麥肯錫-康佳系列手冊之業(yè)務計劃和資金預算操作手冊課件

1、KON991126SH-BP(97GB)初稿Konka group Co.,Ltd R2000-6-251提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-252業(yè)務計劃和預算流程是企業(yè)最終達到一流業(yè)績的最重要的手段之一目的企業(yè)各級單位均積極介入業(yè)務計劃與預算的制定過程，

2、根據(jù)公司整體目標，確定具有挑戰(zhàn)性的，并且是可以達到的目標以及相應的行動計劃作為各層級之間的“管理合同”，業(yè)務計劃和預算完成狀況是業(yè)績評估的最重要的基礎之一，是“量化的經(jīng)營目標+行動方案+關鍵業(yè)績指標”通過業(yè)務計劃和資金預算，優(yōu)先重點，保證重點項目，明確各單位的資源投入是一個動態(tài)過程：自上而下制定目標，自下而上制定行動方案，在執(zhí)行過程中修正、改善Konka group Co.,Ltd R2000-6-253優(yōu)秀業(yè)績公司的業(yè)務計劃和預算流程均遵循一些基本的原則它是.它不是.什么是業(yè)務計劃和資金預算的具體內(nèi)容什么是業(yè)務計劃和資金預算的制訂流程誰/什么部門應積極參與計劃的制訂過程量化的經(jīng)營目標和為達到

3、目標而應采取的具體行動方案經(jīng)營目標必須制定清晰的關鍵業(yè)績指標，作為衡量業(yè)績的基礎目標的設定包括最基本的目標水平和挑戰(zhàn)性的目標水平僅有量化的經(jīng)營目標，只注重財務指標沒有明確清晰的業(yè)績指標僅設置單一的挑戰(zhàn)性目標自上而下，設定目標和自下而上制定行動方案的結合。對于認為達不到的目標，事業(yè)部應提供詳細分析，與總部一起驗證目標基本假設的可行性在執(zhí)行過程中不斷修正，但注重提出改進方案的過程僅由公司總部或事業(yè)部設定經(jīng)營目標執(zhí)行中隨意修正，沒有具體行動方案的改進過程總裁應親自領導計劃制訂流程并最終決定具體計劃公司戰(zhàn)略規(guī)劃中心和財務中心積極介入質(zhì)詢事業(yè)部的業(yè)務計劃和預算事業(yè)部總經(jīng)理負責制訂具體的業(yè)務計劃和預算事業(yè)

4、部成立跨部門的工作小組，負責具體的計劃制訂和協(xié)調(diào)工作僅由集團下達一年的經(jīng)營目標總部職能部門越權包辦由各部門分別制訂部門的計劃目標Konka group Co.,Ltd R2000-6-254其中，系統(tǒng)詳細的行動方案是設置合理并具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務目標的必要前提行動方案的特征/重要性許多公司不制定詳細行動方案的原因系統(tǒng)具體的行動方案是合理但具有挑戰(zhàn)性業(yè)務目標的必要前提但是若不注重制定詳細的行動方案將不能發(fā)揮公司的最大潛力系統(tǒng)具體的行動方案提供了高層領導擬質(zhì)詢的基礎通過挑戰(zhàn)具體的計劃假設和行動方案，從而制定具有挑戰(zhàn)性的業(yè)務目標系統(tǒng)的行動方案最大限度地保證了業(yè)務目標的可行性，防止業(yè)務目標僅僅作為系統(tǒng)性指

5、導市場變化快，難以制訂固定的行動方案管理人員技能不完善，難以制定有效的行動方案行動方案的效果難以量化，不能與業(yè)務目標有機聯(lián)系業(yè)務目標的隨意性難以真正激勵管理人員發(fā)揮潛力行動方案制定也是一個反復的過程，跟隨市場變化而完善業(yè)務計劃的制定是最好的培訓課程，通過質(zhì)詢，高層管理人員幫助下層管理人員逐步提高技能，增進實際業(yè)績不量化的行動方案難以進行相應合理的資源配置，不能保證現(xiàn)有公司資源最大限度的有效使用足夠細化的行動方案能比較各工作項目結果，幫助管理人員優(yōu)先排序Konka group Co.,Ltd R2000-6-255業(yè)務計劃與資金預算流程實質(zhì)是一個自上而下地下達目標任務和自下而上地確認業(yè)務目標的交

6、互過程具有挑戰(zhàn)性的可實施的業(yè)務戰(zhàn)略目標/行動方案 以及切實的預算自上而下：分解初定目標自下而上：確定目標，提出行動方案質(zhì)詢其中，上下級之間的質(zhì)詢與接受質(zhì)詢是上級單位對初定目標的修正與下級單位保持與上級的戰(zhàn)略一致性的重要手段集團戰(zhàn)略調(diào)整與年度經(jīng)營目標確立計劃制定前周期性工作跟蹤考核 ，修正目標Konka group Co.,Ltd R2000-6-256舉例：業(yè)務目標是如何分解到上海分公司，上海分公司又是如何根據(jù)市場分析確認業(yè)務目標并分析制訂行動方案、資金預算集團上海分公司（電器）事業(yè)部區(qū)域營銷中心確定總體目標分解至各事業(yè)部分解目標根據(jù)片區(qū)的質(zhì)詢結果修訂分公司業(yè)務計劃歷史、現(xiàn)狀、市場環(huán)境預測、差

7、距分析制定業(yè)務目標、行動計劃及預算分解至各區(qū)域營銷中心分解至各分公司區(qū)域營銷中心質(zhì)詢質(zhì)詢根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結果修訂本區(qū)域業(yè)務計劃（電器）事業(yè)部集團質(zhì)詢根據(jù)集團的質(zhì)詢結果修訂事業(yè)部業(yè)務計劃根據(jù)事業(yè)部的質(zhì)詢結果進行修訂，確定業(yè)務計劃由于區(qū)域營銷中心為事業(yè)部銷售派出機構，事業(yè)部目標可直接分解至分公司差距目標、行動差距差距Konka group Co.,Ltd R2000-6-257在制訂業(yè)務計劃與資金預算的過程中，各層相關機構/崗位所必須考慮的基本問題三個層次：分公司事業(yè)部 集團相關機構或責任崗位：總經(jīng)理、市場部經(jīng)理、業(yè)務部經(jīng)理、財務部經(jīng)理-事業(yè)部跨部門工作小組-集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組-集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心

