4組織架構(gòu)與人員配置管理學原理復旦大學.pptx

1、管理學現(xiàn)代的觀點 第四講 組織結(jié)構(gòu)與人員配置1目錄一、組織結(jié)構(gòu)基本形式二、人員配備2一、幾種常見的組織形式直線制職能制直線職能制事業(yè)部制矩陣制集團控股型組織結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)31、 直線制：1）突出特點:企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，均由企業(yè)的各級主管人員來直接指揮和管理，不設(shè)專門的參謀人員和機構(gòu)，至多有幾名助理。廠長車間車間車間班組班組班組班組班組42）優(yōu)點：管理結(jié)構(gòu)簡單，管理費用低，指揮命令關(guān)系明晰、統(tǒng)一，決策迅速，責任明確，反應(yīng)靈活，紀律和秩序的維護較為容易。3）缺點：管理工作比較簡單和粗放；成員之間和組織之間橫向聯(lián)系差；受原有勝任管理者的制約。缺點源于對管理工作沒有進行專業(yè)化分工。 5廠長設(shè)

2、計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組2、 職能制：1）特點：采用專業(yè)分工的職能管理者，代替直線制的全能管理者。62）優(yōu)點：每個管理者只負責一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；對下級工作指導比較具體；職能結(jié)構(gòu)作用發(fā)揮得當，可以彌補各級行政領(lǐng)導人員管理能力的不足。3）缺點：容易造成多頭領(lǐng)導，削弱統(tǒng)一指揮。 73、 直線職能制（U型結(jié)構(gòu)） 大多數(shù)企業(yè)的組織形式。1）特點：只有各級行政負責人才有對下級進行指揮和下達命令的權(quán)力，職能結(jié)構(gòu)只作為參謀發(fā)揮作用，對下級只起業(yè)務(wù)指導作用。 8注：直線職能結(jié)構(gòu)的優(yōu)點直線職能結(jié)構(gòu)的不足廠長設(shè)計財務(wù)銷售質(zhì)檢車間車間車間班組班組班組班組班組1、分工細密

3、，任務(wù)明確2、有較高的效率3、穩(wěn)定性較高1、各部缺乏全局觀點2、不易于從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng) 熟悉全面情況的管理人才3、分工很細，手續(xù)繁雜，反 應(yīng)較慢，不易迅速適 應(yīng)新的情況92）優(yōu)點：既有利于保證集中統(tǒng)一的指揮，又可發(fā)揮各類專家的專業(yè)管理作用。3）缺點：各職能單位自成體系，不重視橫向溝通，狹窄的隧道視野和注重局部利益；職能部門權(quán)力過大時，干擾直線指揮系統(tǒng)；按職能分工的組織彈性不足，對環(huán)境變化反應(yīng)遲鈍；不利于培養(yǎng)綜合型管理人才。 104、 矩陣制：1）特點：在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)基礎(chǔ)上，增設(shè)橫向指揮鏈系統(tǒng)。 總經(jīng)理職能機構(gòu)職能機構(gòu)職能機構(gòu)A產(chǎn)品（項目）小組B產(chǎn)品（項目）小組C產(chǎn)品（項目）小組112

4、）優(yōu)點：加強了橫向聯(lián)系；資源利用率高，組織靈活性和應(yīng)變能力強；易于培養(yǎng)專業(yè)人員合作精神和全局觀念；有利于創(chuàng)新。3）缺點：成員工作位置不固定，容易產(chǎn)生臨時觀念；二元命令系統(tǒng)，組織中存在雙重職權(quán)關(guān)系，違背了統(tǒng)一指揮的原則。 125、 事業(yè)部制（M型結(jié)構(gòu)）在多個領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)普遍采用的一種典型組織形式。事業(yè)部制是在一個企業(yè)內(nèi)對具有獨立產(chǎn)品市場并擁有獨立利益和責任的部門實行分權(quán)化管理的一種組織結(jié)構(gòu)形式。在這種結(jié)構(gòu)中，各事業(yè)部是半自主的利潤中心，按產(chǎn)品、區(qū)域等來設(shè)立。各事業(yè)部通過下設(shè)的職能部門來協(xié)調(diào)管理該事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。13特點分權(quán)管理，總公司成為投資決策中心，事業(yè)部是利潤中心，

