高效溝通的PAC策略PPT通用PPT課件

1、高效溝通的PAC策略管理事人計(jì)劃執(zhí)行控制指導(dǎo)溝通激勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)OrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganizationOrganization大 綱第一講 如何實(shí)現(xiàn)雙贏的KPI績(jī)效管理第二講 如何分析與解決問題第三講 授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段第四講 高效溝通的PAC策略第五講 激勵(lì)好部屬的12大技巧第六講 培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧第一講 如何實(shí)現(xiàn)雙贏的KPI績(jī)效管理3、績(jī)效管理發(fā)展的演進(jìn)目標(biāo)管理KPI績(jī)效管理 BSC平衡積分卡戰(zhàn)略管理 組織EVA績(jī)效管理組織層面戰(zhàn)略層面部門與崗位層面具體事項(xiàng) 4、企業(yè)KPI績(jī)效管理

2、系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)準(zhǔn)備階段實(shí)施階段運(yùn)用開發(fā)階段總結(jié)階段組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說明書職級(jí)系統(tǒng)訓(xùn)練計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/任務(wù)指派/諮商輔導(dǎo)薪資福利 /薪資調(diào)整 持續(xù)評(píng)估考評(píng)階段5、為什么企業(yè)績(jī)效管理推行不成功制度表格流程企業(yè)的成熟度不足KPI數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)的方法各級(jí)人員不重視公司績(jī)效管理的理念不正確培訓(xùn)宣傳外部環(huán)境內(nèi)部條件 6、員工績(jī)效的形成要素員工績(jī)效態(tài)度行為能力素質(zhì) 員工績(jī)效與工作行為、勞動(dòng)態(tài)度、能力素質(zhì)和心理品質(zhì)密切相關(guān)，業(yè)績(jī)是員工行為的最終勞動(dòng)成果，能力和態(tài)度是員工業(yè)績(jī)變化的內(nèi)因和依據(jù)。 7、考核內(nèi)容通常分為三類1）能力、素質(zhì)

3、效標(biāo) 考量員工是怎樣的人，側(cè)重點(diǎn)是員工的個(gè)人特質(zhì)，如溝通能力、可靠度、領(lǐng)導(dǎo)技巧等。2）行為、態(tài)度效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量員工的工作方式和工作行為，此類效標(biāo)對(duì)人際接觸和交往頻率的工作崗位尤其重要。3）KPI結(jié)果效標(biāo) 側(cè)重點(diǎn)是考量“員工完成了哪些工作任務(wù)或生產(chǎn)了哪些產(chǎn)品？”這是一種以員工的工作結(jié)果為基礎(chǔ)的評(píng)價(jià)方法。此類效標(biāo)應(yīng)先為員工設(shè)立一個(gè)工作結(jié)果的標(biāo)準(zhǔn)，然后再將員工的工作結(jié)果與標(biāo)準(zhǔn)對(duì)照。工作標(biāo)準(zhǔn)是衡量工作結(jié)果的關(guān)鍵，一般應(yīng)包括工作內(nèi)容和工作質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容。8、企業(yè)通常考核類別的權(quán)重個(gè)人考核 = 品德/能力 + 行為/態(tài)度 + KPI結(jié)果績(jī)效權(quán)重= 品德/能力（20%）+ 行為/態(tài)度（10%）+ KPI

4、結(jié)果（70%） 注意：不同的行業(yè)、不同的企業(yè)，不同的崗位，權(quán)重也不同全面績(jī)效分?jǐn)?shù) = 【品德/能力得分 + 行為/態(tài)度得分+ KPI結(jié)果得分】+ 特殊貢獻(xiàn)得分+合理化建議得分 - 5S檢查扣分 -日常違紀(jì)扣分 9、舉例：行為等級(jí)量化法員工【積極性】的考評(píng)積極性：一種采取行動(dòng)迎接即將來臨的挑戰(zhàn)或提前思考以適應(yīng)未來機(jī)遇和挑戰(zhàn)的傾向性第一級(jí) 1分第二級(jí) 2分第三級(jí) 3分第四級(jí) 4分在阻力和反對(duì)面前要堅(jiān)持住。當(dāng)事情進(jìn)展不順利時(shí)千萬不要放棄。要確保任務(wù)按照被認(rèn)可的標(biāo)準(zhǔn)完成。表現(xiàn)出高度的毅力以確保按要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)不需要催促，意識(shí)到并能根據(jù)當(dāng)前的機(jī)遇行事，迅速堅(jiān)定地解決目前問題。在被問及或受到指示之前積極尋求

5、解決辦法。在事情變得被動(dòng)前行動(dòng)。在他人來沒有意識(shí)到機(jī)遇或問題所在時(shí)，鼓勵(lì)他們采取行動(dòng)。提醒別人意識(shí)到問題所在。促使別人不坐等指示，積極開始行動(dòng)。通過預(yù)測(cè)組織內(nèi)外客戶和關(guān)鍵性市場(chǎng)的趨勢(shì)，采取措施創(chuàng)立未來 25年的戰(zhàn)略定位。鼓勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)為長(zhǎng)遠(yuǎn)利益作出貢獻(xiàn)者。實(shí)施那些可以為長(zhǎng)期戰(zhàn)略打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)的事情和行為。10、可量化指標(biāo)的KPI 總目標(biāo)KPI部門目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職責(zé)KRA-Key Result Area, 關(guān)鍵成果領(lǐng)域KPI-Key Performance Indicators, 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)尋找真正KPI的方法案例：廚師、培訓(xùn)經(jīng)理11、 KPI績(jī)效考核表市場(chǎng)經(jīng)理（ ）

6、月份 KPI指標(biāo)考評(píng)表序號(hào)KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值實(shí)際值標(biāo)準(zhǔn)配分統(tǒng)計(jì)方法考評(píng)方法考評(píng)周期統(tǒng)計(jì)部門數(shù)據(jù)來源報(bào)送部門1每月新客戶開發(fā)數(shù)量40%5個(gè)30 統(tǒng)計(jì)每月新客戶的數(shù)量每超出1個(gè)加5分，每減少扣5分月稽核部業(yè)務(wù)報(bào)表市場(chǎng)部2312、設(shè)計(jì)、提取KPI指標(biāo)的六大方法1、方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法2、方法二：公司戰(zhàn)略目標(biāo)分解法3、方法三：崗位職責(zé)中提取法4、方法四：客戶關(guān)系分析圖法5、方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法6、 方法六：驅(qū)動(dòng)公司戰(zhàn)略的設(shè)計(jì)法13、BSC平衡計(jì)分卡的指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新員工持證上崗人數(shù)員工滿意度部門協(xié)作滿意度員工受訓(xùn)時(shí)數(shù)公司愿景公司使命公司戰(zhàn)略內(nèi)部營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)例如：風(fēng)險(xiǎn)控制率項(xiàng)目完成周期產(chǎn)品的

