8D Report教材

1、8D Report 培訓課程AlingXXXXX 8D 方法8D：所謂8D方法(eight disciplines),又稱團隊導向問題解決步驟,是福特公司處理問題的一種方法,亦適用于制程能力指數(shù)低于其應有值時有關問題的解決。2了解客戶需求產(chǎn)品設計過程開發(fā)進料檢驗過程控制成品檢驗客戶溝通不合格分析QFDDOEFTADFMEA可靠度配置CTQPFMEAMSA抽樣檢驗計量計數(shù)產(chǎn)品認可MTBF分析失效率分析過程SPC計量計數(shù)抽樣檢驗計量計數(shù)滿意度調查8DQC7NQC7產(chǎn)品審核過程審核體系審核3解決問題的方法首先先分清楚什麼是糾正糾正措施預防措施什麼是臨時措施什麼是糾正措施什麼是長期措施4What is

2、 Root Cause解決了root cause那麼不良或失效模式就可以不發(fā)生。有些失效模式可能有好幾個root cause，那麼解決了一個root cause，至少可以減少失效模式發(fā)生的概率。所以root cause就是只要解決它就可以解決失效模式。使用方法：Why, Why, Why, Why, Why5Root Cause Case 1有一臺汽車故障不能行走為什麼汽車不能行走?因為引擎故障為什麼引擎故障?因為火星塞不點火為什麼火星塞不點火?因為火星塞潮濕沾水為什麼火星塞潮濕沾水?因為引擎蓋的密封漏水，以致水進入所以如果只是把火星塞換了，汽車是可以走了，但是不用多久火星塞又要潮濕，汽車又要

3、不動了，但如果把密封也換了，那麼火星塞就可以使用壽命比較長了。6Root Cause Case 2地面上有油漬為什麼地面上有油漬因為A機器漏油為什麼A機器漏油因為橡膠密封不好為什麼橡膠密封不好因為密封橡膠質量不好所以橡膠密封要換，但如果再換不佳的橡膠那麼不多久又要再換了，所以不但要換，而且要換好的橡膠密封。Deming在上課時一直追問為什麼、為什麼、為什麼，一直到無法拆解下去，那麼才能算為根本原因。7解決根本性問題豐田員工提出“5個為什麼。要找出問題的根本原因，必須至少依次提出5個“為什麼？這就象一層層剝洋蔥一樣。例如，焊接到膜盒上的一根毛細管發(fā)生了泄漏:為什麼樣會泄漏？焊接密封不好。為什麼焊

4、接的密封不好？在毛細管內有沉積物。為什麼在毛細管內有沉積物？清洗管子時沒有清洗掉。8解決根本性問題為什麼清洗不掉？使用的洗滌劑效果不好。為什麼洗滌劑效果不好？洗滌劑的配方對毛細管內的這種沉積物無效。跟蹤和分析問題的一種有效的方法是使用4階段圖表，如圖所示。4階段圖表的優(yōu)點是對問題和改正行動的敘述簡明而又全面。必須記住的是當你能夠“產(chǎn)生又消除時，也就是說能夠隨意地重現(xiàn)一個問題，然後又能使其解決時，你就能確定已經(jīng)找到了這個問題的根本原因。9何謂8D此方式是團隊運作導向以事實為基礎,防止個人主見的介入,使問題的解決能更具條理。此方式宜由公司各部門人員的共同投入，求得創(chuàng)造性及永久性的解決方案。此方式可

5、適用于任何問題,而且能促進相關目標的各部門間有效的溝通。10面對問題不可以各自為政、自我本位主義，否則將無法有效解決問題。面對問題應群策群力，互相幫助、相互提拔、如此才能徹底解決問題。8D 精神11何謂8D Report此方式須通過“8D 報告”。此方式可以為從統(tǒng)計過程控制作業(yè),如何走向品質實際提升之間,提供一項具體的聯(lián)系。應用SPC提升制程能力8D方法12何謂8D 步驟 所謂“八個步驟,其每個步驟意義及其流程請參閱附圖.該圖雖已列出解決問題的各個步驟，但各個步驟的先后順序可視問題的困難度及復雜程度而異,不必拘泥于圖示順序.且問題解決經(jīng)過應有書面記錄.如：某一問題發(fā)生及團隊組成時,可能制造人員

6、已經(jīng)先行采取臨時對策,惟其永久解決方案,則可能尚需小組人員的共同參與,經(jīng)多方研討后才能產(chǎn)生。13何時采用8D並不是要求每一件發(fā)生的問題都必須采取8D方法。而是針對重復發(fā)生的，一直沒有解決的比較重大的問題。針對客戶要求回覆的客訴抱怨。14了解問題1、成立小組2.清楚描述問題3.執(zhí)行和確認臨時措施識別可能原因選擇最有可能的原因最有可能的原因是否是根本原因識別可能的解決方案5、確定及驗證糾正措施 6、執(zhí)行永久糾正措施7、避免再發(fā)生8、恭賀小組15成立小組邀請具備產(chǎn)品及制程知識、能支配時間,且擁有職權及技能的人士,組成一個小組，解決所見問題及采取糾正措施.此小組應指定一位小組領導人員。16清楚描述問題