5、下屬的生產(chǎn)單位是是成本中心，實行“集中政策下的分散經(jīng)營”。事業(yè)部在不違背公司總目標、總方針和總計劃的前提下，充分發(fā)揮主觀能動性，自主管理其日常的生產(chǎn)活動。M型結(jié)構(gòu)中的事業(yè)部不具有法人地位：任何分公司、事業(yè)部，不管它擁有多大的經(jīng)營自主權(quán)，都不具有自己獨立的法人資格，不擁有自己獨立的公司名稱和資產(chǎn)負債表，只能以總公司的名義并在總公司的委托下開展業(yè)務(wù)經(jīng)營活動。它可以實行獨立核算和自計盈虧，但不能自負盈虧，而只能由總公司對其統(tǒng)負盈虧，其債務(wù)清償?shù)呢熑螌⒑翢o例外地擴展到整個公司資產(chǎn)的范圍。同時，事業(yè)部也不是納稅主體，總公司合并納稅。14事業(yè)部結(jié)構(gòu)的產(chǎn)生 M型結(jié)構(gòu)是U型、H型結(jié)構(gòu)進一步演化的結(jié)果。其產(chǎn)生背

6、景是這樣的：1890年美國實施謝爾曼反托拉斯法，遏制了卡特爾的擴展，接著發(fā)生了美國歷史上第二次企業(yè)兼并浪潮，由此造就了許多居統(tǒng)治地位的大型工業(yè)企業(yè)。這些大企業(yè)，有的采用U型結(jié)構(gòu)的功能組織形式，實行集中管理；有的則采取H型結(jié)構(gòu)的控股公司組織形式，它們雖然擁有統(tǒng)一的所有權(quán)，但不實行集中管理。一次大戰(zhàn)后的經(jīng)濟衰退迫使這些大企業(yè)為阻止效益滑坡、克服原有組織結(jié)構(gòu)的約束而銳意創(chuàng)新。 美國通用汽車公司、杜邦公司被認為是M型結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新者。15案例1：美國通用汽車公司在變革以前，而通用汽車公司則更象是一個H型結(jié)構(gòu)的控股公司。1921年，為了解決產(chǎn)品多樣化、產(chǎn)品設(shè)計、信息傳遞和各部門決策協(xié)調(diào)問題，通用汽車公司新任

7、總裁斯隆決定不建立單一的、集中化的、按職能劃分部門的組織。因為該公司的規(guī)模太大、活動太多、太復雜、太分散，無法用該種組織形式加以控制。于是創(chuàng)立了新型的多部門組織結(jié)構(gòu)，讓各個事業(yè)部管理人員基本享有針對各細分市場的經(jīng)營決策自主權(quán)。公司總部不再插手日常事務(wù)，主要執(zhí)行戰(zhàn)略決策、計劃協(xié)調(diào)、監(jiān)督等職能，并負責研發(fā)、資金、法律等問題。這種組織結(jié)構(gòu)的改革為通用創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢，使其超越了福特公司。16案例2：杜邦公司杜邦公司在19世紀和20世紀初期是炸藥制造商。在變革以前，杜邦公司采用集權(quán)的U型結(jié)構(gòu)。一次大戰(zhàn)中，制造無煙炸藥的生產(chǎn)能力增加，其規(guī)模迅速擴大。戰(zhàn)后，為了給過剩的生產(chǎn)能力尋找出路，杜邦公司不得不涉足化

8、肥生產(chǎn)。為滿足各不相同的化肥細分市場，杜邦公司最終也建立了多事業(yè)部組織形式，放手讓個事業(yè)部獨立經(jīng)營管理其下屬的生產(chǎn)銷售部門。杜邦公司在采取M型結(jié)構(gòu)以后的幾年里，其經(jīng)營范圍迅速擴展，為了充分利用生產(chǎn)能力，又著手生產(chǎn)尼龍等化學纖維和其他化工產(chǎn)品。17車間總經(jīng)理研究計劃人事財務(wù)電池事業(yè)部錄音機事業(yè)部電視機事業(yè)部職能部門職能部門車間車間事業(yè)部結(jié)構(gòu)的優(yōu)點事業(yè)部結(jié)構(gòu)的不足事業(yè)部結(jié)構(gòu)的三要素1、具有獨立的產(chǎn)品 和市場2、具有獨立的利益3、是一個分權(quán)單位1、對事業(yè)部一級的管理人 員要求較高2、集權(quán)與分權(quán)敏感。3、各事業(yè)部皆有完備的職 能部門1、使最高管理部門擺脫 日常行政事務(wù)2、有較高的穩(wěn)定性和適應(yīng)性3、是培

