領(lǐng)導(dǎo)者與決策計劃組織及控制課件

1、浙江謝氏控股集團有限公司領(lǐng)導(dǎo)者與決策、計劃、組織及控制內(nèi)訓課程2012年6月管 理管理： 在特定的環(huán)境下，對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標的過程。管理的基本職能：計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)、控制決策的含義廣義，把決策看作是包括提出問題、確立目標、設(shè)計和選擇方案的過程。狹義，把決策看作是從幾種備選的行動方案中作出最終抉擇，是決策者的拍板定案。特殊情形下，對不確定條件下發(fā)生的偶發(fā)事件所做的處理決定。一般理解，決策就是做出決定的意思，即對需要解決的事情做出決定；在上一課中，我們曾提出的概念“領(lǐng)導(dǎo)者就是不斷的作出決策或決定”。領(lǐng)導(dǎo)者就是不斷的做決策決策遵循的原則：a.決

2、策要有明確的目標決策是為了解決某一問題，或是為了達到一定目標。確定目標是決策過程第一步。決策所要解決問題必須十分明確，所要達到的目標必須十分具體。沒有明確的目標，決策將是盲目的。決策的原則b.決策要有兩個以上備方案決策實質(zhì)上是選擇行動方案的過程。如果只有一個備選方案，就不存在決策的問題。因而，至少要有兩個或兩個以上方案，人們才能從中進行比較、選擇，最后選擇一個滿意方案為行動方案。c.選擇后的行動方案必須付諸于實施并反饋如果選擇后的方案，束之高閣，不付諸實施，或沒有實施到位，這樣，決策也等于沒有決策。決策不僅是一個認識過程，也是一個行動的過程。領(lǐng)導(dǎo)者還必須檢查實施的效果，執(zhí)行者進行反饋，必要時循

3、環(huán)改進。目標明確，迅速行動此地無水，換地方挖決策的實施不到位財寶在哪里？堅持到底才有收獲！決策中的大忌圖解閉門造車a.按決策的影響范圍和重要程度不同，分為戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策；b.按決策的主體不同，分為個人決策和集體決策；c.按決策是否重復(fù)，分為程序化決策和非程序化決策；d.按決策問題所處條件不同，分為在完全確知條件下的決策、風險型決策和在未完全確知條件下的決策；完全確知條件下的決策風險型決策在未完全確知條件下的決策（不確定型決策）決策的類型決策的影響因素外部環(huán)境：經(jīng)濟環(huán)境技術(shù)環(huán)境社會環(huán)境自然環(huán)境人口與文化教育環(huán)境價值因素（內(nèi)部環(huán)境）：價值觀念價值系統(tǒng)決策的合理性1.合理性的含義客觀上、主觀上、

4、認識上、對組織的、對個人的、“最優(yōu)的”、“滿意的”、“合理的”2.合理性的判斷方式：事實判斷與價值判斷3.判斷的先決條件4.評價合理性的方法決策的合理性目標的生成個人目標與組織目標企業(yè)的目標一般分為戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)目標以及方案、任務(wù)等，個人服從組織目標。單一目標與多目標個人或組織的目標可以是單一或復(fù)合型目標的遞階結(jié)構(gòu)根據(jù)組織的戰(zhàn)略，派生出戰(zhàn)術(shù)、方案、具體任務(wù)等分層次的目標，他們相互聯(lián)系、支持、從屬目標的屬性 目標必須符合公司的戰(zhàn)略，合理、可分解、可量化、可細化、不能細化就標準化目標的作用指引方向決策的目標目標合理有動力方向不對，易犯錯決策的方案設(shè)計與選擇方案設(shè)計與選擇的方法1.經(jīng)驗法2.實驗與模擬法

5、3.研究、分析法經(jīng)驗法模擬法分析法收集設(shè)計信息初步擬定方案大綱評價和選擇方案大綱進行方案詳細設(shè)計方案設(shè)計與選擇程序圖決策方法頭腦風暴（智力激勵法）；特爾菲法（專家調(diào)查法）；教育交流法；集體磋商法；成本效益分析法；頭腦風暴集體磋商專家調(diào)查成本效益分析教育交流法確定性決策和非確定性決策方法：等可能性法保守法（小中取大）冒險法（大中取大）樂觀系數(shù)法（折中）最小最大后悔值法決策方法等可能性法保守法冒險法樂觀系數(shù)法 計 劃計劃的概念：為了把決策付諸實施而預(yù)先進行的行動安排。計劃的原理：1.限定因素2.承諾性3.靈活性4.權(quán)變1.目的或宗旨：組織活動的意義、使命。2.目標：目的及宗旨的具體化，是活動的終點

