復星的人才公式

1、復星的人才公式郭老師的“拜師路線” ,創(chuàng)業(yè)團隊布局之謎 ,拜老師的邏輯 ,投資團隊的標準 ,團隊的正反決策 ,高層治理方略 ,空降兵軟著陸策略 ,“領地激勵”制度 ,“非禁即可”的授權方式 ,出資人代表管理機制 ,人才投資責任制 ,人才增值體系 ,人才經(jīng)營“策劃師” ,“360度評價法”的運用 學哲學出身的郭廣昌，自詡為“學無所長”，卻領導了一個多元化控股集團，并率領4位創(chuàng)業(yè)元老一同登上福布斯中國富豪榜。他是怎樣坐上復星的頭把交椅，如何面對非常專業(yè)的多元化決策的呢？在高速成長中，他又是如何延攬“空降兵”，招安被收購者，實現(xiàn)人才增值的呢？2005年，福布斯公布的中國富豪榜中，年僅38歲的董事長郭

2、廣昌位列第7位，而他領導的復星集團則是成為中國500強名單中名列第83位的多元化民營控股企業(yè)集團，擁有醫(yī)藥、房地產(chǎn)開發(fā)、鋼鐵及零售業(yè)務投資這四個具有競爭優(yōu)勢和增長潛力的主導產(chǎn)業(yè)板塊。此外，還戰(zhàn)略性投資了其它行業(yè)業(yè)務，包括金礦開采及金融服務等。在這一系列輝煌的背后，如果仔細考察，你會發(fā)現(xiàn)復星集團是一個異常年輕的團隊，除了郭廣昌38歲外，最年輕的談劍只有35歲，其他都在36歲37歲之間。然而就是這樣一個團隊卻在10年中創(chuàng)造了近百億凈資產(chǎn)的神話。如此年輕的團隊是實現(xiàn)自己的財富夢想的呢？郭老師的“拜師路線”作為復星的靈魂人物，擔任過復旦大學團委干部的郭廣昌，畢業(yè)于“什么都沒學”的哲學專業(yè)，什么都不會、

3、什么都不專，那么為什么其他人會選擇他擔任復星的領導者，他又是如何凝聚這個年輕的團隊的呢？在面對專業(yè)性很強的產(chǎn)業(yè)進入與退出時他又如何判定呢？創(chuàng)業(yè)團隊布局之謎對于創(chuàng)業(yè)團隊中誰當老大，往往會影響到企業(yè)的持續(xù)發(fā)展，如果解決不好，就有可能造成團隊人員分道揚鑣，企業(yè)崩塌。郭廣昌能穩(wěn)坐復星頭把交椅，其大股東的身份當然是原因之一，但與很多團隊最終解散相比，復星團隊能穩(wěn)定發(fā)展上十年，已經(jīng)超越了大多數(shù)親兄弟式的家族企業(yè)，是否是大股東顯然不是最主要的原因。從團隊二把手梁信軍的多次公開表述來看，郭廣昌無疑具備了一個團隊領導者的綜合素質：首先他情商高，具有較大的包容性，能很好的整合團隊，并讓團隊的每個人都能暢所欲言；第

4、二，他不獨裁，能給大家適當分權，很好地進行協(xié)調，滿足了團隊成員的參與欲望；第三，他有較強的使命感，在戰(zhàn)略愿景上，每次當一件事達到一個水準，覺得可以歇一口氣的時候，他都能提出重新創(chuàng)業(yè)，提出一個新的像大山一樣的目標；第四，他的個人決策能力最強，看問題比較準，而且年長幾歲，威望最大，大家都服他。除此之外，他善思辨，新奇的想法從來不斷也成為原因之一。由此可見，相比團隊中梁信軍、汪群斌、范偉等復旦遺傳學畢業(yè)的人來看，專業(yè)性不強，但綜合素質和情商高的郭廣昌反而占了優(yōu)勢，成了最具領導力、當之無愧的一把手。另外，這一條件，似乎也是適合復星多元化發(fā)展的有利因素。拜老師的邏輯“身無長技”反而給了郭廣昌最大的“特長