9、養(yǎng)管理人材的最好組 織形式之一。181）主要優(yōu)點有利于高層集中經(jīng)理戰(zhàn)略思考；多種經(jīng)營的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導相結(jié)合，總公司和事業(yè)部之間責、權(quán)、利劃分比較明確；事業(yè)部制以利潤責任為核心，能夠保證公司的穩(wěn)定收益，有利于調(diào)動中層經(jīng)營管理人員地積極性；各事業(yè)部相對自主、獨立地開展經(jīng)營活動，利于培養(yǎng)綜合型人才。192）主要缺點（1）總部與分部之間信息不對稱的可能性增加，因為分部不僅有決策權(quán)，而且有獨立的利益。分部為了自己的利益有可能向總部隱瞞某些真實情況，如隱瞞利潤等，總部難以確知各分部的情況。在分部之間，由于利益的相對獨立性，各自就有可能在一定程度上采取類似于市場主體的機會主義行為，傳出有

10、利于自己的不真實信息。（2）不利于事業(yè)部之間的橫向聯(lián)系。公司高層管理者如不注意協(xié)調(diào)，事業(yè)部容易產(chǎn)生本位主義，只顧眼前的局部利益，忽視長遠的整體利益，影響個部門之間的協(xié)作。（3）由于允許各事業(yè)部之間開展競爭，公司如不注意統(tǒng)一領(lǐng)導，就會造成事業(yè)部之間人員調(diào)換困難，甚至影響先進生產(chǎn)技術(shù)與科學管理方法的交流，并對公司推進整體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃帶來困難。（4）與決策的兩個層次相適應(yīng)，公司總部和各分部的機構(gòu)設(shè)置基本一致，即公司總部需要一整套服務(wù)于決策的職能機構(gòu)，而各分部也幾乎需要同樣的一套職能機構(gòu)，從而造成權(quán)力結(jié)構(gòu)復雜化、機構(gòu)重疊、中層管理人員膨脹、管理費用增加。20實行事業(yè)部制需具備的條件1）具備按經(jīng)營的領(lǐng)域

11、和地域獨立劃分事業(yè)部的條件，能確保各事業(yè)部的充分自主性，以便擔負盈利責任；2）各事業(yè)部間應(yīng)當相互依存，不能硬性拼湊；3）公司能有效保持和控制事業(yè)部之間適度競爭； 4）公司要能利用內(nèi)部市場和相關(guān)的經(jīng)濟機制來管理各事業(yè)部門，盡量避免單純使用行政手段； 5） 公司經(jīng)營面臨較為有利和穩(wěn)定的外部環(huán)境。21 6、 集團控股型組織結(jié)構(gòu)（H型結(jié)構(gòu)） 特點：1）是在非相關(guān)領(lǐng)域開展多種經(jīng)營的企業(yè)常用的一種組織結(jié)構(gòu)形式。股權(quán)可以是絕對控股、相對控股和一般參股。2）子公司、關(guān)聯(lián)公司和母公司一道構(gòu)成以母公司為核心的企業(yè)集團。集團公司或母公司與它所持股的企業(yè)單位之間不是上下級之間的行政管理關(guān)系，而是出資人對被持股企業(yè)的產(chǎn)

12、權(quán)管理關(guān)系。3）母公司作為大股東，對持股單位進行產(chǎn)權(quán)管理的主要手段是：母公司憑借所掌握的股權(quán)向子公司派遣產(chǎn)權(quán)代表和董事、監(jiān)事，通過這些人員在子公司股東會、董事會、監(jiān)事會中發(fā)揮作用來影響子公司的經(jīng)營決策。4）控股公司的兩種形式：純粹控股公司和混合控股公司22純粹控股公司純粹控股公司亦稱投資公司，其關(guān)鍵特征是企業(yè)并不直接從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動，而主要是通過投資運作及資產(chǎn)經(jīng)營，利用控股權(quán)影響股東大會和董事會，支配被控制企業(yè)的重大決策和生產(chǎn)經(jīng)營活動，實現(xiàn)其控制意圖，并從所投資的企業(yè)中獲利。 23投資與資產(chǎn)經(jīng)營投資公司/純粹控股公司職能部門職能部門全資子公司參股子公司控股子公司 投資公司的基本構(gòu)成24

13、純粹控股公司的優(yōu)勢表現(xiàn)為：以較少資本運作較多資產(chǎn)，節(jié)約形成規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟所需的資金；子公司作為獨立的法人實體，具有較高的自主性和經(jīng)營積極性；比較容易退出某產(chǎn)業(yè)或進入某產(chǎn)業(yè)；子公司彼此獨立，分散經(jīng)營風險；25 純粹控股公司的弊端表現(xiàn)為：純粹控股公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃等難以徹底地向子公司滲透、貫徹。母子公司之間主要是資本關(guān)聯(lián)，以投資收益率、盈利狀況等為評價標準，在經(jīng)營與管理上不能形成有效滲透；各子公司之間缺乏有效協(xié)調(diào)；對子公司經(jīng)營行為難以監(jiān)控；難以形成產(chǎn)業(yè)方面的核心能力，等。 26混合控股公司混合控股公司亦稱產(chǎn)業(yè)集團公司，其關(guān)鍵特征是既通過擁有其他公司的股權(quán)象投資公司一樣進行資產(chǎn)經(jīng)營，又直接

