物流策略管理教材

1、物流策略管理教材第一節(jié) 物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)容一、物流戰(zhàn)略的含義企業(yè)物流戰(zhàn)略是指針對企業(yè)內(nèi)部物流的目標、任務和方向而制定的政策與措施。具有四大特征：目的性競爭性系統(tǒng)性二、 物流戰(zhàn)略的分類按功能分類：倉儲戰(zhàn)略、運輸戰(zhàn)略、配送戰(zhàn)略等按流程分類：供給物流戰(zhàn)略、銷售物流戰(zhàn)略等按企業(yè)業(yè)態(tài)分類：制造企業(yè)物流戰(zhàn)略、物流企業(yè)物流戰(zhàn)略等按管理重點分類：本錢戰(zhàn)略、客戶效勞戰(zhàn)略等案例：IBM的逆向物流管理模式 IBM公司是世界較早在逆向物流管理方面開發(fā)商機的企業(yè)，很長時間以來一直在設法利用客戶使用過后的二手產(chǎn)品和部件。 IBM的業(yè)務中包含許多逆向物流。比方， 由于考慮對其產(chǎn)品重新利用的價值， IBM在全球推行計算機設備

2、租賃業(yè)務。 這項業(yè)務已占到IBM硬件銷售總額的35%。 同時， IBM已經(jīng)在北美、歐洲、亞洲的許多國家開始執(zhí)行回收工作，即允許客戶免費或支付少許費用退回使用過的產(chǎn)品。 IBM公司在回收這些產(chǎn)品后，或者捐獻給慈善機構(gòu)，或者將其撤除作為可利用的回收原材料。 IBM于1998年專門設立了全球回收效勞中心。 IBM不僅回收二手產(chǎn)品，也對零部件進行回收和再利用，將它們撤除后作為產(chǎn)品售后效勞的備用件。二手零部件的本錢節(jié)約可到達70%以上。 隨著IBM回收業(yè)務量的不斷增長，IT支持系統(tǒng)的缺陷限制了業(yè)務的開展。目前IBM正利用在阿姆斯特丹的全球物流開發(fā)集團，以廣泛合作的方式開發(fā)集成拆卸系統(tǒng)，以克服這些缺乏。三

3、、 物流戰(zhàn)略的地位 物流戰(zhàn)略屬于職能戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略的組成局部。企業(yè)戰(zhàn)略A事業(yè)部戰(zhàn)略B事業(yè)部戰(zhàn)略C事業(yè)部戰(zhàn)略營銷戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略物流戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略R&D戰(zhàn)略生產(chǎn)運作戰(zhàn)略四、 物流戰(zhàn)略的目標與企業(yè)物流管理的目標一致提高效勞水平降低本錢減少資金占用第二節(jié) 物流戰(zhàn)略的制定 物流戰(zhàn)略制定試圖答復做什么、何時做和如何做的問題，也就是解決戰(zhàn)略層面、戰(zhàn)術層面和操作層面的問題。 一、物流環(huán)境分析外部環(huán)境 二、物流資源評價內(nèi)部環(huán)境 三、物流戰(zhàn)略方案選擇一、 物流環(huán)境分析 企業(yè)的外部環(huán)境會影響物流戰(zhàn)略的績效，所以戰(zhàn)略制定時需要對環(huán)境變化進行觀察與評價。這些因素包括：1行業(yè)競爭性評價2地區(qū)市場特征3技術評價4渠道

4、結(jié)構(gòu)：渠道結(jié)構(gòu)是指為到達分銷目標，為產(chǎn)品或效勞設定一組渠道成員的關系和任務序列5經(jīng)濟與社會預測6物流效勞產(chǎn)業(yè)趨勢7法規(guī)二、 物流資源評價1企業(yè)物流開展資源狀況 指資源積蓄、資源組合和資源運用3種狀況2企業(yè)物流開展資源內(nèi)容人力 物力財力物流技術資源組織資源物流信息資源信譽資源3資源價值的評價：資源所具有的價值，包括效用價值和勞動價值三、 物流戰(zhàn)略方案選擇(1) 物流戰(zhàn)略選擇的評價標準適宜性 就是衡量這種物流戰(zhàn)略能否與戰(zhàn)略分析中所得到的企業(yè)內(nèi)外部條件相適應，適應的程度如何。如何衡量？克服困難的程度如何是否能增強企業(yè)實力，給企業(yè)帶來更多的時機是否與企業(yè)各方面的目標吻合 可行性 主要圍繞著物流戰(zhàn)略目標