8、各級機構或崗位的基本問題：填什么表格，誰填寫，什么時候完成，交給誰完成什么分析報告，誰分析，什么時候完成，交給誰誰、何時參加質(zhì)詢，誰、如何處理質(zhì)詢結果Konka group Co.,Ltd R2000-6-258集團公司和各事業(yè)部組成各自的跨部門常設工作小組并明確小組成員的職責是非常關鍵的集團公司的戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組組成：組長：集團公司總裁副組長：電器事業(yè)部總經(jīng)理、移動通信事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理組員：各副總裁、各總監(jiān)、財務中心總經(jīng)理、企管與人力資源中心總經(jīng)理、各中心第一負責人、戰(zhàn)略規(guī)劃主管、預算會計主管、事業(yè)部總經(jīng)辦主任、財務部經(jīng)理事業(yè)部的業(yè)務計劃與資金預算工作小組（跨部門工

9、作小組）組成：組長：事業(yè)部總經(jīng)理副組長：市場總監(jiān)、銷售總監(jiān)、研發(fā)總監(jiān)、制造總監(jiān)、總經(jīng)辦主任、財務部經(jīng)理組員：銷售管理部經(jīng)理、市場部經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、市場調(diào)研經(jīng)理、各部門第一負責人明確各小組成員在整個流程中的職責并真正的落實是業(yè)務計劃有效指定與實施的關鍵小組成員構成僅為舉例，不代表實際組成Konka group Co.,Ltd R2000-6-259提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行

10、動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2510典型的業(yè)務計劃和資金預算流程應包括五個步驟內(nèi)容總部下達初步的期望經(jīng)營目標事業(yè)部制定業(yè)務計劃和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務計劃和預算總部批準事業(yè)部業(yè)務計劃和預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂總裁/財務總監(jiān)/戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理制定初步的事業(yè)部經(jīng)營目標，包括相應的預算目標事業(yè)部總經(jīng)理組織專門的計劃小組，負責本事業(yè)部的業(yè)務計劃工作，小組成員是跨部門的計劃小組重新審定事業(yè)部近期戰(zhàn)略事業(yè)部設立/分解本事業(yè)部的業(yè)務和預算目標事業(yè)部小組按業(yè)務目標制定初步行動方案銷售

11、預測生產(chǎn)預測資金預測關鍵業(yè)績指標事業(yè)部制定相應的人力資源發(fā)展計劃事業(yè)部的財務經(jīng)理審閱業(yè)務計劃，以保證符合集團目標并格式一致總部提供必要協(xié)助參與計劃事業(yè)部總經(jīng)理就主要的業(yè)務計劃和預算問題作出詳細說明總部和事業(yè)部共同評估初步的業(yè)務計劃在考慮經(jīng)營歷史的情況下，計劃是否有足夠的挑戰(zhàn)性要達到這樣目標的措施是否足夠措施/項目的優(yōu)先排序?qū)τ诓荒苓_到總部要求的目標，事業(yè)部進行詳細討論，和總部一起檢驗評估假設的準確性事業(yè)部反復修改計劃直至達成一致評估各主要崗位關鍵業(yè)績指標是否完整/合理業(yè)務計劃評估及相應修改每季度實際業(yè)務計劃完成情況分析明顯差異的原因并制定相應的改進措施事業(yè)部總括評估結果總部/戰(zhàn)略規(guī)劃部最終確認

12、業(yè)務計劃財務中心確認資金預算確認各關鍵崗位的關鍵業(yè)績指標十月十月十一月十一月十二月最終結果集團戰(zhàn)略計劃事業(yè)部經(jīng)營目標業(yè)務計劃資金預算業(yè)務計劃評估及相應修改月/季關鍵業(yè)績指標報告年度調(diào)整計劃最終的業(yè)務計劃和預算Konka group Co.,Ltd R2000-6-2511業(yè)務計劃和預算流程中的具體工作及相關職責質(zhì)詢會/考核會公司最高領導層根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定公司財務業(yè)績期望目標總部下達初步的期望經(jīng)營目標事業(yè)部制定業(yè)務計劃和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務計劃和預算總部批準事業(yè)部業(yè)務計劃和預算季度/年度經(jīng)營業(yè)績考核及年度計劃修訂分解、初定各事業(yè)部的期望財務業(yè)績指標，下達年度計劃編制指導思想和要求提

13、供各事業(yè)部必要的技術協(xié)助及指導匯總各事業(yè)部計劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會，向公司領導提供分析及技術支持總部財務中心、戰(zhàn)略規(guī)劃中心對各事業(yè)部業(yè)務計劃營/預算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準計劃/預算匯總修正過的各事業(yè)部計劃預算，確保公司目標的盡量實現(xiàn)最后確定成文，形成考核依據(jù)每季度進行各事業(yè)部考核；在實際業(yè)績和計劃差異過大時進行干預事業(yè)部負責人/計劃小組陳述本事業(yè)部業(yè)務計劃/預算匯報本事業(yè)部業(yè)績按需要參與考核會事業(yè)部財務部門在事業(yè)部負責人的領導下按本部門戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標和總部期望目標，起草業(yè)務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃按需要參與質(zhì)詢會修正本事業(yè)部計劃/預算為考

14、核會準備材料按需要參加考核會修改/審批業(yè)務計劃和預算考核會了解預算執(zhí)行情況和計劃業(yè)績差距每月就各事業(yè)部計劃完成情況進行跟蹤；向公司領導匯報明顯的業(yè)績差異組織計劃小組設立本事業(yè)部業(yè)務/預算計劃目標；直接領導事業(yè)部的業(yè)務/預算計劃批準本事業(yè)部計劃；呈報公司總部事業(yè)部各部門/分公司在各部門/分公司負責人的直接領導下，制訂本單位業(yè)務/預算計劃，匯總下屬各單位計劃參與質(zhì)詢會，陳述本單位業(yè)務計劃/預算修正部門/分公司計劃/預算匯報本部門/分公司業(yè)績董事會批準戰(zhàn)略規(guī)劃，設定初步財務業(yè)績期望十月十月-十一月十一月十二月得到預算結果，以供了解Konka group Co.,Ltd R2000-6-2512業(yè)務計

15、劃/預算流程整體進度活動負責人/負責機構修定公司整體戰(zhàn)略和事業(yè)部戰(zhàn)略設定事業(yè)部目標組織/培訓事業(yè)部工作小組收集數(shù)據(jù)/歷史業(yè)績回顧分析初步分解事業(yè)部目標至各下屬單位制訂詳細的細分目標和行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并初步批準業(yè)務計劃和預算公司總部職能部門與事業(yè)部質(zhì)詢，審議業(yè)務計劃的相應修改業(yè)務計劃修正最高領導質(zhì)詢最終批準目標、行動方案和預算并成文總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃/財務總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理/戰(zhàn)略規(guī)劃事業(yè)部市場部事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負責人事業(yè)部工作小組事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部財務部戰(zhàn)略規(guī)劃/財務中心事業(yè)部總經(jīng)理事業(yè)部各單位負責人事業(yè)部工作小組總裁/戰(zhàn)略規(guī)劃部/財務總監(jiān)事業(yè)部總經(jīng)理總裁八月九