5、”，那就是什么問題都要去請教人，什么事都要找專家，這就逼得郭廣昌必須要學會用人?，F(xiàn)在，郭廣昌已經(jīng)在復星提出了一套自己的用人哲學“拜師”，把引進人才當作引進“老師”，認為企業(yè)家經(jīng)營的過程，其實就是一個不斷找老師的過程。另一方面，為了防止“拜師”哲學陽奉陰違，流于形式，郭廣昌還鄭重強調，企業(yè)各級領導一定要學會使用比自己強的人，要學會用在某個領域比自己強的人，這些人往往就是專家。如此一來，對于多數(shù)經(jīng)理、員工而言，引進老師意味著引進領導、引進比自己能力更強的人，從而可避免引進的人才在薪酬福利、工作能力、知識結構等方面對原有員工造成壓力。還可以在一定程度上將壓力轉化為動力，激發(fā)經(jīng)理、員工的學習熱情和主動

6、性，使其自覺地保持終身學習的勁頭，不斷提升自己的才干，從而提高團隊的整體素質。復星能夠快速發(fā)展到今天，也就是老師找得多、找得準。投資團隊的標準企業(yè)高層的核心任務是什么？不同的企業(yè)任務不同，但多數(shù)企業(yè)往往還是在強調“做對事”，通常意味著是選項目上，而復星高層的主要任務是選人，而不是做事。他們認為企業(yè)最大的投資失誤，不在于一個項目的得失，而在于找錯了人。按通常的慣例，集團要創(chuàng)辦一個新項目，首先是由董事會找?guī)讉€人調查，研究新項目的市場空間，然后出資，最后招個總經(jīng)理就開始干了。而在復星卻不同，一件事要不要做，一個項目要不要投資，復星的標準有兩條：一是從事的行業(yè)、開發(fā)的產(chǎn)品有沒有機會做到前三名，這是從產(chǎn)

7、業(yè)的角度看的。二是企業(yè)是否擁有國內一流的團隊，去實現(xiàn)經(jīng)營目標。二者缺一不可，否則再好的機會他們也不去做。復星的程序是：在經(jīng)過前期調研和初步?jīng)Q策后，接下來是把同領域內的能人找過來，讓他們談談復星能不能辦這家公司。如果能，復星會組織兩個或更多的團隊去論證并分別聽取他們的意見，復星只要判斷他們說的對不對就行。這兩者的差別是復星主要發(fā)揮決策作用，至于如何做事，則是復星選的團隊考慮的問題。復星的醫(yī)療器械產(chǎn)業(yè)就經(jīng)歷了這么一段嚴格的考驗。復星實業(yè)總經(jīng)理汪群斌在1997年時就看好這個行業(yè)，但是直到2000年他們找到一個非常優(yōu)秀的團隊時才開始涉足。在他們看來，好的團隊比產(chǎn)業(yè)機會更重要。有了好的團隊，產(chǎn)業(yè)機會總是

8、有的；但如果團隊沒有抓住，即使你抓住了現(xiàn)在的產(chǎn)業(yè)機會，將來也會失去。因為企業(yè)競爭實際上就是人的競爭，沒有人就缺乏核心競爭力。就像再好的行業(yè)也有很差的企業(yè)，再差的行業(yè)也有好的企業(yè)。那么，什么樣的團隊是復星需要的呢？汪群斌總結了這樣幾個標準：首先看這個團隊有沒有一個行業(yè)領軍人物；其次，這個核心團隊有沒有過往業(yè)績，他的業(yè)績有沒有非常良好的口碑；第三是有沒有一些理想和抱負；第四就是講不講游戲規(guī)則。團隊的正反決策由于各個行業(yè)的專業(yè)性很強，特別是對多元化產(chǎn)業(yè)集團來說。而且即使請來了各行業(yè)專家，但是決策是如何做的，最終都會影響到?jīng)Q策的效果和效率。在復星，為了避免外行領導內行，團隊管理流于原則，也為了解決集體

