9-劉德道業(yè)績評價

1、管理會計學(xué)教學(xué)課件第九章 業(yè)績評價1教學(xué)內(nèi)容：第一節(jié) 業(yè)績評價的根本理論第二節(jié) 業(yè)績評價的內(nèi)容與方法第三節(jié) 平衡計分卡教學(xué)目標：本章介紹業(yè)績評價的內(nèi)容，掌握企業(yè)常用業(yè)績評價方法，掌握平衡計分卡的內(nèi)容、在實踐中的建立、實施、操作及應(yīng)用。學(xué)時：2學(xué)時2第一節(jié) 業(yè)績評價的根本理論一、業(yè)績評價的含義二、業(yè)績評價的產(chǎn)生與開展三、業(yè)績評價的理論（一）委托-代理理論（二）鼓勵理論3業(yè)績評價（Performance Evaluation）是指按照企業(yè)目標設(shè)計相應(yīng)的綜合評價指標體系，運用數(shù)理統(tǒng)計和運籌學(xué)等特定的評價方法，對照相應(yīng)的評價標準，對企業(yè)一定經(jīng)營期間的經(jīng)營業(yè)績做出客觀、公正和準確的綜合判斷。一、業(yè)績評價

2、的含義4企業(yè)業(yè)績評價產(chǎn)生于19世紀初期。不管是企業(yè)業(yè)績評價的主要思想，還是評價的具體方法，西方國家的理論以及方法已經(jīng)越發(fā)完善、成熟。從20世紀初對本錢的業(yè)績評價到20世紀中期運用財務(wù)指標對分權(quán)部門業(yè)績進行評價和控制的杜邦分析體系，到20世紀90年代興起的新的業(yè)績評價體系、標桿管理、經(jīng)濟增加值和集財務(wù)指標和非財務(wù)指標、短期指標和長期指標、靜態(tài)指標和動態(tài)指標于一身的綜合業(yè)績評價系統(tǒng)平衡記分卡，不難看出學(xué)者對業(yè)績評價的研究一直是興盛不衰。二、業(yè)績評價的產(chǎn)生與開展5西方企業(yè)業(yè)績評價的開展大致經(jīng)過了三個階段：本錢業(yè)績評價階段、財務(wù)業(yè)績評價階段和綜合業(yè)績評價階段。（一）西方企業(yè)業(yè)績評價的開展1、本錢業(yè)績評

3、價階段（19世紀初至20世紀初）1911年，美國出現(xiàn)了最早的標準本錢制度。美國會計工作者哈瑞設(shè)計的標準本錢制度，開創(chuàng)了業(yè)績評價指標的先河。標準本錢及差異分析制度的建立，實現(xiàn)了本錢控制，從而提高了勞動生產(chǎn)率。標準本錢制度的建立，標志著人們觀念的轉(zhuǎn)變，由被動的事后系統(tǒng)反映分析轉(zhuǎn)變?yōu)榉e極、主動的事前預(yù)算和事中控制，到達了對本錢進行管理的目的。標準本錢的執(zhí)行情況和差異分析結(jié)果成為該時期評價企業(yè)業(yè)績評價的主要指標。62、財務(wù)業(yè)績評價時期（20世紀初至20世紀90年代）在本階段形成了一下三種評價體系：（1）純財務(wù)分析考核體系1915年杜邦公司首創(chuàng)“杜邦分析體系（The Du Pont System）。納德

4、森布朗（Donaldson）將投資報酬率分解為兩個重要的財務(wù)指標銷售利潤率和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。1928年亞歷山大沃爾提出了沃爾比重法，他選擇了流動比率、自由資本比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率等七個財務(wù)指標，采用行業(yè)標準對企業(yè)業(yè)績進行評價，引導(dǎo)企業(yè)向行業(yè)先進看齊。71950年，杰克遜馬丁德爾提出了一套比較完整的公司管理能力評價體系，主要包括公司的社會奉獻、收益的健康狀況、對股東的效勞、研究與開展、董事會業(yè)績分析、公司財務(wù)政策、公司生產(chǎn)效率、銷售組織、對經(jīng)理人的評價等。其績效評價思想在當時來講最為全面，形成了現(xiàn)代企業(yè)績效評價體系的框架，在50年代后期被許多公司和管理咨詢機構(gòu)普遍采用。1979年，帕森（

5、Persen）和萊西格（Lezzing）對美國400多家跨國企業(yè)經(jīng)營狀況的調(diào)查分析中，對業(yè)績評價的財務(wù)指標進行了擴展，不僅僅局限于杜邦體系的分析指標，強調(diào)了每股收益、現(xiàn)金流量和內(nèi)部報酬率（IRR）等相關(guān)的財務(wù)指標。1982年，在米勒出版的責任會計與業(yè)績評價一書中，對業(yè)績評價問題進行了更加廣泛的討論和精辟的分析，并提出了應(yīng)運用非財務(wù)指標對企業(yè)進行評價的觀點。（2）企業(yè)財務(wù)績效評價體系8（3）創(chuàng)新的企業(yè)財務(wù)績效評價體系經(jīng)濟增加價值（Economic Value Added，簡稱EVA）1991年，Stern Stewart公司在應(yīng)用公司理財雜志上發(fā)表文章，首次提出了經(jīng)濟增加值（EVA）的概念。19