6、及結(jié)果。3.戰(zhàn)略或策略：為實現(xiàn)目標選擇的發(fā)展方向、行動方針、資源等的總綱。4.政策：為組織活動建立的行動指南，是決策思想的一般說明或理解。5.戰(zhàn)術(shù)：行動計劃。策略通過行動計劃實施，一定需要有效的戰(zhàn)術(shù)的支持。6.程序：處理問題的例行方法與步驟。7.規(guī)則：最簡單的計劃，在某些場合，允許或不允許采取某特定行動的規(guī)定。8.規(guī)劃：為實施既定方針所必需的目標、政策等而制定的綜合計劃。9.預(yù)算：用數(shù)字表示預(yù)期結(jié)果的一種報告書，也稱“數(shù)字化”的計劃。計劃的表現(xiàn)形式計劃一般分為三個層次：戰(zhàn)略層管理層業(yè)務(wù)（操作）層計劃的作用與層次計劃種類 對應(yīng)的決策層次目的或宗旨 戰(zhàn)略層的戰(zhàn)略決策目標戰(zhàn)略或策略政策 政策層（管理

7、層）的管理決策戰(zhàn)術(shù)程序操作層的業(yè)務(wù)決策規(guī)則規(guī)劃戰(zhàn)略、管理、業(yè)務(wù)全層次預(yù)算計劃的作用：管理活動的目標和方向降低風險、掌握主動的手段制定控制標準的依據(jù)減少浪費、提高效益的工具計劃的工具8W1E計劃工具 “ 8 W 1E”1.Who 誰做？2.For whom 為誰？3.Why 為何做？4.What 做什么？5.Where 何地？6.When 何時？7.How 如何？8.How much多少？9.Effect 效果？非常有用的工具箱，綜合了5W1H1E的計劃工具，還可以在控制中用到，檢視自己和他人的工作。送工具啦！計劃的程序戴明環(huán)/PDCA工具Plan計劃Do實施Check檢查Action效果計劃的

8、一般程序：確立目標擬定方案（兩個以上）確定方案貫徹實施追蹤檢查反饋提升計劃制訂與PDCA計劃的一般程序：確立目標擬定方案（兩個以上）確定方案貫徹實施追蹤檢查反饋提升與右圖對比，我們發(fā)現(xiàn)PDCA循環(huán)與計劃的制定步驟在某種意義上的一致性。階段步驟主要辦法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題排列圖、直方圖、控制圖2.分析各種影響因素或原因因果圖3.找出主要影響因素排列圖，相關(guān)圖4.針對主要原因，制定措施計劃回答“8W1E”Who/For Whom/Why/What/Where/When/How/How much/EffectD5.執(zhí)行、實施計劃C6.檢查計劃執(zhí)行結(jié)果排列圖、直方圖、控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗，制定

9、相應(yīng)標準制定或修改工作規(guī)程、檢查規(guī)程及其它有關(guān)規(guī)章制度8.把未解決或新出現(xiàn)的問題轉(zhuǎn)入下一個PDCA循環(huán)持續(xù)改善、積累，不斷提升、進步。PDCA與解決問題計劃的方法運籌學經(jīng)濟計量模型投入產(chǎn)出分析預(yù)測學滾動計劃法線性規(guī)劃法網(wǎng)絡(luò)分析法（PERT）甘特圖法（條狀圖）計劃制定有多類方法可以采取，上述幾種都是制定計劃時可采用的方法。PERT甘特圖示例人力資源部2012年度工作計劃計劃任務(wù)時間（季度/月度）Q1Q2Q3Q4123456789101112儲備分析制度完善人員培訓人員招聘流程梳理管理工具目標管理（MBO）目標管理(Management by Objective,MBO)是一種程序或過程，它使組織

10、中的上級和下級一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時期內(nèi)組織的總目標，由此決定上、下級的責任和分目標，并把這些目標作為組織經(jīng)營、評估和獎勵每個單位和個人貢獻的標準。既自上而下，又自下而上；互動的，參與式的。目標管理目標的分解過程社會經(jīng)濟的宗旨任 務(wù)企業(yè)總目標分公司目標更多的具體目標部門和單位目標個人目標：業(yè)績或人力資源開發(fā)目標 自下而上的方法 自上而下的方法目標的層次體系組織的層次體系董事會高層主管中層主管基層主管戰(zhàn)略目標管理目標的層次戰(zhàn)略制訂工具SWOT分析模型SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法。優(yōu)勢Strengths劣勢Weaknesses機會Opportunities