14、從事具體的生產(chǎn)經(jīng)營活動 。27生產(chǎn)經(jīng)營產(chǎn)業(yè)集團公司/混合控股公司職能部門職能部門混合控股公司的基本構(gòu)成投資與資產(chǎn)經(jīng)營全資子公司參股子公司控股子公司業(yè)務(wù)C業(yè)務(wù)A業(yè)務(wù)B28 控股公司的優(yōu)勢公司擁有自己的主業(yè)，資產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)于主業(yè)；易于培育公司的核心能力；可以達到有效監(jiān)控；易于貫徹公司的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略規(guī)劃，等。 控股公司的弊端達到與投資公司同樣的經(jīng)營規(guī)模所需的資金較多；對經(jīng)營者的要求較高，公司發(fā)展需要既懂生產(chǎn)經(jīng)營又懂資本運作的復合型人才；產(chǎn)業(yè)退出較為困難等等 297、 網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)：基于契約關(guān)系的新型組織結(jié)構(gòu)形式。特點：1）是一種只有很精干的中心結(jié)構(gòu)，以契約關(guān)系的建立和維持為基礎(chǔ)，依靠外部機構(gòu)進行制

15、造、銷售或其他重要業(yè)務(wù)經(jīng)營活動的組織形式。2）網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)是小型組織的一種可行的選擇，也是大型企業(yè)在聯(lián)結(jié)集團松散層單位時通常采用的組織結(jié)構(gòu)形式。3）由于其大部分活動都是外包、外協(xié)的，公司管理機構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負責監(jiān)管公司內(nèi)部開展的活動，同時協(xié)調(diào)和控制與外部協(xié)作機構(gòu)之間的關(guān)系。30將構(gòu)成企業(yè)核心能力以外的資產(chǎn)從組織中轉(zhuǎn)移出去。非戰(zhàn)略性資產(chǎn)，即所有的比較標準化的東西，可以根據(jù)需要獲得?！袄甾k公室場地、工廠和倉庫可以租用；標準化設(shè)備可以租借；標準部件可以向制造商以低廉的價格成批購買；秘書、日常的數(shù)據(jù)處理員、統(tǒng)計人員和日常的生產(chǎn)工人可以臨時雇用”。 更進一步地，企業(yè)的輔助單位、生產(chǎn)制造

16、、R&D部門、營銷機構(gòu)等等，都可以考慮通過某種契約的方式將其外部化。31 高層戰(zhàn)略管理團隊 協(xié)調(diào)及參謀群體事業(yè)單元 核心團隊外部資源供給中心外部資源供給中心 顧客32基本思路 內(nèi)部市場的思路是，不再將原企業(yè)組織中的各個單位都視作自己的“分部”、“部門”或其他帶有等級概念的名稱，而是在保留核心部門的情況下，將非核心部分外部化出去。這些非核心部門也許是生產(chǎn)、管理、營銷、R&D或其他單位，于是就賦予這些部門新的概念內(nèi)部企業(yè)。這些內(nèi)部企業(yè)實際上成為核心部門的外部資源供給中心。它們相互之間的關(guān)系，不是以前的命令與控制關(guān)系，而是契約關(guān)系。外部資源供給中心在向核心部門提供服務(wù)或產(chǎn)品時，還可向組織以外的廠商提

17、供服務(wù)或產(chǎn)品。這樣一來各個單位都會對組織效益負責，而且有創(chuàng)造性的企業(yè)精神得到了鼓勵。332、外部資源供給中心企業(yè)組織中的任何一個部門都有可能歸入外部資源供給中心，如組織中的戰(zhàn)略與政策單位、生產(chǎn)制造部門、信息部門、R&D部門、營銷機構(gòu)，甚至總經(jīng)理辦公室等。 對組織中的戰(zhàn)略與政策單位來說，可將其改變?yōu)椤皟?nèi)部咨詢公司”，作為利潤中心向企業(yè)內(nèi)外的客戶提供服務(wù)； 生產(chǎn)制造部門經(jīng)過改造后可為企業(yè)內(nèi)外的客戶生產(chǎn)產(chǎn)品，此時生產(chǎn)制造已變成了一項服務(wù)功能； 對于信息系統(tǒng)而言，在市場模式下不再象過去那樣由信息部門將其強加給用戶。在信息系統(tǒng)被改造成利潤中心后，信息部門除了能向原來的部門提供有效的服務(wù)外，還能從外部客戶

