高層質(zhì)量管理創(chuàng)新教材通用PPT課件

1、高層質(zhì)量管理創(chuàng)新Quality Control Dept.2002年11月 高層質(zhì)量管理創(chuàng)新值得深思的問題為什么許多企業(yè)的質(zhì)量管理成效不大全面質(zhì)量管理的缺陷全面質(zhì)量管理還管用嗎推行質(zhì)量管理的障礙經(jīng)濟(jì)全球化下 我國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理創(chuàng)新值得深思的問題1.什么是質(zhì)量? 您的理解與他人一致嗎？2.作為管理者, 您了解自己的質(zhì)量職責(zé)嗎?3.誰是公司的顧客, 您了解他們的需求嗎? 顧客的要求與2年前相比有什么變化？4.您知道公司的過程能力指數(shù)嗎? 公司的一次合格率是多少？與同行比，是高還是低？值得各位深思的問題5.您知道公司為低劣質(zhì)量付出的代價(jià)嗎?6. 公司的年度計(jì)劃中, 質(zhì)量有它的位置嗎? 公司的質(zhì)量指標(biāo)有

2、助于企業(yè)效益的提高嗎？7. 為推進(jìn)公司的質(zhì)量工作, 提高產(chǎn)品質(zhì)量,您做過那些工作? 有屬于戰(zhàn)略層次的嗎？您采取過何種行之有效的管理方法？8. 當(dāng)前公司存在的主要質(zhì)量問題是什么? 這些問題存在多長(zhǎng)時(shí)間了？為何沒有得到解決？為什么許多企業(yè)的質(zhì)量管理成效不大全面質(zhì)量管理本身存在一定缺陷企業(yè)推行時(shí)存在障礙雖已通過ISO9001，但具體工作未按ISO9001的要求執(zhí)行全面質(zhì)量管理的缺陷缺少整合，戰(zhàn)術(shù)性活動(dòng)，與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和績(jī)效相分離；無法有效引起領(lǐng)導(dǎo)層的重視；概念模糊，目標(biāo)不夠清晰；無法有效消除公司內(nèi)部各部門間的隔閡；培訓(xùn)的針對(duì)性和有效性差。質(zhì)量只有放在戰(zhàn)略的角度考慮才有意義改善經(jīng)營(yíng)有效性： 質(zhì)量、成

3、本、交貨期80年代日本企業(yè)取勝的核心 注意：僅僅提高經(jīng)營(yíng)有效性是不夠的！否則競(jìng)爭(zhēng)趨同，將導(dǎo)致相互毀滅。如我國(guó)家電業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)！ 樹立經(jīng)營(yíng)獨(dú)特性： 涉及企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問題。如：戴爾電腦全面質(zhì)量管理還管用嗎?世界企業(yè)管理的兩次變革七十年代末，日本產(chǎn)品徹底改變了“東洋貨”的劣質(zhì)形象，日本企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力也籍此超過美國(guó)而位居世界第一?？梢哉f全面質(zhì)量管理使日本企業(yè)發(fā)生了翻天覆地的變化，其他世界各國(guó)也從中受益匪淺。全面質(zhì)量管理因此被認(rèn)為戰(zhàn)后世界企業(yè)管理的第一次變革。矚目于日本的巨大成功，美國(guó)及其他西歐國(guó)家紛紛效仿日本的全面質(zhì)量管理。然而由于不同的文化傳統(tǒng)等原因使得單純模仿難以趕超日本，為了發(fā)揮美國(guó)企業(yè)在計(jì)算