5、能否實現(xiàn)的問題。那么應該從幾個方面評價戰(zhàn)略的可行性： 資金來源 企業(yè)自身實力產(chǎn)品質(zhì)量、效勞水平、生產(chǎn)技術水平、營銷能力、市場地位等 企業(yè)應付市場變化的能力 企業(yè)人力資源的整體素質(zhì)可接受性 它在很大程度上與人的主觀期望密切相關。對企業(yè)本錢、效益、資金結(jié)構(gòu)的影響對企業(yè)內(nèi)部管理機制、組織結(jié)構(gòu)、人員是否要改變企業(yè)與外部相關機構(gòu)的關系 在戰(zhàn)略分析階段，比較常用的工具有SWOT模型、波士頓矩陣、GE矩陣、生命周期競爭地位矩陣等，實際工作中可以根據(jù)不同情況選擇相應的工具。 一SWOT模型分析 SWOT模型分析是國際上廣泛應用的一種戰(zhàn)略分析方法，是指對企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢Strength、劣勢Weakness以及外

6、部的時機Opportunities、威脅Threat進行綜合分析，選出一種適宜企業(yè)的戰(zhàn)略。SWOT即是四個英文單詞的縮寫。四、物流戰(zhàn)略方案選擇的方法SWOT分析步驟針對企業(yè)所處行業(yè)的行業(yè)特點背景，羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的時機與威脅。優(yōu)勢、劣勢與時機、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略。對SO、ST、WO、WT策略進行甄別和選擇，確定企業(yè)目前應該采取的具體戰(zhàn)略與策略。SWOT矩陣： 優(yōu)勢 劣勢 時機so戰(zhàn)略增長型戰(zhàn)略wo戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略 威脅 st戰(zhàn)略多種經(jīng)營戰(zhàn)略 wt戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略 SWOT分析通常是在某一固定的時間對行業(yè)內(nèi)的競爭狀況進行描述，然后進行優(yōu)勢、劣勢、威脅和時機的分析，從

7、而形成四種內(nèi)外匹配的戰(zhàn)略，即SO戰(zhàn)略：依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部時機；ST戰(zhàn)略：利用內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅；WO戰(zhàn)略：利用外部時機，克服內(nèi)部弱點；WT戰(zhàn)略：減少內(nèi)部弱點，回避外部威脅。優(yōu)勢S劣勢W企業(yè)內(nèi)部條件1) 19851987年產(chǎn)品質(zhì)量提高35%2) 勞動力成本比福特和通用低3) 在航天工業(yè)中處于領先地位4) 盈虧平穩(wěn)點從240萬輛降為150萬輛5) 擁有50%的小型面包車市場1) 購美國汽車公司的負債資本 比例上升為60 2) 固定資產(chǎn)占40 3) 缺少合資企業(yè) 4) 經(jīng)營區(qū)域僅局限于美國、加拿大、墨西哥 機會O威脅T企業(yè)外部環(huán)境1) 美元貶值2) 航天工業(yè)每年增長203) 消費者稅后收入每

8、年增加54) 利息率下降5) 通用公司的一種新車計劃遇到問題1) 外國汽車增加了對美國市場的占有 2) 中東局勢不穩(wěn)定使油價上漲 3)福特公司有一種節(jié)油型的新車 推出 WO戰(zhàn)略1) 建立一個航天工業(yè)的合資企業(yè)2) 在歐洲建交一個生產(chǎn)小轎車的工廠SO戰(zhàn)略 1) 收購一個航天行業(yè)內(nèi)的公司 2) 增加50%的小型號面包車的出口量WT戰(zhàn)略ST戰(zhàn)賂增加廣告費50% 克萊斯勒汽車公司的SWOT戰(zhàn)略組合 SWOT的局限SWOT對企業(yè)制定長期戰(zhàn)略提供參考存在缺陷SWOT的隱含假定的局限性內(nèi)外區(qū)分的局限利害區(qū)分的局限靜態(tài)分析的局限SWOT模型很難將幾個復雜的情況表現(xiàn)出來 SWOT模型難于將的優(yōu)劣勢情況量化處理舉