9、領導下最不熟悉情況的人在作決策，而專業(yè)化的意見無法得到及時采納的問題，復星采取了分工授權的團隊管理方式，決策權下放給了最專業(yè)的人士。這使得團隊決策都是由團隊里智商最高、最熟悉情況的人擬定，真正實現(xiàn)了決策的群體智商高于個人智商。這就是使復星失敗的絕對值盡可能小的重要原因，也是“復星系”茁壯成長的根源所在。在復星的團隊決策機制中，專業(yè)人士和一把手的權重比較大，采納的是最專業(yè)那部分人的意見。目前，復星董事會有7人，對于房地產(chǎn)3人是內行，4人是外行。若一人一票，決策某塊已經(jīng)經(jīng)專業(yè)人員鑒定過的地，投票結果可能是：，有4人投反對票，原因可能有以下幾點：.謙虛，知道自己不懂，所以棄權；.負責，認為自己沒想明

10、白對公司有利的事就反對；.自私，涉及到公司外更多的個人利益，或被收買。最后結果表現(xiàn)為在這次決策上尊重了非專業(yè)人士的意見，實際上就是決策不明了。而復星實施的是團隊決策機制，同樣一塊地，4個非專業(yè)人士先講出自己認為存在的問題，說出自己反對的理由。再由3位專業(yè)人士中的兩人回答這些疑問，并反思自己在做決策時，是否考慮到了這4個人所提的意見，自己采取了什么對策，最后再由一把手拍板。這一決策機制中，最大的尊重了專業(yè)人士和一把手的決定，同時又兼顧了專業(yè)外的風險，考慮了可能的解決方案。高層治理方略既然要找就要找專家，怎樣才能吸引各方專家光顧，并流連忘返呢？復星集團副董事長梁信軍稱“我們是通過合適的激勵機制，讓

11、那些我們需要的人才與復星整體的利益高度一致?！痹倏匆幌赂２妓?005中國富豪榜我們還會發(fā)現(xiàn)，復星集團中，上榜的不僅只郭廣昌一人，還包括37歲的梁信軍（第25位），36歲的汪群斌和范偉（同列第115位），5人創(chuàng)業(yè)團隊中，只有最小的談劍還未進入富豪榜?？战当浿懖呗詫τ谝詮偷熒鸀橹鞯脑蟼兩晕⒑棉k，但是隨著復星事業(yè)的高速擴張，要引進大量知名的企業(yè)家空降兵進來怎么辦？很多企業(yè)家在引進空降兵和職業(yè)經(jīng)理人的時候都有顧忌，主要不是懷疑他們的智慧和能力，而是擔心他們缺乏對企業(yè)的激情和感情，因為激情和感情是需要時間來培養(yǎng)的。為了找到合適的人選，復星在找人的時候，首選就是要找那種充滿激情的人，并且寧愿長時間

12、與對方耐心溝通，溝通工作做足了，對方對復星有了充分的了解和認同以后再進來，否則即使暫時割愛也不惜。另外，“空降兵”還會帶來很多其他問題：一是“空降兵”著陸后如何迅速轉變?yōu)榈孛娌筷?，二是怎么磨合“空降兵”與“元老”之間的差異。復星的經(jīng)驗是在組織架構上，預留空間。郭廣昌說：“企業(yè)就像一個小孩，每天都在成長，衣服永遠是偏小，因此企業(yè)的組織架構搭建得大一些，甚至說是浪費一些，這樣才能適應企業(yè)的迅速長大?！彼?，復星在建設組織架構時，充分考慮到了既可以不斷吸收新的精英進來，又能保持“空降兵”與“元老”積極互動、動態(tài)平衡的問題，以給企業(yè)急劇擴張準備空間。事實上，很多知名空降兵的進來也為復星帶來了相當可觀的