7、返工率項(xiàng)目審批周期財(cái)務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報(bào)率現(xiàn)金流量盈利率利潤(rùn)客戶類指標(biāo)例如：用戶滿意度市場(chǎng)份額用戶數(shù)量平均用戶收益The Balanced Score Card，簡(jiǎn)稱BSC 指標(biāo)分類關(guān)鍵成功因素或KPI領(lǐng)域指標(biāo)名稱指標(biāo)定義/ 公式考核 頻率基本 目標(biāo) N1理想 目標(biāo) N2挑戰(zhàn) 目標(biāo) N3計(jì)算方法 實(shí)際完成業(yè)績(jī)?yōu)镹4數(shù)據(jù)來源財(cái)務(wù) 效益降低成本費(fèi)用、提高利潤(rùn)率采購(gòu)費(fèi)用預(yù)算節(jié)約率實(shí)際采購(gòu)費(fèi)用/預(yù)算數(shù)*100%年98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30費(fèi)用明細(xì)科目堅(jiān)持比質(zhì)比價(jià)降低采購(gòu)成本采購(gòu)比價(jià)率實(shí)際采購(gòu)金額/預(yù)算金額*100%月95%90%85%100+（N4-N2）/（N3

8、-N2）*30比價(jià)采購(gòu)表客戶 管理提高客戶滿意度妥善做好客戶接洽、業(yè)務(wù)結(jié)算工作客戶投訴次數(shù)月2%1%0%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購(gòu)部檢查，客戶投訴加強(qiáng)供應(yīng)商管理供應(yīng)商名錄及時(shí)更新率當(dāng)期供應(yīng)商資料信息/上期供應(yīng)商資料信息*100%月98%95%90%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30供應(yīng)商檔案記錄內(nèi)部 管理按計(jì)劃完成采購(gòu)任務(wù)采購(gòu)計(jì)劃完成率采購(gòu)計(jì)劃完成數(shù)量/采購(gòu)計(jì)劃數(shù)量*100%月90%95%100%100+（N4-N2）/（N3-N2）*30采購(gòu)部采購(gòu)計(jì)劃表采購(gòu)程序規(guī)范化業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)業(yè)務(wù)規(guī)程執(zhí)行違反次數(shù)月比價(jià)采購(gòu)表學(xué)習(xí)成長(zhǎng)提高采購(gòu)專業(yè)能力采購(gòu)專業(yè)考證在半年

9、內(nèi)拿到證書半年HR記錄方法一：平衡計(jì)分卡轉(zhuǎn)化法：采購(gòu)部經(jīng)理績(jī)效指標(biāo)方法二： 戰(zhàn)略目標(biāo)的分解業(yè)務(wù)重點(diǎn)與公司級(jí)KPI一級(jí)部門KPI部門/子部門KPI員工績(jī)效目標(biāo)方法三：從崗位職責(zé)中提取 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的原則是評(píng)審該職位主要任務(wù)的重要指標(biāo)易于衡量受該職位的控制 所有可能的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 5-7個(gè)適合于該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)篩選方法四：利用客戶流程關(guān)系圖分析 根據(jù)公司的實(shí)際工作流程和內(nèi)部客戶關(guān)系，找出關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI。 人力資源部工程部研發(fā)部制造部總經(jīng)辦財(cái)務(wù)部采購(gòu)部質(zhì)量監(jiān)督部 方法五：標(biāo)桿基準(zhǔn)法 1、國(guó)際一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿 2、國(guó)內(nèi)一流企業(yè)成為我們的標(biāo)桿 3、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為我們的標(biāo)桿 方法六：驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略的

10、KPI設(shè)計(jì)法從職能驅(qū)動(dòng)從流程驅(qū)動(dòng)14、指標(biāo)屬性的五個(gè)方面指標(biāo)屬性，通常有下列5種情況：1、考核指標(biāo)：對(duì)考核分?jǐn)?shù)直接產(chǎn)生影響 例如：?jiǎn)T工流失率2、監(jiān)測(cè)指標(biāo) ：很重要，但是不好操作 例如：客戶信息溝通及時(shí)性3、扣分指標(biāo) ：該做的沒做到，不該發(fā)生的發(fā)生了 例如：重大安全事故發(fā)生次數(shù)4、獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo) ：超出職責(zé)范圍內(nèi)的突出業(yè)績(jī)或貢獻(xiàn) ，應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì) 例如：節(jié)省管理成本5、否決指標(biāo) ：是指絕對(duì)不能產(chǎn)生，一旦產(chǎn)生就考核總分為零 例如：發(fā)生盜竊、欺騙、采購(gòu)誠(chéng)信15、案例：司機(jī)考評(píng)指標(biāo)表序號(hào)KPI項(xiàng)目權(quán)重目標(biāo)值指標(biāo)屬性統(tǒng)計(jì)方法考評(píng)方法1服務(wù)滿意度40%95考核指標(biāo)2100公里耗油量30%10升獎(jiǎng)勵(lì)指標(biāo)3違規(guī)次數(shù)0扣

11、分指標(biāo)4車輛保養(yǎng)計(jì)劃完成率10%100考核指標(biāo)5準(zhǔn)時(shí)出返率20%98考核指標(biāo)6責(zé)任與操守0否決指標(biāo)分別以下面三個(gè)方面說明：考核類別的權(quán)重：考核項(xiàng)目的權(quán)重：各部門考核結(jié)果的加權(quán)： 方法1：領(lǐng)導(dǎo)加權(quán) 方法2：困難系數(shù)、努力系數(shù)、強(qiáng)度系數(shù)16、關(guān)于考核的權(quán)重運(yùn)用行為、態(tài)度的權(quán)重10%能力、素質(zhì)的權(quán)重20%KPI、結(jié)果的權(quán)重70%序號(hào)考核項(xiàng)目權(quán)重1重大員工事故20%2員工工傷發(fā)生次數(shù)10%17、如何做到考核結(jié)果排序的科學(xué)與公平考核得分困難系數(shù)努力系數(shù)強(qiáng)度系數(shù)CEO加權(quán)（0-5分）總分排名銷售經(jīng)理80 0.60.50.5+3 882生產(chǎn)經(jīng)理780.70.90.9+5891質(zhì)檢經(jīng)理810.40.70.7+