9、例：UPS、聯(lián)邦快遞、中外運敦豪、中國航空郵政四家企業(yè)在中國市場競爭，在郵遞行業(yè)的尤其是快遞行業(yè)飛機擁有量是的關鍵和根本，那么UPS擁有飛機580架 ，聯(lián)邦快遞有飛機643架，中外運敦豪擁有飛機420架，而中國航空郵政擁有飛機不到50架。但是在競爭環(huán)境中，中國航空郵政在中國處于壟斷狀態(tài)，具有本錢不高，價格低廉和政府補貼等巨大優(yōu)勢。那么在4家公司共同競爭中國市場的情況中，中外運敦豪在飛機的數(shù)量擁有方面到底是優(yōu)勢呢還是劣勢呢？在中國市場與中國航空郵政展開競爭是否具有優(yōu)勢呢？，同樣的對于聯(lián)邦快遞而言，擁有最多飛機數(shù)量的聯(lián)邦快遞公司在中國市場，到底有多少的領先程度？這在SWOT模型中根本不能直觀表現(xiàn)出

10、來。二波士頓矩陣BCG矩陣 波士頓矩陣又稱市場增長率-相對市場份額矩陣。BCG矩陣的創(chuàng)造者、波士頓公司的創(chuàng)立者布魯斯認為“公司假設要取得成功，就必須擁有增長率和市場分額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。 。 BCG把企業(yè)內(nèi)部業(yè)務分為四種不同性質(zhì)的產(chǎn)品類型，形成不同的產(chǎn)品開展前景：銷售增長率和市場占有率“雙高的產(chǎn)品群明星類產(chǎn)品；銷售增長率和市場占有率“雙低的產(chǎn)品群瘦狗類產(chǎn)品；銷售增長率高、市場占有率低的產(chǎn)品群問題類產(chǎn)品；銷售增長率低、市場占有率高的產(chǎn)品群現(xiàn)金牛類產(chǎn)品。 明星業(yè)務 問題業(yè)務 （增長/收縮戰(zhàn)略） 金牛業(yè)務 （穩(wěn)定戰(zhàn)略） 瘦狗業(yè)務 （收縮戰(zhàn)略） 波士頓矩陣(BCG M

11、atrix) 高 市 場 增 長 率 低 高 相對市場占有率 低 波士頓矩陣示意圖局部放棄放棄增長戰(zhàn)略 根本原理 本法將企業(yè)所有產(chǎn)品從銷售增長率和市場占有率角度進行再組合。在座標圖上，以縱軸表示企業(yè)銷售增長率，橫軸表示市場占有率，各以一定標準作為區(qū)分高、低的中點，將座標圖劃分為四個象限，依次為“問題、“明星、“現(xiàn)金牛、“瘦狗。在使用中，企業(yè)可將產(chǎn)品按各自的銷售增長率和市場占有率歸入不同象限，使企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品組合一目了然，同時便于對處于不同象限的產(chǎn)品作出不同的開展決策。其目的在于通過產(chǎn)品所處不同象限的劃分，使企業(yè)采取不同決策，以保證其不斷地淘汰無開展前景的產(chǎn)品，保持“問題、“明星、“現(xiàn)金牛產(chǎn)品的合

12、理組合，實現(xiàn)產(chǎn)品及資源分配結(jié)構(gòu)的良性循環(huán)。 根本步驟 A. 核算企業(yè)各種產(chǎn)品的銷售增長率和市場占有率。銷售增長率可以用本企業(yè)的產(chǎn)品銷售額或銷售量增長率。時間可以是一年或是三年以至更長時間。市場占有率，可以用相對市場占有率或絕對市場占有率，但是用最新資料。根本計算公式為：本企業(yè)某種產(chǎn)品絕對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)銷售量/該產(chǎn)品市場銷售總量本企業(yè)某種產(chǎn)品相對市場占有率=該產(chǎn)品本企業(yè)市場占有率/該產(chǎn)品市場占有份額最大者或特定的競爭對手的市場占有率 B. 繪制四象限圖。制定銷售增長率和市場占有率的上下標準分界線，將座標圖劃分為四個象限。然后把企業(yè)全部產(chǎn)品按其銷售增長率和市場占有率的大小，在座標圖上標出

13、其相應位置。如何用模型來分析1評價各項業(yè)務的前景。BCG是用“市場增長率這一指標來表示開展前景的。這一步的數(shù)據(jù)可以從企業(yè)的經(jīng)營分析系統(tǒng)中提取。 2評價各項業(yè)務的競爭地位。BCG是用“相對市場份額這個指標來表示競爭力的。這一步需要做市場調(diào)查才能得到相對準確的數(shù)據(jù)。計算公式是把一單位的收益除以其最大競爭對手的收益。 3說明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置。具體方法是以業(yè)務在二維坐標上的坐標點為圓心畫一個圓圈，圓圈的大小來表示企業(yè)每項業(yè)務的銷售額。 明星型問題型金牛型瘦狗型12387465市場增長 率 市場份額 診斷自己的業(yè)務組合是否健康？一個失衡的業(yè)務組合就是有太多的狗類或問題類業(yè)務，或太少的明星類

