企業(yè)營銷經(jīng)理實戰(zhàn)能力訓(xùn)練教材與案例分析報告

1、. .PAGE21 / NUMPAGES21知名培訓(xùn)師編寫企業(yè)營銷經(jīng)理實戰(zhàn)能力訓(xùn)練案例培訓(xùn)教材案例分析1以顧客為中心的日本大榮百貨公司大榮公司是日本最大的百貨公司，其創(chuàng)始人中是個上過大學(xué)的退役軍人。在1957年9月，中在日本千林車站前開設(shè)了一個面積為53平方米的小商店，職工13人，全部資金僅有8400美元，開始只經(jīng)營藥品，后來擴(kuò)展到經(jīng)營糖果、餅干等食品和百貨。大榮公司的經(jīng)營決策是：一切以顧客為中心，由此走上了成功的道路。大榮公司認(rèn)為，凡是消費者所需要的商品，只要做到物美價廉、供貨與時，總是可以賣出去的。其中，重要的一點是滿足消費者對價格的要求。為了滿足顧客對價格的要求，他們打破通常意義上的進(jìn)貨

2、價格加上利潤和其他管理費作為零售價格的通常觀念，在深入調(diào)查消費者需要哪些商品的基礎(chǔ)上，著重了解消費者認(rèn)為合適并可以接受的價格，以此為采購和進(jìn)貨的基礎(chǔ)。因此，商店確定了“1、7、3”原則，即商店經(jīng)營毛利潤率為10，經(jīng)費率僅為7，純利潤率為3。從這個原則可以看出，商店的經(jīng)營盈利率是相當(dāng)?shù)偷?。但是由于贏得了廣大消費者的歡迎，商品出售很快，銷售量很大，資金周轉(zhuǎn)也很快，所以商店的利潤還是相當(dāng)可觀的。與此同時，依據(jù)一切以顧客為中心的決策，大榮公司在經(jīng)營過程中，把所經(jīng)營的商品整理歸類，按合理的計劃和適宜的方法進(jìn)行批發(fā)和零售。以襯衫為例，其他商店基本上是統(tǒng)一樣式分為大、中、小三種規(guī)格，不同規(guī)格具有不同價格，而

3、大榮公司則不同，他們和生產(chǎn)廠方協(xié)調(diào)一致，確定一個消費者滿意、產(chǎn)銷雙方又有利可圖的采購價格，深受消費者的歡迎，銷售量擴(kuò)大，銷售額巨增。另外，大榮集團(tuán)在耗資760億日元興建福岡巨蛋體育館時，全面推行符合（顧客滿意）精神的人性化經(jīng)營戰(zhàn)略，使大榮公司在消費者心目中樹立起美好的形象，生意聲譽日隆。1995年，日本大榮公司營業(yè)額高達(dá)250億美元，占亞洲第一，在國擁有1200家大型超市，6700多家便利店、220多家大型百貨商店和7個大型配送中心。思考題 1、你認(rèn)為大榮公司采用的什么樣的營銷觀念？ 2、本案例中，大榮公司通過哪些方面來體現(xiàn)一切以顧客為中心？ 3、大榮公司成功的啟示是什么？案例分析2香格里拉的

4、營銷之道香格里拉是國際著名的大型酒店連銷集團(tuán)，它的經(jīng)營策略很好的體現(xiàn)了酒店關(guān)系營銷的容：香格里拉飯店與度假村是從1971年新加坡豪華香格里拉飯店的開業(yè)開始起步，很快便以其標(biāo)準(zhǔn)化的管理與個性化的服務(wù)贏得國際社會的認(rèn)同，在亞洲的主要城市得以迅速發(fā)展。其總部設(shè)在，是亞洲最大的豪華酒店集團(tuán)，并被許多權(quán)威機構(gòu)評為世界最好的酒店集團(tuán)之一，它所擁有的豪華酒店和度假村已成為最受人們歡迎的休閑度假目的地。香格里拉始終如一的把顧客滿意當(dāng)成企業(yè)經(jīng)營思想的核心，并圍繞它把其經(jīng)營哲學(xué)濃縮于一句話“由體貼入微的員工提供的亞洲式接待”。香格里拉有8項指導(dǎo)原則：1我們將在所有關(guān)系中表現(xiàn)真誠與體貼；2我們將在每次與顧客接觸中盡

5、可能為其提供更多的服務(wù)；3我們將保持服務(wù)的一致性；4我們確保我們的服務(wù)過程能使顧客感到友好，員工感到輕松；5我們希望每一位高層管理人員都盡可能地多與顧客接觸；6我們確保決策點就在與顧客接觸的現(xiàn)場；7我們將為我們的員工創(chuàng)造一個能使他們的個人、事業(yè)目標(biāo)均得以實現(xiàn)的環(huán)境；8客人的滿意是我們事業(yè)的動力。與航空公司聯(lián)合促銷是香格里拉酒店互惠合作的手段之一。香格里拉與眾多的航空公司推出頻繁飛行旅行者計劃。入住香格里拉酒店時，客人只要出示頻繁飛行旅行者計劃的會員證和付門市價時，就可得到眾多公司給予的免費公里數(shù)或累計點數(shù)，如：每晚住宿便可得到德國漢莎航空公司提供的500英里的優(yōu)惠，美國西北航空公司、聯(lián)合航空公

6、司500英里的優(yōu)惠。其他航空公司有加拿大航空公司，新加坡航空公司，瑞士航空公司，澳大利亞航空公司，馬來西亞航空公司，泰國航空公司等。另外，香格里拉還單獨給予顧客一些額外的機會來領(lǐng)取獎金和優(yōu)惠，如：香格里拉擔(dān)保的公司選擇價格。顧客服務(wù)與住房承諾方面，則體現(xiàn)了酒店在承諾、信任原則上的堅持。香格里拉飯店的回頭客很多。飯店鼓勵員工與客人叫朋友，員工可以自由地同客人進(jìn)行私人的交流。飯店要在2000年之前建立一個顧客服務(wù)中心，這個項目建立后，客人只需打一個就可解決所有的問題。與原來各件事要查詢不同的部門不同，客人只需打一個到顧客服務(wù)中心，一切問題均可解決，飯店也因此可更好地掌握顧客信息，協(xié)調(diào)部門工作，與時