6、93年，從財富雜志的文章開始，理論界將EVA指標引入了業(yè)績評價領(lǐng)域。業(yè)績評價以企業(yè)市場價值的增值為衡量標準，而非投資收益率等傳統(tǒng)業(yè)績評價指標。90年代中期以后逐漸在國外獲得廣泛應(yīng)用，成為傳統(tǒng)業(yè)績衡量指標體系的重要補充。在實證研究方面，Johann De Villiers探討了通貨膨脹對EVA計算結(jié)果的扭曲程度以及改進方法，提出了調(diào)整后的EVA概念。Edward V. McIntyre通過分析采用不同會計方法對EVA的影響，建議使用多層評價指標。為了彌補EVA指標的缺乏，Jeffrey等人于1997年提出了修正后的經(jīng)濟增加值（Refined Economic Value Added: REVA）

7、指標，它以資產(chǎn)市場價值為基礎(chǔ)來評價企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。93、綜合業(yè)績評價階段（20世紀90年代以后）1992年，哈佛商學(xué)院教授Robert Kaplan和David Vorton帶著的研究小組在“衡量未來組織的業(yè)績的研究課題中，提出一種新的績效評價體系綜合平衡記分，引起了強烈反響。其核心思想包括以財務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長為核心的四個內(nèi)容。綜合平衡記分卡為企業(yè)管理人員提供了一個全面的框架，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)槟繕撕秃饬糠椒ā＞C合平衡記分卡使企業(yè)經(jīng)營者從更廣闊的領(lǐng)域來審視自己的績效，促使企業(yè)樹立長遠的戰(zhàn)略眼光。101、我國國有企業(yè)業(yè)績評價體系的開展企業(yè)業(yè)績評價在我國經(jīng)過了幾十年的開展

8、，特別是在國有企業(yè)的評價體系上已日趨成熟，評價的主要指標從實物量到產(chǎn)值、利潤再到以投資報酬率為核心的評價體系，經(jīng)歷了漫長的過程。1999年6月財政部等有關(guān)部門公布了國有資本金效績評價規(guī)則和國有資本及效績評價操作細則，重點評價了國有企業(yè)財務(wù)效益、資產(chǎn)運營、償債能力和開展能力四個方面內(nèi)容，全面反映企業(yè)的經(jīng)濟效益和經(jīng)營者的業(yè)績。（二）我國企業(yè)業(yè)績評價體系的研究開展112、我國現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系2002年3月，為了對1999年公布的評價體系進行了修訂，財政部等有關(guān)部門公布了企業(yè)效績評價操作細則（修改），形成了現(xiàn)行企業(yè)績效評價體系。我國目前企業(yè)普遍采用的三種業(yè)績評價體系：以傳統(tǒng)財務(wù)指標為基礎(chǔ)的業(yè)績評價

9、體系以平衡記分卡為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系以EVA（經(jīng)濟增加值）為基礎(chǔ)的業(yè)績評價體系12管理會計一直把業(yè)績評價問題作為內(nèi)部管理控制研究的重要組成局部，但在傳統(tǒng)管理會計中，只有責任會計在責任預(yù)算的編制和責任報告中才對此有一些說明，卻不清晰和系統(tǒng)。隨著管理理論（如委托代理理論、戰(zhàn)略管理理論等）的開展，管理會計在業(yè)績評價的理論方面吸收了很多管理學(xué)中很多其他理論的思想，主要有委托-代理理論、鼓勵理論、組織行為理論、系統(tǒng)理論、權(quán)變理論、控制理論和戰(zhàn)略管理等企業(yè)管理理論。這些理論在管理學(xué)原理一書中作了詳細的介紹，現(xiàn)就委托-代理理論和鼓勵理論進行簡單介紹。 三、業(yè)績評價的理論13委托-代理理論認為，社會中委托-代

10、理關(guān)系是普遍存在的，委托人與代理人明確地或隱含地訂立契約，授予代理人某些管理決策權(quán)并代表其從事某種經(jīng)營活動。最理想的情況是委托人與代理人目標一致，而實際情況卻大相徑庭。在信息不對稱的情況下，契約是不完全的，往往會出現(xiàn)道德危機（即契約后代理人利用信息不對稱而不為委托人的最大利益努力工作）和逆向選擇（即契約前代理人利用信息不對稱有意選擇有利于其自身利益而有損于委托人利益的決策行為），導(dǎo)致代理本錢增加。如何減少信息不對稱，以及如何使得代理人與委托人的目標一致起來，成為委托代理關(guān)系順利開展的關(guān)鍵。（一）委托代理理論14組織內(nèi)部業(yè)績評價系統(tǒng)被看作委托代理關(guān)系中降低代理本錢的有效工具。一方面科學(xué)嚴密的業(yè)績