4、機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)方面的優(yōu)勢(shì)，美國(guó)管理界和企業(yè)界積極尋求適合美國(guó)企業(yè)的企業(yè)管理變革，由此導(dǎo)致企業(yè)再造工程在美國(guó)產(chǎn)生，席卷世界各國(guó)。從涵義特征上看兩者的關(guān)系全面質(zhì)量管理是質(zhì)量管理發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它是指企業(yè)以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本企業(yè)所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑，“用戶就是上帝”是全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)，達(dá)到世界性質(zhì)量是全面質(zhì)量管理追求的目標(biāo)。再造工程是指“拋棄原有的作業(yè)流程并徹底重新思考，再造新的作業(yè)流程，依靠顧客滿意度的提高來增加營(yíng)業(yè)額，謀求整體最優(yōu)化來大幅度降低成本，實(shí)現(xiàn)世界級(jí)的成績(jī)”。從涵義特征上看兩者的關(guān)系 在再造工程的基本定義中有二個(gè)關(guān)鍵詞

5、秉承了全面質(zhì)量管理的思想: 一是顧客滿意（CS） 二是取得“世界級(jí)的業(yè)績(jī)”再造工程與全面質(zhì)量管理追求的目標(biāo)是一致的再造工程不是一般性的改善而是大幅度的變革，以達(dá)到世界第一等級(jí)水準(zhǔn)為目標(biāo)。如福特公司和柯達(dá)通過再造工程使開發(fā)周期縮短一倍，摩托羅拉某部門的生產(chǎn)率年內(nèi)提高了500倍，日本東京制鐵的生產(chǎn)率年提高7.25倍等等。全面質(zhì)量管理追求“世界性質(zhì)量”，認(rèn)為世界性質(zhì)量即在國(guó)際市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)能力的產(chǎn)品質(zhì)量，每一個(gè)國(guó)家都應(yīng)達(dá)到世界性質(zhì)量，這不僅是商品出口競(jìng)爭(zhēng)的需要，也是替代進(jìn)口和占領(lǐng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的需要。從改變企業(yè)的途徑上看兩者的關(guān)系企業(yè)再造工程改造企業(yè)的手法主要包括以下幾種：的徹底執(zhí)行使成本降低；在企業(yè)的每一

6、工作流程謀求高效率化、高性能化；徹底排除無謂的工作；并行化工作以縮短周期；撤除企業(yè)的框限。有條與全面質(zhì)量管理的手法有關(guān)其一，全面質(zhì)量管理通過質(zhì)量的提高，在滿足顧客需要的同時(shí)減低成本；再造工程通過徹底提高顧客滿意度，使產(chǎn)品零部件標(biāo)準(zhǔn)化、系列化，從而降低成本。如精工愛普生公司為解決顧客對(duì)新購計(jì)算機(jī)很快淪為落后機(jī)型的抱怨，開發(fā)出極易升級(jí)換代的插卡式UG（Up-Grade）系列電腦，用戶對(duì)舊型微機(jī)只需追加少量投資即可使之具有最新功能，不僅提高了顧客滿意度，而且實(shí)現(xiàn)零部件的標(biāo)準(zhǔn)化和系列化，大幅度降低了成本。有條與全面質(zhì)量管理的手法有關(guān)其二，徹底消除無謂的工作，與全面質(zhì)量管理中的“向隱蔽工廠、辦公室開戰(zhàn)”

7、沒有本質(zhì)上的區(qū)別。所謂隱蔽工廠意指從事不良品生產(chǎn)的部分，所謂隱蔽辦公室，意指提供對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)起無效或不良作用的工作的部分，再造工程中的無謂工作指因分工過細(xì)而帶來的一系列不必要的工作。“隱蔽辦公室”即包括“無謂的工作”，再造工程通過業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)來消除“無謂的工作”，亦即消滅了部分“隱蔽辦公室”。隱藏的工廠隱藏的工廠由于在最終檢驗(yàn)處，經(jīng)檢驗(yàn)發(fā)現(xiàn)5個(gè)產(chǎn)品不合格，因此，傳統(tǒng)分析和計(jì)算合格率和過程生產(chǎn)能力Y1=p=95%。有條與全面質(zhì)量管理的手法有關(guān)其三，再造工程中“撤除企業(yè)的框限”主要指在設(shè)計(jì)過程中要考慮用戶和零部件功能的需要及生產(chǎn)特點(diǎn)，以避免過多的反復(fù)妥協(xié)，可大幅度降低成本并提高用戶的滿意度，在