11、威脅ThreatsSWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方；并讓企業(yè)的戰(zhàn)略變得明朗。SWOT因素分析例表SWOT因素分析基準原則某襪廠SWOT策略制訂示例 內(nèi)部因素外部環(huán)境優(yōu)勢（S）1.有機結(jié)合了吸濕、導(dǎo)汗、透氣、保暖等數(shù)種有點，同時有效解決襪子起球的問題。2.職能設(shè)置簡潔明了，進銷存體系流暢、效率高。劣勢（W）1.襪子與腳的貼附性差，影響穿著舒適度。2.招商加盟的運營模式存在信用危機，缺乏合理的招商運營管理方式。機會（O）1.消費水平不斷在提

12、高，高端產(chǎn)品越來越暢銷。2.襪子細分專業(yè)品牌空缺，利于公司形成良好口碑和品牌效應(yīng)，促進美譽度的提升。SO策略（利用）1.強勢推進品牌發(fā)展戰(zhàn)略。2.堅持一流的生產(chǎn)工藝、嚴格的質(zhì)量標準、塑造更完美的品牌形象。WO策略（改進）1.加大設(shè)備個技改投入，不斷引進高科技生產(chǎn)設(shè)備，開發(fā)高端、功能性的品種，滿足市場需求。2.差異化戰(zhàn)略，確保競爭優(yōu)勢。威脅（T）1.人民幣升值、原料價格上漲2.襪業(yè)巨頭浪莎的營銷活動對我方品牌的沖擊。ST策略（監(jiān)視）1.密切關(guān)注國內(nèi)外襪業(yè)發(fā)展動態(tài)。2.對浪莎、錦裕等競爭者的生產(chǎn)、營銷方式保持高度關(guān)注。WT策略（消除）1.針對更多的細分市場開發(fā)產(chǎn)品，產(chǎn)品功能多元化。2.善待老員工、

13、熟練工，保持員工隊伍的穩(wěn)定。3.加強招商運營管理。 內(nèi)部因素外部環(huán)境優(yōu)勢（S）1.2.劣勢（W）1.2.機會（O）1.2.SO策略（利用）1.2.WO策略（改進）1.2.威脅（T）1.2.ST策略（監(jiān)視）1.2.WT策略（消除）1.2.SWOT策略制訂互動以我們房產(chǎn)公司為例，一起簡單的做策略制訂SWOT，我的作業(yè) 內(nèi)部因素外部環(huán)境優(yōu)勢（S）1.項目處尾期，銷售壓力較小2.項目成本相對低3.現(xiàn)金流充足劣勢（W）1.項目儲備不夠2.限本地發(fā)展、市場容量有限3.品牌影響力偏低機會（O）1.地價下降2.大多企業(yè)在收縮項目3.本地細分市場尚有空間SO策略（利用）1.采用現(xiàn)有資金、低價拿地2.盯準細分市場

14、進行項目策劃WO策略（改進）1.研討異地發(fā)展項目的可能2.著力打造品牌影響力與美譽3.增加項目儲備威脅（T）1.限購政策趨緊態(tài)勢未變2.經(jīng)濟發(fā)展前景不明3.市場競爭者過多ST策略（監(jiān)視）1.準確預(yù)測政策、經(jīng)濟形勢2.避免與強勢的對手直接競爭3.以成本優(yōu)勢為戰(zhàn)略WT策略（消除）1.考慮異地低成本項目儲備2.避開熱點二三線城市3.多方收集、獲得項目信息4.聯(lián)合開發(fā)項目的可能戰(zhàn)略分析工具波士頓矩陣預(yù)計增長率市場份額明星 (Stars)問題(Problems)現(xiàn)金牛(Cash cows)瘦狗(Dogs)波士頓矩陣（Boston Consulting Group, BCG）明星型業(yè)務(wù)（Stars，指高增