7、滿足顧客。在對待顧客投訴時，絕不說不，全體員工達(dá)成共識，即我們不必分清誰對誰錯，只需分清什么是對什么是錯。讓客人在心理上感覺他贏了，而我們在事實上做對了，這是最圓滿的結(jié)局。每個員工時刻提醒自己多為客人著想，不僅在服務(wù)的具體功能上，而且在服務(wù)的心理效果上滿足顧客。香格里拉飯店重視來自世界不同地區(qū)，不同國家客人的生活習(xí)慣和文化傳統(tǒng)的差異，有針對性地提供不同的服務(wù)。如對日本客人提出背對背的服務(wù)：客房服務(wù)員必須等客人離開客房后在打掃整理客房，避免與客人直接碰面。飯店為客人設(shè)立個人檔案長期保存，作為為客人提供個性化服務(wù)的依據(jù)。思考題：1分析香格里拉飯店的營銷觀念。2香格里拉飯店在顧客滿意方面采取了那些措

8、施，你有何啟示案例分析3家樂福敗走繼1997年底八佰伴與大丸百貨公司在1998年相繼停業(yè)后，2000年9月18日，世界第二大超市集團(tuán)“家樂福”位于杏花村、荃灣、屯門與元朗的四所大型超市全部停業(yè)，撤離。 法資家樂福集團(tuán)，在全球共有5200多間分店，遍布26個國家與地區(qū)，全球的年銷售額達(dá)363億美元，盈利達(dá)7.6億美元，員工逾24萬人。家樂福在我國的、的大型連鎖超市，生意均蒸蒸日上，為何獨獨兵??？ 家樂福聲明其停業(yè)原因，是由于市場競爭激烈，又難以在覓得合適的地方開辦大型超級市場，短期難以在市場爭取到足夠占有率。 家樂福倒閉的責(zé)任可從兩方面來分析： 1、從其自身看 第一，家樂福的“一站式購物”（讓顧

9、客一次購足所需物品）不適合地窄人稠的購物環(huán)境。家樂福的購物理念建基于地方寬敞，與寸土寸金的社會環(huán)境背道而馳，顯然資源運用不當(dāng)。這一點反映了家樂福在適應(yīng)社會環(huán)境方面的不足和欠缺。 第二，沒有物業(yè)，而本身需要數(shù)萬至10萬平方英尺的面積經(jīng)營，背負(fù)龐大租金的包袱，同時受租約限制，做成聲勢時租約已滿，競爭對手覬覦它的鋪位，會以更高租金奪??；家樂福原先的優(yōu)勢是貨品包羅萬象，但對手迅速模仿，這項優(yōu)勢逐漸失去。除了已開的4間分店外，家樂福還在將軍澳新都城和馬新港城中心租用了逾30萬平方英尺的樓面，卻一直未能開業(yè)，這也給它帶來沉重的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)。 第三，家樂福在有20多家分店，能夠形成配送規(guī)模，但在只有4家分店，直

10、接導(dǎo)致配送的成本相對高昂。在進(jìn)軍期間，它還與供貨商發(fā)生了一些爭執(zhí)，幾乎訴諸法律。 2、從外部看 第一，是在1996年它進(jìn)軍的時候，正好遇上歷史上租金最貴時期，經(jīng)營成本高昂，這對于以低價取勝的家樂福來說，是一個沉重的壓力，并且在這期間又不幸遭遇亞洲金融風(fēng)暴，經(jīng)濟(jì)也大受打擊，家樂福受這幾年通貨緊縮影響，一直無盈利。 第二，是由于本地超市集團(tuán)百佳、惠康、華潤、蘋果速銷等掀起的減價戰(zhàn)，給家樂福經(jīng)營以重創(chuàng)。作為國際知名的超市集團(tuán)，家樂福沒有主動參與這場長達(dá)兩年的減價大戰(zhàn)，但幾家本地超市集團(tuán)的競相削價，終于使家樂福難以承受，在進(jìn)軍的中途鎩羽而歸。 思考題：你認(rèn)為家樂福敗走的真正原因何在？你如何看待“入世”

11、后世界零售巨頭大舉進(jìn)入中國，中國本土零售商的競爭環(huán)境？家樂福敗走對中國大陸零售業(yè)發(fā)展有何啟示？“入世”后中國本土零售業(yè)應(yīng)當(dāng)如何與世界零售業(yè)巨頭的競爭？案例分析4給汽車起個好聽的名字汽車制造廠家都想為汽車好聽的名字。美妙的商品名稱能取悅用戶，打開銷路。德國大眾汽車公司的桑塔納高級轎車，是取“旋風(fēng)”之美喻而得名的。桑塔納原是美國加利福尼亞州一座高山的名稱，該地因生產(chǎn)名貴的葡萄酒而聞名于世。在山谷中，還經(jīng)常刮起一股強勁的旋風(fēng)，當(dāng)?shù)厝朔Q這種旋風(fēng)為桑塔納。該公司決定以桑塔納作為新型轎車的名字，希望它能像旋風(fēng)一樣風(fēng)靡全球，結(jié)果好名字帶來了好銷路。汽車的名稱也有因疏忽而受到冷遇的，往往使其銷路大減。20世紀(jì)

12、60年代中期，美國通用汽車公司向墨西哥推出新設(shè)計的汽車，名為“雪佛萊諾瓦”，結(jié)果銷路極差。后來經(jīng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，“諾瓦”這個讀音在西班牙語中是“走不動”的意思。又如，福特公司曾有一種命名為“艾特塞爾”的中型客車問世，但銷路不暢，原因是車名與一種當(dāng)?shù)氐膫L(fēng)鎮(zhèn)咳藥讀音相似，給人一種“此車有病”之感，因此問津者甚少。更有趣的是，美國一家救護(hù)公司成立30年來，一直把“態(tài)度誠實、可靠服務(wù)”作為宗旨，并將這四個詞的英文開頭字母“AIDS”印在救護(hù)車上，生意一直很好。然而，自從艾滋病流行以來，這種車嚴(yán)重滯銷。（資料來源：苗宇等.公司廣告促銷和經(jīng)典案例.：大學(xué)，2001）問題：試從心理學(xué)角度，分析為什么要給汽車起個

