很少見的資料陽光100戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析報告課件

1、戰(zhàn)略性人力資源體系管理咨詢管控和組織優(yōu)化分析報告20*年7月12日（原新華信管理咨詢）陽光100戰(zhàn)略性人力資源項目是一個系統(tǒng)性工作，需要以存在問題為導(dǎo)向，以管控體系為前提，并涉及績效體系、薪酬體系和人才管理人才管理培訓(xùn)體系人力資源素質(zhì)測評薪酬體系績效體系管理診斷管控體系組織結(jié)構(gòu)部門職責(zé)陽光100戰(zhàn)略性人力資源項目總體思路圖崗位職責(zé)陽光100的組織優(yōu)化應(yīng)當(dāng)在遵照組織優(yōu)化原則的基礎(chǔ)上進行相對合理的管控體系優(yōu)化、總部組織優(yōu)化、項目公司組織優(yōu)化、營銷體系優(yōu)化和實施建議，關(guān)鍵是對相應(yīng)部門職責(zé)和崗位職責(zé)的優(yōu)化陽光100組織優(yōu)化系統(tǒng)圖 項目公司組織優(yōu)化組織優(yōu)化原則總部組織優(yōu)化管控體系優(yōu)化優(yōu)化實施建議2345

2、7本階段工作回顧下階段工作計劃18營銷體系優(yōu)化6目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排在陽光100集團中高級管理人員的的配合和支持下，咨詢項目順利完成了第二階段的工作內(nèi)容第一階段：管理診斷第二階段：管控和組織優(yōu)化計劃中的工作實際完成工作研究常見集團管控模式和其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)陽光100集團總部管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定陽光100集團項目公司管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定陽光100集團營銷體系管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定完成常見集團管控模式研究完成其

3、他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究完成陽光100總部管控和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定完成項目公司管控和組織優(yōu)化，部門職責(zé)制定完成營銷體系管理和組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化，部門職責(zé)制定未完成工作 無已完成工作成果按計劃完成陽光100集團總部管控模式及組織優(yōu)化分析報告按計劃完成陽光100集團項目公司管控模式及組織優(yōu)化分析報告按計劃完成陽光100集團營銷中心管控模式及組織優(yōu)化分析報告 第三階段：人力資源管理體系完善目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排設(shè)計陽光100未來的組織結(jié)構(gòu)，需要系統(tǒng)的依

4、據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)發(fā)展模式和前期診斷問題，同時注意吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法陽光100的組織優(yōu)化原則陽光100集團的競爭對手和其它企業(yè)的組織體系有什么地方可以值得陽光100借鑒？這些成功的經(jīng)驗和做法如何有效地運用在陽光100集團？如何解決現(xiàn)階段管控體系和組織架構(gòu)方面的問題？如果提高組織的協(xié)同效果，提升組織的運行效率和規(guī)范性？陽光100集團的企業(yè)經(jīng)營模式對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計提出了什么樣的要求？新的組織結(jié)構(gòu)需要具備什么樣的特點，突出什么樣的職能，才能符合經(jīng)營戰(zhàn)略模式的需要？陽光100集團需要制定什么樣的組織結(jié)構(gòu)來支撐未來戰(zhàn)略的發(fā)展？企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)提出了什么樣的要求？、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)

5、向、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向、其它企業(yè)的經(jīng)驗和做法陽光100組織優(yōu)化的四大原則、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略導(dǎo)向：陽光100的組織優(yōu)化需系統(tǒng)考慮企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提出的要求業(yè)務(wù)組合運作模式管理手段控制手段陽光100的產(chǎn)品戰(zhàn)略定位一直在“新興白領(lǐng)公寓”與“新興中產(chǎn)階級”的細分市場上；在二線城市以大型社區(qū)開發(fā)為主導(dǎo)，其他城市則主攻中高檔住宅建設(shè)，并嘗試多業(yè)態(tài)開發(fā)；陽光100的發(fā)展始終堅持這樣的思路：集中優(yōu)勢力量搶占特定市場。以北京為核心，以各項目經(jīng)理部為主體，在全國范圍內(nèi)建立連鎖經(jīng)營的開發(fā)模式。陽光100采用集團總部與地方項目部的雙重管理模式；推崇“簡單”、“透明”、“以人為本”、“強調(diào)團隊精神”的管理法則。北京總部負責(zé)項目、

6、投資、合作伙伴等全面的資源整合，并在項目選擇、設(shè)計定位上予以把握，通過對各項目部的指導(dǎo)和培訓(xùn)，推行標(biāo)準(zhǔn)化的組織架構(gòu)與開發(fā)模式，以保證各項目的正常運作，不斷提高各項目的內(nèi)在品質(zhì)與競爭優(yōu)勢，穩(wěn)固占領(lǐng)和擴展市場。 集團總部的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循“專業(yè)化、扁平化、效率優(yōu)先”的原則 項目公司的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)該遵循“標(biāo)準(zhǔn)化、一致化、可以復(fù)制”的原則聚焦特定的目標(biāo)市場并爭取第一、與眾不同的產(chǎn)品風(fēng)格、全國性的均衡布局是陽光100戰(zhàn)略的三大要點、企業(yè)發(fā)展模式導(dǎo)向：根據(jù)正略鈞策房地產(chǎn)經(jīng)營分析模型，以經(jīng)營區(qū)域和運作手法作為核心指標(biāo)，將房地產(chǎn)企業(yè)常見經(jīng)營戰(zhàn)略模式分為五種，陽光100屬于連鎖店模式運 作 手 法專業(yè)化品

7、牌化規(guī)模化單個地塊多個地塊區(qū)域開發(fā)百貨公司Shopping mall連鎖店小商鋪精品店跨區(qū)域開發(fā)經(jīng) 營 區(qū) 域 小商鋪模式：房地產(chǎn)企業(yè)普通運作模式，以項目起步，逐步向?qū)I(yè)公司發(fā)展，強化核心能力，專注于某一產(chǎn)品開發(fā)精品店模式：差異化經(jīng)營，以新概念、新技術(shù)為賣點，求新求異，以奇制勝百貨公司模式：區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)混合經(jīng)營，針對不同地塊采取相應(yīng)規(guī)劃開發(fā)，充分攫取市場利潤Shopping mall模式：城市經(jīng)營路線，大面積拿地，大盤開發(fā)，既是房地產(chǎn)開發(fā)商也是城市建造商連鎖店模式：專注于某一細分市場和專一產(chǎn)品路線，形成較為成熟的項目開發(fā)模式和連鎖品牌，跨區(qū)域復(fù)制，多區(qū)域發(fā)展而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強是國

8、內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇，但這種模式對企業(yè)能力的要求最高低高項目管理土地能力品牌能力資金能力連鎖店模式超級賣場模式百貨公司模式精品店模式：小商鋪模式：營銷要求投資策劃人才素質(zhì)創(chuàng)新能力供應(yīng)管理持續(xù)發(fā)展五種經(jīng)營模式對企業(yè)發(fā)展的能力要求對比政府資源競爭程度、內(nèi)部診斷問題導(dǎo)向：陽光100的組織優(yōu)化還需要針對企業(yè)內(nèi)部存在的問題進行有針對性地調(diào)整模塊分類前期診斷的問題示例集團管控資源管理力度弱化及缺失信息平臺中心建設(shè)待完善管理標(biāo)準(zhǔn)化工作進程緩慢部分權(quán)限職責(zé)未實現(xiàn)存在權(quán)限劃分不明確或不合理集團總部職能設(shè)置不當(dāng)模塊劃分不合理協(xié)同效果不好組織規(guī)范性不足項目公司組織模板設(shè)計不夠細化組織建設(shè)過程控制不利部分部門與