7、將所遭遇的外界/內部客戶問題,以計量方式,確認該問題的人,事,時,地,如何,為何,及多少(即所謂5W,2H)。Who, What, When, Where ,Why, How , How many17何謂5W2H何人(Who) ：識別哪一個客戶在抱怨何事(What) ：適當、精確地識別問題何時(When) ：從什么時候問題開始發(fā)生何地(Where) ：什么地方發(fā)生問題為何(Why) ：識別的解釋如何(How) ：在什么模式或狀態(tài)下發(fā)生這問題多少(How many) ：量化問題的程度18執(zhí)行和驗證臨時措施根據(jù)問題的性質，確定并執(zhí)行相應的臨時措施,以控制外界/內部客戶問題發(fā)生的效應不致擴大,直到永

8、久措施執(zhí)行。驗證所采取臨時措施的效果。19運用目前已知的信息以及問題的陳述來采取臨時遏制措施在每一個過程點停止缺失并將其退回原處確認臨時措施采取后是否完全有效選擇事先驗證執(zhí)行確認產(chǎn)品以及讓客戶不滿意已不存在執(zhí)行後的確認過程20確定并驗證根本原因對問題之何以發(fā)生,指出其一切可能形成的原因.再分別針對每一可能原因予以測試,以驗證真正之根因.然后找出消除該項根本原因的各項糾正措施。21評審所有的過程，考慮所有的變異來源應用特性要因圖來了解所有的可能原因分析最有可能的根本原因決定需要什麼樣的資料以識別可能的原因為一根本原因根據(jù)資料顯示確定根本原因收集適當?shù)馁Y料信息列出所有可能的原因采用適當?shù)慕y(tǒng)計方法對

9、資料進行分析22決定及驗證糾正措施針對真正的原因，大家群策群力、腦力激盪，并提出糾正措施，每一糾正措施最好有其他選擇方案，運用生產(chǎn)前試驗方案,用計量方式驗証何項糾正措施可以解決客戶之問題,而不致引發(fā)不良之副作用.必要時,應進行一項風險評估,以確認是否需采補救措施。23執(zhí)行永久對策執(zhí)行永久性的糾正措施,應注意持續(xù)實施控制,以確保根本原因已經(jīng)消除.并應監(jiān)視糾正措施的長期效果;必要時采取補救措施。當驗證永久對策有效后，即可以停止臨時措施。24針對選定的糾正措施建立糾正措施執(zhí)行計劃審核改版的設計FMEA審核改版的過程FMEA修正衡量指標以及對現(xiàn)行的質量控制模式進行工程變更識別設計或生產(chǎn)過程中的主要、安

10、全、關鍵特性開發(fā)或修正控制計劃以及過程表單以監(jiān)控製造過程利用三十天的數(shù)據(jù)(如SPC或推移圖)來進行確認經(jīng)過推移圖和初次的測量來停止臨時措施25防止再度發(fā)生此時，應著手進行管理制度,作業(yè)系統(tǒng),作業(yè)實務,及作業(yè)程序等項的修改,以防止同一問題及類似問題再度發(fā)生。26通知所有相關人員針對避免再發(fā)生進行各項必須的變更標準化新的執(zhí)行方式上述各項步驟,不一定必須完全依順序進行,各步驟的順序可因個別問題而異.例如：某一問題于提出報告,並組成小組之時,負責之領班或作業(yè)員可能早已采取臨時措施。278D問題改善手法案例說明0. 問題的提出99年11月4日客戶浙江某機械制造公司投訴，在其包裝車間對“ALT-5檢測器進

11、行包裝時,使用公司的MHT機用膜時一拉就斷裂, 并發(fā)現(xiàn)使用的機用膜端口破裂。造成ALT-5檢測器包裝工作進度延誤，要求派人處理。 291.成立小組按問題涉及范圍確定小組成員：責屬單位： 生管課、銷售課、庫管課、品保課 責屬人員： 賈正羽、莊衛(wèi)年、趙曉明、許 麗 302.問題描述何時 ： 1999年11月4日；何人 ： 浙江精密機械廠；何地 ： 浙江精密機械廠包裝車間；何事 ： 包裝ALT-5檢測器時，使用20MHT 機用膜一拉就斷；如何 ： 在IPEX預拉型纏繞機上使用，轉速為 30M/MIN，預拉后倍數(shù)為3 。為什么：機用膜卷端口破損；多少 ： 20卷中目前發(fā)現(xiàn)6卷有問題。313.執(zhí)行和確認