8、全面質(zhì)量管理中，同樣要求企業(yè)向兩頭延伸跨越企業(yè)界限去了解用戶需求，協(xié)助供應(yīng)廠商建立完善質(zhì)量體系，使雙方均從質(zhì)量進(jìn)步中受益全面質(zhì)量管理不會(huì)被再造工程取代再造工程與全面質(zhì)量管理之間并不存在取而代之的互斥性，二者相互交融、相互促進(jìn)，再造工程以質(zhì)量為中心，全面質(zhì)量管理通過再造工程這種改變企業(yè)的大手法得以深化。敏捷制造與全面質(zhì)量管理面對(duì)美國(guó)日益下滑的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，美國(guó)國(guó)會(huì)于1986年要求美國(guó)國(guó)防部擬定一份發(fā)展制造技術(shù)的長(zhǎng)期規(guī)劃以提高美國(guó)企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)防部委托里海大學(xué)（Lehigh University）的艾科卡研究所(Iaccocca Institute)負(fù)責(zé)這項(xiàng)計(jì)劃。艾科卡研究所邀請(qǐng)了美國(guó)國(guó)防部、

9、工業(yè)界和學(xué)術(shù)界的專家，建立了以13家公司為核心、100家公司參加聯(lián)合研究組，提出了敏捷制造的戰(zhàn)略思想。敏捷制造（Agile Manufacturing敏捷制造從全新的角度，即適應(yīng)市場(chǎng)激烈競(jìng)爭(zhēng)、響應(yīng)市場(chǎng)迅速變化的角度，創(chuàng)造性的構(gòu)想了一種依靠現(xiàn)代通訊技術(shù)和信息技術(shù)的虛擬公司。近年來，許多國(guó)家對(duì)這一模式進(jìn)行了大量的研究，并出現(xiàn)了一批成功企業(yè)。如得克薩斯儀器國(guó)防系統(tǒng)公司、通用汽車公司發(fā)動(dòng)機(jī)廠、紐約按鈕有限公司。敏捷制造的成功原因敏捷制造之所以一經(jīng)提出就引起轟動(dòng)，關(guān)鍵在于他將以往制造單純注目于生產(chǎn)過程轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌?chǎng)為導(dǎo)向的過程，有機(jī)融合了質(zhì)量管理的豐富內(nèi)涵，如快速顧客反應(yīng)、一次成功、團(tuán)隊(duì)管理、人員培訓(xùn)等等

10、，反映了未來企業(yè)的各部分職能必須服從企業(yè)整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的發(fā)展趨勢(shì)。敏捷制造帶來的疑問正是因?yàn)槊艚葜圃彀素S富的質(zhì)量?jī)?nèi)涵，有人認(rèn)為敏捷制造將要取代質(zhì)量管理，制造企業(yè)只要采用敏捷制造模式，即可全面提升企業(yè)管理水平。敏捷制造將取代全面質(zhì)量管理嗎？敏捷制造的質(zhì)量?jī)?nèi)涵關(guān)注顧客，服務(wù)市場(chǎng)以人為本，重視培訓(xùn)零缺陷與一次成功依靠核心能力，適應(yīng)多樣化要求關(guān)注顧客，服務(wù)市場(chǎng)敏捷制造是一種以市場(chǎng)為導(dǎo)向的先進(jìn)制造模式，其基本特征中有多個(gè)與顧客有關(guān)：關(guān)注顧客，提供高度細(xì)分化、個(gè)性化的產(chǎn)品和服務(wù)，快速市場(chǎng)反應(yīng)等等。敏捷制造要求企業(yè)了解自己的顧客，對(duì)顧客需求的變化給予迅速回應(yīng)，以顧客化產(chǎn)品滿足顧客，使顧客滿意、甚至幫助顧客