9、總部對接不明晰營銷中心營銷中心總部機構(gòu)、職能設(shè)置仍需整合、優(yōu)化項目營銷組織體系需要進一步規(guī)范、統(tǒng)一集團總部組織優(yōu)化項目公司組織優(yōu)化營銷體系組織優(yōu)化集團管控體系優(yōu)化陽光100組織優(yōu)化內(nèi)部問題導(dǎo)向、其他企業(yè)的經(jīng)驗和做法：設(shè)計陽光100未來的組織體系，需要借鑒其它企業(yè)的成功經(jīng)驗其他企業(yè)啟示不同相同萬科集團和下屬公司股權(quán)關(guān)系和管理關(guān)系一致，這為規(guī)范化管理奠定良好的基礎(chǔ)規(guī)范化管理可以保證企業(yè)長期穩(wěn)定持續(xù)發(fā)展多級管理體制是跨區(qū)域房地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍選擇集團公司是戰(zhàn)略和決策中心區(qū)域公司是戰(zhàn)略執(zhí)行和業(yè)務(wù)中心項目公司部門化是集團跨區(qū)域地產(chǎn)集團企業(yè)的普遍模式合生根據(jù)各地區(qū)公司成熟程度不同，采用不同集權(quán)分權(quán)方式合理

10、的集權(quán)、分權(quán)是要建立在總部和區(qū)域公司所具備的資源和能力基礎(chǔ)之上陽光100組織優(yōu)化其他企業(yè)的做法和經(jīng)驗?zāi)?錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化 1.集團管控問題回顧 2.集團管控模式分析選擇 3.集團總部定位 4.集團總部與項目公司權(quán)限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排總部管控方面存在的問題回顧集團公司管控模式轉(zhuǎn)型期間，集團總部對項目公司實施管控的專業(yè)能力發(fā)展不平衡總部營銷系統(tǒng)、采購管理、預(yù)算管理等職能已經(jīng)對項目公司各對應(yīng)業(yè)務(wù)實施集權(quán)管理，但總部人力資源管理能力需要 提高；總部對項目公司的標(biāo)

11、準(zhǔn)化管理急需提速；1集團總部定位還不夠清晰，部分管控職能缺失集團總部對項目公司的工程管理能力偏弱，沒有起到應(yīng)有的監(jiān)督和指導(dǎo)作用；集團總部由于受人員因素限制，法務(wù)和審計職能缺失；2集團總部與項目公司部分權(quán)限劃分不明確、不合理在施工圖的設(shè)計變更方面，總部與項目公司設(shè)計部權(quán)限劃分不明，工作流程不暢。3目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化 1.集團管控問題回顧 2.集團管控模式分析選擇 3.集團總部定位 4.集團總部與項目公司權(quán)限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排集團管控體系的設(shè)計是從企業(yè)戰(zhàn)略

12、出發(fā)，在明確管理模式、總部定位基礎(chǔ)上，基于權(quán)限劃分，設(shè)定組織架構(gòu)、梳理管理流程，明確對子公司激勵、考核制度等基礎(chǔ)上而建立的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段管控模式組織架構(gòu)權(quán)限劃分關(guān)鍵管理流程管控體系支撐點總部定位薪酬、績效考核方案組織定位歷經(jīng)10余年的拼搏，陽光100逐步確立了面向城市新興白領(lǐng)階層、全國品牌連鎖的發(fā)展戰(zhàn)略，走專業(yè)開發(fā)、跨區(qū)域復(fù)制的道路；集團戰(zhàn)略的確定，為管控模式的選擇指明了方向19921997年如何持續(xù)發(fā)展？2000年以后進入房地產(chǎn)開發(fā)領(lǐng)域。參與決策北京萬通新世界廣場開發(fā)。開發(fā)南寧萬通空中花園，新萬通購物廣場、新萬通賓館獲得成功。19982000年進軍北京房地產(chǎn)，成功投資北京現(xiàn)代城1號公寓樓。

13、在廣西首次引進海外設(shè)計，開發(fā)南寧歐景庭園、南寧澳洲麗園 成功開發(fā)北京陽光100國際公寓，創(chuàng)立陽光100品牌。開發(fā)柳州陽光100經(jīng)典時代,占地196畝，建筑面積18萬平米。開發(fā)濟南陽光100國際新城，占地1500畝，建筑面積200萬平米。南寧陽光100城市廣場大型城市建筑綜合體開發(fā)天津陽光100國際新城，占地670畝，建筑面積75萬平米。開發(fā)重慶陽光100國際新城，占地800畝，建筑面積120萬平米。開發(fā)長沙陽光100國際新城。開發(fā)桂林陽朔陽光100商業(yè)街集團公司管控模式按照集分權(quán)程度可以分為操作管理型、戰(zhàn)略管理型和財務(wù)管理型三種，不同的管控模式對總部的管理能力要求不同財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管

14、理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理總公司和項目公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單

15、一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作三種管控模式下集團總部應(yīng)具備的核心能力如下核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計R&D采購/物流品牌文化人事管理財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型管理模式功能和人員配置集分權(quán)程度分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)人才培養(yǎng)審計現(xiàn)金管理文化財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并總部功能結(jié)合當(dāng)前管理現(xiàn)狀，陽光100管控模式正處于由戰(zhàn)略管理型向操作管理型轉(zhuǎn)變的過渡階段，總部對項目公司實施高度集權(quán)化、專業(yè)化管理，推動項目公司建立標(biāo)準(zhǔn)化、一致化的運行機制財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)發(fā)展目標(biāo)投

16、資回報通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化追求公司價值最大化公司組合的協(xié)調(diào)發(fā)展投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育各業(yè)務(wù)單元經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化公司整體協(xié)調(diào)成長對行業(yè)成功因素的集中控制與管理總部和項目公司關(guān)系以財務(wù)指標(biāo)進行管理和考核， 總部無業(yè)務(wù)管理部門以戰(zhàn)略規(guī)劃進行管理和考核， 總部一般無具體業(yè)務(wù)管理部門通過總部職能管理部門對下屬業(yè)務(wù)單元日常經(jīng)營運作進行管理核心功能資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理戰(zhàn)略協(xié)調(diào)資產(chǎn)管理經(jīng)營管理管理手段財務(wù)控制法律企業(yè)并購財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃與計劃控制人力資源財務(wù)控制生產(chǎn)、質(zhì)量人力資源營銷/銷售新業(yè)務(wù)開發(fā)應(yīng)用方式多種不相關(guān)產(chǎn)業(yè)的投資運作相關(guān)型或單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的發(fā)展單一產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的運作針對集

17、團的管控狀態(tài)和現(xiàn)實能力，近期應(yīng)平衡總部各部門管控職能，消除“短板”，對項目公司采用操作管理型的管控模式，未來在項目公司標(biāo)準(zhǔn)化的前提下逐步放權(quán)，最終形成戰(zhàn)略管理型的管控機制財務(wù)管理型戰(zhàn)略管理型操作管理型分權(quán)集權(quán)集團目前管控狀態(tài)遠期目標(biāo)近期目標(biāo)權(quán)力進一步向總部集中，快速推進項目公司標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)，實施項目公司部門化對項目公司營銷、采購、設(shè)計、預(yù)算管理等實施直線管理適當(dāng)放權(quán)，在集團總部統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃下，項目公司擁有一定程度的自主權(quán)集團總部核心職能目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化 1.集團管控問題回顧 2.集團管控模式分析選擇 3.集團總部定位 4.集團總