11、評價系統(tǒng)可以及時反應(yīng)代理人的工作狀況，降低信息不對稱的程度，從而阻止代理人的道德危機和逆向選擇行為。另一方面通過業(yè)績評價系統(tǒng)，可以傳遞組織戰(zhàn)略目標與具體任務(wù)，引導(dǎo)代理人的生產(chǎn)經(jīng)營行為與委托人的目標協(xié)調(diào)一致，從而降低代理本錢，提高管理效率。同時以此為基礎(chǔ)建立鼓勵機制，按照利益共享、風險共擔的原則鼓勵管理者既為自己也為組織謀取最大利益。15鼓勵理論是行為科學(xué)中用于處理需要、動機、目標和行為四者之間關(guān)系的核心理論。行為科學(xué)認為，人的動機來自需要，由需要確定人們的行為目標。而鼓勵作為人的一種內(nèi)心活動，起著激發(fā)、驅(qū)動和強化人的行為的作用。早期的鼓勵理論研究是對于“需要的研究，答復(fù)了以什么為基礎(chǔ)、或根據(jù)什

12、么才能激發(fā)調(diào)動起工作積極性的問題，包括馬斯洛的需求層次理論、赫茨伯格的雙因素理論，和麥克利蘭的成就需要理論等。馬斯洛的需求層次論認為人的需要可以分為五個等級，依次是生理需要、平安需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要。 赫茲伯格提出的雙因素理論認為，人有兩種不同的需要，即防止不愉快或不滿意的需要和要求個人開展或自我實現(xiàn)的需要。 （二）鼓勵理論16鼓勵理論中的過程學(xué)派認為，需要通過制訂一定的目標影響人們的需要，從而激發(fā)人的行動，包括弗洛姆的期望理論、洛克和休斯的“目標設(shè)置理論、波特和勞勒的綜合鼓勵模式、亞當斯的公平理論、斯金納的強化理論等等。最具代表性的弗洛姆（V.H.Vroom）的“期望理論認

13、為，一個目標對人的鼓勵程度受兩個因素影響：一是目標效價，二是期望值。在弗洛姆之后，美國管理學(xué)家洛克（E.A.Locke）和休斯（C.L.Huse）等人又提出了“目標設(shè)置理論。鼓勵理論認為：只有當職工接受了組織目標，并與個人目標協(xié)調(diào)起來時，目標才能發(fā)揮應(yīng)有的鼓勵功能。為此，應(yīng)該讓職工參與組織目標的制定，這比由管理者將目標強加于職工更能提高目標的可接受性，可以使職工把實現(xiàn)目標看成自己的事情，從而提高目標的鼓勵作用。17第二節(jié) 業(yè)績評價的內(nèi)容與方法一、業(yè)績評價的內(nèi)容二、業(yè)績評價指標三、業(yè)績評價標準四、業(yè)績評價的模式五、業(yè)績評價的具體方法18業(yè)績評價由財務(wù)業(yè)績定量評價和管理業(yè)績定性評價兩局部組成。一、

14、業(yè)績評價的內(nèi)容（一）財務(wù)業(yè)績定量評價財務(wù)業(yè)績定量評價，是指對企業(yè)一定期間的盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風險和經(jīng)營增長四個方面進行定量比照分析和評判。1企業(yè)盈利能力分析與評判主要通過資本及資產(chǎn)報酬水平、本錢費用控制水平和經(jīng)營現(xiàn)金流量狀況等方面的財務(wù)指標，綜合反映企業(yè)的投入產(chǎn)出水平以及盈利質(zhì)量和現(xiàn)金保障狀況。2企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量分析與評判主要通過資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度、資產(chǎn)運行狀態(tài)、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)以及資產(chǎn)有效性等方面的財務(wù)指標，綜合反映企業(yè)所占用經(jīng)濟資源的利用效率、資產(chǎn)管理水平和資產(chǎn)的平安性。193企業(yè)債務(wù)風險分析與評判主要通過債務(wù)負擔水平、資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、或有負債情況、現(xiàn)金償債能力等方面的財務(wù)指標，綜合反映企業(yè)的債務(wù)水平、

15、償債能力及其面臨的債務(wù)風險。4企業(yè)經(jīng)營增長分析與評判主要通過銷售增長、資本積累、效益變化以及技術(shù)投入等方面的財務(wù)指標，綜合反映企業(yè)的經(jīng)營增長水平及開展后勁。20管理業(yè)績定性評價，是指在企業(yè)財務(wù)業(yè)績定量評價的基礎(chǔ)上，通過采取專家評議的方式，對企業(yè)一定期間的經(jīng)營管理水平進行定性分析和綜合評判。管理業(yè)績定性評價指標包括企業(yè)開展戰(zhàn)略確實立與執(zhí)行、經(jīng)營決策、開展創(chuàng)新、風險控制、基礎(chǔ)管理、人力資源、行業(yè)影響、社會奉獻等8個方面的指標。（二）管理業(yè)績定性評價21二、業(yè)績評價指標進行業(yè)績評價必須建立一套完備的評價體系。（一）業(yè)績評價指標的選擇原則1、指標的選擇必須具有促使企業(yè)的管理者關(guān)注企業(yè)目標，為實現(xiàn)企業(yè)目