13、好名字？從這個案例中你得到了哪些啟示？ 案例分析5空中客車挑戰(zhàn)波音位于法國圖盧茲的“空中客車”公司安裝大廳后面，一架“協(xié)和”飛機孤獨地矗立在下。三十年前，它和它的超音速姐妹曾是整個歐洲工業(yè)界的驕傲。時過境遷，這架被法國航空公司淘汰的飛機如今默默地站在角落里，等待和其它“協(xié)和”飛機一起進(jìn)博物館。就在它的前面不到一百米的地方，一個銀灰色的飛機修理棚正吸引全世界的目光，因為那里將誕生世界航空業(yè)的新奇跡世界最大的客機“空客380”。體積最大客機美國的波音747是現(xiàn)在的“客機之王”。而“空客380”將是歐洲航空制造業(yè)向美國同行挑戰(zhàn)的新巨人。“協(xié)和”一向以速度取勝，“空客380”這一次憑的卻是體積。它將是

14、天空中飛行的最大客機，可以搭載555名乘客，比波音747多載150人。在那座銀灰色的飛機修理棚里，制造“空客380的工程正處于關(guān)鍵階段?！翱罩锌蛙嚒惫?簡稱空客公司)已經(jīng)組裝了幾架試驗用飛機，正在積極籌備明年春天“空客380”的首次試飛。組裝過程并非一帆風(fēng)順，最大的難題是飛機重量。為了從這個560噸的龐然大物身上再減掉幾公斤，多國工程師組成的設(shè)計隊伍日思夜想；這聽起來有點夸，但只有丟掉這幾公斤“贅肉”，“空客380”的飛行表現(xiàn)才能達(dá)到他們理想的“滅掉747”的標(biāo)準(zhǔn)。負(fù)責(zé)“空客380”計劃的法國工程師查爾斯尚皮翁對新聞媒體說：“時間相當(dāng)緊。我們?nèi)〉昧瞬簧俪煽?，但還面臨一些挑戰(zhàn)?！本o可以想象。制

15、造“空客380”是一場籌碼昂貴的賭博?？湛凸緸榇嘶ㄙM了110億美元，其中三分之一是歐洲納稅人的錢，因此只能成功，不能失敗。然而，面對“911事件”、伊拉克戰(zhàn)爭和全球經(jīng)濟(jì)增長遲滯打擊下的航空市場，“空客380”要想取得成功頗為不易。空客公司首席執(zhí)行官諾埃爾福雅爾是負(fù)責(zé)把對“空客380”的高度期望變成現(xiàn)實的人。從他的辦公室就能看見圖盧茲機場跑道另一側(cè)的正在制造“空客380”的飛機修理棚。作為一個把119億美元押在一架從未試飛過的飛機上的生意人，福雅爾很放松。他說：“任何大的計劃都存在一定程度的風(fēng)險。但是我知道空客380一定能飛起來，因為我信任正在工作的這支隊伍?！碧魬?zhàn)波音747福雅爾1998年進(jìn)

16、入空客公司，執(zhí)掌這家歷史輝煌的企業(yè)。該公司成立29年來，超出了所有人的想象，成為二戰(zhàn)后美國商用飛機制造企業(yè)最有力的挑戰(zhàn)者。然而它正處在十字路口上。一度，是否要制造與波音747相競爭的飛機成為“空中客車”公司部最大的爭論。波音公司在大型飛機市場上一直居于壟斷地位。據(jù)估計，每售出一架波音747，該公司就賺了3000萬至4000萬美元。高額利潤使它在航空市場的任何激烈競爭中有回旋能力。這對空客公司來說也是發(fā)展的巨大障礙。福雅爾說，他的第一個任務(wù)就是考察“空客380”是否具有商業(yè)價值。經(jīng)過縝密思考，他認(rèn)為，要想為市場提供全方位的飛機制造服務(wù)，空客公司不可避免地要生產(chǎn)大型飛機，只有這樣才能與波音公司抗衡

17、。事實上，生產(chǎn)大型飛機早就被列入了空；客公司的發(fā)展規(guī)劃之中。上世紀(jì)90年代初該公司就在一次航空展上展出了一種設(shè)計之中的雙層客艙大型飛機。但是1992年，華爾街日報披露波音公司與德國的戴姆勒一克萊斯勒航空公司正在談判聯(lián)合生產(chǎn)大型客機。這對空客打擊很大，因為戴姆勒克萊斯勒航空公司一直是空客的合作伙伴。與此同時，波音公司也在同空客的另一個伙伴英國航空公司洽談合作。為了不落人后，空客也加入了這場多邊談判。遺憾的是；1996年空客與波音公司談判破裂。正如有人所說，雙方根本不在同一立場上，很難在對立的競爭中合作。雙方的激烈競爭在新設(shè)計飛機的載客量問題尤為突顯。福雅爾說：“我們一開始想生產(chǎn)520座至620座

18、的一系列飛機，但是波音想生產(chǎn)更大的620座至720座。目前我們主要是挑戰(zhàn)400座的波音747，而他們也想保住市場地位。”除此之外，公司的體制也是個問題。自創(chuàng)建以來，空客一直采取法國、英國、德國和西班牙4國航空企業(yè)間的松散合作伙伴形式，這種舊的結(jié)構(gòu)已經(jīng)不適應(yīng)新形勢發(fā)展。為了使空客在未來競爭中重占優(yōu)勢，福雅爾以一個外來者的眼光，經(jīng)過仔細(xì)的觀察與思考決定在制造“空客380”之前先對空客公司進(jìn)行改組。然而，最初4國股份持有者誰也不肯放棄對公司的控制權(quán)。經(jīng)過緊的談判和僵持，福雅爾最終取得了勝利，使空客成為一個更緊密的實體，加強了公司的統(tǒng)一性。去年，空客生產(chǎn)的飛機數(shù)量首次超過波音公司，今年有望再次超過。從

19、2006年開始，福雅爾計劃每年生產(chǎn)450架飛機，大大超過現(xiàn)在每年300架左右的數(shù)量。他自豪地說：“從現(xiàn)在開始，我們不再追趕美國人，因為美國人開始追趕我們。”在傳統(tǒng)上創(chuàng)新新一代“客機之王”的“空客380”還是采用傳統(tǒng)設(shè)計，只是機身比波音747短粗一些。這使“空客380”可以使用世界上絕大多數(shù)國際機場的跑道和候機樓接口。目前國際機場已經(jīng)表示，他們一直關(guān)注著“空客380，并為它的抵港做好了準(zhǔn)備?！翱湛?80”的部也采用傳統(tǒng)的上兩層客艙、最下層行艙的設(shè)計。與波音747不同的是，它的最上層全設(shè)計為客艙，可以容納近200人，而波音747的最上層只有一部分用于客艙，只能容納幾十人?！翱湛?80”的頭部有一個

