活動）機(jī)制管理干系人。建立激

13、勵機(jī)制監(jiān)督約束（控制力）競爭淘汰（壓力）獎勵懲罰（推力）目標(biāo)牽引（拉力）43Maintaining the currency of the stakeholder community概念：動態(tài)管理和維持干系人的變換。干系人管理人際關(guān)系影響力模型管理者要正確識別和運(yùn)用5種主要權(quán)利來源權(quán)利類型人格魅力指示性權(quán)利法定權(quán)利（獎賞或處罰的權(quán)利）專家權(quán)利影響力最終效果以德服人是信服以才服人是折服以力服人是壓服46案例解析【問題1】項目干系人中需要重點關(guān)注客戶、用戶、項目投資人、項目經(jīng)理、高層管理人員、反對項目的人和施加影響者等。【問題2】首先要識別項目干系人，然后再分析項目干系人的重要程度，接著進(jìn)行項目干系人的支持度分析，最后針對不同的項目干系人，特別是重要的項目干系人，給出管理項目干系人關(guān)系的建議，并予以實施。【問題3】案例中存在的主要問題如下。（1）沒有仔細(xì)分析項目的干系人，導(dǎo)致項目干系人關(guān)系管理失敗。（2）項目缺乏新動力信息技術(shù)部門的支持。（3）項目計劃溝通不夠。（4）作為項目的承建方承擔(dān)的責(zé)任過重?！締栴}4】如果我是謝經(jīng)理，我將采取如下的措施。（1）與公司銷售部門負(fù)責(zé)此項目的營銷人員作一次細(xì)致的溝通，全面識別并分析項目干系人。（2）申請并取得公司領(lǐng)導(dǎo)的支持，通過公司領(lǐng)導(dǎo)與新動力的陳總接觸，取得陳總的支持，再由陳總?cè)ネ苿禹椖康膶嵤?。?）與新動力進(jìn)行