16、標而努力；2、指標的選擇必須容易從企業(yè)的公開資料中獲得；3、指標的選擇必須科學(xué)合理，各指標之間在涵蓋的經(jīng)濟內(nèi)容上不重復(fù)，在解釋功能上要互相配合；4、指標的選擇必須簡便易行，數(shù)量適中，含義準確221、單指標與多指標2、內(nèi)部指標與外部指標3、財務(wù)指標和非財務(wù)指標（二）業(yè)績評價指標的構(gòu)成23單指標是指采用單一指標作為評價管理者業(yè)績的指標。在國外，投資報酬率（ROI）是最常用的單一業(yè)績評價指標；我國上市公司則以凈資產(chǎn)收益率作為單一業(yè)績評價指標。多指標是指在進行業(yè)績評價是采用多個指標。多指標評價考慮了企業(yè)經(jīng)營過程中的目標多元性，從多個側(cè)面來考察企業(yè)的業(yè)績和管理者的奉獻，能夠更加綜合地反映經(jīng)營業(yè)績。1、單

17、指標與多指標24內(nèi)部指標是指來自企業(yè)內(nèi)部的評價指標，主要是企業(yè)的財務(wù)指標，也包括一些涉及企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營管理、技術(shù)和人員方面的非財務(wù)指標。外部指標主要是指外部利益相關(guān)者對企業(yè)的反映和評價等指標。2、內(nèi)部指標與外部指標25財務(wù)指標是指可以通過企業(yè)的財務(wù)報告中的數(shù)據(jù)計算的指標。傳統(tǒng)的業(yè)績評價大多使用財務(wù)指標，用財務(wù)指標來評價業(yè)績簡單明了。非財務(wù)指標是指除了財務(wù)數(shù)據(jù)指標以外的評價指標。經(jīng)常使用的非財務(wù)指標主要有:顧客滿意度、產(chǎn)品和效勞的質(zhì)量、戰(zhàn)略目標、員工滿意度和保持力、員工培訓(xùn)、團隊精神，管理有效性或公共責任、創(chuàng)新能力、技術(shù)目標、市場份額等。3、財務(wù)指標和非財務(wù)指標26業(yè)績評價標準是對評價客體進行分析

18、評判的標尺。業(yè)績評價的標準主要有以下幾種：1、歷史標準2、預(yù)算標準3、公認標準4、行業(yè)標準三、業(yè)績評價標準271、歷史標準歷史標準是以企業(yè)的前一年度或前幾個年度的平均值或最正確值作為評價標準，以確定當前年度的業(yè)績。2、預(yù)算標準預(yù)算標準是指以事先制定的年度方案、預(yù)算和預(yù)期到達的目標作為評價標準。預(yù)算標準在業(yè)績評價中的應(yīng)用很廣泛，比方標準本錢。預(yù)算標準主觀性較大，人為因素較強，但如果預(yù)算是建立在對未來的合理預(yù)期上，制定得科學(xué)合理的話，應(yīng)該是一種好的標準，會有很強的鼓勵效果。 283、公認標準公認標準是指根據(jù)經(jīng)濟開展規(guī)律和長期的企業(yè)管理經(jīng)驗而產(chǎn)生的評價標準，并且已經(jīng)進入了教科書，比方流動比率的標準是

19、2，速動比率的標準是1等。但公認標準只能提供一個大致的范圍，并沒有考慮不同國家、不同行業(yè)的差異，作為評價標準顯然不適宜。4、行業(yè)標準行業(yè)標準是指以其他同類企業(yè)的業(yè)績狀況作為評價標準。它是以一定時期一定范圍內(nèi)的同類企業(yè)作為樣本，采用一定的方法，對相關(guān)數(shù)據(jù)進行測算而得出的平均值，比公認標準更接近企業(yè)的實際情況，一個行業(yè)往往有相似的經(jīng)營環(huán)境，具有較強的可比性。29常用的業(yè)績評價標準設(shè)定方法有：標桿瞄準法同業(yè)比較法企業(yè)歷史數(shù)據(jù)的序列分析法預(yù)算標準法（三）業(yè)績評價標準確實定方法 301、標桿瞄準法標桿瞄準是一種業(yè)績評價標準的創(chuàng)新，它需要企業(yè)找出某些活動或工作中表現(xiàn)最正確的同行業(yè)競爭者或其他行業(yè)的領(lǐng)先者作

20、為標桿，然后以本公司的業(yè)績與之相比。標桿瞄準既可用于財務(wù)評價也可用于非財務(wù)評價，特別是在非財務(wù)評價標準的設(shè)定中能更好地促使企業(yè)發(fā)現(xiàn)差異，判斷自身競爭優(yōu)勢與劣勢。標桿瞄準法對較優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營者有良好的鼓勵作用，但獲取全面的數(shù)據(jù)比較困難。312、同業(yè)標準法同業(yè)標準法選取同行業(yè)平均先進水平作為評價標準。3、歷史數(shù)據(jù)系列分析法本企業(yè)歷史數(shù)據(jù)序列分析是以企業(yè)的歷史數(shù)據(jù)作為評價標準4、預(yù)算標準法以預(yù)算為評價標準，具有良好的可比性，同時，由于預(yù)算具體、準確，又是量化標準，操作性很好。但預(yù)算也有其缺點，一方面編制預(yù)算本錢高昂；另一方面，由于未來的不確定性和預(yù)算編制者的局限性，預(yù)算往往表現(xiàn)一種不完全合約，以其作