12、2864HR經(jīng)理830.30.50.6+1855財(cái)務(wù)經(jīng)理860.20.30.4+1873權(quán)重因素崗位18、關(guān)于KPI目標(biāo)設(shè)定的三種方式高階主管中 階 主 管基 層 主 管指揮式管理尊重式管理 參與式管理一 般 員 工 設(shè)置形式：尊重、指標(biāo)、參與設(shè)置類別：?jiǎn)我?、多種設(shè)置現(xiàn)象：鞭打快牛 關(guān)于績(jī)效面談的技巧19、考核的類型和周期 層次 考評(píng)類型 考評(píng)周期高層主管： 述職報(bào)告 每年二次中層主管： 360度考評(píng) 每年四次，每季一次 自評(píng)上級(jí)考評(píng) 基層主管： 自評(píng)上級(jí)考評(píng) 每月一次員工： 自評(píng)上級(jí)考評(píng) 每月一次20、績(jī)效面談常見的八大問題認(rèn)為自己工作太忙，沒有收集數(shù)據(jù)、證據(jù)沒有時(shí)間找員工面談面談不知道說些

13、什么本來績(jī)效面談要精心準(zhǔn)備，結(jié)果是走過場(chǎng)，3分鐘搞定將績(jī)效面談錯(cuò)誤的理解成打分評(píng)級(jí)沒有指出員工哪些方面做得好，哪些方面需要改進(jìn)沒有將本階段存在的問題列入下一階段的工作計(jì)劃中， 有效解決或改善績(jī)效面談和排序，感覺很為難，怕得罪人21、績(jī)效面談的基本要求有效的信息反饋應(yīng)達(dá)到以下要求1、針對(duì)性2、真實(shí)性3、及時(shí)性4、主動(dòng)性5、能動(dòng)性22、績(jī)效面談的準(zhǔn)備工作1、擬定面談?dòng)?jì)劃明確面談的主題，預(yù)先告知被考評(píng)者面談的時(shí)間、地點(diǎn)，以及應(yīng)準(zhǔn)備的各種績(jī)效記錄和資料。在績(jī)效面談之前，考評(píng)者必須明確本次績(jī)效面談的目的、內(nèi)容和要求。面談前1-2周，以文字的形式通知。在通知中要給被考評(píng)者提供明確的信息。2、收集各種與績(jī)效

14、相關(guān)的信息資料 23、績(jī)效面談的目標(biāo)指出下屬的優(yōu)缺點(diǎn)幫助下屬分析績(jī)效優(yōu)劣的原因?qū)ο聦俚谋憩F(xiàn)達(dá)成較為一致的看法雙方制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃主管對(duì)下屬提出希望，協(xié)商下次面談時(shí)間及內(nèi)容苛嚴(yán)誤差24、管理者績(jī)效考核常犯的錯(cuò)誤寬厚誤差居中傾向12345對(duì)比錯(cuò)誤1234 相似偏差25、自我中心效應(yīng)暈輪效應(yīng)偏見后繼效應(yīng)26、優(yōu)先和近期效應(yīng)優(yōu)先效應(yīng)：以前期的部分信息、績(jī)效替代全期的全部績(jī)效，即【以偏概全】近期效應(yīng)：根據(jù)部屬近期的績(jī)效信息，對(duì)其考評(píng)期內(nèi)的全部表現(xiàn)作出總評(píng)價(jià)。即【以近代遠(yuǎn)】第二講 如何分析與解決問題1、什么是問題 當(dāng)事物的現(xiàn)狀與標(biāo)準(zhǔn)狀況或人們預(yù)期的狀態(tài)有了差距時(shí)，我們就說我們遇到了問題。 問題就是差距！

15、問題=標(biāo)準(zhǔn)-現(xiàn)狀今日的問題，是昨日的行動(dòng)所造成；所有未來的問題，均隱藏于現(xiàn)在之行動(dòng)中。 （英國(guó)737飛機(jī)事件）2、問題的層級(jí) 現(xiàn)象（可感覺、可衡量） 治標(biāo) 一次因(近因) WHYWHYWHYWHYN 次因(真因) 治本處置 3、區(qū)分【現(xiàn)象】與【問題】我把鑰匙忘在房間里了機(jī)器控制開關(guān)失靈了她的表情非常沉重這個(gè)月她被客戶投訴了3次燈泡不亮消防通道放置雜物已經(jīng)被堵塞電腦硬盤掉在地上了4、思考的空間局限思維線性思維領(lǐng)導(dǎo)人的思維比較第一代 第二代 第X代 第三代 毛澤東革命思想 矛盾哲學(xué) 斗爭(zhēng)文化鄧小平建設(shè)思想 統(tǒng)一哲學(xué) 致富文化胡錦濤執(zhí)政思想 融合哲學(xué) 和諧學(xué)化江澤民政治思想 權(quán)變哲學(xué) 代表文化 兩極

16、思想 并存思想 灰度思想 三點(diǎn)式思維5、思考問題的盲點(diǎn)1、經(jīng)驗(yàn)主義2、教條主義先入為主 3、太主觀，太自以為是4、缺乏系統(tǒng)思維6、思維問題 我們的思維方式所產(chǎn)生的問題，是不能用同樣的思維方式解決的。 愛因斯坦7、束縛我們思維的三個(gè)方面過去的經(jīng)驗(yàn) （A+B=AB）我們注意力的導(dǎo)向 （小明游戲）參照物 現(xiàn)有思維過去問題現(xiàn)在問題8、分析解決問題的思維工具分析問題的方法工具： （1）WHYWHY分析法 （2）金字塔分析法 （3）魚骨圖分析法 （4）獎(jiǎng)懲因子分析法解決問題的方法工具： （1）腦力激蕩法 （2）決策評(píng)估法9、舉例：WHYWHY分析法案例說明：利用WHY-WHY分析法，找出開會(huì)遲到的原因。w