11、取得成功。關(guān)注顧客，服務(wù)市場(chǎng)得克薩斯儀器國(guó)防系統(tǒng)公司在“敏捷性”概念提出之前就將敏捷制造視為滿足顧客需求的最佳方式。公司著眼于未來以其核心技術(shù)滿足顧客需求，在顧客需要之前做他們所需要的事。敏捷性帶來的另一個(gè)好處是大大縮短了項(xiàng)目的推行周期，從設(shè)計(jì)到生產(chǎn)大約只用天的時(shí)間，比以前的18個(gè)月降低了95。公司已經(jīng)與顧客建立了這樣一種關(guān)系：公司將根據(jù)口頭協(xié)議來完成工作，合同已沒有必要。無論是在公司與雇員之間、顧客之間還是與供應(yīng)商之間，任何事情都建立在信任的基礎(chǔ)之上。關(guān)注顧客，服務(wù)市場(chǎng)紐約按鈕有限公司是一個(gè)按鈕經(jīng)銷商，其經(jīng)營(yíng)理念是這樣的：關(guān)注顧客的成功，做一個(gè)道德的、世界級(jí)的工業(yè)按鈕經(jīng)銷商。通過提供超出顧客

12、期望的產(chǎn)品和服務(wù)，來幫助顧客提高他們的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。所有員工都有著共同的目標(biāo)，那就是顧客的成功。為了更加了解顧客的需要，紐約按鈕有限公司將顧客減少到2400個(gè)，降低了31，根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務(wù)。例如，顧客不僅被問及他們希望發(fā)運(yùn)什么，而且包括如何發(fā)運(yùn)。有時(shí)，紐約按鈕公司管理顧客的庫存，用可回收的包裝箱發(fā)運(yùn)，盡快地變革來適應(yīng)顧客。以人為本，重視培訓(xùn)得克薩斯儀器國(guó)防系統(tǒng)公司將雇員重組為自我指導(dǎo)、自我管理的團(tuán)隊(duì)，公司通過培訓(xùn)逐步提高了雇員的技能。公司逐漸地進(jìn)行培訓(xùn)跟蹤，公司每年努力為所有的雇員提供至少40小時(shí)的培訓(xùn)。在1995年以前，只有大約 60的雇員達(dá)到了這個(gè)目標(biāo)；截止到1995年，只有21個(gè)雇員

13、沒有達(dá)到這個(gè)培訓(xùn)目標(biāo)；1996年沒有達(dá)到40小時(shí)培訓(xùn)目標(biāo)的雇員只是那些來公司時(shí)間還不夠長(zhǎng)的雇員。經(jīng)驗(yàn)豐富的工人是敏捷制造的重要基礎(chǔ)。毫無疑問，如果沒有熟練的技術(shù)工人，得克薩斯儀器國(guó)防系統(tǒng)公司不可能達(dá)到今天的敏捷性程度。零缺陷與一次成功追求零缺陷和一次成功是敏捷制造的顯著特征。敏捷性企業(yè)通過控制過程，降低缺陷率，提高一次成功率，從而減少浪費(fèi)、增加效益。零缺陷與一次成功對(duì)得克薩斯儀器國(guó)防系統(tǒng)公司來說，控制過程開始于這個(gè)公司追求更低的缺陷率、返工率和庫存水平。隨著基礎(chǔ)的逐步堅(jiān)實(shí)，得克薩斯儀器國(guó)防系統(tǒng)公司在檢驗(yàn)方面投入得更少了，而是更多地監(jiān)控過程。公司產(chǎn)品的不合格率從1992年的8000ppm降低到1