16、月十月十一月十二月1 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 41 2 3 4 (周)Konka group Co.,Ltd R2000-6-2513提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2514在正式著手制訂年度業(yè)務計劃與資金預算之前，周期性研討并

17、修訂戰(zhàn)略規(guī)劃是必須的工作目的設置指導性目標/戰(zhàn)略是集團根據(jù)長期戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營狀況、考慮戰(zhàn)略新問題而重新修訂公司發(fā)展戰(zhàn)略的過程，在此基礎上設置經(jīng)營目標針對市場、行業(yè)、宏觀經(jīng)濟的變化，進行周期性的研討，以確定的對策，指導下一階段的工作，是制訂業(yè)務計劃之前最主要的工作之一周期性的研討工作有助于業(yè)務計劃各相關小組成員的培養(yǎng)、交流Konka group Co.,Ltd R2000-6-2515總部制定/確認公司戰(zhàn)略事業(yè)部及獨立企業(yè)制定實施策略質(zhì)詢/批準/公布規(guī)劃以及下一年初定業(yè)務目標事業(yè)部/總部經(jīng)營/戰(zhàn)略議題分析及解決根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃制訂流程，年度的戰(zhàn)略的研討與修訂主要經(jīng)過以下幾個步驟內(nèi)容最終結果參與人

18、時間4/7月中旬8月中旬8月下旬9月中下旬就出現(xiàn)的經(jīng)營或戰(zhàn)略問題進行研討并提出對策總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組事業(yè)部經(jīng)營分析報告集團戰(zhàn)略分析報告根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略問題分析會結果，修訂集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃(年版)根據(jù)集團公司修訂后的戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂各自的實施策略以支持集團戰(zhàn)略各事業(yè)部/獨立企業(yè)的實施策略事業(yè)部跨部門工作小組質(zhì)詢各事業(yè)部的實施策略與集團戰(zhàn)略的一致性，并公布下一步初定業(yè)務目標下年度初定業(yè)務目標總部戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組/事業(yè)部跨部門工作小組Konka group Co.,Ltd R2000-6-2516首先，各事業(yè)部以及獨立企業(yè)每季度舉行經(jīng)營議題

19、分析會并提出對策事業(yè)部經(jīng)營分析報告（PD21）市場環(huán)境、重要戰(zhàn)略要素變動競爭對手的重大策略變化主要經(jīng)營指標（要素）狀況（如銷量、市場份額、價格等）新產(chǎn)品/市場拓展問題事業(yè)部內(nèi)部生產(chǎn)、財務、人事等重大問題責任人：事業(yè)部總經(jīng)理完成時間：4/7月15日提交對象：總裁抄送對象：財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃中心總經(jīng)理 事業(yè)部經(jīng)營問題研討會時間： 4/7月18-20日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部跨部門工作 小組成員會議決議：確定經(jīng)營新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：財務總監(jiān)、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理Konka group Co.,Ltd R2000-6-2517同時，集團每

20、季度也舉行戰(zhàn)略議題分析會并提出對策康佳集團戰(zhàn)略議題報告（P11）宏觀的相關政策、法律變動新的行業(yè)或產(chǎn)品的市場機會主要競爭對手、供應商、銷售商的戰(zhàn)略變化主要財務指標（要素）狀況（如銷量、利潤、流動資金等）附件：各事業(yè)部經(jīng)營分析報告責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間：4/7月25日提交對象：總裁抄送對象：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、各副總裁集團戰(zhàn)略問題研討會時間： 4/7月26日召集人：集團總裁參加人：集團公司跨部門工作 小組成員會議決議：確定戰(zhàn)略新問題解決方案 深入調(diào)查方案（并落實解決問題時間、程序）決議提交：總裁決議抄送：各事業(yè)部總經(jīng)理、財務總監(jiān)、各副總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理Konka group C

21、o.,Ltd R2000-6-2518根據(jù)各次經(jīng)營/戰(zhàn)略分析會的結果，集團舉行戰(zhàn)略研討會并修訂/確定公司戰(zhàn)略康佳集團戰(zhàn)略修訂意見（P11）戰(zhàn)略方向調(diào)整投資重點調(diào)整新產(chǎn)品/市場進入或退出建議戰(zhàn)略目標/財務指標調(diào)整責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理，財務總監(jiān)完成時間：8月10日提交對象：總裁集團戰(zhàn)略研討會時間： 8月25日召集人：集團總裁參加人：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃小組成員會議決議：年度戰(zhàn)略目標（P14）戰(zhàn)略方向調(diào)整意見投資重點決議提交：董事會Konka group Co.,Ltd R2000-6-2519根據(jù)集團戰(zhàn)略研討會決定，戰(zhàn)略規(guī)劃中心修訂集團公司五年規(guī)劃及制定下年度經(jīng)營目標初稿集團公司原定目標(五年) 銷

22、售額/量電器事業(yè)部移動通信事業(yè)部市場占有率電器移動電話利潤電器事業(yè)部移動通信事業(yè)部現(xiàn)金流量電器事業(yè)部移動通信事業(yè)部投資回報率事業(yè)部經(jīng)營目標（P22、P23）財務指標銷售額利潤額現(xiàn)金流量市場/發(fā)展指標市場占有率產(chǎn)品線組合人力資源培養(yǎng)銷售網(wǎng)絡建設目標修定目標（五年）下年度計劃目標責任人：財務總監(jiān)，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理完成時間：9月15日提交對象：集團總裁、事業(yè)部總經(jīng)理附：特別關注和解決的議題（P15）Konka group Co.,Ltd R2000-6-2520*括號中時間表示非核心業(yè)務的討論流程*由于與會者會前已經(jīng)閱讀了有關資料，介紹應簡明扼要公司總部召開戰(zhàn)略質(zhì)詢會，評估集團及事業(yè)部的年度經(jīng)營目標參