14、和金牛類業(yè)務局限性： BCG矩陣的局限性評價是僅僅假設公司的業(yè)務開展依靠的是內(nèi)部融資，而沒有考慮外部融資。舉債等方式籌措資金并不在BCG矩陣的考慮之中。 另一方面，BCG矩陣還假設這些業(yè)務是獨立的，但是許多公司的業(yè)務是緊密聯(lián)系在一起的。比方，如果金牛類業(yè)務和瘦狗類業(yè)務是互補的業(yè)務組合，如果放棄瘦狗類業(yè)務，那么金牛類業(yè)務也會受到影響。 三GE矩陣 GE矩陣法又稱通用電器公司法、麥肯錫矩陣、九盒矩陣法、行業(yè)吸引力矩陣。 針對波士頓矩陣所存在的很多問題，美國通用電氣公司GE于70年代開發(fā)了新的投資組合分析方法GE矩陣。 GE矩陣相比BCG矩陣，GE矩陣也提供了產(chǎn)業(yè)吸引力和業(yè)務實力之間的類似比較，但不

15、象BCG矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，只是單一指標；而GE矩陣使用數(shù)量更多的因素來衡量這兩個變量，縱軸用多個指標反響產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸用多個指標反響企業(yè)競爭地位。如何用模型分析 按市場吸引力和業(yè)務自身實力兩個維度評估現(xiàn)有業(yè)務或事業(yè)單位，每個維度分三級，分成九個格以表示兩個維度上不同級別的組合。兩個維度上可以根據(jù)不同情況確定評價指標。 具體步驟：定義各因素。 估測內(nèi)部因素和外部因素的影響。具體做法見以下圖將該戰(zhàn)略事業(yè)單位標在GE矩陣上。矩陣坐標縱軸為產(chǎn)業(yè)吸引力，橫軸為業(yè)務實力。每條軸上用兩條線將數(shù)軸劃為三局部。在圖上標出一組業(yè)務組合中位于不同市場或產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略事業(yè)單位時，可

16、以用圓來表示各企業(yè)單位，圖中圓面積大小與相應單位的銷售規(guī)模成正比，而陰影扇形的面積代表其市場份額。對矩陣進行詮釋。通過對戰(zhàn)略事業(yè)單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰(zhàn)略舉措。歸結(jié)為簡單的一句很經(jīng)典的話“高位優(yōu)先開展，中位謹慎開展，低位撈它一把。 1 1 A 競爭地位 強 中 弱 1BC 2 D 2 2 EF333 行 業(yè)吸引力高中低增長/開展戰(zhàn)略維持/有選擇開展戰(zhàn)略撤退戰(zhàn)略GE矩陣比BCG矩陣在以下三個方面表現(xiàn)得更為成熟： 1. 市場/行業(yè)吸引力Market/Industry Attractiveness代替了市場成長率Market Growth被吸納進來作為一個評價維度。 市場吸引力

17、較之市場成長率顯然包含了更多的考量因素。 2. 競爭實力Competitive Strength代替了市場份額Market Share作為另外一個維度，由此對每一個事業(yè)單元的競爭地位進行評估分析。 同樣，競爭實力較之市場份額亦包含了更多的考量因素。 3. 此外，GE矩陣有9個象限，而BCG矩陣只有4個象限， 使得GE矩陣結(jié)構(gòu)更復雜、分析更準確。 GE矩陣的局限對各種不同因素進行評估的現(xiàn)實程度。 指標的最后聚合比較困難。 核心競爭力Core Competences未被提及。 沒有考慮到戰(zhàn)略事業(yè)單元之間的相互作用關系。 四生命周期矩陣 Arthur D. Little的ADL矩陣，即：生命周期組合