12、臨時措施品保課立即派員到浙江精密機械廠檢查全部20MHT機用膜，并挑出有問題的膜。(許麗 完成日期99/11/05)對挑選出的破損20MHT機用膜運回公司，按數(shù)補給浙江精密機械廠。并確認補貨后的情況。(許麗 完成日期99/11/05)對現(xiàn)有生產(chǎn)、貯存、出貨的20MHT機用膜進行全數(shù)檢驗。(許麗 完成日期99/11/05)324.識別并驗證根本原因4.1 識別可能原因（因果圖）4.2 選擇最有可能的原因（矩陣圖）4.3 確定根本原因334.1 因果分析速度設定太快端面受傷人機料環(huán)法庫房濕度大產(chǎn)品堆放高度過高包裝方式不合理操作粗心對操作工藝不熟貯存架間隙小拉伸強度不穩(wěn)定344.2確定選擇最有可能的

13、原因不良情況統(tǒng)計表 354.2確定選擇最有可能的原因051015200100502575ABCDEFGH%端口破損數(shù)卷52.1769.5686.93364.3 確定根本原因通過小組因果分析，試驗統(tǒng)計確定產(chǎn)品堆放高度過高、包裝方式不合理是導致產(chǎn)品端口受損根本原因。375.決定及驗證糾正措施 針對根本原因，現(xiàn)采用以下方法進行整改：1.修改搬運、貯存作業(yè)方法，將原來搬運 和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.改變包裝方法,產(chǎn)品從散裝改為托盤運裝。3.包裝箱內上下層增墊泡沫，以減少碰撞沖力。5.1決定可能的糾正措施385.2驗證糾正措施(小批量驗證)小組采用同一規(guī)格型號100卷產(chǎn)品按照三項措施進行小批

14、量驗證.措施投入成本端口破損數(shù)(卷)改變搬運、貯存作業(yè)方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層.合理利用空間0改變包裝方法,產(chǎn)品用托盤運裝每卷多投入10元托盤費用1包裝箱內增墊泡沫每卷多投入1元泡沫費用0396.執(zhí)行永久糾正措施通過小批量驗證,小組一致決定采用以下措施進行永久整改:1.修改搬運、貯存作業(yè)方法，將原來搬運和堆放高度3層改為2層，減少重壓。2.包裝箱內部增加泡沫，以減少碰撞沖力。407.防止再發(fā)生為穩(wěn)固所采用的各項糾正措施能得以防止同類形問題再度發(fā)生,小組將各項措施進行標準化與宣貫: 1. 文件標準化，修改搬運、貯存作業(yè)標準 書. 2. 對庫管課員工進行標準的培訓宣貫 .418.恭賀

15、小組 1. 成效計算:以每卷本錢50元計,改善前自99年5-11月統(tǒng)計破損200卷,損失金額10,000元;改善后雖本錢投入增加1元,同樣可減少損失9,800元. 2. 領導成認工作成績 3. 鼓勵與表揚42實例演練項目：普陀樂購擴建工程問題：同種問題在一週內同一班（甲班）發(fā)現(xiàn)兩次：9/26一支SC4J1中3塊(15)號板方向裝反；9/29樓梯LTF2中(1)與(1a),(4)與(4a)方向裝反。43步驟1：成立小組成立小組：從問題的表達中可以考慮的是哪些人員呢？44步驟2：清楚描述問題把問題描述清楚對象是：普陀樂購是誰組裝錯誤什麼項目組裝錯誤在那裡組裝錯誤(工作的地點)組裝多少數(shù)量錯誤為什么

16、組裝錯誤45步驟3：決定及驗證臨時措施怎麼樣才不會讓不良品流出去，如何對客戶的不滿意進行處理對該小組所生產(chǎn)的產(chǎn)品再重新驗證確認。已發(fā)出去的產(chǎn)品如何處理對顧客的抱怨進行全選、修理、返工、理賠。46步驟4：確認並驗證根本原因可利用5個為什麼作戰(zhàn)法，識別根本原因，并驗證根本原因。為什麼3塊(15)號板方向裝反因為拼裝手粗心所致(此部份分析的原因缺乏)為什麼拼裝手粗心所致因為為什麼為什麼47第一層次展開第二層次展開第三層次展開48步驟5：決定對策及驗證對策的正確性根本原因的對策有那些呢？思考為什麼會流出去？如何讓它不流出去。思考為什麼會發(fā)生？如何讓它減少發(fā)生或者不發(fā)生。通過小批量試驗，確定哪一個對策是真正有效的，哪