23、加者：總裁，集團戰(zhàn)略規(guī)劃工作小組成員時間：9月20日討論會材料：集團戰(zhàn)略調(diào)整決定、集團及事業(yè)部經(jīng)營目標初稿（PD13，PY13）關注問題(P15)會議結果：集團公司戰(zhàn)略規(guī)劃文本（P10）下年度初定業(yè)務目標（P14）議程時間*簡介行業(yè)評估及競爭形勢回顧*討論可供選擇的方案并作出選擇討論經(jīng)營目標討論戰(zhàn)略規(guī)劃中心經(jīng)理提出的問題討論對目標計劃作修改和進一步分析的必要515(10)15(10)10(15)30(15)30(15)Konka group Co.,Ltd R2000-6-2521根據(jù)質(zhì)詢結果，集團批準并公布戰(zhàn)略規(guī)劃修訂版，以及下年度初定業(yè)務目標財務指標銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率指標年度初

24、定目標 責任人：總裁完成時間：8月26日提交對象：董事局 年度初定目標（P14）康佳集團五年規(guī)劃年修訂版（P13）戰(zhàn)略目標財務目標資源需求責任人：戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理 完成時間：8月26日提交對象：集團總裁、董事會集團 電器事業(yè)部 通訊事業(yè)部市場/發(fā)展指標市場占有率產(chǎn)品線組合Konka group Co.,Ltd R2000-6-2522提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部

25、批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2523各事業(yè)部自上而下分解目標與自下而上確立目標、質(zhì)詢過程原理圖收集歷史,現(xiàn)狀數(shù)據(jù)市場競爭外部營銷生產(chǎn)內(nèi)部分析報告歷史分析SWOT 分析業(yè)務影響因素與差距分析數(shù)據(jù)分析自上而下分解目標利潤銷售收入營銷費用歷史狀況市場狀況差距原因集團下達總指標初步分解目標自下而上確立目標事業(yè)部銷售收入歷史業(yè)績市場狀況發(fā)展?jié)摿χ圃熹N售目標水平差距質(zhì)詢數(shù)據(jù)收集及分析（注重預測市場容量和渠道占有率）同 步 進 行業(yè)務目標與行動方案Konka group Co.,Ltd R2000-6-2524各事業(yè)部分解集

26、團下達的目標，制訂初步的業(yè)務計劃和資金預算（自上而下）主要活動數(shù)據(jù)收集/分析制定目標和初步計劃制定具體的行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預算分析行業(yè)市場發(fā)展趨勢和主要變革評估競爭對手主要行動和策略回顧事業(yè)部的經(jīng)營業(yè)績評估原有事業(yè)部策略的適應性，確定新的事業(yè)部經(jīng)營和業(yè)務評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績潛在差距診斷/分析潛在差距原因依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃根據(jù)具體業(yè)務活動計劃安排各類資源編制事業(yè)部詳細的資金預算優(yōu)先排序關鍵的改進計劃方案細化為具體的行動計劃，落實具體責任確定各活動計劃所需時間，并協(xié)調(diào)進度安排主要輸入行業(yè)市場預測競爭對手策略事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績事業(yè)部經(jīng)營策略業(yè)績差距診斷行動計劃業(yè)務改進計劃/方

27、案主要成果業(yè)績回顧分析主要改進計劃/方案初步的業(yè)務計劃資源需求資金預算行動計劃/甘特圖Konka group Co.,Ltd R2000-6-2525事業(yè)部的總經(jīng)理應親自負責業(yè)務計劃和資金預算流程（自下而上）事業(yè)部總經(jīng)理數(shù)據(jù)收集制定目標和初步計劃制定具體的行動方案事業(yè)部內(nèi)部質(zhì)詢并確定最終計劃和預算任命跨部門工作小組負責計劃制定工作親自負責領導計劃制定工作審定并批準戰(zhàn)略規(guī)劃工作領導并審定事業(yè)部具體改進計劃安排業(yè)務資源，分配人力、物力和財力審定具體行動方案事業(yè)部工作小組分析市場/競爭對手趨勢和動向評估業(yè)績完成/差距原因分析判斷事業(yè)部現(xiàn)有戰(zhàn)略方向，重新審定戰(zhàn)略定位(包括目標市場、產(chǎn)品線、價值定位等)

28、形成修改后的戰(zhàn)略方案評估事業(yè)部組織經(jīng)營與目標的差距分析判斷潛在差距的原因分析各產(chǎn)品功能，提出改進方案和初步的業(yè)務計劃根據(jù)資源安排，協(xié)助事業(yè)部財務部制定詳細資金預算優(yōu)先排序關鍵改進方案細化業(yè)務計劃至具體的活動方案并落實各負責人制定詳細的業(yè)務計劃進度建議資源安排事業(yè)部財務部提供事業(yè)部的歷史業(yè)績狀況分析協(xié)助工作小組量化評估改進方案/計劃的財務效果制訂詳細的資金預算各職能部門/公司負責人提供本部門/公司業(yè)績情況和經(jīng)營分析調(diào)查競爭對手相應競爭行為協(xié)助工作小組制定相應改進計劃協(xié)助工作小組評估改進計劃的可行性制訂單位預算協(xié)助工作小組分解業(yè)務目標并可執(zhí)行的具體行動方案Konka group Co.,Ltd R

29、2000-6-2526各獨立企業(yè)的業(yè)務計劃與預算流程說明：各獨立企業(yè)的業(yè)務目標在集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃與年度經(jīng)營目標中單列，其業(yè)務計劃與預算流程類同于各事業(yè)部，但遠為簡單。集團下達獨立企業(yè)年度經(jīng)營目標及主要關注問題質(zhì)詢、修正獨立企業(yè)業(yè)務計劃與預算獨立企業(yè)跨部門工作小組在總經(jīng)理直接領導下確立經(jīng)營目標與行動方案。(集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心支持)執(zhí)行、考核、控制各職能部門上報經(jīng)營數(shù)據(jù)，財務部支持Konka group Co.,Ltd R2000-6-2527提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下

30、而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2528數(shù)據(jù)收集是制定業(yè)務計劃和預算流程的基礎，通過數(shù)據(jù)可以分析市場狀況和事業(yè)部經(jīng)營狀況，評估業(yè)績、找出差距，為經(jīng)營管理指明路徑和方向分析報告負責各部門/獨立企業(yè)業(yè)績分析報告（sd1-1-1）事業(yè)部歷史業(yè)績分析報告（sd1-1）資金預算情況分析報告(sd1-2)市場競爭狀況分析報告(sd1-3)銷售經(jīng)營業(yè)績差距分析報告(sd1-4)事業(yè)部業(yè)績完成/差距分析報告(sd1-5)各職