18、部與項目公司權(quán)限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排在明確集團管理模式的基礎(chǔ)上，首先確定總部的職能定位陽光100集團總部定位戰(zhàn)略管理中心投資管理中心資源管理中心制度管理中心財務(wù)監(jiān)控中心集團戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略實施過程監(jiān)控集團戰(zhàn)略實施 結(jié)果評價與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理資金計劃管理財務(wù)管理審計監(jiān)察高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)集團品牌管理公共關(guān)系管理制度優(yōu)化管理、輸出制度平臺搭建核心職能營銷管理中心集團營銷體系的建立與管理營銷計劃的制定和實施在明確總部定位后，相應(yīng)確定現(xiàn)階段項目公司的職能定位經(jīng)營中心工程

19、管理中心核心職能項目工程建設(shè)的管理，對工程質(zhì)量、成本、進度進行現(xiàn)場管理和監(jiān)控核心職能集團經(jīng)營戰(zhàn)略的實施銷售支持客戶關(guān)系的建立與維護管理中心核心職能團隊建設(shè)人才培養(yǎng)制度執(zhí)行流程控制企業(yè)文化的宣傳項目公司定位明確管控模式之后，接下來是總部與項目公司功能定位的確定，我們使用價值鏈工具來進行分析“價值鏈”（Value Chain）價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)為客戶創(chuàng)造價值所進行的一系列經(jīng)濟活動的總稱，最初是由美國哈佛大學(xué)教授邁克波特于1985年提出。作為一種強有力的框架，價值鏈分析具有系統(tǒng)性和全面型的特點，十多年來不斷發(fā)展創(chuàng)新并被廣泛應(yīng)用于戰(zhàn)略分析、管控設(shè)計、組織設(shè)計、財務(wù)分析、市場營銷等領(lǐng)域規(guī)劃設(shè)計利潤輔助價值活動

20、主要價值活動工程建設(shè)市場營銷客戶服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化管理財務(wù)、資金管理人力資源管理行政、后勤管理法務(wù)審計成本預(yù)算管理經(jīng)營計劃管理戰(zhàn)略規(guī)劃采購管理陽光100價值鏈構(gòu)成前期開發(fā)企業(yè)管理應(yīng)涵蓋價值鏈的每一環(huán)節(jié)，陽光100總部與項目公司在各個環(huán)節(jié)的價值鏈管理上應(yīng)該有所分工，根據(jù)管控模式的需要，我們對于價值鏈上各個主要價值環(huán)節(jié)的分工建議如下主要價值活動集團公司總部項目公司前期開發(fā)規(guī)劃設(shè)計工程建設(shè)市場營銷客戶服務(wù)注： 表示該活動由對應(yīng)的機構(gòu)全權(quán)負責(zé)， 表示負責(zé)絕大部分工作 表示負責(zé)相當(dāng)部分的工作, 表示承擔(dān)少部分輔助或管理工作 表示不負責(zé)陽光100集團總部與項目公司在輔助價值鏈上的分工建議輔助價值活動集團公司總部項

21、目公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)營計劃管理成本預(yù)算管理法務(wù)審計行政后勤管理人力資源管理財務(wù)資金管理標(biāo)準(zhǔn)化管理采購管理注： 表示該活動由對應(yīng)的機構(gòu)全權(quán)負責(zé)， 表示負責(zé)絕大部分工作 表示負責(zé)相當(dāng)部分的工作, 表示承擔(dān)少部分輔助或管理工作 表示不負責(zé)目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化 1.集團管控問題回顧 2.集團管控模式分析選擇 3.集團總部定位 4.集團總部與項目公司權(quán)限劃分陽光100集團總部組織優(yōu)化陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排在明確管控模式后，還須進一步理清集團總部與項目公司之間的責(zé)任和權(quán)力，對于陽光100集團總部與項目公

22、司的責(zé)權(quán)劃分，我們遵循以下四項原則責(zé)權(quán)劃分四原則原則三：提高管理效率責(zé)權(quán)劃分應(yīng)清晰、明確，接口清晰，以利于管理效率提高原則四：控制風(fēng)險因素責(zé)權(quán)劃分要利于防范風(fēng)險，保障收益，實現(xiàn)集團利益最大化原則一：遵循管理模式責(zé)權(quán)劃分需要根據(jù)管理模式選擇，并根據(jù)核心功能進行分配原則二：實現(xiàn)權(quán)責(zé)匹配責(zé)權(quán)劃分要有權(quán)有責(zé)，責(zé)權(quán)對等，確保目標(biāo)實現(xiàn)根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權(quán)限進行劃分集團設(shè)計部負責(zé)產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計,項目公司、集團營銷中心或商業(yè)管理部參與產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計物資采購經(jīng)營計劃管理初擴與施工圖設(shè)計權(quán)限維度集團總部計劃管理部門制定各部門及項目公司計劃,各部門及項目公司分解落實工程管理項目公司工程

23、部負責(zé)工程質(zhì)量和進度管理與控制集團采購部負責(zé)A類物資采購,項目公司采購部負責(zé)C類物資采購項目公司設(shè)計部負責(zé)初擴與施工圖設(shè)計,集團設(shè)計部有審核權(quán)戰(zhàn)略管理集團總部制定戰(zhàn)略目標(biāo)、確定戰(zhàn)略計劃、監(jiān)督戰(zhàn)略計劃的執(zhí)行情況并負責(zé)進行戰(zhàn)略的調(diào)整；項目公司負責(zé)執(zhí)行集團戰(zhàn)略計劃并對戰(zhàn)略目標(biāo)的調(diào)整提出建議制度管理集團總部負責(zé)管理創(chuàng)新、各部門及項目公司的制度審批、制度執(zhí)行情況的監(jiān)督和檢查以及制度的實施推廣和培訓(xùn)；項目公司執(zhí)行集團頒布的各項制度規(guī)范，并對制度的完善提出建議負責(zé)集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關(guān)制度的執(zhí)行，為總部和項目公司的來京人員提供服務(wù)；項目公司負責(zé)項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批

24、后執(zhí)行集團總部負責(zé)有關(guān)法律法規(guī)的研究并跟蹤政策的變化更新,制定統(tǒng)一的合同管理制度,并對制度的執(zhí)行實施監(jiān)督和檢查，項目公司執(zhí)行有關(guān)法律事務(wù)管理規(guī)定，并對制度的完善提出建議法律事務(wù)管理行政管理根據(jù)現(xiàn)階段管控模式的要求，對集團總部和項目公司之間的權(quán)限進行劃分（續(xù)）制定集團財務(wù)和報銷制度,項目公司財務(wù)部執(zhí)行制度.項目公司財務(wù)負責(zé)人由集團任命財務(wù)管理預(yù)算管理前期工作資金管理人力資源管理權(quán)限維度負責(zé)集團各部門人力資源管理,集團統(tǒng)一薪酬標(biāo)準(zhǔn),審核人事調(diào)動.項目公司高管集團統(tǒng)一任命預(yù)算管理部和項目公司預(yù)審部參與管理,并負責(zé)建安成本的預(yù)算和控制集團前期部負責(zé)新項目的選擇與評估工作 集團公司資金管理部制定統(tǒng)一的資