15、長、高市場份額）；問題型業(yè)務(wù)（Problems，指高增長、低市場份額）；現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)（Cash cows，指低增長、高市場份額）；瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs，指低增長、低市場份額）。波士頓矩陣運用明星 （Stars）1.2.問題 （Problems）1.2.金牛（Cash cows）1.2.瘦狗（Dogs）1.2.波士頓矩陣分析結(jié)果運用一般原則：明星型業(yè)務(wù)加大投入、全力發(fā)展問題型業(yè)務(wù)分析前景，改變策略現(xiàn)金牛業(yè)務(wù)降低成本、盡量提升利潤和現(xiàn)金流瘦狗型業(yè)務(wù)收縮或戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移課堂互動題：以我們謝氏控股集團為例，進行波士頓矩陣分析：1.金日房產(chǎn)2.收藏館3.米雀咖啡4.賓館5.物業(yè)公司戰(zhàn)略分析工具PEST分析模型P

16、EST分析模型（PEST Analysis）政治Political經(jīng)濟Economic社會Social技術(shù)TechnologicalPEST分析是幫助企業(yè)檢閱其外部宏觀環(huán)境的一種方法。是指宏觀環(huán)境的分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，是指影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀環(huán)境因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)根據(jù)自身特點和經(jīng)營需要，分析的具體內(nèi)容會有差異，但一般都應(yīng)對政治（Political）、經(jīng)濟（Economic）、技術(shù)（Technological）和社會（Social）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析政治 （包括法律）經(jīng)濟社會技術(shù)環(huán)保制度經(jīng)濟增長收入分布政府研究開支稅收政策利率與貨幣政策

17、人口統(tǒng)計、人口增長率與年齡分布產(chǎn)業(yè)技術(shù)關(guān)注國際貿(mào)易章程與限制政府開支勞動力與社會流動性新型發(fā)明與技術(shù)發(fā)展合同執(zhí)行法消費者保護法失業(yè)政策生活方式變革技術(shù)轉(zhuǎn)讓率雇用法律征稅職業(yè)與休閑態(tài)度企業(yè)家精神技術(shù)更新速度與生命周期政府組織/態(tài)度匯率教育能源利用與成本競爭規(guī)則通貨膨脹率潮流與風尚信息技術(shù)變革政治穩(wěn)定性商業(yè)周期的所處階段健康意識、社會福利及安全感互聯(lián)網(wǎng)的變革安全規(guī)定消費者信心生活條件移動技術(shù)變革典型的PEST分析 組 織組織的概念組織按照一定目的和秩序而形成的具有權(quán)責結(jié)構(gòu)的社會群體。組織職能 將一定的人員有系統(tǒng)、有結(jié)構(gòu)的安排在一起活動，以達到某些特定目的。1.共同目標組織的構(gòu)成要素2.協(xié)作意愿3.

18、信息溝通組織結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)1.組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度。這將構(gòu)建一個基本的指揮鏈條。2.組織中將個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式。這將導(dǎo)致組織決策、專業(yè)化程度和分工的方式有所區(qū)別。3.跨部門溝通、協(xié)作與力量整合的制度設(shè)計。這將導(dǎo)致組織的信息溝通方式有所區(qū)別。組織結(jié)構(gòu)示意圖組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的評價變量1.結(jié)構(gòu)變量正規(guī)化與專業(yè)化程度及方式職權(quán)層級、幅度與職權(quán)類別（直線與參謀）集權(quán)化與分權(quán)化職業(yè)化程度人員比率2.情景變量組織規(guī)模技術(shù)狀態(tài)環(huán)境目標與戰(zhàn)略組織文化組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的原則1.系統(tǒng)整體2.精干高效3.統(tǒng)一指揮4.彈性靈活組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的橫向和縱向系統(tǒng)1

19、.組織權(quán)力關(guān)系2.組織聯(lián)系系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的步驟1.職務(wù)設(shè)計2.部門劃分3.結(jié)構(gòu)形成常見的組織結(jié)構(gòu)類型1.直線結(jié)構(gòu)2.職能型組織結(jié)構(gòu)3.直線職能型組織結(jié)構(gòu)4.矩陣式組織結(jié)構(gòu)5.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)6.模擬分權(quán)結(jié)構(gòu)7.網(wǎng)絡(luò)式組織結(jié)構(gòu) 控 制控制 按既定的目標、計劃和標準對組織活動各方面的實際情況進行對照檢查，發(fā)現(xiàn)差距，分析原因，采取措施，進行糾正，使工作按計劃進行。控制的含義1.控制與計劃的關(guān)系計劃為控制提供了衡量的標準，同時控制又是計劃得以實現(xiàn)的保證；計劃預(yù)先指出了所期望的行為與結(jié)果，而控制則是指導(dǎo)計劃的實施；管理者獲取整個組織過去和現(xiàn)狀的信息，才能制定出有效的計劃，這些信息大多數(shù)是通