31、能部門事業(yè)部財務部事業(yè)部財務部事業(yè)部市場部事業(yè)部銷售管理部事業(yè)部總經(jīng)辦九月十月3 41 2 3 4Konka group Co.,Ltd R2000-6-2529各部門進行詳盡的外部市場分析和內(nèi)部能力評估，作為具體業(yè)務計劃制定的基礎外部市場環(huán)境數(shù)據(jù)內(nèi)容負責部門市場狀況產(chǎn)品線地區(qū)農(nóng)村/城市市場份額競爭對手產(chǎn)品線地區(qū)競爭對手主要戰(zhàn)略渠道變化狀況政府政策法規(guī)變化市場部市場部市場部/銷售公司市場部/銷售公司市場部內(nèi)部經(jīng)營運作數(shù)據(jù)內(nèi)容負責部門營銷費用分科目地區(qū)生產(chǎn)成本可變成本固定成本管理費用新產(chǎn)品開發(fā)進度產(chǎn)品質(zhì)量合格率客戶滿意度銷售公司/財務部財務部財務部研發(fā)中心品質(zhì)部/銷售公司銷售公司/市場部匯總：工

32、作小組匯總：工作小組+Konka group Co.,Ltd R2000-6-2530各相應負責部門對內(nèi)部運作業(yè)績進行分析評估在內(nèi)部運作上和原先計劃有什么出入，為什么？對制訂將來的業(yè)務計劃有什么影響？銷售費用華東上海江蘇華南深圳廣東華北總計99 增長營銷費用填表人：銷售公司填表人：制造部銷售收入工資99 增長差旅費99 增長生產(chǎn)成本原材料成本+可變的制造成本可變成本+固定成本總成本99 變化產(chǎn)品1產(chǎn)品299 變化產(chǎn)品399 變化Konka group Co.,Ltd R2000-6-2531產(chǎn)品線3其中市場部負責收集最新的外部市場環(huán)境發(fā)展狀況信息并分析其原因產(chǎn)品線1市場情況華東上海江蘇華南深圳

33、廣東華北總計91 92 93 99產(chǎn)品線2市場在1999年的變化和年初計劃有什么不同，為什么？康佳在市場份額上表現(xiàn)和計劃有什么出入，為什么？對康佳制訂將來的業(yè)務計劃有什么影響？按目標市場分類市場信息(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)按目標市場分類分析各競爭對手表現(xiàn)(如地區(qū)，農(nóng)村/城市，產(chǎn)品線)填表人：市場部填表人：市場部產(chǎn)品競爭狀況市場份額競爭對手主要戰(zhàn)略和業(yè)績變化TCL創(chuàng)維100%=xx產(chǎn)品線目標市場A.康佳B.TCLCDE.Konka group Co.,Ltd R2000-6-2532事業(yè)部工作小組匯總分析影響當年業(yè)績的主要因素，吸取相應的經(jīng)驗以指導制訂下一年的業(yè)務計劃99年原定計劃ABC公

34、司舉例+-99年實際完成目標超過目標x%匯總損失過高估計市場增長產(chǎn)品推出延遲價格下降10%銷售隊伍效率低估渠道拓寬過度低估Konka group Co.,Ltd R2000-6-2533提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2534下一年的業(yè)務計劃制定流程在事

35、業(yè)部內(nèi)部也是一個自上而下和自下而上相結合的過程自上而下確定初步目標初步分解公司總部下達的事業(yè)部目標，明確與目標相應的負責部門/人選根據(jù)對事業(yè)部整體的外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估，初步確定分解的業(yè)績目標事業(yè)部總經(jīng)理對跨部門的業(yè)績目標/戰(zhàn)略予以初步評估/協(xié)調(diào)(如新的產(chǎn)品線推出研發(fā)和銷售目標)事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標與計劃進行詳細評估，設立有挑戰(zhàn)性的目標自下而上制定詳細的目標和初步的行動方案各負責部門將目標分解至最低的可執(zhí)行層次，根據(jù)對相應層次外部環(huán)境和內(nèi)部能力的評估，制定具體的目標和行動方案各負責部門對部門內(nèi)部各目標進行初步平衡和協(xié)調(diào)(如銷售收入和營銷費用)事業(yè)部內(nèi)跨部門的工作小組就跨部門的目

36、標/進行進行協(xié)調(diào)匯總各負責部門對不能完成的下達目標進行詳盡分析/分解，提出以事實為基礎的最基本的假設，驗證事業(yè)部下達目標的可行性初步的事業(yè)部目標和行動方案Konka group Co.,Ltd R2000-6-2535三、 10月初至上旬完成各事業(yè)部、獨立企業(yè)分解集團目標，制定初步計劃說明：這是一個將集團下達的事業(yè)部目標向下分解的過程，將下達目標落實到具體的負責部門，事業(yè)部總經(jīng)理對各部門目標的計劃進行評估，以設立有挑戰(zhàn)性的目標10月第1周 10月8日 10月10日 10月10日業(yè)績-差距分析分解下達目標確定子目標水平審定目標分解內(nèi)容負責部門結果提交事業(yè)部跨部門小組事業(yè)部總經(jīng)理與各負責部門跨部門

37、工作小組事業(yè)部總經(jīng)理評估事業(yè)部經(jīng)營業(yè)績與集團下達目標之間差距，依據(jù)新的經(jīng)營策略確定改進計劃將總部目標分解到各部門制定初步分解的子目標將初步的經(jīng)營目標計劃交事業(yè)部總經(jīng)理審定業(yè)績-差距分析報告目標部門分解子目標水平分公司業(yè)務目標分解事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理，各部門經(jīng)理集團總裁，戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理Konka group Co.,Ltd R2000-6-2536自上而下的確定目標-根據(jù)重新評估的事業(yè)部戰(zhàn)略，事業(yè)部對總部下達的目標進行初步分解，落實到具體的負責部門事業(yè)部總經(jīng)理和各負責部門根據(jù)外部市場環(huán)境和內(nèi)部組織能力的評估確定初步的目標水平*短期內(nèi)可能仍需由銷售公司負責*

38、不包括在本文件內(nèi)主要負責部門利潤現(xiàn)金流量銷售收入營銷費用制造成本管理費用財務費用*現(xiàn)金流入現(xiàn)金流出現(xiàn)有產(chǎn)品線新的產(chǎn)品線銷售費用廣告/促銷費用采購*生產(chǎn)成本利潤應付帳款增加應收帳款增加存貨增加投資計劃產(chǎn)成品半成品/原料財務部財務部市場部*銷售公司市場部*采購中心制造部采購中心銷售總監(jiān)/銷售公司制造部/采購中心事業(yè)部/投資發(fā)展中心-+Konka group Co.,Ltd R2000-6-2537事業(yè)部制定初步分解的子目標，以指導各部門自下而上確定業(yè)務目標和行動方案總部下達的事業(yè)部目標財務目標銷售額利潤額現(xiàn)金流量投資回報率市場/發(fā)展指標產(chǎn)品線組合初步分解的事業(yè)部目標Pd1-2/py(1-2) 財務