25、金管理制度和融資計劃,項目公司財務(wù)部負責(zé)執(zhí)行計劃投資管理總部負責(zé)投資業(yè)務(wù)的決策、組織參與審批項目公司的投資決策，項目公司為總部決策提供信息并執(zhí)行總部投資決策企業(yè)文化管理集團總部負責(zé)企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，編制企業(yè)文化手冊，項目公司在集團統(tǒng)一要求下負責(zé)項目公司層面的文化宣傳工作公共關(guān)系管理負責(zé)集團的企業(yè)公關(guān)體系建設(shè)、維護和政府媒體的關(guān)系；項目公司執(zhí)行總部公關(guān)政策和制度集團總部制定年度審計計劃、根據(jù)審計計劃對集團各部門及項目公司開展財務(wù)和專項審計工作、高管人員的離任審計等；項目公司接受總部審計，并對審計制度、流程的完善提出建議審計管理集團總部與項目公司戰(zhàn)略管理權(quán)限劃分戰(zhàn)略管理集團總部項目公司負責(zé)集團戰(zhàn)

26、略發(fā)展方向、目標(biāo)的研究，編制、修改集團戰(zhàn)略規(guī)劃，報集團董事會審批；負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃的分解、組織實施；負責(zé)對戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）的工作督促、業(yè)務(wù)指導(dǎo)；對各戰(zhàn)略執(zhí)行單位（部門）工作開展有獎罰權(quán)；主責(zé)部門是集團企業(yè)發(fā)展部。按照集團戰(zhàn)略規(guī)劃總體要求和工作部署，開展戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行工作；對集團戰(zhàn)略工作開展具有建議權(quán)；主責(zé)部門是項目公司計劃管理部。集團總部與項目公司經(jīng)營計劃管理權(quán)限劃分經(jīng)營計劃管理集團總部組織制定年度經(jīng)營計劃及預(yù)算；根據(jù)實際情況對項目公司年度經(jīng)營計劃和預(yù)算作出調(diào)整建議，上報集團總部批準(zhǔn)；對年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況進行總結(jié)分析，并及時上報；主責(zé)部門是項目公司計劃管理部。項目公司負責(zé)制定集團公司年度

27、經(jīng)營計劃，分解、制定項目公司年度營運目標(biāo)；指導(dǎo)、監(jiān)督項目公司制定、調(diào)整各自的年度經(jīng)營計劃，提出審核意見并報集團領(lǐng)導(dǎo)審批；動態(tài)掌握項目公司戰(zhàn)略及年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行情況，并針對執(zhí)行偏差提出整改目標(biāo)；根據(jù)集團的需要完成項目公司公司營運數(shù)據(jù)的統(tǒng)計分析，并制作相關(guān)報表和分析報告；主責(zé)部門是集團計劃管理部。集團總部與項目公司制度管理權(quán)限劃分制度管理集團總部執(zhí)行集團制定并頒布的制度、規(guī)范及相關(guān)辦法；對現(xiàn)行制度有提出改善的建議權(quán)；開展集團總部關(guān)于制度試點及專項制度研究的配合工作；主責(zé)部門是項目公司計劃管理部。 項目公司負責(zé)對集團管理狀況的研究、分析，通過對行業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)管理經(jīng)驗的借鑒，組織開展集團管理制度研

28、究、分析，推動集團管理創(chuàng)新工作；審批集團范圍內(nèi)各組織的管理制度制定；負責(zé)對集團范圍內(nèi)各組織的管理制度執(zhí)行與否，執(zhí)行情況的監(jiān)督、檢查；負責(zé)集團總部制定管理制度的推廣、培訓(xùn)，具有解釋權(quán)；收集集團內(nèi)各組織關(guān)于制度方面意見，做出判斷，及時給予反饋和指導(dǎo)；對集團范圍內(nèi)違反集團管理制度的行為具有處罰權(quán)；主責(zé)部門是集團企業(yè)發(fā)展部。集團總部與項目公司財務(wù)管理權(quán)限劃分財務(wù)管理集團總部執(zhí)行集團財務(wù)制度及相關(guān)制度規(guī)范、辦法；對項目公司財務(wù)工作開展思路、原則的建議權(quán)；項目公司財務(wù)工作開展的業(yè)務(wù)自主權(quán)；項目公司財務(wù)總監(jiān)以下人員的使用自主權(quán)；項目公司財務(wù)相關(guān)制度修改的建議權(quán)；主責(zé)部門是項目公司財務(wù)部。項目公司制定、修改集

29、團總體的財務(wù)政策、會計準(zhǔn)則、核算辦法等財務(wù)相關(guān)制度和規(guī)范；對集團范圍內(nèi)組織財務(wù)制度執(zhí)行情況進行監(jiān)督、檢查；負責(zé)集團范圍財務(wù)制度的推廣、培訓(xùn)、解釋等工作；負責(zé)項目公司財務(wù)總監(jiān)（經(jīng)理）人事任免、調(diào)動；接受項目公司工作匯報，對項目公司財務(wù)工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，提出意見和建議；對項目公司財務(wù)方面違法、違紀(jì)事件進行獎罰；主責(zé)部門是集團財務(wù)部。集團總部與項目公司資金管理權(quán)限劃分資金管理集團總部編制項目公司融資計劃，依據(jù)集團要求開展融資管理工作；依據(jù)集團相關(guān)資金管理規(guī)定，開展項目公司資金工作；對集團相關(guān)資金管理工作的建議權(quán)；主責(zé)部門是項目公司財務(wù)部。項目公司負責(zé)對房地產(chǎn)相關(guān)資本市場研究，制定集團融資、信貸、資金

30、管理工作思路；負責(zé)集團資金管理制度的研究、制定、完善；負責(zé)集團年度資金計劃的編制、調(diào)整、組織資金調(diào)撥；負責(zé)開展集團信托、融資工作；負責(zé)對項目公司資金管理工作進行業(yè)務(wù)指導(dǎo)；監(jiān)督、檢查項目公司資金工作開展?fàn)顩r，提出整改意見；對項目公司資金管理的違法、違紀(jì)情況進行處罰；主責(zé)部門是集團資金管理部。集團總部與項目公司投資管理權(quán)限劃分投資管理集團總部對集團的相關(guān)投資決策提供必要的信息支持；執(zhí)行集團的投資決策，按照集團相關(guān)要求開展投資活動。項目公司負責(zé)集團投資業(yè)務(wù)的決策；負責(zé)對各項目公司的投資、增資、減資和撤資決策；負責(zé)組織、參與審批項目公司的固定資產(chǎn)投資、研發(fā)項目投資等決策。集團總部與項目公司企業(yè)文化管理

31、權(quán)限劃分企業(yè)文化集團總部按照集團的統(tǒng)一要求，負責(zé)項目公司層面的品牌形象、產(chǎn)品形象及服務(wù)形象的經(jīng)營；企業(yè)文化的建設(shè)和推廣，并報集團備案；獨立開展項目公司層面的企業(yè)文化活動，豐富員工生活。項目公司配合集團領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)集團公司品牌形象、產(chǎn)品形象及服務(wù)形象的經(jīng)營；負責(zé)集團企業(yè)文化的統(tǒng)一管理，編制企業(yè)文化手冊；負責(zé)組織集團層面的文化活動，豐富員工生活，為企業(yè)文化的宣貫和固化提供支持；指導(dǎo)項目公司的公司品牌、企業(yè)文化的建設(shè)和推廣。集團總部與項目公司人力資源管理權(quán)限劃分人力資源管理集團總部執(zhí)行集團關(guān)于人力資源管理的戰(zhàn)略；在集團人力資源部的指導(dǎo)下制定并完善項目公司人力資源管理制度及其配套制度；具體實施項目公司中