20、過控制過程得到。一切有效的控制方法首先就是計劃方法，如預(yù)算、政策、程序和規(guī)則等。因此在選擇控制方法和設(shè)計控制系統(tǒng)時必須要考慮到計劃本身的特點?？刂乒ぷ鞅旧硪脖仨氁幸欢ǖ挠媱潱绱_定控制的過程、控制的內(nèi)容等，都必須進行一定的計劃。2.控制的特點獲得信息、發(fā)現(xiàn)不足、改進優(yōu)化計劃指標轉(zhuǎn)化控制指標，有人或機構(gòu)擔當控制職能控制包含三個基本步驟，即確定標準、衡量工作績效、糾正偏差適時變化，保證系統(tǒng)性和穩(wěn)定性分析和解決問題，糾正偏差積累和突破，實現(xiàn)創(chuàng)新控制的必要性與原理控制的必要性1.環(huán)境的復(fù)雜性2.組織的復(fù)雜性3.管理者的失誤4.管理者的責任控制的原理1.反映計劃要求的原理2.組織適宜性原理3.控制關(guān)鍵

21、點原理4.例外情況原理5.直接控制原理控制是為了少走彎路、達成目標控制的模式控制的類型1.前饋、現(xiàn)場、反饋控制2.直接和間接控制控制的方法和技術(shù)1.預(yù)算控制2.審計控制3.其他統(tǒng)計報告法比率分析法計劃評審法線型規(guī)劃法目標的達成來自控制控制的程序與工具控制的程序1.制定標準2.衡量工作績效3.糾正偏差控制的工具1.管理信息系統(tǒng)（MIS）2.企業(yè)資源計劃（ERP）3.制造資源計劃（MRP）4.客戶關(guān)系管理系統(tǒng)（CRM）5.人力資源信息系統(tǒng)（HRIS）制定標準衡量績效糾正偏差控制工具的計算機網(wǎng)絡(luò)技術(shù)化失誤原因分析工具5M1E與因果圖5M1E1.人（Man）2.機器（Machine）3.材料（Mate

22、rial）4.方法（Method）5.測量（Measurement）6.環(huán)境（Environment）因果圖（石川圖/魚骨圖）現(xiàn)場作業(yè)問題人機料法環(huán)測管理類問題人事時地物因果圖企業(yè)管理通識之縮寫短語企業(yè)形象識別系統(tǒng)(CIS，Corporate Identity System)競爭情報系統(tǒng)（CIS，Competitive Intelligence System）國際標準化組織（ISO，ISO9001：2008，ISO14000，ISO18000)工業(yè)工程（IE，Industrial Engineering）團隊精神（TEAMWORK協(xié)作、信任、奉獻）平衡計分卡（BSC，Balanced Scor

23、eCard）關(guān)鍵績效指標(KPI，Key Performance Indicator)品質(zhì)控制（QC，QUALITY CONTROL）品管圈，品管小組活動（QCC，Quality Control Circle解釋QA品質(zhì)保證QS品質(zhì)體系）準時制生產(chǎn)（JIT，Just In Time豐田的零庫存、消除無效勞動、看板管理、銷售拉動式及訂單生產(chǎn)與柔性制造、不斷優(yōu)化的質(zhì)量與制造體系）精益生產(chǎn)（LP，Lean Production，JIT的深化）流程重組或流程再造（BPR，Business Process Reengineering），核心競爭力與學習型組織，斜坡球體論與日清機制，走動式管理六西格瑪（6

24、,Six Sigma,3.4個PPM的缺陷率控制水平，追求完美的精神）復(fù)習：戴明環(huán)PDCA，PERT(網(wǎng)絡(luò)分析法),PEST（政經(jīng)社技）,SWOT,8W1E，5M1E,MBO目標管理與管理層收購領(lǐng)導(dǎo)者要掌握的管理原理1.馬太效應(yīng)(Matthew Effect)新約馬太福音中有這樣一個故事。一個國王遠行前，交給三個仆人每人一錠銀子，吩咐他們：“你們?nèi)プ錾?，等我回來時，再來見我?！眹趸貋頃r，第一個仆人說：“主人，你交給我的一錠銀子，我已賺了10錠。”于是國王獎勵了他10座城邑。第二個仆人報告說：“主人，你給我的一錠銀子，我已賺了5錠。”于是國王便獎勵了他5座城邑。第三個仆人報告說：“主人，你給