20、較大的樓梯連接上下三層機艙，尾部有一個較小的樓梯。上層客艙除了豪華頭等艙和公務(wù)艙座位之外，還設(shè)計了酒吧和休閑室。下層客艙則設(shè)計了“機艙免稅商品部”，乘客買東西可以直接看實物+不用翻商品介紹畫冊。不過，也有人對這些新設(shè)計滿不在意。一位經(jīng)常出差旅行的“空中飛人”說：“對飛機乘客來說，最重要的不是什么酒吧、商品部，而是舒適的座椅和可口的食物?！币驗椤翱湛?80”的體積比別的飛機大，載客比別的飛機多，有入對它的乘客疏散能力提出了質(zhì)疑：乘客在緊急情況下是不是很難迅速逃離飛機?總部在英國的國際運輸業(yè)工人聯(lián)合會在報紙上發(fā)表文章說，“空客380”在乘客疏散能力的設(shè)計方面是“不現(xiàn)實的、無法讓人接受的”?！翱罩锌?/p>

21、車”公司對此作出反應(yīng)：“這種新型飛機是在最先進(jìn)技術(shù)與多年制造經(jīng)驗的基礎(chǔ)上設(shè)計出來的?！睘榱吮ＷC乘客能夠與時疏散，工程師設(shè)計了16個緊急出口，6個在上層客艙，10個在下層客艙。這種上下層均有單獨出口的設(shè)計，使人們在緊急情況下無需依賴樓梯上下，加快了疏散速度。盡管售價預(yù)計高達(dá)275億美元，一些航空公司仍很看好這款新的大型飛機。因為它的可飛行距離長，載客多，無疑更經(jīng)濟(jì)實惠，而且特別適合跨越太平洋的遠(yuǎn)距離客運。但是“空客380”的前景到底怎樣，還有待進(jìn)一步經(jīng)受市場檢驗。在波音飛機長期占據(jù)市場優(yōu)勢的今天，“空客380”成了歐洲人戰(zhàn)勝美國飛機制造業(yè)的新希望。空客“巨無霸”05年1月18日亮相法國 A380

22、 1月18日正式亮相，從而結(jié)束了波音747在大型客機市場30年的壟斷地位?？罩锌蛙囉嘘P(guān)人士介紹，A380每月至少可生產(chǎn)4架，明年正式交付航空公司使用后將投入到全球60多個機場運營。據(jù)空中客車有關(guān)人士介紹，首架A380已經(jīng)完成了飛行所要求的多項地面和系統(tǒng)測試，不久將移交空中客車公司飛行測試部門。這架飛機已經(jīng)噴上了空中客車公司的標(biāo)志，做好了與公眾見面的準(zhǔn)備。今年3月份，A380客機將進(jìn)行測試飛行，首架客機將于2006年第二季度交付新加坡航空公司，投入商業(yè)運營。A380總裝工廠目前每月可生產(chǎn)4架A380客機；但還可以根據(jù)航空公司的需求量隨時增加飛機的產(chǎn)量。380銷售前景樂觀 據(jù)了解，空客A380目前

23、已接到來自13個航空公司的139份訂單。A380客機每架的售價在263億至286億美元之間，正常載客數(shù)為555人，如果對部結(jié)構(gòu)稍加修改，載客數(shù)可增加至840人。該客機還可用于民航貨運，比如，美國聯(lián)合包裹公司(UPS)已向空客訂購了10架大型A380運輸機，用于空中貨運。據(jù)介紹，A380的航程達(dá)到15000公里，足夠由紐約飛到羅馬中途不加油再飛回紐約。由于實施了雙層設(shè)計，其每位乘客的成本比普通客機減少了兩成左右，只要能夠達(dá)到58的上座率，航空公司就能實現(xiàn)收支平衡。此外，A380是首個百公里油耗低于3升的遠(yuǎn)程飛機，這一數(shù)字與一輛經(jīng)濟(jì)型轎車相當(dāng)，其產(chǎn)生的噪音也僅為同級別飛機的一半。波音公司經(jīng)濟(jì)型客機

24、應(yīng)對對于空中客車的A380項目，波音公司認(rèn)為，目前航空運輸市場的發(fā)展趨勢是“點到點”，即從出發(fā)地直達(dá)目的地，所以波音不在飛機載客量上做文章，而是埋頭研制速度更快、更節(jié)省燃料的飛機。思考題空客380 挑戰(zhàn)波音能成功嗎？ 空客380挑戰(zhàn)波音的策略是什么？ 你從中得到的啟示是什么？ 案例分析6移動全線出擊拼服務(wù) 一、全球通：業(yè)務(wù)與服務(wù)雙領(lǐng)先 “全球通”作為移動歷史最悠久也是最具含金量的業(yè)務(wù)品牌,目前移動的用戶總共有2600萬人，其中中高端的“全球通”用戶就有900多萬人。這部分用戶的人數(shù)雖然不占有絕對的優(yōu)勢，但熟悉市場營銷的人都知道，市場中一個知名的20/80原則。意為企業(yè)80%的利潤是20%的顧客

25、所創(chuàng)造的，如何留住這20%的高端客戶，是任何一家企業(yè)在制定營銷戰(zhàn)略首先要考慮的。而移動的“全球通”用戶顯然就屬于這個20%的群體。對于這部分用戶來說，資費顯然并不是最重要的考慮因素，相反服務(wù)是否優(yōu)質(zhì)、是否到位、是否具有增值效應(yīng)才是他們考慮的重點。移動在2003年4月在、等地針對不同的客戶需求推出四種不同的資費套餐，以回饋“全球通”的用戶。不過和競爭對手純粹打“資費牌”的做法有所不同的是，移動對于不同的用戶提供專門為其量身定做的方案，并以優(yōu)越的網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量和良好的品牌美譽度作為最大的賣點。這不僅是移動針對目前移動通信市場個性化需求的不斷增強的發(fā)展?fàn)顩r作出的策略調(diào)整，也為用戶帶來實實在在的通信成本的降