32、層及以下人員的人力資源管理，包括人員招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬管理、人事事務(wù)管理等；負責(zé)項目公司中層干部后備人選的培養(yǎng)，并報集團人力資源部備案。項目公司負責(zé)制定集團的人力資源戰(zhàn)略，逐步完善人力資源管理制度及其配套制度、流程，組織架構(gòu)優(yōu)化及定崗定編等；負責(zé)總部的人力資源管理，包括招聘、培訓(xùn)、薪酬、考核、人事事務(wù)等；匯同集團領(lǐng)導(dǎo)，負責(zé)項目公司高管人員的任免、考核、激勵；指導(dǎo)項目人力資源制度及配套制度的制定，審核項目公司的招聘、培訓(xùn)計劃及薪酬標(biāo)準(zhǔn)的變動；負責(zé)對外派人員的選拔、推薦、考核、薪酬、獎懲等，報集團總經(jīng)理辦公會批準(zhǔn)后派出；集團高級人才的統(tǒng)一招聘，核心人才庫的管理。集團總部與項目公司行政管理權(quán)限劃

33、分行政管理集團總部負責(zé)項目公司的行政管理制度的制定，報集團審批后執(zhí)行；為項目公司提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務(wù)；負責(zé)項目公司的公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理等；負責(zé)項目公司的檔案管理、資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標(biāo)管理，并將重要文檔報集團備案。項目公司負責(zé)集團行政管理制度的制定，監(jiān)督、檢查項目公司相關(guān)制度的執(zhí)行；為集團總部和項目公司的來京人員提供行政、后勤、文秘、接待、辦公用品管理等服務(wù)；負責(zé)集團的公章管理、公文流轉(zhuǎn)、固定資產(chǎn)管理等；負責(zé)集團的檔案管理、資質(zhì)管理（證照管理、榮譽申報）、商標(biāo)管理，并對項目公司重要文檔進行備案。集團總部與項目公司公共關(guān)系管理權(quán)限劃分公共關(guān)系

34、管理集團公司負責(zé)執(zhí)行集團在公關(guān)體系方面的制度；負責(zé)構(gòu)筑當(dāng)?shù)氐牧己谜P(guān)系；維護與當(dāng)?shù)孛浇闄C構(gòu)的良好關(guān)系；配合集團做好企業(yè)聲譽管理和CEO聲譽管理。項目公司負責(zé)建立集團的企業(yè)公關(guān)體系建設(shè)；負責(zé)構(gòu)筑良好的政府關(guān)系，協(xié)助各項目公司公共關(guān)系的開展；維護與各媒介機構(gòu)的良好關(guān)系；負責(zé)企業(yè)聲譽管理與CEO聲譽管理。集團總部與項目公司工程管理權(quán)限劃分工程管理集團總部 負責(zé)工程項目施工的現(xiàn)場管理； 執(zhí)行集團總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部制定的產(chǎn)品和精裝標(biāo)準(zhǔn)； 主責(zé)部門是項目公司工程部。項目公司 制定集團統(tǒng)一的產(chǎn)品營造標(biāo)準(zhǔn)； 制定集團統(tǒng)一的精裝標(biāo)準(zhǔn)； 對項目公司工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、精裝標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況進行監(jiān)督和考核； 對項目工程技術(shù)進行

35、監(jiān)督和指導(dǎo)； 接受項目公司工程部關(guān)于工程質(zhì)量、工期計劃的匯報； 主責(zé)部門是集團總部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部集團總部與項目公司設(shè)計管理權(quán)限劃分設(shè)計管理集團總部 負責(zé)根據(jù)總部設(shè)計部的規(guī)劃設(shè)計方案進行擴初和施工圖的設(shè)計； 負責(zé)推薦施工圖設(shè)計的設(shè)計單位，對設(shè)計單位的設(shè)計能力、資質(zhì)進行評審，接受總部設(shè)計部的審核； 項目公司設(shè)計部負責(zé)施工圖的設(shè)計變更； 主責(zé)部門是項目公司設(shè)計部項目公司 集團總部對項目公司設(shè)計部門負責(zé)人有人事任免和考核權(quán)； 負責(zé)項目產(chǎn)品的規(guī)劃設(shè)計方案的制定和審核； 選擇規(guī)劃設(shè)計方案的設(shè)計單位并制定設(shè)計進度； 負責(zé)項目產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計方案的變更； 負責(zé)審核項目公司施工圖以及設(shè)計單位的設(shè)計能力和資質(zhì)； 主責(zé)部門

36、是集團總部設(shè)計部集團總部與項目公司審計管理權(quán)限劃分審計管理集團總部 配合集團公司審計部門實施的各項審計活動，接受集團公司的定期或?qū)ｍ棇徲嬚{(diào)查； 中高級人員離任時接受集團公司的離任審計；項目公司 制定集團公司統(tǒng)一的財務(wù)審計制度和管理實施辦法； 對集團公司各部門以及各項目公司會計資料進行定期財務(wù)審計； 對集團公司各部門以及各項目公司進行專項審計； 對集團公司及項目公司中、高級人員離任時實施離任審計； 對審計工作的開展情況定期向集團公司領(lǐng)導(dǎo)進行匯報，并對人員調(diào)整和重大經(jīng)營投資活動有建議權(quán)； 主責(zé)部門是集團公司審計法務(wù)部集團總部與項目公司預(yù)算管理權(quán)限劃分預(yù)算管理集團總部 在集團總部預(yù)算管理部總體預(yù)算管

37、理的控制下制定項目建安成本預(yù)算計劃并接受集團總部審核； 項目公司負責(zé)制定年度工程計劃； 負責(zé)組織工程招投標(biāo)以及資格預(yù)審； 通過目標(biāo)成本管理系統(tǒng)對建安成本進行控制和管理； 主責(zé)部門是項目公司預(yù)審部項目公司 集團總部擁有對項目公司預(yù)審部經(jīng)理的人事任免權(quán)和考核權(quán)； 集團總部對項目公司的建安成本有控制權(quán)； 對項目公司建安成本的變更有審核權(quán)； 對項目總包合同的簽定和合作伙伴的選擇有決定權(quán)； 主責(zé)部門是集團總部預(yù)算管理部集團總部與項目公司采購權(quán)限劃分采購管理集團總部 項目公司擁有C類物資的采購決定權(quán)，對C類物資的按時供應(yīng)負有責(zé)任； 執(zhí)行集團總部統(tǒng)一的采購流程，并通過采購信息系統(tǒng)及時向集團總部反饋采購數(shù)據(jù)；

38、 按照集團總部的要求嚴(yán)格履行A類物資采購合同 主責(zé)部門是項目公司采購部項目公司 集團總部擁有對項目公司采購部經(jīng)理的人事任免權(quán)和考核權(quán)； 集團總部擁有A類物資的采購決定權(quán)； 集團總部指定統(tǒng)一的采購流程規(guī)范并監(jiān)督項目公司實施； 集團總部對項目公司進行C類物資的采購有審核權(quán)； 主責(zé)部門是集團總部采購部集團總部與項目公司法務(wù)管理權(quán)限劃分法務(wù)管理 接受集團總部在重大法律文本、合同方面的審核和檢查； 研究當(dāng)?shù)胤烧攮h(huán)境，定期備案并向集團總部及時報告；項目公司集團總部 集團總部擁有對集團各部門及各項目公司重要合同文本、法律文件的規(guī)范性、合理性進行審核和檢查的權(quán)力； 處理集團總部和項目公司的法律訴訟事務(wù)；