39、目標銷售收入產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線3銷售費用廣告/促銷費用生產(chǎn)制造生產(chǎn)量產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2采購成本制造成本管理費用財務費用利潤總額應收帳款增加(減少)應付帳款增加(減少)存貨增加(減少)成品半成品非財務指標新產(chǎn)品開發(fā)負責部門責任人：事業(yè)部總經(jīng)理提交對象：集團總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理Konka group Co.,Ltd R2000-6-2538提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制定行動方案資

40、金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2539銷售額/銷售量目標預測市場發(fā)展狀況歷史業(yè)績差距比較事業(yè)部業(yè)務目標廣告/促銷費用目標制造成本目標回款目標銷售費用目標事業(yè)部自上而下分解業(yè)務目標原理圖事業(yè)部自下而上確立業(yè)務目標和行動計劃（例：分為六個部分，可同時展開）新產(chǎn)品開發(fā)目標計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2540第一部分 銷售量/額目標確定及制定行動步驟（10月初至10月30日）10月8日前 10月10日前 10月15日前 10月20日前 10月25日前 10月30日數(shù)據(jù)收集/分析評

41、估/預測關鍵因素收集/分析關鍵驅(qū)動因素審定目標分解任務市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理分公司經(jīng)理市場助理協(xié)助市場部收集影響市場增長的關鍵因素并分析市場部對關鍵因素進行評估和預測產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)關鍵因素評估/預測確定整體市場潛力（需求量/額）產(chǎn)品經(jīng)理收集/匯總市場銷售關鍵驅(qū)動因素市場部經(jīng)理產(chǎn)品經(jīng)理市場部經(jīng)理事業(yè)部總經(jīng)理市場部銷售部評估/預測整體市場潛力確定分公司市場占有率目標確定銷售額/量目標確定各分公司市場占有率目標形成各分公司銷售量/額目標市場部經(jīng)理，各分公司經(jīng)理支持銷售經(jīng)理市場部經(jīng)理市場部經(jīng)理負責上交Konka group Co.,Ltd R2000-6-2541銷售額/銷售量目標確定原理圖（以分

42、公司為例）評估整體市場增長潛力(第13步)確定市場增長關鍵因素(如彩電) 彩電市場存量 更換周期 居民收入 (各關鍵因素歷史數(shù)據(jù))收集數(shù)據(jù)整體市場增長預測 替換市場 新增需求 康佳分公司市場份額的預測(第45步)關鍵驅(qū)動因素（如彩電） 渠道數(shù)目 市場份額 （關鍵驅(qū)動因素歷史數(shù)據(jù)）收集數(shù)據(jù)市場占有率目標水平 已有渠道 市場滲透 渠道擴張銷售目標額/銷售量確定(第6步)分公司銷售目標 銷售目標=整體市場規(guī)?？导逊止臼袌稣加新蔏onka group Co.,Ltd R2000-6-2542*短期內(nèi)仍為銷售公司自下而上計劃制定第一部分,市場部與銷售公司對銷售額/銷售量目標進行系統(tǒng)地分解，決定相應的行

43、動方案銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤-銷售收入現(xiàn)有產(chǎn)品線1現(xiàn)有產(chǎn)品線2新的產(chǎn)品線銷量價格分公司分公司分公司市場能力市場份額渠道數(shù)目平均單個渠道份額舊機替換市場新購機市場已覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占已覆蓋渠道中份額渠道數(shù)目平均單個渠道份額準備覆蓋渠道占市場總渠道份額康佳占準備覆蓋渠道中份額已覆蓋的渠道市場份額準備覆蓋的渠道的市場份額 Konka group Co.,Ltd R2000-6-2543彩電滲透率/第二臺彩電滲透率家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)居民收入水平市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力確定市場增長的關鍵因素(如彩電)歷史市場存量更換

44、周期經(jīng)濟水平家庭數(shù)/新婚家庭數(shù)首臺彩電滲透率/第二臺彩電滲透率市場平均價格收集關鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 彩電市場存量1991 1992 1993 . . . . . 1999負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理更換周期變化市場平均價格電器事業(yè)部PD2-1-1PD2-1-2PD2-1-4PD2-1-5P2-1-6Konka group Co.,Ltd R2000-6-2544居民收入水平市場部收集市場增長關鍵因素的變化狀況，以評估市場增長潛力確定市場增長的關鍵因素(如手機)歷史市場存量更換周期經(jīng)濟水平市場平均價格收集關鍵因素變化狀況華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北 手機市場存量1991

45、 1992 1993 . . . . . 1999負責人：市場調(diào)研主管更換周期變化市場平均價格移動通信事業(yè)部PY2-1-1PY2-1-2PY2-1-3PY2-1-6Konka group Co.,Ltd R2000-6-2545*可以是省或更小的區(qū)域產(chǎn)品經(jīng)理系統(tǒng)地綜合各關鍵因素的增長預測，形成對整體市場增長的預測替換市場整體及分公司市場潛力的評估（PD22）2000年銷售額2500萬臺2001年預期2850萬臺增長14責任人：彩電產(chǎn)品經(jīng)理時間：10月20日提交對象：戰(zhàn)略總經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、銷售管理經(jīng)理舉例XX分公司彩電市場新增需求關鍵因素預測歷史市場存量更換周期市場平均價格變化新婚家庭現(xiàn)家庭

46、新購新婚家庭數(shù)新婚家庭購買率經(jīng)濟收入水平購置第二臺購置第一臺現(xiàn)有家庭數(shù)市場平均價格變化一臺彩電滲透率二臺彩電滲透率經(jīng)濟收入水平增長現(xiàn)有家庭數(shù)一臺彩電滲透率經(jīng)濟收入水平增長市場平均價格變化4百萬，其中89年x臺90年x臺99年x臺平均7年呈泊松分布下降10%20萬80%5百萬-10%80%5%5百萬80%+10%-10%+10%（PY22）Konka group Co.,Ltd R2000-6-2546具體關鍵驅(qū)動因素的數(shù)據(jù)收集和計劃制定由分公司總經(jīng)理負責，分公司市場部經(jīng)理協(xié)助各分公司制定相應的行動方案并量化行動方案的關鍵驅(qū)動因素的影響作用康佳占經(jīng)銷商份額產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2產(chǎn)品線3產(chǎn)品線n 現(xiàn)有經(jīng)