21、為標準評價業(yè)績，合理性必然受到影響。一般應(yīng)將它與同業(yè)比較法和企業(yè)歷史數(shù)據(jù)序列分析法相結(jié)合制定評價標準。32四、業(yè)績評價的模式業(yè)績評價的模式主要有：財務(wù)評價模式價值評價模式平衡評價模式33財務(wù)模式產(chǎn)生于20世紀初的生產(chǎn)管理階段，當時企業(yè)的目標主要是通過提高生產(chǎn)效率，來追求利潤最大化。企業(yè)常用的財務(wù)價指標包括投資報酬率、剩余收益和凈資產(chǎn)收益率等。財務(wù)評價模式中所使用的業(yè)績指標主要是從會計報表中直接獲取數(shù)據(jù)或根據(jù)其中的數(shù)據(jù)計算有關(guān)財務(wù)比率。這些數(shù)據(jù)的獲取嚴格遵循會計準則，最大限度地減少數(shù)據(jù)的人為調(diào)整，具有較高的可比性。 （一）財務(wù)評價模式34 價值評價模式是以股東財富最大化為導(dǎo)向，采用能夠表達股東財

22、富的市場指標，經(jīng)過調(diào)整的財務(wù)指標或者根據(jù)未來現(xiàn)金流量得到的貼現(xiàn)類指標評價管理者業(yè)績的方法。（二）價值評價模式價值評價模式常用的指標包括股票價格、股票的托賓Q值、市場增加值(MVA)、股票收益率、經(jīng)濟增加值以及相應(yīng)的市場增加值(MVA)等。35平衡評價模式是指從多方面包括財務(wù)和非財務(wù)角度、短期與長期、領(lǐng)先與滯后指標等方面進行綜合業(yè)績考核的一種評價方法。平衡計分卡的最大突破是引入了非財務(wù)指標，彌補了財務(wù)指標考核的缺陷。它是一個整合的源于戰(zhàn)略目標的新績效考評體系，將企業(yè)長遠開展戰(zhàn)略與目前經(jīng)營績效相結(jié)合，利用非財務(wù)指標考量企業(yè)長期開展的源動力，擺脫了原有財務(wù)績效考評體系的束縛。（三）平衡評價模式36目

23、前在實踐中應(yīng)用比較廣泛的評價方法主要有兩大類型：單一評價方法綜合評價方法。五、業(yè)績評價的具體方法37 單一評價法是指選擇單一指標，計算該指標的實際值，并與所設(shè)置的評價標準進行比較，從而對評價客體的經(jīng)營業(yè)績做出評價。 這一方法做法比較簡便，但是難以全面反映經(jīng)營管理業(yè)績的整體特征。因此，在實踐中應(yīng)盡量采用綜合評價方法。（一）單一評價方法38在實踐中一般采用的綜合評價方法是多指標綜合評價方法。（二）綜合評價方法傳統(tǒng)綜合評價法：成效系數(shù)法 綜合分析判斷法現(xiàn)代綜合評價法：模糊綜合評判法(FCE) 層次分析法(AHP) 平衡計分卡法（BSC）39成效系數(shù)法是傳統(tǒng)業(yè)績評價中經(jīng)常使用的一種定量分析方法，其根本

24、做法是：根據(jù)多目標規(guī)劃原理，將多項評價指標分別確定一個滿意值和不允許值，然后以滿意值為上限，以不允許值為下限，計算各指標實現(xiàn)滿意值的程度，并轉(zhuǎn)化為相應(yīng)的評價分數(shù)，經(jīng)加權(quán)平均求得綜合評價分數(shù)，以評定評價對象的綜合業(yè)績水平。我國財政部等四部委1999年公布的國有資本金效績評價體系針對定量指標就采用了這種評價方法。1、成效系數(shù)法40綜合分析判斷法又稱為專家判分法，是指由評價專家按照獨立、客觀和公正的原則，根據(jù)自身的學(xué)識、經(jīng)驗和分析判斷能力，參照既定的評價標準，采用主觀分析判斷的方法，從不同側(cè)面對評價對象進行質(zhì)和量的分析，確定出評價對象總體特征的一種方法。綜合分析判斷法屬于一種定性評價方法，可以將影響

25、業(yè)績的全部因素盡可能綜合考慮到評價工作中去，使評價結(jié)果更接近事實。比方國有資本金績效評價體系就是采用以成效系數(shù)法為主、綜合分析判斷法為輔的業(yè)績評價方法。2、綜合分析判斷法413、模糊綜合評判法(FCE)模糊綜合評判法(Fuzzy Compre-hensive Evaluation，簡稱FCE) 是以模糊數(shù)學(xué)為基礎(chǔ)，運用模糊集合理論，將一些邊界不清、不易定量的因素定量化，對系統(tǒng)進行綜合評價的一種方法。它可將定量測試與專家系統(tǒng)結(jié)合起來，解決多因素(指標)、判斷的模糊性和不確定性等問題。42層次分析法(the Analytic Hierarchy Process，簡稱AHP)。20世紀70年代，美國