39、對項目公司有關(guān)法律事項進行指導(dǎo)和培訓(xùn)； 對項目公司有關(guān)法律事務(wù)管理的規(guī)范性和及時性進行監(jiān)督檢查，根據(jù)檢查結(jié)果對項目公司的獎懲有建議權(quán)； 主責(zé)部門是集團總部審計法務(wù)部集團總部與項目公司前期開發(fā)權(quán)限劃分前期開發(fā)管理集團總部 執(zhí)行集團公司統(tǒng)一制定的前期工作規(guī)范和流程； 對當(dāng)?shù)赝恋厥袌鲞M行初步調(diào)研分析并將結(jié)果反饋總部前期部；項目公司 集團總部前期部負責(zé)目標(biāo)城市投資潛力分析； 負責(zé)項目選擇、可行性分析，并進行項目收購、土地競標(biāo)的談判和最終簽約工作； 對已啟動但尚未成立項目公司的項目的法律及市場風(fēng)險進行監(jiān)控； 制定前期工作的規(guī)范流程并指導(dǎo)監(jiān)控項目公司落實執(zhí)行； 負責(zé)目標(biāo)城市客戶分析，建立城市數(shù)據(jù)庫； 負責(zé)

40、對土地和項目進行評估，建立陽光100評估系統(tǒng)； 主責(zé)部門是集團公司前期部目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部診斷問題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門職責(zé)和崗位設(shè)置陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排總部組織方面存在的問題回顧職能設(shè)置不當(dāng)商業(yè)管理、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)定位有問題；人力資源部、財務(wù)部和計劃管理部的部分職責(zé)弱化；戰(zhàn)略管理、制度管理和管理創(chuàng)新等方面的職責(zé)缺失。1模塊劃分不合理辦公室與采購及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較小；同時，辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜；作為

41、行政管理的人力資源與設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。2協(xié)同效果不好陽光100部門分工明確，但橫向溝通少，部門之間的配合有待改進；部門之間的協(xié)調(diào)難度大，工作效率、效果均受到很大影響。3組織規(guī)范性不足4按照計劃管理部的現(xiàn)有職責(zé)來看，人員配備嚴(yán)重不足；財務(wù)部的崗位設(shè)置缺少管理會計崗、成本管理職能需要加強，另外非常重要的審計職能還處于探索階段。目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部管理問題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門職責(zé)和崗位設(shè)置陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排萬科

42、集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁產(chǎn)品線運營線管理線資金管理中心企劃部財務(wù)管理部審計法務(wù)部 項目管理部 采購部 創(chuàng)新研究 部 產(chǎn)品品類 部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長董事會辦公室 監(jiān)控線投資研究項目管理集中采購市場研究產(chǎn)品規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財務(wù)控制戰(zhàn)略規(guī)劃行政人力資源管理物業(yè)管理審計法務(wù)部門職能：創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化萬科天津組織架構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程：項目發(fā)展部設(shè)計部工程管理部工程項目部成本部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司總經(jīng)理副總經(jīng)理項目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計總監(jiān)工程總監(jiān)營銷總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)成本部財務(wù)部項目發(fā)展部設(shè)計1部工程管理部營銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計N部工程項目1部工程項目N部合同管理預(yù)算管理財務(wù)管理研究開發(fā)前期工

43、作材料采購工程招標(biāo)工程施工外包監(jiān)督策劃銷售物業(yè)管理售后服務(wù)規(guī)劃設(shè)計外包審核董事長總經(jīng)理助理萬科組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部主管產(chǎn)品研發(fā)、融資、財務(wù)、拿地決策、人力資源，對下屬公司嚴(yán)格審計分公司更多只是執(zhí)行機構(gòu)集權(quán)度較高最有特色的是總部擁有強大的產(chǎn)品研發(fā)部門，對顧客的需求有深入的研究，使得產(chǎn)品很受歡迎擁有強大的總部，分公司部門設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)，而產(chǎn)品也比較標(biāo)準(zhǔn)，可以大量復(fù)制，具有很大規(guī)模效應(yīng)，可以集團采購，可以降低材料成本總部負責(zé)融資和財務(wù)管理嚴(yán)格，保證項目的資金充足相對集權(quán)，決策速度慢，喪失一定機會層級設(shè)計管理幅度分公司各專業(yè)總監(jiān)主管相應(yīng)的部門，管理幅度小物業(yè)管理部劃歸總部管理線，將物業(yè)管

44、理作為核心競爭優(yōu)勢之一，顯示對于客戶及售后服務(wù)的關(guān)注，易于提升客戶滿意度在層級體現(xiàn)專業(yè)分管，效率高，執(zhí)行力強層級較多跨部門協(xié)調(diào)成本高，管理難度大，需要較規(guī)范的管理體系支撐合生創(chuàng)展總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁經(jīng)營開發(fā)中心規(guī)劃設(shè)計中心招投標(biāo)中心財務(wù)中心行政中心戰(zhàn)略發(fā)展投資分析投資決策規(guī)劃設(shè)計產(chǎn)品定位材料采購合同管理招投標(biāo)財務(wù)管理資金結(jié)算融資行政人力資源部門職能：合生創(chuàng)展天津分公司組織結(jié)構(gòu)圖融資工程管理行政人力資源策劃銷售財務(wù)法務(wù)合同質(zhì)量監(jiān)控預(yù)算編制標(biāo)底設(shè)計發(fā)包工程管理設(shè)計前期報批報建業(yè)務(wù)流程：融資開發(fā)部設(shè)計管理部工程管理部營銷部合約部常務(wù)副總常務(wù)副總副總經(jīng)理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理總經(jīng)理助理工程管理部行政人

45、事部營銷部財務(wù)部合約部質(zhì)監(jiān)部審核部酒店工程部設(shè)計管理部開發(fā)部總經(jīng)理融資董事長審計部公司設(shè)置一位常務(wù)副總，融資業(yè)務(wù)由常務(wù)副總直接向董事長匯報合生創(chuàng)展組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部主管投資決策、規(guī)劃設(shè)計、材料采購分公司負責(zé)項目工程設(shè)計采購、管理根據(jù)產(chǎn)品特點設(shè)置酒店設(shè)計部，有針對性地解決專業(yè)問題總部對下屬企業(yè)的關(guān)鍵決策進行控制集中采購，體現(xiàn)成本優(yōu)勢酒店設(shè)計、工程放在一個部門，專項專管、便于協(xié)調(diào)決策速度慢層級設(shè)計管理幅度董事長負責(zé)開發(fā)部及融資方面指導(dǎo)性工作，常務(wù)副總負責(zé)融資部常務(wù)副總有兩名總經(jīng)理助理配合負責(zé)工程、行政人事、營銷單設(shè)副總經(jīng)理主管設(shè)計和酒店工程總經(jīng)理由總助配合負責(zé)財務(wù)部、合約部、

46、質(zhì)監(jiān)部、審核部副總所管部門相互制約工程和營銷有一位副總管理，竣工和營銷連接順暢總經(jīng)理負責(zé)部門壓力較小，有更多精力思考戰(zhàn)略問題層級過多總經(jīng)理主管監(jiān)督和職能部門，關(guān)鍵決策部門放權(quán)，有被架空風(fēng)險將設(shè)計和工程由兩位副總分別管理，不符合專業(yè)化分工原則順馳集團總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)戰(zhàn)略研究投資決策土地獲取預(yù)算計劃招標(biāo)采購品牌傳播市場推廣行政人力資源財務(wù)管理資金結(jié)算上市融資部門職能：戰(zhàn)略發(fā)展部集團運營部品牌傳播中心總裁辦公室財務(wù)管理部資產(chǎn)管理部總裁財務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長順馳天津公司架構(gòu)圖業(yè)務(wù)流程：人力資源行政企劃預(yù)算招標(biāo)財務(wù)核算研究發(fā)展規(guī)劃設(shè)計工程管理工程施工售后服務(wù)銷售銷售總控策劃招商策劃銷售