13、發(fā)展空間。復星從來不對高級人才實行定編、定崗、定責式的管理，這種“三定”管理方式只在復星的底層員工管理中才用。高級人才的激勵方案不與縱向比(同一崗位的歷史比)、不與橫向比(集團同一級別、規(guī)模的其他人比)，主要應與這個人才的市場行情比，與他進入企業(yè)后可能帶來的價值比。高級人才引進上的“一人一議”政策，極大地加強了復星與國有企業(yè)甚至外資企業(yè)的人才競爭力。復星為了獲得現(xiàn)在的人力資源總監(jiān)就是費了相當大心血的。最初他們是從1995年起就開始接觸，但當時付不起他的薪酬。后來一直保持溝通，直到2000年，企業(yè)的各方面條件成熟了，復星才邀請他加盟。這個過程，雖然緩慢，但彼此之間有充分的了解，從而使今后的合作更

14、長遠?！邦I地激勵”制度與空降兵不同，由于被收購而進入復星集團的管理人員怎樣激勵呢？一旦這個問題解決不好，很容易導致收購或整合困難，甚至由于他們的阻撓而失敗。復星采取的是一種很專業(yè)化的人才運作體系。復星集團為進入鋼材行業(yè)，以控股的形式進入南鋼后，原來的專業(yè)管理團隊繼續(xù)存在，只是充實了更多國際化的團隊進去，讓公司變得更專業(yè)，在財務管理等各方面讓它變得更優(yōu)秀，并提供各方面的資源支持。復星在人才的運用上破除“老死不相往來”，不用南鋼人的觀念，而是全方位的來考察南鋼的人才結構，從全世界的角度來吸引最合適的人才。對于管理層，復星的解決方式是在收購一家新的企業(yè)時，通過讓管理層持有部分股權的方式來達到整合的目

15、的?，F(xiàn)在，除了集團層面就郭廣昌5個人有股份外，新來的人都會在他分管的專業(yè)公司里面有股份，這樣既有激勵，也使得他必須把他分管的業(yè)務做上去?！皬托轻t(yī)學”的股份就是這樣安排的。該公司原本為“上海復瑞房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司”，后轉向做診斷試劑，于2002年11月進行增資，“復星實業(yè)”增資8075萬元，占95%股份，“廣信科技”和自然人朱耀毅各出資200萬元和300萬元，分別占2%和3%的股權，將“復星醫(yī)學”的注冊資本增至1億元。這里，自然人朱耀毅目前是“復星實業(yè)”的副總經(jīng)理，同時還是“復星長征”的總經(jīng)理。而“復星長征”，原本由“復星實業(yè)”直接持有75%的股權。為了將作為總經(jīng)理的朱耀毅的利益與“復星長征”保

16、持一致，“復星實業(yè)”在2005年6月份將持有的“復星長征”75%股權以賬面值5721萬元轉給了“復星醫(yī)學”，由于朱耀毅持有“復星醫(yī)學”3%的股權，這樣他也就間接持有“復星長征”的股權。此外，在“復星朝暉”、“復星藥業(yè)”等企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)“復星實業(yè)”及其關聯(lián)公司持有的股份一般都是百分之九十幾，而剩下的百分之幾，則很可能就是管理層持有的股份?！胺墙纯伞钡氖跈喾绞接屑畈⒉灰欢鼙ＷC經(jīng)理人的忠誠和效率，因此必須輔以監(jiān)督，有監(jiān)督自然也就得有明確的授權，否則就會一放就亂，一收就死。對此，郭廣昌認為“一定要解決信息不對稱的問題。如果我要投資一家企業(yè)，最好的監(jiān)督不是要我太太進去，最好的監(jiān)督是信息對稱，是