14、996年的小于600ppm。就在這一年，公司獲得了美國(guó)國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)。依靠核心能力，適應(yīng)多樣化要求敏捷性網(wǎng)絡(luò)有限公司的成功關(guān)鍵是充分利用核心能力。Bethlehem, PA公司是一個(gè)擁有18家成員公司的虛擬公司，從機(jī)械制造到高技術(shù)工程，每一個(gè)公司都至少通過了ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證。敏捷性意味著首先要確定企業(yè)的核心技術(shù)和能力，然后重組業(yè)務(wù)實(shí)踐以形成動(dòng)態(tài)的組織結(jié)構(gòu)。全面質(zhì)量管理敏捷制造的保證顧客至上全面質(zhì)量管理的基本觀點(diǎn)質(zhì)量培訓(xùn)全面質(zhì)量管理的基礎(chǔ)工作過程能力全面質(zhì)量管理的控制重點(diǎn)持續(xù)改進(jìn)全面質(zhì)量管理的主要特點(diǎn)企業(yè)虛擬化合格供方的評(píng)定是全面質(zhì)量管理工作的重要部分結(jié)論敏捷制造并不排斥全面質(zhì)量管理，相反

15、它需要有效的全面質(zhì)量管理工作做為實(shí)施的支持和保證。難以想像，一個(gè)不相信全面質(zhì)量管理的企業(yè)如何能夠相信敏捷制造呢？一個(gè)不推行全面質(zhì)量管理的企業(yè)何以實(shí)施敏捷制造呢？推行質(zhì)量管理的障礙質(zhì)量觀念亟待更新, 缺乏顧客導(dǎo)向意識(shí), 缺乏公司范圍的質(zhì)量定義管理承諾難以兌現(xiàn), 員工對(duì)高層管理缺乏信任缺乏正式的應(yīng)對(duì)變化的戰(zhàn)略計(jì)劃質(zhì)量手段明顯不足, 時(shí)間投入不足跨組織溝通太少、員工授權(quán)不足, 全員參與程度偏低短期利益驅(qū)動(dòng)難以有效衡量質(zhì)量管理產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益質(zhì)量體系認(rèn)證未充分發(fā)揮作用經(jīng)濟(jì)全球化下我國(guó)企業(yè)質(zhì)量管理創(chuàng)新質(zhì)量觀念創(chuàng)新質(zhì)量戰(zhàn)略創(chuàng)新控制方法創(chuàng)新群眾性質(zhì)量活動(dòng)創(chuàng)新質(zhì)量管理體系創(chuàng)新質(zhì)量ISO90012000：一組固有

16、特性滿足要求的程度朱蘭：產(chǎn)品在使用時(shí)能夠成功滿足用戶需要的程度質(zhì)量的內(nèi)涵適用性：使用性能、輔助性能、適應(yīng)性可信性經(jīng)濟(jì)性安全性理所當(dāng)然的質(zhì)量與富有魅力的質(zhì)量八項(xiàng)質(zhì)量管理原則以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)作用全員參與過程方法管理的系統(tǒng)方法持續(xù)改進(jìn)基于事實(shí)的決策方法互利的供方關(guān)系質(zhì)量大師的觀點(diǎn)回顧朱蘭質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則克勞斯比的零缺點(diǎn)質(zhì)量管理田口玄一的三次設(shè)計(jì)朱蘭質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則1. 管理層必須接受質(zhì)量管理的培訓(xùn)；2. 高層管理者必須親自負(fù)責(zé)質(zhì)量管理；3. 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃必須有質(zhì)量目標(biāo)；4. 管理質(zhì)量必須像管理生產(chǎn)一樣；5. 必須堅(jiān)持開展質(zhì)量改進(jìn)；6. 高層管理者必須采取新措施，能夠在用戶滿意、質(zhì)量競(jìng)爭(zhēng)、生產(chǎn)過程