26、著名運籌學(xué)家TLSatty提出了一種以定性與定量相結(jié)合、系統(tǒng)化、層次化分析問題的方法，稱為層次分析法。它是一種靈活、簡便而又適用的多目標、多準則的決策方法。它把一個復(fù)雜的問題按一定原則分而治之，即分解為若干子問題，對每一個子問題作同樣的處理，由此得到按隸屬關(guān)系形成的有序多層次結(jié)構(gòu)，對同一層的各元素進行兩兩比較，并用矩陣運算確定出該元素對上一層支配元素的相對重要性權(quán)數(shù)，進而確定出每個子問題對總目標的重要程度權(quán)數(shù)。4、層次分析法435、平衡記分卡法平衡記分卡法是業(yè)績評價的一種新方法在下一節(jié)介紹44管理會計學(xué)教學(xué)課件第九章 業(yè)績評價第三節(jié) 業(yè)績評價的新方法平衡記分卡主講：劉德道45一、平衡計分卡的產(chǎn)

27、生與開展二、平衡記分卡的含義三、平衡記分卡的業(yè)績計量四、平衡記分卡的實施程序五、對平衡記分卡的評價46一、平衡計分卡的產(chǎn)生與開展平衡計分卡(The Balanced Score Card，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20 世紀90 年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)和諾朗諾頓研究所所長、美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團創(chuàng)始人兼總裁戴維諾頓(David Norton)提出，是一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡自創(chuàng)立以來，在國際上，特別是在美國和歐洲，很快引起了理論界和客戶界的濃厚興趣與反響。在美國財富雜志公布的世界前1000強公司中，有5

28、5%的公司采用了平衡計分卡績效評價體系，平衡計分卡法被哈佛商業(yè)評論評為 75 年來最具影響力的管理學(xué)。自1996年開始，我國理論界與企業(yè)界先后引進了平衡計分卡。47二、平衡記分卡的含義平衡記分卡采用了一套與戰(zhàn)略相關(guān)的多層次指標來綜合、及時地評價企業(yè)業(yè)績。它既有財務(wù)指標，又有非財務(wù)指標。平衡計分卡中的“平衡，是指短期與長期目標之間、財務(wù)與非財務(wù)度量、滯后與領(lǐng)先指標之間以及外部和內(nèi)部績效之間的平衡。平衡記分卡從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長等四個方面，確定實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵成功因素和關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），根據(jù)企業(yè)的實際情況，包括所處的生命周期、競爭地位、戰(zhàn)略目標的設(shè)定等因素，為每一

29、個方面設(shè)計適當?shù)脑u價指標，對各個評價指標賦予不同的權(quán)重，形成一套完整的業(yè)績評價體系。48客戶方面為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該在顧客方面如何變現(xiàn)內(nèi)部業(yè)務(wù)方面為了滿足股東和顧客，我們必須擅長哪些業(yè)務(wù)過程學(xué)習(xí)和成長為了實現(xiàn)我們的愿景，我們應(yīng)該如何保持變革和改進的能力財務(wù)方面為獲得財務(wù)成功，我們應(yīng)當在股東面前如何表現(xiàn)愿景和戰(zhàn)略財務(wù)目標非財務(wù)目標非財務(wù)目標非財務(wù)目標經(jīng)營目標管理目標管理目標經(jīng)營目標結(jié)果目標過程目標過程目標過程目標滯后目標先導(dǎo)目標先導(dǎo)目標先導(dǎo)目標外部目標內(nèi)部目標內(nèi)部目標內(nèi)部目標長期目標短期目標長期目標長期目標49三、平衡記分卡的業(yè)績計量平衡記分卡從財務(wù)、顧客、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長等

30、四個方面進行業(yè)績考核。（一）財務(wù)指標：利潤率（總資產(chǎn)報酬率、資本報酬率、毛利率、凈利率、員工平均利潤、經(jīng)濟附加值）、收入（凈收入、員工平均收入、新產(chǎn)品收入）、周轉(zhuǎn)率或者周轉(zhuǎn)天數(shù)（應(yīng)收賬款、存貨）、現(xiàn)金流量、信用等級、市場價值等。企業(yè)財務(wù)方面的評價指標的選擇，需要結(jié)合企業(yè)所處的成長階段和戰(zhàn)略方向進行選擇。處于創(chuàng)業(yè)期和成長期的企業(yè)可以選擇能表達企業(yè)成長性的指標，例如銷售收入增長率和營業(yè)現(xiàn)金流量等。對于處在成熟階段的企業(yè)采用的指標主要有：利潤額、投資報酬率和現(xiàn)金流量等。50 在平衡記分卡的客戶層面，主要是考核企業(yè)或者部門對客戶的保持和增長方面的奉獻，主要目的是：為客戶提供高價值的產(chǎn)品，以提高客戶的滿

31、意程度、新客戶的獲得和客戶保持程度。常見的指標有：市場占有率、新客戶所占百分比、顧客平均銷售額、來客數(shù)、滿意度、忠誠度、品牌形象或認知、客訴回復(fù)時間或解決次數(shù)、退貨率、顧客流失率或延續(xù)率、營銷費用占銷貨收入的比率、參展次數(shù)、廣告件數(shù)、每位顧客效勞的效勞本錢等。（二）顧客方面指標51內(nèi)部業(yè)務(wù)流程主要關(guān)注企業(yè)對內(nèi)部作業(yè)的改善情況。常用的指標有：資產(chǎn)利用、參與團體、每平方米建筑費用、客戶資料庫暫停時間、周期、員工推舉、每個客戶的費用、產(chǎn)品開發(fā)費用（銷售百分比）、內(nèi)部客戶滿意度指標、交貨時間、新效勞 / 新產(chǎn)品的推出與競爭對手的比較（時間上）、新效勞 / 新產(chǎn)品與方案的比照（時間上）、新銷售渠道的數(shù)量