17、hy1: 為什么會(huì)遲到？ （因?yàn)榻煌?、?xí)慣或潛規(guī)則等）why2: 為什么會(huì)形成潛規(guī)則？ （領(lǐng)導(dǎo)不重視、沒有制度、有制度不執(zhí)行等）why3:為什么有制度卻不執(zhí)行? （沒有指定具體的人員來負(fù)責(zé)這件事情）最終解決方案：每次會(huì)議都指定專人來負(fù)責(zé)會(huì)議的考勤并根據(jù)記錄進(jìn)行獎(jiǎng)懲10、WHY-WHY分析法案例現(xiàn)象問題WHYWHYWHYWHY上班遲到心情不好工資不高公司效益不好公司高層戰(zhàn)略失誤總經(jīng)理戰(zhàn)略決策錯(cuò)誤 11、WHYWHY分析法的使用注意事項(xiàng)1.適用于解決所有的問題 2.最多不要超過5個(gè)提問 3.不一定要問到最后出現(xiàn)顯而易見的答案為止4. 答案越顯而易見，解決越容易，成本也越低5. 答案必須是自己職責(zé)范

18、圍之內(nèi)可以實(shí)施的12、分析問題的方法工具二：金字塔分析法1、金字塔理論的由來： 金字塔分析法由國(guó)際著名管理咨詢公司麥肯錫公司的第一位女性顧問巴巴拉明托在70年代提出來的。2、金字塔原理是先從結(jié)論說起,再說中心思想,然后再向前推演的邏輯。運(yùn)用金字塔分析法是為了避免思維混亂，保持一個(gè)理性的正確思考。 44改變激勵(lì)制度改變激勵(lì)制度11培訓(xùn)監(jiān)督人員培訓(xùn)監(jiān)督人員22增加監(jiān)督人員增加監(jiān)督人員33進(jìn)行更周密的計(jì)劃進(jìn)行更周密的計(jì)劃44設(shè)立更明確的目標(biāo)設(shè)立更明確的目標(biāo)33降低熟手流失降低熟手流失44調(diào)整速度喝高檔補(bǔ)品提高機(jī)器效率提高機(jī)器效率改進(jìn)機(jī)器改進(jìn)機(jī)器提高員工技能提高員工技能改進(jìn)監(jiān)督改進(jìn)監(jiān)督11對(duì)一些機(jī)器進(jìn)

19、行改造對(duì)一些機(jī)器進(jìn)行改造22增加維護(hù)次數(shù)增加維護(hù)次數(shù)33買新機(jī)器買新機(jī)器11招聘高技能員工招聘高技能員工224411開心22沒有壓力33不熬夜44喜歡交朋友33不保健44喜歡喝高檔飲品提高機(jī)器效率沈殿霞很肥胖 運(yùn)動(dòng)原因身心原因11暴飲暴食22每天多餐3311不運(yùn)動(dòng)22能睡飲食原因吃水果不打牌13、金字塔分析法案例14、分析問題的方法工具三：魚骨圖分析法 問題的特性總是受到一些因素的影響，透過腦激蕩找出這些因素，并且分類歸納在一起，按相互關(guān)聯(lián)性整而成具層次分明、條清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形故稱特性要因圖，也叫因果圖（Cause and Effect Diagram），因其形如魚骨，所以泛稱魚骨圖

20、（Fishbone Diagram），它是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。 此圖由日本石川馨（Kaoru Ishikawa）于1943 發(fā)明，是以圖表的形式指出造成某種結(jié)果的各級(jí)原因之間的等級(jí)關(guān)系。15、特性要因圖的運(yùn)用為什么變速器氣密不好作者：張華日期：2012.3.26場(chǎng)地：302室結(jié)論：以上畫圈的原因認(rèn)定是主要原因16、分析問題的方法工具四：獎(jiǎng)懲因子分析法獎(jiǎng)勵(lì)因子： 懲罰因子：獎(jiǎng)懲分析法操作步驟：1、明確你的價(jià)值導(dǎo)向或目的2、將【獎(jiǎng)勵(lì)因子】列舉在冰山上面3、將【懲罰因子】列舉在冰山下面4、基于重要性、價(jià)值性進(jìn)行排序；5、懲罰因子需要長(zhǎng)時(shí)間的投入；6、幾個(gè)懲罰因子可以同時(shí)進(jìn)行。獎(jiǎng)懲分析法定義

21、：幫助我們找到實(shí)際工作中被忽略的關(guān)鍵點(diǎn)。17、獎(jiǎng)懲分析法案例移動(dòng)通信獎(jiǎng)勵(lì)因子懲罰因子網(wǎng)絡(luò)信號(hào)計(jì)費(fèi)價(jià)格服務(wù)渠道服務(wù)人員的素質(zhì)促銷活動(dòng)新業(yè)務(wù)品牌18、獎(jiǎng)懲因子分析法重要度排序（1）網(wǎng)絡(luò)信號(hào)（2）計(jì)費(fèi)（5）價(jià)格（3）服務(wù)渠道（4）服務(wù)人員的素質(zhì)（6）促銷活動(dòng)（7）新業(yè)務(wù)（8）品牌項(xiàng)目重整(1)網(wǎng)絡(luò)信號(hào)（2）計(jì)費(fèi)（5）價(jià)格（3）服務(wù)渠道（4）服務(wù)人員的素質(zhì)（6）促銷活動(dòng)（7）新業(yè)務(wù)（8）品牌19、思考題：分析問題的四種方式研討WHY-WHY 分析法 金字塔 分析法魚骨圖分析法獎(jiǎng)懲因子分析法優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)使用時(shí)機(jī)1）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（一）-名義群體法2）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（二）-逆向思維法3）頭腦風(fēng)暴法演進(jìn)（三）-

22、循環(huán)思維法20、解決問題的方法工具一： 腦力激蕩法21、評(píng)估對(duì)策的方法4、3、2、1、項(xiàng)目4、3、2、1、總分可行性項(xiàng)目對(duì)策10分10分排名10分經(jīng)濟(jì)性有效性22、【人】的問題的四種發(fā)生類型感覺到的找上門來的難 易困難度預(yù)想到的自己跳進(jìn)去的起點(diǎn)問題發(fā)現(xiàn)時(shí)間（早 遲）23、案例分析想辭職的鄧勇 鄧勇是85年出生，在公司三年來工作都很敬業(yè)，經(jīng)驗(yàn)也很豐富，公司本應(yīng)該給他晉升經(jīng)理的機(jī)會(huì)，但由于他性格內(nèi)向，不擅長(zhǎng)言辭，平時(shí)喜歡一個(gè)人獨(dú)立工作，不喜歡與人溝通，因此沒有晉升。 經(jīng)理張華入職剛半年，由于上級(jí)昨天一直在等待小蘇打成分的檢測(cè)報(bào)告，今天早上一來上班他分配鄧勇盡快檢測(cè)和寫出報(bào)告。鄧勇沒有理會(huì)他。張經(jīng)理