17、、質(zhì)量成本方面不斷取得進(jìn)展；7. 員工必須接受培訓(xùn)和必要的授權(quán)，使他們能夠廣泛地參與制訂工作計(jì)劃和改進(jìn)工作；8. 必須改革獎(jiǎng)勵(lì)體系，充分考慮工作的內(nèi)容和責(zé)任；克勞斯比的零缺點(diǎn)質(zhì)量管理 質(zhì)量管理四原則質(zhì)量合乎標(biāo)準(zhǔn) 以防患于未然為質(zhì)量管理制度 工作標(biāo)準(zhǔn)必須是“零缺點(diǎn)” 以產(chǎn)品不合標(biāo)準(zhǔn)的代價(jià)衡量質(zhì)量田口玄一的三次設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì) 參數(shù)設(shè)計(jì) 容差設(shè)計(jì)田口的質(zhì)量觀念：產(chǎn)品上市后給社會(huì)帶來的損失。功能損失弊害項(xiàng)目損失顧客意識(shí) 顧客滿意管理的重要性根據(jù)美國(guó)一個(gè)研究機(jī)構(gòu)的統(tǒng)計(jì)表明，每有一名向公司提出投訴的顧客，就約有26名保持沉默的不滿顧客，這26名顧客每個(gè)人可能會(huì)對(duì)另外10名親朋好友造成消極影響，而這10名親朋

18、好友中，約有33%的人會(huì)有可能再把這種不滿信息傳遞給另外20人，也就是說，公司若接到一個(gè)正式投訴，說明背后可能流失了26+（26*10）+26（10*33%*20）=2002個(gè)顧客，可見后果之嚴(yán)重。顧客意識(shí) 忠誠(chéng)顧客的價(jià)值可口可樂計(jì)算過一位忠誠(chéng)顧客的價(jià)值：5歲開始喝可樂，每天1瓶，直到70歲；顧客流失率下降5%，企業(yè)利潤(rùn)可增加25%；失去一位老顧客，需要爭(zhēng)取至少10位新顧客才能彌補(bǔ)；留住現(xiàn)有顧客的成本與贏得新顧客的成本之比為1：6。顧客意識(shí) 顧客抱怨的化解美國(guó)的一項(xiàng)模擬調(diào)查顯示：企業(yè)設(shè)置免費(fèi)投訴電話的投入產(chǎn)出比為：1：2.1；GE每年投入顧客回復(fù)中心1000萬美元，平均每年處理300萬個(gè)顧客電

19、話；漢堡王的24小時(shí)熱線平均每天處理2600個(gè)投訴電話，并在第一次電話后解決95%的抱怨.顧客意識(shí) 顧客意識(shí)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力強(qiáng)烈的顧客意識(shí)是一個(gè)企業(yè)持續(xù)發(fā)展的原動(dòng)力，只有形成強(qiáng)烈的顧客意識(shí)的企業(yè)，才會(huì)有強(qiáng)烈地探究市場(chǎng)需求、鉆研顧客心理的沖動(dòng)，才會(huì)有創(chuàng)新產(chǎn)品、豐富產(chǎn)品質(zhì)量?jī)?nèi)涵的方向感，才會(huì)有創(chuàng)立品牌，維護(hù)品牌的緊迫感，才會(huì)有突出質(zhì)量?jī)?yōu)勢(shì)、贏得顧客忠誠(chéng)的使命感，企業(yè)才會(huì)有持續(xù)發(fā)展的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)和不竭動(dòng)力。顧客意識(shí)顧客意識(shí)探究市場(chǎng)的沖動(dòng)力樹立顧客意識(shí)，企業(yè)要生存就必須研究顧客需求，尊重顧客價(jià)值，對(duì)顧客永遠(yuǎn)保持好奇心，樂于探究顧客的消費(fèi)心理，這樣的企業(yè)才有“順應(yīng)市場(chǎng)，引導(dǎo)市場(chǎng)，創(chuàng)造市場(chǎng)”的沖動(dòng)力，企業(yè)