32、、地理范疇新市場的數(shù)量、新效勞 / 新產(chǎn)品的數(shù)量、不遵守風險管理事件的數(shù)量、不遵守規(guī)定和條例事件的數(shù)量、正面媒體的覆蓋數(shù)量、地理范疇新市場的銷售百分比 / 新分部、新效勞 / 新產(chǎn)品的銷售百分比、每個市場分割的利潤率、新效勞 / 新產(chǎn)品與總效勞 / 產(chǎn)品的比率、每個員工的銷售額。（三）企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程方面指標52學(xué)習(xí)與成長方面主要關(guān)注企業(yè)對員工的能力培養(yǎng)和技術(shù)培訓(xùn)方面所作的努力。學(xué)習(xí)與成長方面是其他三個方面得以順利實現(xiàn)的根本保證，是企業(yè)實現(xiàn)持續(xù)增長的內(nèi)在動力。常用的指標有：平均訓(xùn)練時間、高學(xué)歷員工比例、員工滿意度、分紅入股方案、授權(quán)指數(shù)、建議件數(shù)、生產(chǎn)力、員工擁有電腦的比率、第二專長人數(shù)、專業(yè)

33、證照數(shù)、領(lǐng)導(dǎo)開展、策略性資訊比例、跨功能任務(wù)指派、知識管理、違反道德行為、曠職率、流動率、工作環(huán)境質(zhì)量等。（四）學(xué)習(xí)與成長方面指標53功能性部門內(nèi)平均的晉升時間、員工士氣（曠工、停工期、新舊員工數(shù)比照）、員工對專業(yè)或商業(yè)組織的參與程度、員工滿意度、員工培訓(xùn)支出（占銷售量的百分比）、員工流失率、每個功能性部門的員工流失率、授權(quán)指標（經(jīng)理人數(shù)）、道德違反、內(nèi)部溝通率、信息費用、員工效勞期限、交叉培訓(xùn)的員工數(shù)目、交叉分配工作（轉(zhuǎn)崗）的數(shù)量、新招聘的人數(shù)、綜合招聘的次數(shù)、未聘用的申請工作人數(shù)、股票分享方案的參與度、小組開發(fā)商業(yè)方案的百分比、擁有技術(shù)資格的員工百分比、擁有高級學(xué)位的員工百分比、分享信息系

34、統(tǒng)的百分比、享有鼓勵機制的小組百分比、調(diào)整個人目標的百分比、工作環(huán)境質(zhì)量、研究和開展、每個員工的銷售量、戰(zhàn)略性信息的利用率、支持性員工與運作性員工的比率、培訓(xùn)支出、每個員工的培訓(xùn)投入、不同部門的每個員工的培訓(xùn)時間、員工與上級的溝通。54學(xué)習(xí)及成長L&G我們能夠不斷改善及創(chuàng)造價值嗎？產(chǎn)品開發(fā)和研制績效考核機制組織設(shè)計和變革人力開發(fā)和員工職業(yè)規(guī)劃學(xué)習(xí)型組織內(nèi)部流程Process我們必須在哪些領(lǐng)域具有杰出的專長？生產(chǎn)計劃控制生產(chǎn)現(xiàn)場控制采購政策、采購流程設(shè)計庫存控制生產(chǎn)柔性及及時制生產(chǎn)（JIT)物流配送顧客Customer客戶如何看待我們？分銷渠道內(nèi)部控制要求客戶信用管理客戶關(guān)系管理（CRM)定單流

35、程信息制度財務(wù)Financial我們在股東眼中的表現(xiàn)？利潤要求成本控制要求預(yù)算控制力度融資要求和使用效率長期和短期資金需求探詢發(fā)展的推動因素目標分解55平衡記分卡的實施程序包括以下幾步：1、確定本單位的戰(zhàn)略，可以通過SWOT分析，即對本單位的優(yōu)勢、弱點以及面臨的機遇和挑戰(zhàn)進行分析，從而確定戰(zhàn)略；2、確定各局部的目標和計量指標，這是通過與各級經(jīng)理、員工、供給商、經(jīng)銷商和顧客的交流來實現(xiàn)的；3、確定各局部以及各指標的權(quán)重，各局部和各指標在企業(yè)戰(zhàn)略中所處的地位決定了它們的權(quán)重；4、制定各指標的業(yè)績標準；5、根據(jù)完成情況，對業(yè)績進行考評，計算得分。四、平衡記分卡的實施程序56SWOT分析法是用來確定企

