【培訓(xùn)】提升領(lǐng)導(dǎo)能力的五種技術(shù)ppt課件

1、提升指點才干的五種技術(shù)提升指點才干的五種技術(shù)診斷技術(shù)彈性指點技術(shù)鼓勵技術(shù)教練技術(shù)授權(quán)技術(shù)第一講 指點透視：理想指點者的特質(zhì)(上)員工心目中的指點新型指點角色的變化指點者的六個根本特質(zhì)關(guān)于指點權(quán)益和技術(shù)指點績效的三個要素員工心目中的指點下屬對于拙劣指點的負面反映從企業(yè)壽命看指點功過1.企業(yè)的平均壽命只需12.5歲2.企業(yè)運轉(zhuǎn)的第十年是關(guān)鍵年企業(yè)開展的兩種作用力推力系統(tǒng)化、規(guī)范化、制度化拉力指點者的指點風(fēng)格、個人魅力、權(quán)益威信中層指點者應(yīng)具備的12項技藝決策管理時間觀念授權(quán)的技巧溝通的技巧目的管理 績效評價鼓勵的技巧教練技巧管理變革會議管理指點風(fēng)格團隊建立溝經(jīng)過程信息源編碼 信息解碼 接納者 反響

2、干擾干擾干擾干擾鼓勵過程未滿足的需求緊張動力行為滿足好指點者應(yīng)該具備的技藝技術(shù)技藝 思想才干 人際關(guān)系才干 指點角色的變化指點是一個影響的過程 在討論指點過程中，不再為指點而談指點 指點者與管理者是兩個不同的概念關(guān)于指點研討的突破把環(huán)境參與指點過程把指點和管理區(qū)別開管理者領(lǐng)導(dǎo)者強調(diào)的是效率強調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強調(diào)控制培養(yǎng)信任運用制度強調(diào)價值觀和理念注重短期目標(biāo)強調(diào)長遠發(fā)展方向強調(diào)方法強調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準 鼓勵員工進行變革運用職位權(quán)利運用個人魅力避免不確定性勇于冒險管理者與指點者的區(qū)別管理的四個要素方案組織指點監(jiān)視和控制新型指點角色的變化一從

3、戰(zhàn)略者到“愿景者第二講 指點透視：理想指點者的特質(zhì)(下)指點者的角色轉(zhuǎn)變二指點的6P特質(zhì)指點權(quán)益和權(quán)術(shù)指點者績效的三個要素好的遠景應(yīng)有的條件理想性可衡量性一致性吸引性指點者的角色轉(zhuǎn)變二 從指揮者到說書者指點者的角色轉(zhuǎn)變?nèi)龔南到y(tǒng)的構(gòu)建者到變化者指點的6P特質(zhì)指點遠見(purpose)熱情(passion)自我定位(place)優(yōu)先順序(priority)人才運營(people)指點權(quán)益(people)依賴性強弱取決的條件他掌握的資源能否重要他掌握的資源能否稀缺 權(quán)益的五個層面 強迫性權(quán)益 獎賞性權(quán)益 法定性權(quán)益 專家性權(quán)益 參照性權(quán)益權(quán)益的運用技術(shù)合理化的方式友誼的方式結(jié)盟談判硬性目的高層的權(quán)威

4、規(guī)范的約束指點績效的三個要素指點者下屬環(huán)境影響權(quán)術(shù)選擇的全面要素1.指點者相對權(quán)益的大小2.指點者本身的目的3.義務(wù)的勝利概率4.企業(yè)文化第三講 指點關(guān)系：是資源，也是殺手上指點關(guān)系是一把雙刃劍四種不同指點者的命運“管理他的老板指點關(guān)系是一把雙刃劍指點者的績效取決于三個要素：指點者、下屬、環(huán)境指點的才干技術(shù)才干、人際技藝、思想才干衡量指點者能否被上司賞識的兩個量度智商情商智商的涵義 指點者認識事物、處理問題和發(fā)明性活動的才干。情商的涵義 情商是人們準確地評價、表達、調(diào)整和開展本人的心情的才干。四種不同指點者的命運智商高，情商也高：春風(fēng)得意智商高，情商低：懷才不遇智商低，情商也低：平凡終身智商底

5、，情商高：貴人相助智商缺乏補情商國外衡量指點者的目的外部顧客稱心度內(nèi)部顧客稱心度案例某公司招聘，來了五位應(yīng)征的人員。這位考官對應(yīng)征者說了同樣一句話：“把他的外套掛在衣架上，然后坐下。其實并沒有衣架和椅子，是考官出的一道題，想看看他們有什么反響“管理他的老板在指點者優(yōu)點之外發(fā)揚本人的專長1.主角與配角2.構(gòu)成互補型組合贊譽上司，融洽上下關(guān)系認可他的上司把上司說急迂回進言替上司擔(dān)責(zé)分憂向上司提意見的技巧先一定，后否認用討教的方式迂回進言提意見時要將問題和方案打包贊譽上司，融洽上下關(guān)系認可他的上司把上司說急迂回進言4.替上司擔(dān)責(zé)分憂第四講 指點關(guān)系：是資源，也是殺手下處置同級關(guān)系的“3C原那么同級指