26、低，可謂一舉兩得。除了資費套餐外，移動今年還將在數(shù)據(jù)增值服務(wù)方面投入更多的力氣。目前基于MMS技術(shù)的“彩信”業(yè)務(wù)推出不到一年就在用戶中得到不錯的反響，今年將在“彩信”的基礎(chǔ)上推出一項基于KJava技術(shù)的“百寶箱”業(yè)務(wù)，為用戶提供更多的移動通信樂趣。二、動感地帶：玩轉(zhuǎn)年輕人 “動感地帶”主要是處于目前客戶市場不斷細(xì)分的客觀需求，專門針對年輕人的特殊需求而推出的品牌，這些喜歡追求時尚的年輕人群體不僅在語音服務(wù)方面有較強的消費力，而且對于各種新的數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)也勇于嘗試，尤其是對短信類服務(wù)情由獨鐘。對于這個群體，移動不斷推出一些特別的政策。如“五一”期間，就對“動感地帶”現(xiàn)行的資費標(biāo)準(zhǔn)作出調(diào)整其中網(wǎng)外通話

27、由0.60元/分鐘降為0.40元/分鐘，網(wǎng)通話也由0.40元/分鐘降為0.20元/分鐘，品牌通話需要0.15元/分鐘，如此大幅度的優(yōu)惠不僅有利于移動“動感地帶”用戶的增長，同時也為用戶本身帶來相當(dāng)大的實惠。資費優(yōu)惠的同時，個性化的應(yīng)用是移動發(fā)展“動感地帶”用戶的主要策略之一。如今年“5.17”期間就針對“動感地帶”用戶偏愛數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)和強調(diào)個性的特點推出了一項個性化服務(wù)“彩鈴”業(yè)務(wù)，為用戶提供了充滿個性的回鈴聲定制服務(wù)。 三、神州行：圍剿中低端 作為移動主攻低端市場的品牌，“神州行”在近來的市場競爭中的確受到一定的影響，尤其是電信“小靈通”的出臺，完全單向收費的價格優(yōu)勢使其在中低端市場具有相當(dāng)?shù)奈?/p>

28、引力。而聯(lián)通隨后出臺的一些準(zhǔn)單向收費或是IP長途優(yōu)惠政策也對“神州行”用戶形成了一定的威脅。今年“五一”前后，移動對“神州行”的資費作出了一定的調(diào)整，推出了預(yù)先充值一定金額就贈送相應(yīng)話費的優(yōu)惠措施，并對此前頗受歡迎的親情服務(wù)進(jìn)行了升級（可以設(shè)定十個之多）。到今年6月30日，用17951撥打長途都能夠享受到IP費3折的優(yōu)惠。除了在“神州行本身作出優(yōu)惠外，”神州行大眾卡“進(jìn)入城區(qū)也是針對中低端市場的重要策略。根據(jù)移動相關(guān)的政策，在限定區(qū)域使用，可以享受到網(wǎng)單向收費的優(yōu)惠，而且網(wǎng)的主叫以與網(wǎng)間通話的資費比一般的”神州行“便宜。為用戶提供更多運營商服務(wù)選擇。 討論題 1、全球通、動感地帶和神州行這三個

29、品牌是依據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)來細(xì)分市場的？ 2、移動在確定目標(biāo)市場時，采用的是什么策略？ 3、結(jié)合本案例談?wù)勈袌黾?xì)分的作用。案例分析7“中國魔水”健力寶問世記在中國的民族飲料工業(yè)中，健力寶是一面光輝的旗幟。無論其今后的發(fā)展如何，都曾經(jīng)在歷史上書寫了輝煌的一頁。對于當(dāng)初健力寶飲品的成功研制開發(fā)，以與如何巧妙抓住時機揚名海外，至今仍然被世人所津津樂道。 健力寶集團(tuán)的前身是年產(chǎn)值不足百萬元、設(shè)備落后、市場圍狹窄的三水縣酒廠，1983年他們與體育科學(xué)研究所、體育醫(yī)學(xué)院、市食品工業(yè)研究所等單位合作，以歐陽孝教授的論文吸氧配合口服堿性電解質(zhì)飲料“健力寶”，消除運動性疲勞為依據(jù)，堅持“理論上不斷突破，實踐上繼續(xù)創(chuàng)新”

30、，經(jīng)過20多批次、100多個不同香型和風(fēng)味的試驗，終于研制成功了我國首創(chuàng)的電解質(zhì)運動飲品健力寶。這種飲品含有鉀、鈉、鈣、鎂、氯、磷等多種礦物質(zhì)，具有補充能量，維持人體電解質(zhì)、體液和酸堿平衡，消除運動性疲勞、提高運動能力的功效，而且具有色澤佳、口感好的優(yōu)點。 健力寶飲品之所以營養(yǎng)豐富，清爽可口、風(fēng)味獨特，關(guān)鍵是采用科學(xué)配方：選用果汁、蔗糖、蜂蜜、電解質(zhì)和維生素等原料制成。加之產(chǎn)品按嚴(yán)格標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，產(chǎn)品質(zhì)量達(dá)到了國際先進(jìn)水平，再配合卓有成效的公關(guān)宣傳活動，使產(chǎn)品暢銷全國30個省、市、自治區(qū)和美國、新加坡、等20多個國家和地區(qū)，成為我國產(chǎn)量最大的名牌飲品。特別是在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)極其嚴(yán)格的美國市場，成為我國首

31、個進(jìn)入美國超級市場網(wǎng)絡(luò)銷售和在紐約聯(lián)合國總部會議中飲用的中國飲品，并擺上了美國克林頓總統(tǒng)夫人希拉里的宴會桌。 體育運動飲品健力寶與體育事業(yè)有天生的不解之緣，其問世源于上個世紀(jì)八十年代初國家體委為改變我國體育科學(xué)研究落后的狀況所做的推動，其揚名和騰飛則是搭乘了千載難逢的“體育之舟”。1984年第23屆奧運會在美國洛杉磯舉行，重返奧運會的中國體育健兒實現(xiàn)了“零的突破”，中國女排成功實現(xiàn)“三連冠”，中國隊取得15枚金牌的驕人戰(zhàn)績。中國體育健兒受到世人的廣泛矚目，他們進(jìn)行訓(xùn)練和比賽所喝的易拉罐運動飲品健力寶也出盡風(fēng)頭，甚至被外國人疑為中國體育健兒克敵制勝的“秘密武器”，日本東京新聞記者稱健力寶是幫助中