25、我的一錠銀子，我一直包在手巾里存著，我怕丟失，一直沒有拿出來?！庇谑?國王命令將第三個仆人的那錠銀子賞給第一個仆人，并且說：“凡是少的，就連他所有的，也要奪過來。凡是多的，還要給他，叫他多多益善?！眴⑹荆涸谄放瀑Y本領(lǐng)域內(nèi)就是普遍存在的市場現(xiàn)象：強者恒強，弱者恒弱，或者說，贏家通吃。企業(yè)需要不斷的向市場中的強者學習、靠近，才有持續(xù)發(fā)展的機會。貧者越貧，富者越富，一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先2.標桿管理(Benchmarking,BMK標桿分析法/基準化分析法)基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者（行業(yè)領(lǐng)先者）進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。啟示：有

26、助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素?？梢詮臉藯U那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內(nèi)部經(jīng)營，建立起相應(yīng)的趕超目標。作跨行業(yè)的技術(shù)性的Benchmarking，有助于技術(shù)和工藝方面的跨行業(yè)滲透。通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設(shè)定結(jié)合在一起。通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關(guān)系，作為進行研究對比的三大基點。3.破窗效應(yīng)(破窗理論/Break Pane Law)美國斯坦福大學心理學家菲利普辛巴杜(Philip Zimbardo)進行實驗，兩輛一樣汽

27、車，一輛停在中產(chǎn)階級社區(qū)，一輛停在相對雜亂社區(qū)。停在雜亂社區(qū)那輛車牌摘掉、頂棚打開，當天就被偷走；放在中產(chǎn)階級社區(qū)那輛一個星期也在，后來辛巴杜用錘子把那輛車的玻璃敲了個大洞。結(jié)果呢，僅僅過了幾個小時就被偷。以這項實驗為基礎(chǔ)，政治學家威爾遜和犯罪學家凱琳提出了一個“破窗效應(yīng)”理論，認為：如果有人打壞了一幢建筑物的窗戶玻璃，而這扇窗戶又得不到及時的維修，別人就可能受到某些示范性的縱容去打爛更多的窗戶。久而久之，這些破窗戶就給人造成一種無序的感覺，結(jié)果在這種公眾麻木不仁的氛圍中，犯罪就會滋生、繁榮。啟示：任何一種不良現(xiàn)象的存在，都在傳遞著一種信息，這種信息會導(dǎo)致不良現(xiàn)象的無限擴展；偶然的、個別的、輕

28、微的“過錯”，如果對這種行為不聞不問、熟視無睹、反應(yīng)遲鈍或糾正不力，就會縱容更多的人“去打爛更多的窗戶玻璃”，極有可能演變成“千里之堤，潰于蟻穴”的惡果。4.羊群效應(yīng)(從眾心理/Herd Behavior)羊群是一種很散亂的組織，平時在一起也是盲目地左沖右撞，但一旦有一只頭羊動起來，其他的羊也會不假思索地一哄而上，全然不顧前面可能有狼或者不遠處有更好的草。因此，“羊群效應(yīng)”就是比喻人都有一種從眾心理，從眾心理很容易導(dǎo)致盲從，而盲從往往會陷入騙局或遭到失敗。羊群效應(yīng)的出現(xiàn)一般在一個競爭非常激烈的行業(yè)上，而且這個行業(yè)上有一個領(lǐng)先者（領(lǐng)頭羊）占據(jù)了主要的注意力，那么整個羊群就會不斷摹仿這個領(lǐng)頭羊的一

29、舉一動，領(lǐng)頭羊到哪里去吃草，其它的羊也去哪里淘金。啟示：對他人的信息不可全信也不可不信，凡事要有自己的判斷；出奇能制勝，但跟隨者也有后發(fā)優(yōu)勢，常法無定法！5.華盛頓合作定律(Washington Company Law)一個人敷衍了事，兩個人互相推諉，三個人則永無成事之日。類似寓言：“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！眴⑹荆簣猿窒蚬芾硪б娴姆结槪瑥慕⒅贫热胧?，形成分工合理、職責明確、獎罰分明的管理機制；不斷提高員工整體素質(zhì)，建立一個有利于人才競爭、有利于人才成長的舞臺。6.彼德原理(The Peter Principle)每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。啟示：業(yè)績只代表他在目前職位上的能力，不代表他對未來職務(wù)掌控的能力；能力來自有準備的訓練和積累，更高的職務(wù)不一定合適獎賞業(yè)績優(yōu)秀者；任職者需要要對個人的能力有清醒的認識，切勿坐上超越能力范