23、見他這樣，非常不高興。命令鄧勇說：“如果你今天下班前交不出檢測(cè)報(bào)告，你就應(yīng)該對(duì)你的后果負(fù)全部責(zé)任?！?鄧勇大吼道：“老子比你能力強(qiáng)，你有本事你去做，我今天就是不交報(bào)告，你想怎么樣？我們部門有5人，你為何偏偏找我做？說完把門一關(guān)就走出了辦公室” 張經(jīng)理該怎么辦呢？小組研討： 1）張經(jīng)理如何管理鄧勇這樣的員工？并讓鄧勇如期完成工作呢？24、人的問題分析與處理方法 （1）知識(shí)（4）價(jià)值觀（2）技能（3）行為（5）態(tài)度（6）動(dòng)機(jī)（7）個(gè)性心理OKOK抗拒任務(wù)認(rèn)為張華奪走了他的晉升機(jī)會(huì)消極被動(dòng)讓領(lǐng)導(dǎo)難堪內(nèi)向不善溝通25、如何將工作計(jì)劃和對(duì)策落實(shí)代 工作 交付 負(fù)責(zé)人 完成時(shí)間號(hào)內(nèi)容 工作步驟 結(jié)果 1

24、節(jié)目策劃 選主持人 選擇節(jié)目 節(jié)目清單 找演員 人員名單表 計(jì)劃彩排 服裝設(shè)計(jì) 2 師資選擇 演出程序 演出表 后勤支持 住宿安排 住宿人數(shù) 交通安排車輛數(shù)和人數(shù) 點(diǎn)心安排 點(diǎn)心飲料數(shù) 3 場(chǎng)地布設(shè) 用餐安排王華。劉美霞。張華彩排報(bào)告服裝類型數(shù)量酒店和人數(shù)王華王華王華800劉美霞劉美霞劉美霞劉美霞所需資源與支持各部門場(chǎng)地個(gè)人提出預(yù)算預(yù)算預(yù)算車隊(duì)各部門領(lǐng)導(dǎo)支持備注11月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0011月3日pm17:0012月30日pm17:0012月30日pm17:0012月29日am9:0012月29日pm

25、17:00預(yù)算800070002000第三講 授權(quán)的6大步驟與控制的5大手段1、授權(quán)的意義- 提高工作效率- 領(lǐng)導(dǎo)專注該做的事- 著重方向(目標(biāo))而非方法- 給予發(fā)揮空間- 激勵(lì)意愿授權(quán)：指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)， 并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。案例：布置任務(wù) VS 授權(quán)2、授權(quán)的5項(xiàng)原則 【適當(dāng)】原則 【可控】原則 【帶責(zé)】原則 【信任】原則 【考績(jī)】原則 3、授權(quán)的類型口頭授權(quán)與書面授權(quán) 隨機(jī)授權(quán)與計(jì)劃授權(quán) 個(gè)人授權(quán)與集體授權(quán) 長(zhǎng)期授權(quán)與短期授權(quán) 4、沒授權(quán)的原因與對(duì)策原 因改 善 方 法沒意識(shí)到建立授權(quán)觀念不信任提升員工技能與成熟度,善用不同層次授權(quán)專家心態(tài)調(diào)整心態(tài)、眼不見為

26、凈自以為效率更高,自信過強(qiáng)調(diào)整心態(tài)、先做簡(jiǎn)單的授權(quán)權(quán)力欲望太強(qiáng)自已改變不懂得如何授權(quán)學(xué)習(xí)授權(quán)的技巧擔(dān)心部屬做的比自已好自我心態(tài)調(diào)整擔(dān)心無法掌握工作進(jìn)度善用控制的方法5、何種工作可授權(quán)可能授權(quán)不能授權(quán)一定要授權(quán)可能授權(quán) 非常規(guī)工作常規(guī)而瑣碎的工作低風(fēng)險(xiǎn) 高風(fēng)險(xiǎn)6、授權(quán)的層次 第五級(jí)：委托式 關(guān)注結(jié)果 第四級(jí)：追綜式 在過程中“先斬后奏” 第三級(jí)：把關(guān)式 任職人在關(guān)鍵環(huán)節(jié)請(qǐng)示批準(zhǔn) 第二級(jí)：批準(zhǔn)式 任職人在取得上司批準(zhǔn)后工作 第一級(jí)：指揮式 任職人按照命令和指示工作7、授權(quán)的步驟Step1:表達(dá) 任務(wù) (以 【人】為基礎(chǔ))Step2:說明 原因 (以 【事實(shí)】為根本)Step3:給予 期限 (授權(quán)不

27、是無止盡的)Step4:征詢 意見 (作為事前的控制的手段)Step5:提供 援助 (授權(quán)后不能不聞不問)Step6:監(jiān)督 跟進(jìn) (監(jiān)督過程及時(shí)反饋)下達(dá)任務(wù)授予權(quán)力監(jiān)控與考核8、反授權(quán)與應(yīng)對(duì)措施 員工方面領(lǐng)導(dǎo)方面 沒意愿 沒能力 資源不足 對(duì)結(jié)果不可預(yù)知 不想承擔(dān)責(zé)任 害怕失敗 時(shí)間太緊 認(rèn)為是份外之事 手邊的工作太多 不想跟他人共事 選錯(cuò)對(duì)象 方式不對(duì) 授權(quán)層次錯(cuò)誤1.工作中如何避免部屬反授權(quán)？2.工作中什么情況下可以越級(jí)授權(quán)？3.工作中如何養(yǎng)成授權(quán)的習(xí)慣？ 9、思考題10、控制的意義目標(biāo)修正現(xiàn)狀差距計(jì)劃、基準(zhǔn)執(zhí)行、績(jī)效使部屬正確有效率的執(zhí)行任務(wù)!11、思考題控制的功能是什么？監(jiān)視、約束、