18、那里獲利；34R&D部門同樣可以改成利潤中心，讓其向企業(yè)的生產(chǎn)單位和企業(yè)外的客戶提供有償服務(wù)，研究工作不再依賴最高權(quán)力層頗有爭議的資源配置，從事研究的價值將由利潤中心的經(jīng)理們根據(jù)研究項目的經(jīng)濟效益而定； 同樣，企業(yè)的營銷機構(gòu)也可以外部化為利潤中心，它可以向普通經(jīng)銷商一樣來完成某一地區(qū)的所有產(chǎn)品銷售工作，同時向其他企業(yè)提供營銷服務(wù)?？傊?，指導內(nèi)部市場的原則就是一切市場功能都可以在組織內(nèi)部被重塑出來。353、核心團隊核心團隊是企業(yè)組織效率的關(guān)鍵，它由企業(yè)的核心部門及其人員構(gòu)成，直接面向顧客。核心團隊的成份因企業(yè)的具體情況而異。一般地說能夠形成企業(yè)的核心能力、資產(chǎn)專用性較強的部門及人員是核心團隊的主

19、要成份。例如，有的企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)有特色，有的企業(yè)營銷力量強大，而有的R&D力量雄厚，那么，其核心團隊的構(gòu)成是不同的，可分別圍繞生產(chǎn)、營銷、R&D來組建核心團隊，而將與服務(wù)顧客有關(guān)的其他部門改造為外部資源供給中心的成員。36內(nèi)部市場組織的幾種形式1、網(wǎng)絡(luò)組織 所謂網(wǎng)絡(luò)組織就是在特定事物的職能或工作（任務(wù)）上實行了專門化的幾個組織，以一個組織為中心結(jié)合在一起而形成一定網(wǎng)絡(luò)的一種組織。因而，網(wǎng)絡(luò)組織的構(gòu)造是通過超越并擴大一個組織的范圍而完成的。設(shè)計組織分配組織供給組織經(jīng)紀人組織生產(chǎn)組織372、虛擬企業(yè)虛擬企業(yè)有兩種含義：其一是形式虛擬；其二是內(nèi)容虛擬 這種組織在除企業(yè)以外的場合已被采用。過去曾依靠

20、自己的設(shè)施、工作人員、獨家雇用的演員、導演和電影編劇的電影制片廠，已轉(zhuǎn)變成同獨立的制片人、導演、演員、作家、工作人員和電影攝影師分別簽訂一個個項目合同，租用場地和設(shè)備，依靠獨立的經(jīng)銷商使影片進入適當?shù)碾娪霸?。書籍出版商不僅同作家，而且在印刷、繪圖、美術(shù)、銷售和生產(chǎn)的其他各個方面簽訂合同。此時，電影制片廠和出版社僅保留構(gòu)成其核心能力的人員及物質(zhì)資產(chǎn)。這就是內(nèi)容虛擬企業(yè)的范例。 企業(yè)方面的例子：耐克。38二、人員配備1、 人員配備的任務(wù)、程序和原則 人員配備的任務(wù)：人員配備的主要內(nèi)容和任務(wù)是：通過分析人與事的特點，謀求人與事的最佳組合，實現(xiàn)人與事的不斷發(fā)展。從組織需要角度看，必須保證組織機構(gòu)的每個

21、崗位都有合適的人選，注意組織后備干部隊伍的建設(shè)，建立起員工對組織的忠誠感；從成員個人角度看，應(yīng)力求使每個人的知識和能力得到公正的評價、承認和運用，在工作中得到不斷提高。 39工作內(nèi)容和程序：1） 確定人員需要量：以設(shè)計出的職務(wù)數(shù)量和類型為依據(jù)（質(zhì)和量兩方面）；2） 選配人員，對組織內(nèi)外候選人進行篩選，做出最恰當?shù)倪x擇；3） 制定和實施人員培養(yǎng)計劃。 4）人員考評40人員配備的原則：1）因事?lián)袢嗽瓌t：根據(jù)崗位要求，選擇具備相應(yīng)知識和能力的人員到合適的崗位； 2）因材使用原則：根據(jù)人的不同特點安排工作，使人的潛能得到充分發(fā)揮；3）人事動態(tài)平衡原則：以發(fā)展的眼光看待人與事的配合關(guān)系，根據(jù)變化的情況，進行適時調(diào)整。 412、 管理人員的選聘 1） 管理人員需要量的確定：