47、新開發(fā)項目部研發(fā)設(shè)計部工程管理部工程項目部客戶服務(wù)部銷售本部銷售管理部策劃部招商部銷售部項目銷售部總經(jīng)理研發(fā)體系工程體系銷售體系商業(yè)體系工程項目1部工程項目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運營部研發(fā)設(shè)計一部研發(fā)設(shè)計二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項目部財務(wù)部董事長各項目銷售部順馳組織結(jié)構(gòu)設(shè)計要點特點優(yōu)勢劣勢部門設(shè)置總部負責(zé)投資決策、融資、品牌推廣、招標(biāo)采購分公司負責(zé)工程項目設(shè)計、工程采購、工程管理、營銷銷售體系龐大根據(jù)產(chǎn)品特點設(shè)置住宅銷售體系和商業(yè)銷售體系總部對下屬企業(yè)的關(guān)鍵決策進行控制部分集中采購銷售導(dǎo)向型，營銷力度大營銷體系專業(yè)分工，有利于形成核心競爭力專設(shè)銷售管理部

48、對銷售項目進行監(jiān)控管理，對銷售代表進行統(tǒng)籌協(xié)調(diào)預(yù)算和采購在一個部門，不利于監(jiān)督制衡銷售體系龐大，人員眾多，不利于成本節(jié)約，需要保證充足項目持續(xù)跟進層級設(shè)計管理幅度總經(jīng)理負責(zé)新開始項目、運營、財務(wù)、綜合管理總經(jīng)理負責(zé)資金、合同、預(yù)算、前期職能，有利于新開始項目快速啟動有效運作專項分工明確，職責(zé)內(nèi)效率較高工程體系中設(shè)置工程部和客戶服務(wù)部，便于快速解決工程維修導(dǎo)致的客戶爭議面對客戶的客戶服務(wù)部和營銷部分屬不同體系，不利于相互間協(xié)調(diào)配合對跨部門協(xié)作能力要求較高通過對其他企業(yè)研究，得出對陽光100組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的借鑒之處1、跟隨戰(zhàn)略要求強化關(guān)鍵部門、部門設(shè)置與企業(yè)發(fā)展階段相適應(yīng)、執(zhí)行與監(jiān)督分離、相關(guān)性較高

49、的部門統(tǒng)一管理，提升管理效率、合理的層級分工，管理幅度適當(dāng)目 錄陽光100 組織優(yōu)化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部管理問題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門職責(zé)和崗位設(shè)置陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排針對前期對陽光100的了解，“如何支撐企業(yè)快速發(fā)展需要？”“如何解決管理中的不均衡？”是對本次組織設(shè)計的關(guān)鍵要求，在此基礎(chǔ)上，近期組織設(shè)計以“解決問題、適應(yīng)發(fā)展”為指導(dǎo)原則管理不均衡快速發(fā)展需要找出管理上的短板，在職責(zé)細化層面進行完善找出適應(yīng)快速發(fā)展的管理要素需求基于房地產(chǎn)企業(yè)價值鏈理解

50、完善組織體系在管控模式清晰、總部定位明確、權(quán)限劃分界定的基礎(chǔ)上，結(jié)合陽光100現(xiàn)有組織現(xiàn)狀，部門可以做如下設(shè)置和完善（1-3年）注：審計法務(wù)部可進行拆分。職能減少職能強化新設(shè)部門職能不變財務(wù)部資金管理部企業(yè)發(fā)展部采購部預(yù)算管理部行政部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客服管理部營銷中心計劃管理部審計法務(wù)部品牌發(fā)展部各部門主要職責(zé)概述（1）企業(yè)發(fā)展部戰(zhàn)略規(guī)劃及決策支持行業(yè)研究制度管理投資管理計劃管理部經(jīng)營計劃管理業(yè)績管理內(nèi)控管理信息化建設(shè)支持人力資源部集團人力資源規(guī)劃集團總部人力資源管理集團核心人才管理資金管理部資本市場研究股權(quán)管理融資管理資金管理審計法務(wù)部法律咨詢和條款審核標(biāo)

51、準(zhǔn)合同文本編制法律手續(xù)辦理財務(wù)審計、專項審計財務(wù)部會計核算財務(wù)管理成本管理財務(wù)預(yù)、決算產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)制定工程技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)流程總結(jié)設(shè)計部協(xié)助項目公司產(chǎn)品定位組織規(guī)劃方案設(shè)計施工圖設(shè)計審核各部門主要職責(zé)概述（2）采購部A類物資采購C類物資采購的審核采購平臺的建立和維護預(yù)算管理部合同管理建安成本控制總包及其他項目的招投標(biāo)管理客服管理部發(fā)展商客服物業(yè)管理CRM信息化管理及統(tǒng)計分析商業(yè)管理部商業(yè)研究商業(yè)推廣商業(yè)規(guī)劃租售及管理前期部新項目拓展內(nèi)部決策支持項目前期風(fēng)險控制相關(guān)調(diào)查研究行政部集團總部行政管理對外關(guān)系維護董事會事務(wù)管理資質(zhì)管理集團信息化管理品牌發(fā)展部品牌調(diào)研品牌策劃品牌推廣品牌管理及評估在部門大

52、的框架確定、職責(zé)細化工作確定后，部門的模塊劃分是管控思路的重要體現(xiàn)和有序開展工作的有力保障財務(wù)部資金管理部計劃管理部采購部預(yù)算管理部辦公室品牌發(fā)展部市場推廣部銷售管理部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客服管理部營銷中心行政工作與采購及預(yù)算關(guān)聯(lián)度較??；同時，原辦公室有信息管理、法律事務(wù)等職能，職能模塊略顯龐雜。作為行政管理的人力資源與設(shè)計、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)等業(yè)務(wù)部門關(guān)聯(lián)度不大。前期診斷示意近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案1：突出集團對管理的側(cè)重，強化集團快速發(fā)展中急需完善的企業(yè)管理、人力資源管理、監(jiān)督等職能注：業(yè)務(wù)類部門基本不動，行政人事模塊單列；突出審計法務(wù)部、企業(yè)發(fā)展部的重要性。營銷中心

53、副總經(jīng)理總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客服管理部副總經(jīng)理財務(wù)部資金管理部總裁助理行政部人力資源部總裁助理采購部預(yù)算管理部總裁助理企業(yè)發(fā)展部計劃管理部審計法務(wù)部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部副總經(jīng)理設(shè)計部品牌發(fā)展部總裁助理方案1的選取利弊分析優(yōu)點缺點階段性管理模板建立、輸出的功能沒有得到有效歸類模塊劃分；增加了總經(jīng)理參與企業(yè)日常事務(wù)的工作時間和精力；模塊分工不合理沒有很好解決。對現(xiàn)有組織現(xiàn)狀沖擊不大，可以起到漸變式改革的效果；計劃管理、制度管理、監(jiān)督監(jiān)控職能得到突出；行政、人事管理進行歸口管理，有助于分擔(dān)管理者行政事務(wù)；部門職責(zé)已經(jīng)開始變化。近期總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整方案2：在5條管理線及管理側(cè)重點明確的基礎(chǔ)上，搭建6大管理