32、國運動員奪取奧運金牌的“中國魔水”。從此，健力寶聲名大振，揚名海外。 自健力寶問世以來，榮獲了國家科技進(jìn)步獎、國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎和國際博覽會金獎等130多項殊榮，曾連續(xù)八年被評為全國最受消費者歡迎的飲品；榮登國宴飲品，是第六屆、第七屆全運會和第十一、第十二屆亞運會以與第23、24、25屆奧運會中國體育代表團(tuán)的首選專用飲品。公司也發(fā)展成為擁有我國產(chǎn)銷量最大和國外知名度最高的飲料廠、我國產(chǎn)量最大之一的易拉罐廠、塑料瓶廠以與分布在美國、，巴西等國家和地區(qū)的海外分公司等六十多家企業(yè)，涉與飲料、制罐、包裝、印刷、服裝、賓館和高科技產(chǎn)業(yè)的現(xiàn)代化企業(yè)集團(tuán)。其中的骨干企業(yè)健力寶飲料廠1993年在中國500家最大型

33、工業(yè)企業(yè)中排名第165位。 思考題 1、你認(rèn)為研制體育運動飲品應(yīng)該解決哪些問題？ 2、請對健力寶飲品的商標(biāo)與包裝進(jìn)行評價。 3、健力寶早期取得巨大成功的產(chǎn)品因素具體有哪些？對我們企業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)有什么啟示?案例分析8日本三菱“帕杰羅事件”2001年2月9日，我國出入境檢驗檢疫局發(fā)布緊急公告，指出由于日本三菱生產(chǎn)的帕杰羅（PAJERO） V31.V33越野車存在嚴(yán)重安全質(zhì)量隱患，決定自即日起吊銷其進(jìn)口商品安全質(zhì)量許可證書，并禁止其進(jìn)口。 2000年9月15日，回族自治區(qū)地礦廳司機黃國慶駕駛著日本三菱帕杰羅越野車，載著中國地質(zhì)科學(xué)院副院長等3位專家前往，遇到一個下坡路并且需要轉(zhuǎn)彎時，突然發(fā)現(xiàn)剎車失靈

34、，車速無法降低，而這時又迎面開來一輛東風(fēng)大貨車。眼看就要發(fā)生撞車事故，黃師傅緊急采取拉手制動、換檔等措施，同時急忙改變方向，將車開到公路右邊極限（右邊是一個深溝）， 大貨車擦身而過，一場重大交通事故總算避免，車所有人都驚出一身冷汗。 有著20多年駕駛經(jīng)驗的黃師傅感到事由蹊蹺。這輛三菱帕杰羅越野車使用還不到一年，行程才兩萬多公里，出現(xiàn)這樣的事故很不正常。停下車后，黃師傅仔細(xì)查看，發(fā)現(xiàn)剛才踩剎車的地方留有一大灘制動液（剎車油），顯然是剎車制動管出了問題。 對于中國老百姓來講十分幸運的是，黃師傅沒有簡單地一修了事。他回到后立即將車輛送到出入境檢驗檢疫局機電處檢驗，這一檢驗發(fā)現(xiàn)了三菱帕杰羅越野車存在嚴(yán)

35、重安全隱患。出入境檢驗檢疫局經(jīng)組織專家分析和實驗室鑒定后認(rèn)定：日本三菱帕杰羅越野車在設(shè)計上存在嚴(yán)重問題，該款車在車坐人并行駛于顛簸的道路上時，車后部的“感載閥”會被壓低偏離原位，與后軸制動油管產(chǎn)生摩擦，時間一長，就會造成后軸制動油管嚴(yán)重磨損直至出現(xiàn)漏洞，使制動液流出，造成剎車失靈。這是涉與行車安全的嚴(yán)重質(zhì)量問題。 一個低級錯誤令日本三菱公司在中國這個世界上最具發(fā)展?jié)摿Φ钠囀袌錾弦货瓴徽瘛；蛘哒f，更令三菱品牌形象在中國消費者心中破滅的是，在自身車輛問題被捅破后，在三菱公司被迫在全球圍召回汽車的事實面前，在新聞發(fā)布會上，三菱竟然堅稱其中國市場的產(chǎn)品沒有問題，只應(yīng)允召回在特定時間生產(chǎn)的少量車款。在

36、此番言論的公開發(fā)表后激起了中國消費者與輿論界的一致抨擊。三菱的中國品牌形象降至冰點！盡管其后三菱汽車公司中國辦事處在強大壓力面前，委托中消協(xié)向中國消費者做出公開道歉，可惜收效甚微。 “日本制造”，曾經(jīng)是“品質(zhì)優(yōu)良”的代名詞，但是經(jīng)歷“東芝筆記本電腦事件”、“索尼電視事件”、“豐田汽車氣囊案”后，“日本制造”的品牌在中國似乎已不復(fù)當(dāng)年勇。究其原因，最根本的是其在危機公關(guān)上的應(yīng)對問題。 參考資料：粵港信息日報，20010524思考題1、帕杰羅越野車事件對三菱品牌產(chǎn)生了什么樣的影響?2、事件發(fā)生后三菱公司是怎么處理的? 你怎么評價其做法？3、結(jié)合帕杰羅越野車事件談?wù)勀銓ζ髽I(yè)的品牌維護(hù)與危機管理的看法

37、。案例分析9“天天平價”沃爾瑪 世界最大的零售商沃爾瑪在全球擁有4000多家連鎖店，員工總數(shù)達(dá)100多萬人，其中國際員工25萬多人，其在零售業(yè)輝煌的業(yè)績有目共睹。1996年，沃爾瑪在開設(shè)第一家購物廣場和山姆會員店，引起當(dāng)?shù)貥I(yè)界一片震動，“狼來了”的呼聲不絕于耳。當(dāng)時有十幾家企業(yè)聯(lián)手，希望政府干預(yù)。是什么造就了沃爾瑪如此大的威力,能夠讓競爭者談其色變？ 沃爾瑪能夠迅速發(fā)展，除了正確的戰(zhàn)略定位以外，也得益于其首創(chuàng)的“天天平價”策略。每家沃爾瑪商店都帖有“天天平價”的大標(biāo)語。同一種商品在沃爾瑪比其他商店要便宜。在沃爾瑪?shù)纳痰昀?，我們很少見?.99美元或者5.95美元等接近整數(shù)的標(biāo)價，更多看到的是諸