36、業(yè)自身的競爭優(yōu)勢、競爭劣勢、時機和威脅，從而將公司的戰(zhàn)略與公司內(nèi)部資源、外部環(huán)境有機地結(jié)合起來的一種科學(xué)的分析方法。優(yōu)勢，是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：有利的競爭態(tài)勢；充足的財政來源；良好的企業(yè)形象；技術(shù)力量；規(guī)模經(jīng)濟；產(chǎn)品質(zhì)量；市場份額；本錢優(yōu)勢；廣告攻勢等。劣勢，也是組織機構(gòu)的內(nèi)部因素，具體包括：設(shè)備老化；管理混亂；缺少關(guān)鍵技術(shù)；研究開發(fā)落后；資金短缺；經(jīng)營不善；產(chǎn)品積壓；競爭力差等。時機，是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新產(chǎn)品；新市場；新需求；外國市場壁壘解除；競爭對手失誤等。威脅，也是組織機構(gòu)的外部因素，具體包括：新的競爭對手；替代產(chǎn)品增多；市場緊縮；行業(yè)政策變化；經(jīng)濟衰退；客戶偏好

37、改變；突發(fā)事件等。57舉例：美國Metro Bank 的平衡記分卡評價指標例如：平衡記分卡評價指標體系58【例題】臨沂市鑫鑫機械制造有限公司對內(nèi)部A部門進行業(yè)績評價，根據(jù)企業(yè)對未來戰(zhàn)略目標的分析，建立平衡計分卡的評價指標體系，進行計分如下：59同樣，該公司也可以對其他部門通過平衡計分卡進行業(yè)績評價，根據(jù)平衡計分卡的分數(shù)確定鼓勵的政策，分別對各個部門確定獎勵的級別。常見的管理鼓勵的形式主要有：股票期權(quán)虛擬股票延期支付年薪制持股方案等。601、股票期權(quán)股票期權(quán)（Stock Option），是上市公司的股東以股票期權(quán)方式來鼓勵公司經(jīng)理人員實現(xiàn)預(yù)定經(jīng)營目標的一套制度。一般是指經(jīng)理股票期權(quán)(ESO)，即

38、企業(yè)在與經(jīng)理人簽訂合同時，授予經(jīng)理人未來以簽訂合同時約定的價格購置一定數(shù)量公司普通股的選擇權(quán)，經(jīng)理人有權(quán)在一定時期后出售這些股票，獲得股票市價和行權(quán)價之間的差價，但在合同期內(nèi)，期權(quán)不可轉(zhuǎn)讓，也不能得到股息。在這種情況下，經(jīng)理人的個人利益就同公司股價表現(xiàn)緊密地聯(lián)系起來。612、虛擬股票（Phantom Stocks） 虛擬股票模式是指公司授予鼓勵對象一種“虛擬的股票，鼓勵對象可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅權(quán)和股價升值收益。如果實現(xiàn)公司的業(yè)績目標，則被授予者可以據(jù)此享受一定數(shù)量的分紅，但沒有所有權(quán)和表決權(quán)，不能轉(zhuǎn)讓和出售，在離開公司時自動失效。在虛擬股票持有人實現(xiàn)既定目標條件下，公司支付給持有人收益時

39、，既可以支付現(xiàn)金、等值的股票，也可以支付等值的股票和現(xiàn)金相結(jié)合。虛擬股票通過其持有者分享企業(yè)剩余索取權(quán)，將他們的長期收益與企業(yè)效益掛鉤。由于這些方式實質(zhì)上不涉及公司股票的所有權(quán)授予，只是獎金的延期支付，長期鼓勵效果并不明顯。623、延期支付方案延期支付方案（Deferred Compensation Plan）也稱延期支付，是指公司將管理層的局部薪酬，特別是年度獎金、股權(quán)鼓勵收入等按當日公司股票市場價格折算成股票數(shù)量，存入公司為管理層人員單獨設(shè)立的延期支付賬戶。在既定的期限后或在該高級管理人員退休以后，再以公司的股票形式或根據(jù)期滿時的股票市場價格以現(xiàn)金方式支付給鼓勵對象。4、年薪制（Annua

40、l Salary System）是指以企業(yè)會計年度為時間單位計發(fā)的工資收入的一種薪酬制度，主要用于公司經(jīng)理、企業(yè)高級職員的收入發(fā)放，成為經(jīng)營者年薪制。年薪制是一種國際上較為通用的支付企業(yè)經(jīng)營者薪金的方式。635、員工持股方案(Employee Stock Ownership Plans,簡稱ESOP)員工持股方案屬于一種特殊的報酬方案,是指為了吸引、保存和鼓勵公司員工,通過讓員工持有股票,使員工享有剩余索取權(quán)的利益分享機制和擁有經(jīng)營決策權(quán)的參與機制。適用于公司所有雇員,由公司根據(jù)工資級別或工作年限等因素分配本公司股票。從國外的通常做法看，員工持股（ESOP）的實現(xiàn)方式一般可分為非杠桿型的ESOP與杠桿型的ESOP。非杠桿型的員工持股方案是指由公司每年向該方案奉獻一定數(shù)額的公司股票或用于購置股票的現(xiàn)金。這個數(shù)額一般為參與者工資總額的25% 。64杠桿型的員工持股方案主要是利用信貸杠桿來實現(xiàn)的。這種做法涉及職工持股方案基金會、公司、公司股東和貸款銀行四個方面。根本做法：(1)銀行貸款給公司，再由公司借款給員工持股信托基金會，或者由公司做擔保，由銀行直接貸款給員工持股信托