20、才會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中贏得獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。在企業(yè)的顧客中總有一部分挑剔顧客，所以企業(yè)應(yīng)積極探究挑剔顧客的需求動(dòng)因，只有這樣才能把握顧客要求的變化動(dòng)向，為企業(yè)贏得未來。顧客意識(shí)顧客意識(shí)創(chuàng)新產(chǎn)品的指南針顧客的需要，就是企業(yè)的使命。想顧客之所想，急顧客之所急是企業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品、豐富質(zhì)量?jī)?nèi)涵的行動(dòng)指南。所謂富有魅力的質(zhì)量，無非就是在理所當(dāng)然的質(zhì)量基礎(chǔ)上，考慮了顧客特殊的要求，提供超出顧客期望的產(chǎn)品。麥當(dāng)勞隨餐贈(zèng)品，成了吸引顧客的重要手段；魚具店里可以親自釣魚；某著名商店中，油漆柜臺(tái)的售貨員是油漆專家；海爾集團(tuán)開發(fā)的小小神童洗衣機(jī)、邁克冷柜、007冰柜，小鴨納米復(fù)合材料洗衣機(jī)無一不是從顧客的角度開發(fā)的成功產(chǎn)品。顧

21、客意識(shí)塑造品牌、維護(hù)品牌的推動(dòng)力沒有強(qiáng)烈的顧客意識(shí)，企業(yè)品牌建設(shè)便沒有底蘊(yùn)，知名度再高的品牌也可能會(huì)曇花一現(xiàn)。企業(yè)在品牌初創(chuàng)之時(shí)，應(yīng)注意品牌是否響亮，是否與顧客的文化環(huán)境相一致。如當(dāng)初金利來的原來品牌“金獅”受到冷遇，洛陽某雪糕廠家推出的“香血糯”雪糕出師不利；山東的“三株”、“秦池”都曾名噪一時(shí)；百年老字號(hào)、世界知名品牌也沒有資本躺在功勞薄上坐享其成。如索尼音響激光頭事件、東芝筆記本事件和三菱帕杰羅事件、中國(guó)的砸奔弛車事件。顧客意識(shí) 顧客意識(shí)贏得顧客的保障市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)殘酷無情，每個(gè)企業(yè)為求生存各出奇招，但萬變不離其宗：只有尊重顧客利益的企業(yè)才能勝出，長(zhǎng)久地贏得顧客。相反，眼睛只盯著利潤(rùn)的企業(yè)往往

22、無法實(shí)現(xiàn)預(yù)期的利潤(rùn)。正如杰克. 韋爾奇所說：“我們不管理利潤(rùn)，我們管理企業(yè)”。要管理企業(yè)，就需要把著眼點(diǎn)放在企業(yè)賴以生存的顧客身上，在使顧客滿意的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。顧客意識(shí) 顧客意識(shí)的強(qiáng)化企業(yè)管理的重要內(nèi)容領(lǐng)導(dǎo)策劃與發(fā)動(dòng)強(qiáng)化顧客意識(shí)的關(guān)鍵；制度引導(dǎo)顧客意識(shí)形成與保持的保護(hù)傘；員工參與強(qiáng)化顧客意識(shí)的有效途徑。顧客意識(shí) 識(shí)別顧客需求識(shí)別顧客需要是企業(yè)工作的起點(diǎn)。識(shí)別顧客需要的途徑很多，如與產(chǎn)品有關(guān)要求的確定、與產(chǎn)品有關(guān)要求的評(píng)審、管理評(píng)審、顧客反饋（包括顧客建議和顧客抱怨）、市場(chǎng)調(diào)查、銷售人員反饋、服務(wù)人員反饋、設(shè)計(jì)人員創(chuàng)新等等。對(duì)顧客需求的識(shí)別不僅要定性地加以分析，還要定量地加以研究，防止質(zhì)量不足和質(zhì)量過剩的情況。識(shí)別顧客需求，是產(chǎn)品質(zhì)量定位的前提。顧客意識(shí) 專注于主要顧客為準(zhǔn)確理解和識(shí)別顧客的需求，一些先進(jìn)企業(yè)已開始精簡(jiǎn)顧客群，有的大幅度減少顧客的數(shù)量，如美國(guó)紐約按鈕有限公司已將顧客數(shù)量減少到2400個(gè)，減少了31%，并根據(jù)顧客的需要來調(diào)整業(yè)務(wù)。由于企業(yè)可以更加專注于其主