38、如2.73美元或5.22美元的價格牌。沃爾瑪提倡的是低成本、低費用結(jié)構(gòu)、低價格的經(jīng)營思想，主把更多的利益讓給消費者，“為顧客節(jié)省每一美元”是他們的目標(biāo)。沃爾瑪?shù)睦麧櫷ǔＴ?0左右，而其他零售商的利潤率都在45左右。公司每星期六早上舉行經(jīng)理人員會議，如果有分店報告某商品在其他商店比沃爾瑪?shù)停闪⒓礇Q定降價。沃爾瑪之所以能夠始終保持“天天平價”的低價策略，是因為其采取了一系列的措施來盡可能地降低自己的成本。 采購本土化。“采購中國”是沃爾瑪中國發(fā)展戰(zhàn)略的一部分。沃爾瑪商店銷售的95%商品都是“中國造”，這樣，既節(jié)約成本，又適應(yīng)當(dāng)?shù)仡櫩偷南M習(xí)慣。本土化采購還能促進(jìn)與當(dāng)?shù)卣?、商界的關(guān)系，可謂一舉多

39、得。2000年，沃爾瑪在中國直接采購和通過供應(yīng)商間接采購的中國產(chǎn)品總額，超過了任何一家外貿(mào)出口企業(yè)的業(yè)績。如果按照每個工業(yè)職工年均產(chǎn)品銷售收入10萬人民幣計算，沃爾瑪公司的采購額相當(dāng)于解決了我國80多萬人的就業(yè)問題。盡可能降低產(chǎn)品的進(jìn)價。在阿肯色州本特維拉市沃爾瑪?shù)目偛?，各個部門的采購人員每天都在與供貨商口干舌燥地談判，艱難地砍價。有時換來的結(jié)果只是比競爭對手的定價少了幾分錢。但對消費者來說，每一分錢的差價決定了消費者是在沃爾瑪購物而不是到其它商店購物。降低營業(yè)成本。沃爾瑪明文規(guī)定，職員因公外出時，需兩人住一間汽車游客旅館；而商店里諸如照明設(shè)施、空調(diào)設(shè)備等出于節(jié)約能源和降低成本的考慮，也實行統(tǒng)

40、一管理。大型削減成本的措施和上百條削減成本的小技巧相輔相成，使得沃爾瑪?shù)慕?jīng)營成本大大低于其它同行業(yè)競爭者。運用先進(jìn)的信息技術(shù)。沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)是最先進(jìn)的，其主要特點是：投入大、功能全、速度快、智能化和全球聯(lián)網(wǎng)。沃爾瑪在信息技術(shù)方面的投資不遺余力，公司專門負(fù)責(zé)軟件設(shè)計的工程師就有2000多名。沃爾瑪投資4億美元由美國休斯公司發(fā)射了一顆商用衛(wèi)星，實現(xiàn)了全球聯(lián)網(wǎng)。目前，沃爾瑪中國公司與美國總部之間的聯(lián)系都是通過衛(wèi)星來傳送的。先進(jìn)的信息技術(shù)使得沃爾瑪擁有先進(jìn)的存貨管理系統(tǒng)、物流配送系統(tǒng)、決策支持系統(tǒng)、管理報告工具以與掃描銷售點記錄系統(tǒng)等，從而大大降低了沃爾瑪?shù)倪\營成本。思考題：1、沃爾瑪是如何取得經(jīng)營

41、成功的？2、沃爾瑪價格策略的最大特點是什么？3、結(jié)合本案例，討論沃爾瑪實施“天天平價”策略的基礎(chǔ)。案例分析10分銷渠道管理中的沖突處理GL小家電公司是一家擁有10多年歷史、以生產(chǎn)電風(fēng)扇、浴霸為核心業(yè)務(wù)的中型企業(yè)。目前擁有固定資產(chǎn)數(shù)千萬元，年銷售額超過1億元，企業(yè)設(shè)備先進(jìn)、技術(shù)領(lǐng)先，管理良好，職工凝聚力強。作為GL集團(tuán)的下屬企業(yè)，充分享受著GL品牌的拉力，一部分忠誠于GL品牌的消費者，不僅購買GL空調(diào)（GL空調(diào)全國銷量第一），也會光顧GL小家電。 然而，雖然GL空調(diào)家喻戶曉，但GL小家電在全國市場仍處于鮮為人知的狀態(tài)。幾年來，GL小家電的銷售停滯不前，而競爭對手的小家電，如菲力浦、美的、嘉華、G

42、OODWAY、GE、格蘭氏等一批新老品牌正在中國市場迅速增長。 當(dāng)今中國的大家電市場由于價格大戰(zhàn)，使得企業(yè)利潤已大不如從前。而小家電市場雖然競爭也在日趨激烈，但仍處于春秋戰(zhàn)國時代，在中國還沒有真正的市場領(lǐng)導(dǎo)者，小家電的利潤相對大家電來說利潤也豐厚一些。隨著中國市民可支配收入的逐年增加和生活質(zhì)量的提高，對小家電的需求也將進(jìn)一步增加，這對小家電公司來說，無疑存在著極好的機會，市場前景看好。GL集團(tuán)公司決定加大在加大對小家電的投入，發(fā)展小家電市場。 小家電品種多，規(guī)格復(fù)雜，企業(yè)很難利用其大家電的分銷渠道資源，必須有建立自己獨立的銷售渠道體系。通過幾年來的努力，GL小家電已在全國建立了除、以外的銷售點

43、，與數(shù)百家中間商建立了經(jīng)銷關(guān)系。近年來雖然市場銷售雖有氣色，但仍與公司的期望值相差甚遠(yuǎn)。 為了改變這種狀況，公司決定加大對經(jīng)銷商（批發(fā)商）的開發(fā)，完善對經(jīng)銷商的管理和指導(dǎo)，采用了較寬的選擇式分銷策略來利用眾多經(jīng)銷商的資源來加大市場開發(fā)的力度。另外，隨著GL小家電實力的增強和信譽的提高，公司改變了過去免費鋪市和代理銷售的做法，價格策略在對經(jīng)銷商的信貸支持方面降低了，力爭采用現(xiàn)款現(xiàn)貨的經(jīng)銷方式，以加快貨幣資金回籠的速度。然而，新的政策導(dǎo)致了分銷渠道開發(fā)與管理過程中的沖突有增無減。 首先是公司營銷部門人力資源供給和市場需求的沖突。市場的擴(kuò)大和較寬的選擇式分銷策略的實施，要求公司一大批素質(zhì)較高、經(jīng)驗較