6、點關(guān)系處置同級間的沖突指點和下屬是績效同伴吸引跟隨者的四個條件指點者處置同事關(guān)系的觀念同事是幫手不是對手同事是同伴不是冤家同事是兄弟不是路人處置同級關(guān)系的“3C原那么溝通(Communication)協(xié)調(diào)(Coordination)協(xié)作(Corporation)同級指點協(xié)調(diào)的方式和手段經(jīng)過會議方式協(xié)調(diào)規(guī)定內(nèi)部的操作流程經(jīng)過目的和方案來協(xié)調(diào)經(jīng)過特定的部門來協(xié)調(diào)設(shè)置特別崗位來協(xié)調(diào)同級指點關(guān)系六貌利人利己損人利己損己利人兩敗俱傷獨善其身好聚好散建立一種雙贏的指點關(guān)系要從質(zhì)量著手最好的雙贏是協(xié)作制定一種雙贏的協(xié)議要動用獎懲的戰(zhàn)略如何處置同級間的沖突作用：積極的 消極的處置沖突所采用的五種戰(zhàn)略1、競爭2

7、、協(xié)作3、逃避4、遷就5、折中指點和下屬是績效同伴要博得下屬的信任要信任下屬吸引跟隨者的四個條件賦予夢想耿直性公平性可靠性第五講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何上衡量員工開展層次的兩把尺子員工開展的四個層次員工開展層次的案例診斷三種不同類型的人才特征確定義務(wù)的三個階段確定職位角色布置義務(wù)和目的可行的行動方案和方案義務(wù)和目的會不會做？想不想做？兩種要素影響下屬能否完成任務(wù)衡量員工開展層次的兩把尺子任務(wù)才干1.知識2.技藝3.閱歷任務(wù)志愿1.自信心2.動力人員離任的負面效應(yīng)直接的金錢損失使企業(yè)籠統(tǒng)受損打擊留下員工士氣人才在同行中跳動多是優(yōu)秀人才分開再招聘要資金投入將走走一群員工開展的四個階段才干低，志

8、愿較高才干高一些，志愿非常低才干較高，志愿或高或低才干高，志愿也高第六講 診斷技術(shù)：下屬的成熟度如何下案例分析：診斷員工的開展層次三種不同層次的人員案例劉峰個案 李慧個案 唐納個案 分析角度員工類型人財人在人災(zāi)工作的主動性屬于自然型，不需要上司給他指示，就能主動工作，起模范帶頭作用不是自然型的人，而是難燃型的人財，所以積極性不高。屬于不燃型的人才，他的存在本身就是一種多余創(chuàng)造的價值能夠給公司帶來財富并創(chuàng)造更高價值，對于公司的貢獻大于公司給他的收入。人在的貢獻大約等于他所獲得的收入破壞性大于他的貢獻性，個人收入少一點都不行，做了一點事就要向別人廣播。其他在企業(yè)中是真正工作的那部分人，所以把他稱為

9、干部，就是干活的一部分?？磩e人的指示以后，才去做事的人稱為看部，就是看別人再行事。存在本身是一種多余，所以被稱為砍部，就是應(yīng)該砍掉的那一部分。員工分類表員工離任的緣由不良的溝通不公平的對待缺乏培訓(xùn)和開展的時機薪酬偏低企業(yè)的環(huán)境不佳保管員工離任的方法爭取做到讓好人出頭堅持溝通管理的暢通營造學(xué)習(xí)的環(huán)境員工稱心度調(diào)查公平待人排除不良的風(fēng)氣分散股權(quán)留人才關(guān)于對待附加值不同的人的建議1.維護上層20%的人財2、鼓勵中層管理者3、限制10%的底層員工第七講 統(tǒng)馭技術(shù)：選擇他的指點風(fēng)格上兩種不同的指點行為四種不同的指點風(fēng)格解釋指點模型指點風(fēng)格案例研討彈性運用四種指點風(fēng)格指揮性行為如何給下屬布置任務(wù) 做什么