17、他的情況我都了解了。比如，復星實業(yè)的財務系統(tǒng)，下面投資的任何一家企業(yè)的老總，報銷任何東西，在我們的賬上隨時都可以看到。而實現(xiàn)信息對稱最好的方式是提供服務。我對他進行財務、法律等全方位服務的過程中，實際上就是不斷完善信息對稱的過程?！睆托峭ㄟ^董事會行使監(jiān)管權力，對董事長、總經(jīng)理進行授權。但是授權的前提是透明，復星通過三個保障來保證透明：一是人事保障，復星對于投資控股企業(yè)至少要派兩個人，財務總監(jiān)和監(jiān)事，財務總監(jiān)是專職的，監(jiān)事可以是兼職的，有條件還會派個管法律和管公章的法律總監(jiān)或辦公室副主任。二是制度保障，明確什么層次的人蓋什么章，不管什么章，任何人批準都要經(jīng)法律總監(jiān)的審核，另外所有章都必須留檔，兩

18、個人在的情況下才可以使用公章；三是信息抄送制度，即報告打給總經(jīng)理后，還要分別抄送兩份給總經(jīng)理上司和自己的職別上司，并且批復也抄送。這樣做的好處在于：干部得到充分授權，但明白行使權力的過程是有人監(jiān)督的。有抄送件的人不干預其決策，但要了解決策過程。復星的授權跟國企不同，國企授權非常多，是規(guī)定可以干哪些事。在復星，只規(guī)定不許干的哪些事，其他的自己把握，只要不越“紅線”就可以。復星的分權有三層意思：第一層意思，集團公司學會跟子公司分權；集團公司嚴格界定子公司應做什么，必須做什么，同時監(jiān)督好子公司，把該下放的權力授權給它；第二層意思，領導層要學會分權，提倡多個層次的一支筆，避免把權握在一個人的手里；第三

19、層意思，經(jīng)營上的放權和加強監(jiān)控調節(jié)能力是互為因果的，一般要先有監(jiān)控體系，再有放權機制。出資人代表管理機制復星對出資人代表的管理機制也是以復星三層級管理體制緊密相連的。復星在產(chǎn)業(yè)板塊層面和產(chǎn)業(yè)公司層面都會派有出資人代表。出資人代表(專職監(jiān)事)并不直接參加和干預日常的經(jīng)營管理。專職監(jiān)事的主要職責是配合、支持、監(jiān)督具有高度專業(yè)性的管理團隊。復星出資人管理的機構是公司的董事會，由公司董事會組織戰(zhàn)略部、財務部和審計部門進行出資人代表管理。在復星的管理體系中，對于產(chǎn)業(yè)板塊和產(chǎn)業(yè)公司層面的經(jīng)營者有著系統(tǒng)的績效管理辦法。但是，任何復雜、精密的績效管理辦法，必然需要較多的基礎管理數(shù)據(jù)，必然消耗更多的管理資源，沒

20、有相應的基礎管理支持系統(tǒng)配合，這套機制將難以實現(xiàn)。復星的出資人代表在很大程度上就是為了保障這套系統(tǒng)的正常運行：他們負責保障基礎管理系統(tǒng)，特別是復星所特有的經(jīng)營環(huán)境管理系統(tǒng)、經(jīng)營計劃執(zhí)行系統(tǒng)、公司治理的監(jiān)事系統(tǒng)、財務預算管理預警系統(tǒng)和審計稽核系統(tǒng)的正常運行，能夠穩(wěn)定的提供績效管理和公司經(jīng)營決策所需要的各種數(shù)據(jù),并保證數(shù)據(jù)的真實性。復星對于出資人代表的管理采取了一種平衡管理團隊和出資人代表關系的復合管理模式。出資人代表不僅具有監(jiān)督功能，還具有服務功能，因此與專業(yè)的管理團隊之間的溝通和協(xié)調顯得尤為重要。在具體操作上，復星對于出資人代表采用了結合財務指標和非財務指標，蘊含平衡記分卡思想的系統(tǒng)考核體系。