28、不自由、壓制。？修正偏差或者錯(cuò)誤行為？指導(dǎo)？ 維持工作的品質(zhì)？在于預(yù)防？12、控制的方法1、權(quán)力控制 (1)強(qiáng)制性； (2)直接性； (3)時(shí)效性。 2、影響力控制： (1)無形性； (2)持久性； (3)不可抗拒性。 3、制衡控制： 指各種制約力量和因素之間的相互制約。4、耦合控制： 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的權(quán)力行為，通過某種媒介或條件而彼此影響以致協(xié)調(diào)一致的過程。5、自我控制： 讓部屬對(duì)本身工作進(jìn)度或結(jié)果實(shí)施自我控制,提高管理的成效。13、5種控制的運(yùn)用時(shí)機(jī)研習(xí)控制手段缺點(diǎn)權(quán)力控制影響力控制制衡控制耦合控制自我控制使用時(shí)機(jī)優(yōu)點(diǎn) 14、控制的工具 控制的方法和工具有許多,通常只要是能用來測(cè)定工作進(jìn)

29、度的東西,或是能用來分析工作現(xiàn)況以幫助我們解決是否需要執(zhí)行控制的東西,我們都可以用來當(dāng)作是控制的工具.企業(yè)最常用的有:軟件控制：報(bào)告報(bào)表會(huì)議統(tǒng)計(jì)數(shù)字硬件控制：廠牌考勤卡欄桿鎖思考題：你經(jīng)常喜歡使用什么控制工具？使用的原因是什么？例如：宿舍管理15、控制的三個(gè)時(shí)機(jī)分析事前控制事中控制事后控制員工離職時(shí)段項(xiàng)目離職原因離職手續(xù)辦理離職公告工作交接新人訓(xùn)練工資結(jié)算合約解除公告檔案移除停繳五險(xiǎn)一金16、思考題 對(duì)領(lǐng)導(dǎo) 對(duì)員工控制太多控制不足利弊利利利弊弊弊 請(qǐng)小組討論：第四講 高效溝通的PAC策略1、溝通過程模式發(fā)訊者編碼解碼接收者渠道反饋信息信息信息信息時(shí)間、時(shí)機(jī)、環(huán)境、背景 、氛圍2、溝通的四個(gè)基本

30、事項(xiàng)溝通的基本前提是：溝通的基本問題是：溝通的基本原理是：溝通的基本要求是： 真誠(chéng) 心態(tài) 關(guān)懷主動(dòng) 3、上下級(jí)之間的貫徹力度 總經(jīng)理【概念化】 副 總【人性化】 經(jīng)理【規(guī)范化】 主 任【標(biāo)準(zhǔn)化】 員 工【習(xí)慣化】我們的成本在增加我們要實(shí)施開源節(jié)流我們要建立成本控制體系我們要規(guī)定成本標(biāo)準(zhǔn)我們就按照成本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 4、如何跟領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)工作背景說明現(xiàn)狀與問題對(duì)策方案建議預(yù)期功效費(fèi)用預(yù)算一般性的報(bào)告專題性的報(bào)告目的目標(biāo)策略預(yù)期功效預(yù)算還有具體的執(zhí)行步驟一頁紙方案5、溝通策略的分析運(yùn)用當(dāng)下自我的心態(tài)（分三種）：P-教導(dǎo)概念（父母因素 Parent）A-思考概念（成人因素 Adult）C-求知概念（兒童因素C

31、hildren）刺激與反應(yīng)是交流的基本單位.人際關(guān)系:人與人之間的關(guān)系是從一個(gè)刺激到一個(gè)反應(yīng)開始的.每個(gè)人的反應(yīng)會(huì)受到內(nèi)在因素的影響. 6、P-教導(dǎo)概念的說話特征我告訴你.你真笨（評(píng)價(jià)）你有何了不起（藐視）我奉勸你我爸都這么說（教誨）我命令你我警告你我敢肯定，你不能成功（價(jià)值判斷）7、A-思考概念的說話特征我覺得我建議這樣會(huì)更加不利客觀地說我們想辦法我認(rèn)為8、C-求知概念的說話特征真漂亮好好玩.真煩人我愛怎么做就怎么做你可管不著為什么她工資高,而我就這么點(diǎn).9、案例：你在公司看到地上很臟，清潔工劉師傅已經(jīng)拖過地了。這時(shí)，如果你用P心理：你怎么搞的，連個(gè)小地方都拖不干凈！A心理：劉師傅，地上有點(diǎn)

32、臟，還得麻煩你拖一拖C心理：劉師傅，我感覺地上有點(diǎn)臟，你認(rèn)為呢？10、PAC對(duì)話分析PACPAC李芳:老公,今天是周末,我想請(qǐng)你去北京五環(huán)看一套房, 三房一廳,好漂亮噢!11、PAC對(duì)話CPAC有一天李芳的結(jié)婚戒指丟了，哭著對(duì)老公說，老公你送給我的結(jié)婚戒指丟了。 12、思考題：該怎么跟上司說 上午你在上班，副總氣沖沖地走進(jìn)來對(duì)你抱怨到：怎么昨天客戶需要的產(chǎn)品還沒有送出去，現(xiàn)在客戶抱怨我們速度慢，你們?cè)趺锤愕模?3、PAC心理分析參考答案PACPAC14、視頻里的對(duì)話，用PAC分析視頻士氣低落.MPG15、練習(xí)與角色扮演PAC甲乙PPPCAA情境：甲乙APAAPPCCB情境： 16、PAC心理分

33、析PACPACPACP主導(dǎo)，A、C少A主導(dǎo)，P、C少C主導(dǎo)，P、A少第五講 激勵(lì)好部屬的12大技巧1、激勵(lì)原理需求動(dòng)機(jī)行為需求滿足新的需求激勵(lì)激勵(lì)的實(shí)質(zhì)是通過影響人的需求和動(dòng)機(jī)達(dá)到引導(dǎo)人的行為的目的。 1、責(zé)任系統(tǒng)（員工要知道他們需要干什么）2、業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)系統(tǒng)（好的行為是什么）3、反饋系統(tǒng)（他們干得怎么樣）4、認(rèn)可系統(tǒng)（他們能從好的業(yè)績(jī)中得到什么）2、員工激勵(lì)系統(tǒng)工作動(dòng)力=外部因素+內(nèi)部因素1.員工可以很容易地直接激勵(lì)，他就去工作了？2.給下屬增加工作量下屬就會(huì)認(rèn)為工作有挑戰(zhàn)性？3.個(gè)別老員工根本就無法激勵(lì)？4.金錢最能激勵(lì)人的工作積極性？5.向下屬公開公司的業(yè)績(jī)，可以使他們受到激勵(lì)？6.讓下屬