18、矩陣，是一項投資組合管理方法。ADL矩陣是著名的咨詢管理公司阿瑟D利特爾公司(ADL)20世紀70年代提出ADL矩陣。它把組織自身在市場上的優(yōu)勢與劣勢同該市場的生命周期階段相結(jié)合。 1、識別行業(yè)所處的生命周期 產(chǎn)業(yè)的生命周期分為萌芽階段、增長階段、成熟階段和衰退階段四個階段。各階段由外部因素所決定，它們包括：市場的增長率、增長的可能性、產(chǎn)品線的寬度、競爭者的數(shù)量、競爭者市場占有率的分布、顧客的忠誠度、進入障礙和技術。這些要素的均衡決定了企業(yè)產(chǎn)業(yè)的生命周期階段。 不同生命周期階段的產(chǎn)業(yè)具有不同的特點。處于萌芽期時，產(chǎn)業(yè)具有市場增長率較高、競爭者市場占有率分布分散而且變動較快、市場中幾乎沒有顧客的

19、忠誠度、進人障礙低等特征。產(chǎn)業(yè)處于增長階段時，具有高速增長，用戶、市場占有率的技術漸趨明朗和穩(wěn)定，進入障礙提升等特征。產(chǎn)業(yè)處于成熟階段具有增長率降低，但仍以較穩(wěn)定的速度增長，技術、市場穩(wěn)定，產(chǎn)品線寬度增加，進入障礙高等特征。產(chǎn)業(yè)處于衰退階段具有產(chǎn)品需求降低、停止增長，甚至出現(xiàn)負增長，競爭者數(shù)目和產(chǎn)品品種減少等特征。2、確定企業(yè)的競爭地位 企業(yè)的競爭地位從強到弱可分為以下五類： 統(tǒng)治地位：處于統(tǒng)治地位的企業(yè)能夠控制競爭者的行為，其戰(zhàn)略的制定不受競爭者的影響。 強勢地位：處于強勢地位的企業(yè)能夠遵循自己所選擇的戰(zhàn)略而不必過多關注競爭對手的行為。 有利地位：處于有利地位的企業(yè)雖不處于主導地位，但這些企

20、業(yè)都是居于良好的競爭地位及擁有各自的競爭優(yōu)勢。 維持地位；處于維持地位的企業(yè)具有較好的業(yè)績，能與主要的競爭對手相抗衡，有能夠維持其地位的時機。 軟弱地位：處于軟弱地位的企業(yè)競爭地位弱，優(yōu)勢少，很難長久地與競爭昔相抗衡。評估ADL矩陣中的公司競爭地位 評估標準 主導：這種情況比較罕見，除非企業(yè)處在一種近乎壟斷或者是受保護的領導地位。 強壯：一家強壯的公司可以采取任何戰(zhàn)略，而無需多加考慮競爭對手的動作。 良好：行業(yè)處于被分割狀態(tài)。 在一群競爭者中，沒有一個明顯的領袖企業(yè)。 一般：公司有其耐以生存的利基市場，這一市場由地域或產(chǎn)品決定。 虛弱：公司業(yè)務規(guī)模太小，無利可圖，難以長期生存， 比較危險。 根

21、據(jù)企業(yè)所處于的產(chǎn)業(yè)生命周期及相應的企業(yè)競爭地位的不同，形成以下矩陣圖，見圖 行業(yè)生命周期階段圖 ADL矩陣的局限沒有標準的行業(yè)生命周期長度。 確定行業(yè)生命周期當前階段比較困難。 競爭者有可能影響行業(yè)生命周期長度。第三節(jié) 物流戰(zhàn)略的實施1、對總體物流戰(zhàn)略的說明2、企業(yè)分階段物流目標3、企業(yè)物流戰(zhàn)略的行動方案和工程4、企業(yè)物流戰(zhàn)略的資源配置5、企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的物流戰(zhàn)略調(diào)整及物流戰(zhàn)略子系統(tǒng)的接口協(xié)調(diào)6、制定應變方案 戰(zhàn)略的實施方式內(nèi)部開發(fā)外包、委托技術合作收購、合并聯(lián)合開發(fā)和戰(zhàn)略聯(lián)盟佳世客賴以生存的土壤：自營物流系統(tǒng) 日本零售業(yè)巨人“佳世客(JUSCO)公司，又稱“吉之島，是銷售額居日本第三位的大企業(yè)。佳世客公司在創(chuàng)業(yè)和開展過程中積累了許多成功經(jīng)驗。例如：通過企業(yè)聯(lián)合擴大經(jīng)營規(guī)模；高度重視和培養(yǎng)人才；開展超級市場連鎖店；開展國際經(jīng)營；根據(jù)市場變化調(diào)整店鋪布局；開發(fā)新業(yè)態(tài)；堅持為社會作奉獻；積極應用信息技術；不斷進行革新和創(chuàng)新。但是