10、為什么做 什么時候完成 在哪里找到資源 誰可以提供協(xié)助 怎樣樣去做 花多少錢指揮性行為的特點強調(diào)建立構(gòu)造組織提供忠告監(jiān)視支持性行為問聽鼓勵解釋Leader指點新解L-Listen傾聽E-Educate教育 教練A-Assist協(xié)助D-Discuss討論E-Evaluate評價R-Respond擔(dān)任支持式教練式授權(quán)式命令式支持性行為指揮性行為四種不同的指點風(fēng)格第八講 選擇他的指點風(fēng)格下指點模型分析個人指點風(fēng)格的診斷四種指點風(fēng)格的共同特點四種指點風(fēng)格的彈性運用指點風(fēng)格的選擇野牛群領(lǐng)袖方式大雁群飛方式倡導(dǎo)授權(quán)式的指點風(fēng)格指點風(fēng)格測試分析員工的發(fā)展階段匹配的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格D1階段命令式D2階段教練式D3階段

11、支持式D4階段授權(quán)式指點形狀分析結(jié)果表測試得分分析結(jié)果S1=3， S2=3， S3=3， S4=3最佳領(lǐng)導(dǎo)方式S1+S2偏高命令式或教練式風(fēng)格，業(yè)務(wù)和專業(yè)很強，傾向于以任務(wù)和目標(biāo)為導(dǎo)向，指標(biāo)性行為偏多，支持和授權(quán)不足S3+S4偏高支持性行為教多，傾向與以支持為主S3偏高，S4=0支持式風(fēng)格，比較開明，但授權(quán)不夠，需要做些調(diào)整四種指點風(fēng)格的共同特點都需求設(shè)定目的都需求留意察看并跟蹤下屬的績效都需求在績效跟蹤的過程中適時的給予反響四種指點風(fēng)格的彈性運用角色改動應(yīng)留意的問題做一名彈性的指點者反響的技巧正面的反響修正性的反響負面的反響沒有反響第九講 教練技術(shù)：培育精英下屬上為什么要培育下屬發(fā)明一個生長

12、的環(huán)境教練做什么經(jīng)過訓(xùn)練來改動人們的行為教練的四個步驟能力高、意愿低能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高才干志愿員工開展層次圖為什么要培育下屬培育下屬有利于提高績效培育下屬有利于留住人才培育下屬有利于提升整個團隊的才干團隊的新解釋顧客稱心員工稱心組織稱心士氣才干培訓(xùn)目的影響學(xué)習(xí)效果的要素學(xué)習(xí)態(tài)度學(xué)習(xí)需求外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)效果學(xué)習(xí)態(tài)度外界刺激環(huán)境影響學(xué)習(xí)需求學(xué)習(xí)效果影響要素圖各級主管 員工學(xué)習(xí)環(huán)境 企業(yè)正面支持影響志愿強化刺激績效反響學(xué)習(xí)環(huán)境影響要素表示圖培育下屬的緣由一主管的職責(zé)是教員工成為釣魚高手找人才不如留人才，留人才不如造人才在人身上投資總能得到最高報答培育下屬的緣由二輔導(dǎo)下屬生

13、長是水漲船高培育人才可以使其分擔(dān)本人的重擔(dān)勝利指點的意義：充分利用下屬資源最接近指點的人關(guān)系到指點成敗程度以他人培育本人的心態(tài)培育下屬生長第十講 教練技術(shù)：培育精英下屬下發(fā)明下屬生長的環(huán)境教練應(yīng)該做什么經(jīng)過訓(xùn)練改動行為教練的四個步驟如何做一名合格的教練教練應(yīng)該非常關(guān)注員工的職業(yè)生涯根據(jù)員工和業(yè)績找出需求加強的培訓(xùn)工程給予員工培訓(xùn)前的輔導(dǎo)應(yīng)該在培訓(xùn)后傾聽員工的感受，協(xié)助受訓(xùn)員工制定課后目的及行動方案給予員工充分的學(xué)習(xí)時間行動演化構(gòu)成圖行為技藝知識態(tài)度培育下屬的PDCA原那么培育需求ActionCheckDoPlan執(zhí)行方案檢查培訓(xùn)效果安排強化作業(yè)制定培訓(xùn)方案和預(yù)算教練的四個步驟預(yù)備呈現(xiàn)試做追蹤行

14、動演化的過程1.觀念變，態(tài)度就會變2.態(tài)度變，行為跟著變3.行為變，習(xí)慣隨之變4.習(xí)慣變，人生必然變訓(xùn)練的方式和方法1.職前訓(xùn)練2.在職訓(xùn)練3.開展訓(xùn)練呈現(xiàn)1.講究規(guī)范而不是速度分解放慢速度試做隨時認可他的提高 有耐性追蹤要想維持規(guī)范必需不斷追蹤培育人是從觀念改起第11講 鼓勵技術(shù)：提升下屬的任務(wù)志愿上猛烈信號：員工們怎樣了關(guān)注下屬的任務(wù)動力金錢在鼓勵中的作用員工消極病癥表員工需要激勵時的信號癥狀1需要付出額外努力時表現(xiàn)出不合作癥狀2不愿自動做額外的工作癥狀3遲到、早退或曠工，而沒有令人滿意的解釋癥狀4午餐時間拖長，盡量逃避工作癥狀5不能按時完成工作癥狀6不能達到要求的標(biāo)準癥狀7常抱怨雞毛蒜皮