21、重點考查在監(jiān)管、服務兩個領域的工作表現(xiàn)。人才投資責任制高速成長必然面臨人才瓶頸，尤其是在高端人才奇缺的中國，這幾乎是所有中國高成長企業(yè)的通病，而一旦邁不過這一關，企業(yè)就將止步不前，在商海中不進則退。那么，一路狂飆的復星，是如何貫徹人才引進是一種投資行為的理念，并如何取得人才投資的最高收益率呢？人才增值體系復星一是把人才作為資產(chǎn)來管理，即把好人才資產(chǎn)的保值增值關。以前企業(yè)丟了一部相機都會有人賠償負責，可走了一個人才卻很少有人承擔責任，這種制度最大的缺陷是沒有把人才當成資產(chǎn)來管理，容易造成人才流失。他們力圖通過切實的措施，把人力資源落實為資產(chǎn)，在企業(yè)資產(chǎn)表中建立“人才報表”。要像保管有形資產(chǎn)一樣，

22、“領用”、“維護”、“保管”好人力資源，流失了一個人才，相關領導都是要負責任的，并形成一種制度。這樣才能實現(xiàn)人力資源的最大限度地開發(fā)、管理和維護，并使人才不斷保值增值。近年來，復星中高層人才的流動率一直都能保持在很低的水平就緣于這種理念。二是把引進人才作為一種投資行為，并且是回報率很高的投資行為。因此人才養(yǎng)護就對留住人才顯得非常重要。復星已經(jīng)形成了一套制度，每60天由各級領導與他所領導的人才逐一進行一個小時的談話，并記錄在案。談話的內容主要集中在人才對薪酬、崗位、環(huán)境的滿意度三方面。之所以以60天為一個周期，是經(jīng)過科學研究發(fā)現(xiàn)的，即激勵政策對一個人的積極性一般只能維持60天左右，在這個周期內，

23、跟員工進行一次思想交流，可以及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，將人才的消極、抵觸情緒減少到最低限度。另外，為了盡快構建復星的人才資源高地，復星制定并實施了以職業(yè)發(fā)展、職業(yè)培訓、職業(yè)福利為重要內容的全方位的“人才培養(yǎng)計劃”。其中最重要的就是一項員工梯隊建設計劃，也就是關鍵崗位的接班人培訓計劃。在這套計劃中，每個關鍵崗位，他們都會選擇到位繼任者，并通過各部門輪崗或外派方式，對他們進行培訓和鍛煉。此外，他們還會幫助每位員工規(guī)劃35年的發(fā)展軌跡，使員工明確不同階段的個人定位與相應任務。復星每年還拿出約占工資總額4%的培訓費用，專門成立了自學成才獎勵基金。在薪資方面，復星實行了“個性化工資”的薪資政策體系，讓每一

24、位員工都可以有機會擴大自身的價值貢獻度。還積極探索股權、期權等激勵模式，以充分調動員工的積極性，提高員工的滿意度和成就意識。人才經(jīng)營“策劃師”在復星的人才經(jīng)營理念中，有一個觀念牢牢地樹立起來，那就是：人力資源管理部門是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的合作伙伴，為其他部門提供戰(zhàn)略上的支持和保證。復星的人力資源管理部門已經(jīng)不再限于完成日常的招聘、培訓、員工發(fā)展、薪金福利設計等任務，而是和其他業(yè)務部門一樣，深入了解企業(yè)的業(yè)務狀況，洞察企業(yè)發(fā)展的走向，研究、預測、分析制定計劃，解決企業(yè)的根本問題。人力資源部門已成為復星人才經(jīng)營的“策劃師”，為企業(yè)組織維持生命力和競爭力提供有力的人力支持。近年來，復星已實現(xiàn)了人力資源部門的重新定位。集團、各產(chǎn)業(yè)部