34、參與公司的決策，可以激勵(lì)下屬？7.通常物資激勵(lì)優(yōu)于精神激勵(lì)，公開激勵(lì)優(yōu)于私下 激勵(lì)？8.競(jìng)爭(zhēng)可以激勵(lì)人心？ 思考題：激勵(lì)認(rèn)知測(cè)驗(yàn)3、人的動(dòng)機(jī)馬斯洛 ( Maslow )： 由需要產(chǎn)生。 自我實(shí)現(xiàn)需要尊 重 需 要社 會(huì) 需 要安 全 需 要生 理 需 要亞伯拉罕馬斯洛(Abraham Harold Maslow, 1908-1970) 美國(guó)社會(huì)心理學(xué)家 Maslow 理論在管理上的運(yùn)用需求層次管理者應(yīng)有作為管理者具體行動(dòng)措施生理的需求安全的需求給他安全感責(zé)任承擔(dān) 職責(zé)明確目標(biāo)明確 情緒的控制基本工作技能的培訓(xùn)指揮系統(tǒng)的協(xié)調(diào)性愛與歸屬的需求給他歸屬感化被動(dòng)為主動(dòng)的關(guān)心建立溝通的渠道信息共享創(chuàng)造學(xué)

35、習(xí)的氛圍關(guān)心員工尊重的需求給他尊重感傾聽 一般層次的授權(quán)公平對(duì)待 征詢員工意見及時(shí)反饋 創(chuàng)造良好溝通環(huán)境自我實(shí)現(xiàn)的需求給他成就感高層次的授權(quán)幫員工創(chuàng)造工作的價(jià)值和意義讓他的意見能被采納及開花結(jié)果讓他的工作有難度和挑戰(zhàn)性讓他做導(dǎo)師4、掌握員工需求5、雙因素理論維持因素激勵(lì)因素 防止員工產(chǎn)生不滿情緒， 但不能帶來激勵(lì)激勵(lì)員工的工作熱情工 資監(jiān) 督地 位安 全工作環(huán)境政策與管理制度人際關(guān)系工作本身賞識(shí)提升成長(zhǎng)的可能性責(zé)任成就激勵(lì)因素：可以激勵(lì)員工，使員工主動(dòng)工作的因素6、期望理論M = VEM激發(fā)力量。指調(diào)動(dòng)一個(gè)人的積極性、激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的強(qiáng)度。V效價(jià)。指某項(xiàng)活動(dòng)成果所能滿足個(gè)人需要的價(jià)值的大小

36、，或者說是某項(xiàng)活動(dòng)成果的吸引力的大小，其變動(dòng)范圍在-100%或+100%之間。E期望值。指一個(gè)人根據(jù)經(jīng)驗(yàn)所判斷的某項(xiàng)活動(dòng)導(dǎo)致某一成果的可能性的大小，以概率表示。7、公平理論OP對(duì)自己報(bào)酬的感覺Oa對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺IP對(duì)自己所作投入的感覺對(duì)自己報(bào)酬的感覺對(duì)自己所作投入的感覺對(duì)別人所獲報(bào)酬的感覺對(duì)別人所作投入的感覺Ia對(duì)別人所作投入的感覺OH對(duì)自己過去報(bào)酬的感覺IH對(duì)自己過去投入的感覺8、強(qiáng)化理論當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他有利時(shí)，這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；當(dāng)行為的結(jié)果對(duì)他不利時(shí)，這種行為就會(huì)減弱或消失。（海豚表演，員工的潛力激勵(lì)） 要針對(duì)強(qiáng)化對(duì)象的不同需要采取不同的強(qiáng)化措施。 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，及

37、時(shí)給予強(qiáng)化。 及時(shí)反饋。原 則歸因方式對(duì)情感反應(yīng)的影響結(jié)果 成功 失敗歸因方式內(nèi)部外部?jī)?nèi)部外部情感反映自豪、滿意感激、慶幸 自責(zé)、內(nèi)疚 生氣、憤怒 9、歸因理論歸因：是指人們對(duì)他人或者自己的所作所為進(jìn)行分 析，指出其性質(zhì)或推論其原因的過程。10、激勵(lì)體系依靠領(lǐng)導(dǎo)做出榜樣充分溝通善用表揚(yáng)真摯情感給予機(jī)會(huì)職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓(xùn)參與管理健全制度考核制度分配制度晉升制度獎(jiǎng)勵(lì)制度營(yíng)造文化企業(yè)精神企業(yè)目標(biāo)企業(yè)風(fēng)氣11、激勵(lì)形式精神激勵(lì)目標(biāo)激勵(lì)榮譽(yù)激勵(lì)興趣激勵(lì)榜樣激勵(lì)感情激勵(lì)贊美激勵(lì)文化激勵(lì)形象激勵(lì)參與激勵(lì)內(nèi)在激勵(lì)晉升激勵(lì)經(jīng)理人的一分鐘激勵(lì)12、贊美與責(zé)備并用法漢堡責(zé)備法肯定過去 + 責(zé)備現(xiàn)在 + 期待未來 注意

38、:可以否定他的事，不要否定他的人肯定過去責(zé)備現(xiàn)在期待未來 13、六種錯(cuò)誤的激勵(lì)方式平均主義公正主義激勵(lì)不及時(shí)激勵(lì)不具體從來不用負(fù)激勵(lì)負(fù)激勵(lì)錯(cuò)誤目標(biāo)結(jié)合原則物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)相結(jié)合原則外激和內(nèi)激相結(jié)合原則正激勵(lì)與負(fù)激勵(lì)相結(jié)合原則按需激勵(lì)原則民主公正原則14、激勵(lì)的原則獎(jiǎng)勵(lì)懲罰激勵(lì)第六講 培育部屬的10大策略與輔導(dǎo)員工的8大技巧1、培育部屬的重要性 管理者是否稱職,主要可依據(jù)其部屬的工作成果予以評(píng)估。此項(xiàng)意義乃是表示培育部屬，提升其工作能力，是管理者責(zé)無旁貸的責(zé)任。 管理者欲達(dá)成工作目標(biāo)時(shí)，應(yīng)培育部屬，使之擁有應(yīng)用能力，以及積極、強(qiáng)烈的獨(dú)立性及自主性。因此，管理者不但要激發(fā)部屬旺盛的自我啟發(fā)意愿；