47、銷商數(shù)目96 97 98 99負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理經(jīng)銷商占市場份額渠道數(shù)目準備增加的經(jīng)銷商數(shù)目200010月10日前完成Konka group Co.,Ltd R2000-6-2547產(chǎn)品線3產(chǎn)品線1市場情況現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳市場份額產(chǎn)品線2現(xiàn)有經(jīng)銷商康佳份額增長預測新增經(jīng)銷商康佳市場份額預測總計小計各分公司市場占有率目標確定10月15日前完成負責人：市場部產(chǎn)品經(jīng)理提交：銷售管理經(jīng)理、戰(zhàn)略營銷經(jīng)理、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理現(xiàn)有經(jīng)銷商數(shù)量康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商占市場份額康佳占康佳經(jīng)銷商份額康佳市場份額康佳產(chǎn)品經(jīng)銷商數(shù)Konka group Co.,Ltd R2000-

48、6-2548市場部綜合各產(chǎn)品線的市場增長潛力和各分公司份額目標，形成初步銷售預測(10月20日前完成)市場潛力華東上海江蘇華南廣東華北 99年2000年目標填表人：市場部市場份額華東上海江蘇華南廣東華北 99年2000年目標填表人：分公司匯總：市場部銷量華東上海江蘇華南廣東華北 99年2000年目標填表人：市場部 x=產(chǎn)品線nKonka group Co.,Ltd R2000-6-2549根據(jù)預測結果，事業(yè)部舉行研討會討論分公司預測數(shù)據(jù)并確定分公司銷售目標事業(yè)部分公司銷售預測研討會時間：11月1日召集人：事業(yè)部總經(jīng)理參加人：事業(yè)部工作 小組成員、區(qū)域營銷中心總經(jīng)理、各分公司銷售經(jīng)理會議決議：渠

49、道目標銷售目標決議提交：集團總裁、戰(zhàn)略規(guī)劃總經(jīng)理分公司銷售量目標（PD13）產(chǎn)品線1產(chǎn)品線2：產(chǎn)品線3責任人：銷售總監(jiān)、市場總監(jiān)完成時間：11月2日提交對象：集團總裁，事業(yè)部總經(jīng)理 戰(zhàn)略營銷總經(jīng)理-已有經(jīng)銷商-新增經(jīng)銷商Konka group Co.,Ltd R2000-6-2550第二部分：制定銷售費用目標計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司提供各項銷售費用數(shù)據(jù)及下一年度預計， 包括差旅費、租金、招待費（10月10日前提供）第2步：銷售公司匯總各分公司費用數(shù)據(jù)，制定費用目標。 方法：橫向比較根據(jù)平均水平和各分公司的特殊情況確定費用 目標 10月25日前完成Konka group C

50、o.,Ltd R2000-6-2551自下而上地制定計劃第二部分：各分公司根據(jù)實際的費用活動，制定相應的銷售費用目標和計劃招待費銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務費用利潤華南廣東深圳華東上海江蘇浙江華北合計 差旅費填表人：各分公司匯總：銷售公司租金-99年2000預計增長%增長原因并非根據(jù)銷售額單一成比例地分配銷售費用，而是根據(jù)主要的費用活動分配銷售費用Konka group Co.,Ltd R2000-6-2552銷售公司匯總各分公司費用目標，通過橫向比較，制定更合理的費用水平目標分公司一分公司二分公司n銷售費用目標水平表（PD24）責任人：銷售管理部經(jīng)理

51、提交人：銷售總監(jiān)、總經(jīng)理完成時間：10月30日之前差費比例招待費比例租金比例平均水平平均水平平均水平 Konka group Co.,Ltd R2000-6-2553第三部分：廣告/促銷計劃和費用預算市場部負責（10月初-10月30日）第1步：根據(jù)市場調(diào)查和經(jīng)營業(yè)績（如銷售額）數(shù)據(jù)，分析不同的廣告促銷方式對目標客戶群的影響?？捎嬎銌挝粡V告/促銷對銷售數(shù)量增加值來考察營銷組合的效果。第2步：根據(jù)廣告/促銷歷史投放量和營銷組合效果，下一年度的銷售重點目標市場，決定下一年度廣告/促銷計劃和費用目標水平（產(chǎn)品/地區(qū)）Konka group Co.,Ltd R2000-6-2554*詳見“廣告/促銷計劃

52、”文件自下而上制定計劃第三部分；市場部根據(jù)銷售業(yè)務計劃制定相應的廣告/促銷計劃和費用預算（詳見廣告促銷計劃與費用流程）廣告與促銷間的比例安排銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用存貸跌價損失制造成本管理費用財務費用利潤-關系影響因素媒介1媒介2促銷方式1促銷方式2目標客戶群1客戶2客戶3提高廣告/促銷對銷售增長的效率，改進具體操作方法：確認目標客戶群以及關鍵購買因素確定最有效地影響各購買因素的方法和廣告促銷組合 Konka group Co.,Ltd R2000-6-2555第四部分：制造計劃目標確定由制造部負責（10月初-10月30日）第1步：詳細分解制造成本至各項影響生產(chǎn)成本的因素，按單位

53、產(chǎn)品的制造成本計算（財務部負責）第2步：給出各產(chǎn)品單位制造成本的近兩年數(shù)據(jù)，并對下一年度作出預計（財務部、制造部負責）第3步：制造部確定制造成本目標水平考慮因素：-過去兩年的成本狀況-降低成本的潛力基本思路：平均單位制造成本=總成本/合格的產(chǎn)量Konka group Co.,Ltd R2000-6-2556產(chǎn)品2自下而上計劃制定的第四部分：制造部對制造成本進行詳細分解，制定相應的行動計劃計劃生產(chǎn)量合格率材料成本材料1用量材料1單位成本材料1比例銷售收入營銷費用銷售費用廣告/促銷費用制造成本管理費用財務費用利潤-98 99 2000預計產(chǎn)品1 人均產(chǎn)量設備運轉時間計劃時間非計劃時間產(chǎn)品合格率98