15、的瑣事癥狀8工作出問題時盡埋怨別人癥狀9拒絕服從指示能力高、意愿低 （激勵）能力高、意愿高能力低、意愿低能力低、意愿高才干志愿鼓勵與員工開展階段關(guān)系圖任務(wù)動力來自于需求第一層次：生存需求 需求錢第二層次：平安需求 需求穩(wěn)定任務(wù)第一層次：社交需求 得到大家認可第一層次：尊重需求 為了獲得成就感第五層次：自我實現(xiàn) 為了挑戰(zhàn)性內(nèi)在動力和外在動力內(nèi)在動力：自我內(nèi)在的驅(qū)動力外在動力：指點者指點的風(fēng)格 和方法對他的影響 內(nèi)在動力和外在動力相一致時才起到作用鼓勵的循環(huán)圖滿足追求目的動力需求影響動力的三種方法要挾鼓勵獎勵鼓勵個人開展的鼓勵動力3C協(xié)作稱心決擇赫茨伯格的雙要素實際鼓勵的要素跟任務(wù)的內(nèi)容相關(guān)保健的

16、要素跟任務(wù)的環(huán)境相關(guān)第12講 鼓勵技術(shù)：提升下屬的任務(wù)志愿下不同層級指點者的需求排序四種類型下屬的鼓勵技術(shù)常用的十種鼓勵活動鼓勵的戰(zhàn)略不同層次指點者的需求排序生理平安社交尊重自我實現(xiàn)高級主管眼中的需求排序排序?qū)ψ约簩χ袑又鞴?成就感薪水2進步進步3工作興趣被賞識、肯定4薪水工作興趣5責(zé)任安全感6職務(wù)成長地位了解員工任務(wù)動機的方法察看員工的任務(wù)進展員工稱心度調(diào)查跟離任員工坦誠交流讓員工本人描畫理想任務(wù)環(huán)境的樣子要經(jīng)常進展行走管理四種類型下屬的鼓勵技巧指揮型的鼓勵技巧關(guān)系型的鼓勵技巧智力型的鼓勵技巧工兵型的鼓勵技巧常用的10種鼓勵活動競賽旅游職業(yè)開展股權(quán)分配加強責(zé)任和位置加薪獎金福利特殊成就獎提升

17、鼓勵的戰(zhàn)略針對性原那么適度性原那么及時鼓勵的原那么鼓勵具有“抗藥性第13講 授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手上有關(guān)授權(quán)的爭辯授權(quán)的原那么和影響授權(quán)的權(quán)變要素授權(quán)的前期預(yù)備授權(quán)是什么 授權(quán)的中心點：授權(quán)是分配義務(wù)而不是分配權(quán)益。根據(jù)分配義務(wù)的大小，確定授予權(quán)益的大小。授權(quán)的益處集中精神辦大事，并使主管有時間學(xué)習(xí)新的技藝提升下屬的士氣和自信心協(xié)助建立有效的人際關(guān)系，改善上下級關(guān)系有益于信息傳送，提高任務(wù)效率有助于培育下屬的才干授權(quán)的心思誤區(qū)權(quán)益主義傾向任務(wù)主義傾向怕失去控制授權(quán)的范圍據(jù)統(tǒng)計： 高級主管有60%85%的事情， 中級主管至少有50%的事情， 基層主管至少有35%的事情， 可授權(quán)授權(quán)下屬去做。授權(quán)的原那么有目的的授權(quán)因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對應(yīng)原那么逐級授予原那么信任原那么要有效的進展控制及時獎勵授權(quán)的原那么和影響授權(quán)的權(quán)變要素因事設(shè)人，視能授權(quán)責(zé)權(quán)對應(yīng)原那么逐級授予原那么信任原那么有效控制原那么授權(quán)的四個步驟明確義務(wù)選擇人員明確溝通進展授權(quán)后跟蹤授權(quán)的前期預(yù)備企業(yè)本身要為授權(quán)做好預(yù)備相關(guān)觀人員要為授權(quán)做好預(yù)備規(guī)范化義務(wù)強調(diào)授權(quán)的氣氛什么事情需求授權(quán)日常性的任務(wù)和反復(fù)性的勞動企業(yè)性強的任務(wù)企業(yè)喜好開展的時機哪些事情不可以授權(quán)人事或者事務(wù)指定決策的事務(wù)第14講 授權(quán)技術(shù)：該放手時就放手下授權(quán)的四個步驟控制下屬的技巧授權(quán)應(yīng)留意的假設(shè)干問題授權(quán)的目的希望授權(quán)人