39、同時(shí)，于日常指導(dǎo)中投注培育的心力，并與部屬建立堅(jiān)強(qiáng)的信賴關(guān)系。 管理者日常的適度指導(dǎo)與部屬本身的自我啟發(fā)，是提升部屬能力的兩大要件有如車的兩輪，缺一不可。1、新員工培育入職之后參觀公司、車間、崗位，了解員工就業(yè)意向分配崗位之前做個(gè)工作意向調(diào)研，城市來的和農(nóng)村來的員工就業(yè)意向不同新老員工分開住，不要混在一起住給每一個(gè)新員工發(fā)一本【新員工入職指引】或者【員工手冊(cè)】每周安排一些本部門、班組的優(yōu)秀員工去慰問新員工衣食住行培訓(xùn)企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌等行為規(guī)范培訓(xùn)最好將企業(yè)文化、規(guī)章制度、5S、禮儀禮貌等行為規(guī)范拍成視頻，組織員工觀看，或者每天都有新員工入職，隨到隨看，以免等待半個(gè)月揍足20人

40、再培訓(xùn)。看完視頻之后，員工手冊(cè)后面附一份試題，給新員工作答組織新員工座談會(huì)，使新員工盡快適應(yīng)公司文化和環(huán)境 2、部屬培育分兩部分在職員工培育新員工培育3、關(guān)于新員工崗前實(shí)習(xí)計(jì)劃制定新員工入職要制定一份崗前實(shí)習(xí)計(jì)劃表，內(nèi)容如下：序號(hào)日期學(xué)習(xí)內(nèi)容實(shí)習(xí)崗位學(xué)時(shí)學(xué)習(xí)要求指導(dǎo)者考核方式輔助工具結(jié)果跟進(jìn)19/10QA檢驗(yàn)1、產(chǎn)品抽樣方法2、成品外觀、尺寸檢驗(yàn)3、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判定直尺色差計(jì)8小時(shí)1、掌握產(chǎn)品抽樣方法2、掌握成品檢驗(yàn)方法3、品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)判定方法張春芳1、實(shí)操2、寫心得報(bào)告1、實(shí)操通過；2、心得報(bào)告內(nèi)容太淺，需重新寫231、沒有時(shí)間? 2、自己做比較快? 3、死活都教不會(huì)? 4、教了徒弟餓師父? 5、有

41、空就培訓(xùn)，沒空就不培訓(xùn)? 6、那不是培訓(xùn)部的事嗎? 7、部屬?zèng)]有能力不是領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任? 8、缺乏戰(zhàn)略性，沒有系統(tǒng)性? 9、不重視考核，很少跟進(jìn)成效?10、認(rèn)為不需要獎(jiǎng)懲，執(zhí)行力差也不在意?？ 4、管理者部屬培育十個(gè)思想障礙5、部屬培養(yǎng)與能力開發(fā)培訓(xùn)管理制度（服務(wù)制度、入職培訓(xùn)、激勵(lì)制度考核評(píng)估制度、獎(jiǎng)懲制度、培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)管理制度）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的能力培訓(xùn)需求分析培訓(xùn) 計(jì)劃培訓(xùn)實(shí)施培訓(xùn)效果 評(píng)估部屬培育部門目標(biāo)專業(yè)知識(shí)崗位技能勝任素質(zhì)學(xué)習(xí)力OFF- JTS.DO.J.T能力開發(fā)的根本保證培訓(xùn)是現(xiàn)場(chǎng)培育的補(bǔ)充現(xiàn)場(chǎng)OJT是培育部屬的基礎(chǔ)部屬培育的關(guān)鍵架構(gòu)SD（Self Development 即“自我培訓(xùn)”

42、）On-the-Job Training的縮寫，一般譯為“在職培訓(xùn)”或“在崗培訓(xùn)”，(Off-the-job Training即“離崗培訓(xùn)”)；6、部屬培育的三種方式 7、組織學(xué)習(xí)體系部門內(nèi)訓(xùn)工作輔導(dǎo)選派外訓(xùn)學(xué)歷教育局里會(huì)議在崗培訓(xùn)讀書小組資格認(rèn)證海外培訓(xùn)員工自修e-Learning參觀考察 45人小組 50本書中每人每月選2本 為其他成員講解 公司規(guī)章制度 知識(shí)類，如計(jì)算機(jī)、外語、財(cái)務(wù)、PM4 內(nèi)部培訓(xùn)師 會(huì)計(jì)師、PMP等 專升本、雙學(xué)位 MBA、EMBA等 8、培育部屬的三種經(jīng)驗(yàn)語言符號(hào)視覺信號(hào)廣播、錄音、照片電影、電視、視頻DVD參觀展覽觀摩、示范見習(xí)、旅行參與活動(dòng)（演戲、表演）設(shè)計(jì)的經(jīng)驗(yàn)（理解）有目的的直接經(jīng)驗(yàn)抽象的經(jīng)驗(yàn)觀察的經(jīng)驗(yàn)實(shí)做的經(jīng)驗(yàn) 9、員工職業(yè)化晉升通道與 任職資格組長(zhǎng)主任初級(jí)職員中級(jí)職員高級(jí)職員經(jīng)理初做者有經(jīng)驗(yàn)者人的條件 崗位要求專業(yè)知識(shí)技術(shù)能力工作態(tài)度個(gè)人特質(zhì) 崗位知識(shí)條件技能資格態(tài)度要求勝任能力10、崗位的任職資格和能力評(píng)估 培訓(xùn)需求差距分析11、公司不同階層的崗位勝任力模型職級(jí)職級(jí)學(xué)時(shí)對(duì)應(yīng)崗位專業(yè)知識(shí)相關(guān)知識(shí)核心技能管理能力關(guān)鍵勝任特質(zhì)6副總5經(jīng)理人力資源六大模塊國(guó)家法律法規(guī)，勞動(dòng)法人力資源規(guī)劃溝通協(xié)調(diào)，文化建設(shè)能力