54、 99 2000預計生產(chǎn)率/設備利用率負責人：制造部計劃業(yè)務經(jīng)理負責人：制造部計劃業(yè)務經(jīng)理+平均單位制造成本總成本合格的產(chǎn)量總產(chǎn)量設備成本與？相關成本產(chǎn)品相關成本不合格產(chǎn)量單位產(chǎn)品成本產(chǎn)量單位采購成本所用材料量原材料成本廢料成本單位時間設備正常運轉產(chǎn)量運轉時間勞動效率設備報廢總時間計劃停機非計劃停機換產(chǎn)品線時間單次換產(chǎn)品線時間更換次數(shù)計劃停機計劃維修原因1原因2 故障次數(shù)平均故障時間-xx+-+影響生產(chǎn)成本的具體原因Konka group Co.,Ltd R2000-6-2557自下而上計劃制定的第五部分：開發(fā)中心根據(jù)新產(chǎn)品開發(fā)規(guī)劃，制定相應的研發(fā)計劃（略：見新產(chǎn)品開發(fā)流程）新產(chǎn)品名稱項目經(jīng)理

55、3 41 2 3 4新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2Konka group Co.,Ltd R2000-6-2558第六部分：銷售公司確定回款計劃（10月初-10月30日）第1步：各分公司根據(jù)客戶或客戶群考察：-歷史回款數(shù)據(jù)；-銷售增長預計，由此確定應收帳款預計（分公司經(jīng)理填表）第2步：銷售公司確定各分公司下一年度的資金回籠目標計劃第3步：銷售公司對客戶信用進行分類，同時根據(jù)歷年銷量及回款情況，確定應收帳款額度指標Konka group Co.,Ltd R2000-6-2559*包括鋪底機和應收貨款銷售公司通過客戶規(guī)劃，制定與銷售預測相應的回款計劃客戶應收帳款*表利潤應付帳款增加應收帳款增加存貸增加現(xiàn)金流量+

56、-資金回籠預算分公司一時間進度1 2 3 . . . 11 12銷售收入應收帳款余額資金回籠分公司一客戶客戶1客戶299年銷售總體平均年？余額2年應收帳款2000年增長%2000年增長%應收帳款預計銷售預計應收帳款預計以客戶為基礎逐個細分銷售增長和應收帳款增長分公司二 分公司二填表人：分公司經(jīng)理匯總：銷售公司Konka group Co.,Ltd R2000-6-2560同時，分公司對客戶信用進行分類，以預測減少壞帳風險分公司一客戶歸類96 97 98 99輔助以客戶檔案，系統(tǒng)地確定客戶信用，最大限度控制風險分公司二填表人：分公司審核：財務部客戶客戶1客戶2 應收帳款額度歷年銷量96 97 9

57、8 99回報已用額度Konka group Co.,Ltd R2000-6-2561各分公司按照確立的目標修訂行動方案（10月30日前完成）分公司目標銷售目標銷售成本廣告制造現(xiàn)有 2000年計劃行動方案主要內(nèi)容1.2.3.需要資源時間進度負責人：分公司總經(jīng)理提交：事業(yè)部總經(jīng)理、跨部門工作小組Konka group Co.,Ltd R2000-6-2562提綱業(yè)務計劃和預算流程原理具體的業(yè)務計劃和預算流程計劃制定前周期性工作各事業(yè)部制訂業(yè)務計劃與資金預算事業(yè)部收集分析數(shù)據(jù)自上而下：事業(yè)部分解集團下達經(jīng)營指標自下而上：事業(yè)部各單位/分公司確立業(yè)務目標行動方案和預算匯總/質(zhì)詢/修正事業(yè)部業(yè)務目標及制

58、定行動方案資金預算總部批準事業(yè)部業(yè)務目標、行動方案與資金預算評估考核及修改計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2563事業(yè)部計劃匯總/質(zhì)詢/修正流程11月第1周 11月第2周 11月第3周 11月第4周 11月30日之前組織各部門負責人討論協(xié)調(diào)部門計劃，達成一致意見并作必要調(diào)整1.召集質(zhì)詢會，工作小組陳述各部門業(yè)務目標計劃，對不能達到的目標提出具體數(shù)據(jù)與理由，評估目標合理性2.各部門根據(jù)業(yè)務水平計劃，修訂具體的行動方案。要求：-目標量化，與公司整體目標關聯(lián) 。 -行動方案要確保目標實現(xiàn)明確資源投入與進度要求。事業(yè)部總經(jīng)理-各部門業(yè)務目標水平計劃 -具體行動方案事業(yè)部總經(jīng)

59、理對工作小組與各部門負責人提出的業(yè)務目標水平計劃與具體行動質(zhì)詢，修改并分解崗位業(yè)績指標事業(yè)部總經(jīng)理.財務部，人力資源部，各部門負責人參與事業(yè)部工作小組協(xié)調(diào)后的部門業(yè)務計劃事業(yè)部總經(jīng)理-各部門業(yè)務目標. 行動方案修改意見 -關鍵業(yè)績指標事業(yè)部總經(jīng)理匯總各部門目標計劃與行動方案，提出事業(yè)部整體業(yè)務計劃與預算修正稿事業(yè)部總經(jīng)理跨部門工作小組-事業(yè)部業(yè)務計劃與預算（討論稿)集團總裁，集團戰(zhàn)略規(guī)劃中心對事業(yè)部整體業(yè)務計劃與預算進行質(zhì)詢，并提出修改意見，反復直至最終認可集團總裁事業(yè)部業(yè)務計劃與預算（報批稿）集團總裁，董事局內(nèi)容負責結果上交協(xié)調(diào)各部門計劃各部門業(yè)務計劃質(zhì)詢/修改事業(yè)部質(zhì)詢/修改匯總事業(yè)部整體

60、計劃公司高層質(zhì)詢、評估、批準計劃Konka group Co.,Ltd R2000-6-2564第一步：事業(yè)部工作小組對跨部門的目標與計劃進行總體協(xié)調(diào)工作小組對跨部門的目標計劃予以協(xié)調(diào)，如：新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)進度和銷售計劃協(xié)調(diào)生產(chǎn)計劃與銷售計劃協(xié)調(diào)新產(chǎn)品開發(fā)計劃新產(chǎn)品1新產(chǎn)品2新產(chǎn)品n1 2 3 4 . . . 12月 生產(chǎn)計劃產(chǎn)品1產(chǎn)品2新產(chǎn)品3新產(chǎn)品n1 2 3 4 . . . 12月 20k20k10k銷售計劃產(chǎn)品1產(chǎn)品2新產(chǎn)品3新產(chǎn)品n1 2 3 4 . . . 12月 20k30k10k事業(yè)部整體計劃1 2 3 . . . 12月負責人產(chǎn)品1生產(chǎn)銷售產(chǎn)品2研發(fā)生產(chǎn)銷售新產(chǎn)品n 制造部市場