54、模塊注：標(biāo)準(zhǔn)化管理線的三個部門依據(jù)管理需要可由總經(jīng)理或副總經(jīng)理分管；審計法務(wù)部也可單列，由總經(jīng)理直接分管。標(biāo)準(zhǔn)化管理線財務(wù)資金線行政管理線運營管理線營銷線財務(wù)部資金管理部企業(yè)發(fā)展部采購部預(yù)算管理部行政部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理前期部商業(yè)管理部客服管理部營銷中心計劃管理部審計法務(wù)部財務(wù)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理品牌發(fā)展部總裁助理方案2的選取利弊分析優(yōu)點缺點標(biāo)準(zhǔn)化管理線、行政管理線整合后對人員要求較高；對現(xiàn)有管理分工沖擊較大。模塊分工相對合理，體現(xiàn)出相近職能的歸并管理；突出管控的階段性重點需求，標(biāo)準(zhǔn)化管理線統(tǒng)一成一個模塊；部門職責(zé)、模塊劃分都在變化，組織效率會相對提高

55、。遠期的組織設(shè)計方案，重點考慮適應(yīng)集團的戰(zhàn)略發(fā)展需要（3-5年），在此基礎(chǔ)上集團組織結(jié)構(gòu)進行調(diào)整，采用虛擬三級管理模式（區(qū)域中心虛擬）1、總部與項目公司管理關(guān)系不變；2、由一個區(qū)域總經(jīng)理分管幾個項目公司的形式組成多級管控模式。遠期方案示意財務(wù)部資金管理部采購部預(yù)算管理部行政部設(shè)計部產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)部人力資源部總 經(jīng) 理計劃管理部研發(fā)中心營銷中心審計法務(wù)部財務(wù)資金線行政管理線運營管理線營銷線商業(yè)管理部產(chǎn)品創(chuàng)新線項目公司5制度管理線物業(yè)管理部品牌發(fā)展部企業(yè)發(fā)展部區(qū)域總經(jīng)理項目公司6項目公司4項目公司8區(qū)域總經(jīng)理項目公司9項目公司7項目公司2區(qū)域總經(jīng)理項目公司3項目公司1虛擬區(qū)域中心目 錄陽光100 組織優(yōu)

56、化工作回顧陽光100組織優(yōu)化原則陽光100集團管控體系優(yōu)化陽光100集團總部組織優(yōu)化總部管理問題總結(jié)其他企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究啟示總部組織結(jié)構(gòu)調(diào)整總部部門和崗位職責(zé)陽光100項目公司組織優(yōu)化陽光100營銷體系組織優(yōu)化下一階段工作安排集團總部計劃管理部部門職責(zé)部門名稱計劃管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責(zé)集團經(jīng)營計劃管理、業(yè)績管理、內(nèi)控管理、信息化支持工作，協(xié)調(diào)集團業(yè)務(wù)單元有序開展經(jīng)營活動。工作內(nèi)容：經(jīng)營計劃負責(zé)編制和完善經(jīng)營計劃管理制度并組織實施；負責(zé)組織制定集團的年度經(jīng)營計劃，并分解落實；采集集團本部、項目公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)，并進行分析，必要時提出經(jīng)營預(yù)警報告或計劃動態(tài)調(diào)整變更的建議方案；

57、負責(zé)對集團年度計劃執(zhí)行偏差進行分析、評估和修訂，編制經(jīng)營活動分析報告；業(yè)績管理建立集團本部、總部對項目公司的績效考評體系、并負責(zé)開展對部門及項目公司的績效考核工作；集團組織體系的績效指標(biāo)維護；為項目公司績效考評工作開展提供模板支持和業(yè)務(wù)支持、培訓(xùn)等；項目公司內(nèi)部組織層面業(yè)績考評模板組織編寫及完善；內(nèi)控管理協(xié)調(diào)、溝通項目公司、總部各部門之間工作關(guān)系；收集集團管理中存在的問題，針對問題提出意見和建議，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供幫助；定期為公司領(lǐng)導(dǎo)提供集團經(jīng)營管理工作分析，改進集團既定管理思路和工作；集團總部計劃管理部部門職責(zé)（續(xù)）部門名稱計劃管理部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責(zé)集團經(jīng)營計劃管理、業(yè)績管

58、理、內(nèi)控管理、信息化支持工作，協(xié)調(diào)集團業(yè)務(wù)單元有序開展經(jīng)營活動。信息化建設(shè)支持集團現(xiàn)有信息化系統(tǒng)的整合，搭建集團統(tǒng)一平臺；專項信息化建設(shè)工作支持；其他協(xié)助其他部門工作，并承辦領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。集團總部計劃管理部崗位設(shè)置運行支持系統(tǒng)（P3）的管理；相關(guān)系統(tǒng)建設(shè)籌備。公司內(nèi)部管理信息系統(tǒng)整合；各模塊信息系統(tǒng)建設(shè)技術(shù)支持。經(jīng)營計劃編制；經(jīng)營計劃管理；經(jīng)營活動分析。輔助績效考核主管工作；整體績效考評工作支持；項目公司績效考評工作開展業(yè)務(wù)指導(dǎo)、服務(wù)。計劃管理主管電子系統(tǒng)管理工程師績效考核專員績效考核主管經(jīng)理對項目公司、總部部門績效考評體系建立；對項目公司、總部部門考評組織；項目公司組織考核模板建立。信

59、息管理工程師集團總部企業(yè)發(fā)展部部門職責(zé)部門名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務(wù)的歸口管理，從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團穩(wěn)定發(fā)展。工作內(nèi)容：戰(zhàn)略規(guī)劃與決策支持制定集團中長期發(fā)展戰(zhàn)略及實施措施；為集團管理層就集團發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)，以及達成目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略和實施策略提供建議；對集團戰(zhàn)略實施效果進行監(jiān)控，對發(fā)展偏差進行分析并提出改進措施；集團總體經(jīng)營狀況及業(yè)務(wù)組合的分析與評估；行業(yè)研究對行業(yè)內(nèi)國家政策、法規(guī)進行研究分析；對市場信息和競爭對手的狀況進行分析和跟蹤；制度管理外部相關(guān)管理制度、成果的研究、借鑒，建立制度引進平臺；內(nèi)部管

60、理制度的匯集、整合、管理制度匯編的編制、維護；集團內(nèi)部管理制度變更的審批并監(jiān)督執(zhí)行；集團總部企業(yè)發(fā)展部部門職責(zé)(續(xù)）部門名稱企業(yè)發(fā)展部所屬公司陽光100集團總部部門使命負責(zé)集團戰(zhàn)略規(guī)劃制定及維護、管理制度的綜合管理、投資業(yè)務(wù)的歸口管理，從戰(zhàn)略方向、制度管理等層面保障集團穩(wěn)定發(fā)展。投資管理負責(zé)集團引進戰(zhàn)略投資者、資產(chǎn)重組、購并、信托等戰(zhàn)略投資事宜；根據(jù)集團的發(fā)展戰(zhàn)略，對擬投資的行業(yè)及項目進行研究、信息收集，分析和評估，發(fā)現(xiàn)機遇、規(guī)避風(fēng)險；組織項目可行性研究，制定項目投資方案和推介方案并組織項目談判與簽約；對投資項目的實施手段（如自建、收購等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問題提出建議；對投資結(jié)果