44、豐富、懂得分銷管理的營銷人員。目前公司銷售人員雖具有豐富的推銷經(jīng)驗，但在分銷管理上尚缺乏系統(tǒng)的知識和經(jīng)驗。 其次，公司銷售部門與經(jīng)銷商的沖突主要體現(xiàn)在兩個方面：一是利益沖突。經(jīng)銷商開發(fā)市場希望GL小家電能在當(dāng)?shù)囟嘧鲂V告宣傳，而同時又不希望將經(jīng)銷商的利潤減少。作為成本支出廣告投入必然會造成公司讓給經(jīng)銷商的利潤下降，“名利難以兩全”矛盾十分突出。二是支付條件的沖突。公司的“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的做法在一些地區(qū)惹怒了不少經(jīng)銷商，“人家都能夠給我代銷，你們?yōu)槭裁床恍?？！什么名牌？名牌有什么了不起，老子還是賣本地雜牌貨算了！”第三，經(jīng)銷商之間的沖突。這方面的沖突也主要體現(xiàn)在兩個方面：一是不遵守游戲規(guī)則，經(jīng)銷商之

45、間互相滲透，進(jìn)行跨區(qū)域銷售。二是不按公司規(guī)定的指導(dǎo)批發(fā)價，為搶占市場壓價銷售，形成一定程度的惡性競爭。 第四，經(jīng)銷商（批發(fā)商）與零售商之間的沖突，主要也體現(xiàn)在利益分配、結(jié)算方式等方面。除此，大型超市還有所謂進(jìn)場費的要求，也引起了沖突，而經(jīng)銷商往往會把這種沖突向后轉(zhuǎn)移至公司，要求公司解決（如要求公司出進(jìn)場費）。 第五，GL小家電公司業(yè)務(wù)員與經(jīng)銷商之間的沖突。業(yè)務(wù)員的職責(zé)應(yīng)該是幫助經(jīng)銷商開拓市場，但業(yè)務(wù)員為了擴(kuò)大自己的業(yè)績，背著經(jīng)銷商直接將產(chǎn)品賣給一些客戶，如企事業(yè)集團(tuán)用戶。 討論題： 1、在以上情景中，哪些沖突是分銷渠道的縱向沖突？哪些是分銷渠道的橫向沖突？哪些是交叉沖突？請分別列出。 2、針對

46、這些沖突，應(yīng)該如何處理？請給出處理辦法或方案。 3、假設(shè)在某地區(qū)公司要求你開發(fā)6個以上的經(jīng)銷商，你經(jīng)過艱辛的努力，尋找到了幾十個有意經(jīng)銷的經(jīng)銷商，可只3家愿意按照公司“現(xiàn)款現(xiàn)貨”的政策進(jìn)行經(jīng)銷，其余的都要求代銷。而這愿意經(jīng)銷的3家公司的實力非常一般，各自都無法成為GL小家電公司獨家經(jīng)銷對象。在這種情況下，為保證公司在該地區(qū)的銷售額和利潤率，完成經(jīng)銷商開發(fā)任務(wù)，你將如何處理這些沖突？案例分析11十面埋伏的整合營銷傳播策略 2004年，藝謀導(dǎo)演的十面埋伏牽動了不少中國人的神經(jīng)，也引起了世界的關(guān)注。美聯(lián)社評出的年世界十大最佳電影，十面埋伏列為第五位。美國影評人稱譽十面埋伏為年最絢麗的電影。盡管看過十

47、面埋伏的不少中國觀眾覺得中了十面埋伏的埋伏，但十面埋伏的營銷策略，的確給我們提供了一個整合營銷傳播的極佳例：1 準(zhǔn)確的市場定位。十面埋伏的產(chǎn)品定位為武俠片是成功的開始，一來因為早有英雄成功在前，二來以電影市場最具消費能力的16歲45歲的人群分析，武俠片較之言情、歷史、文藝等影片消費潛力更大。 2充分利用明星效應(yīng)，借用大碗明星作為品牌拉力。藝謀導(dǎo)演以與選擇德華、章子怡、金城武主演，一方面是為了劇情的考慮，最重要的是這些導(dǎo)演和演員個個都有著自己固有的影迷，這樣增加了人們對影片的期待。 3 眼花繚亂的事件營銷。在影片拍攝過程中，接二連三的事件賺足了人們的眼球。（1）演員受傷事件。 2003年11月初

48、，十面埋伏在烏克蘭拍攝，不想連遭意外。因為藝謀追求真實性的緣故，主演德華、章子怡與武術(shù)指導(dǎo)程小東都先后在烏克蘭受傷。不久，另一男主角金城武也沒能幸免。這一系列事件自然惹人矚目。（2）劇照偷拍事件 。2003年11月13日，明星BIGSTAR周刊率先公開發(fā)表了十面埋伏多幅場景照和服裝效果圖；11月20日，明星BIGSTAR又在封面發(fā)表了同一記者拍攝的德華、章子怡練劍的大幅照片。劇照刊出后，十面埋伏制作方認(rèn)為該周刊通過“不正當(dāng)手段”獲得圖片，侵害了劇組商業(yè)利益。進(jìn)而，表示將狀告明星BIGSTAR，明星則立刻做出反應(yīng)，稱自己的行為沒有。12月2日，“偷拍”事件發(fā)生戲劇性變化，雙方突然握手言和。（3）

49、梅艷芳事件 。演員選定梅艷芳。十面埋伏的另一個賣點就是請梅艷芳出演角色，伴隨著梅艷芳重病辭演的種種傳聞，一度形成熱點。宋丹丹出現(xiàn)。因梅艷芳病故，媒體曝出所謂宋丹丹將接替已故的梅艷芳，成為十面埋伏片主角的“猛料”。（4）主題曲事件。 主題曲先是傳章子怡主唱，后又“辟謠”說十面埋伏有曲無歌。 2004年3月19日，最終謎底揭開，這是藝謀所有影片中第一次啟用國際歌壇巨星凱瑟琳來演唱主題曲，具有極大的炒作價值。 （5）海外發(fā)行將片名改為情人事件。 2004年4月8日十面埋伏海外發(fā)行片名改為情人，制片人不滿但無奈妥協(xié)。（6）戛納參展事件。首先是炒作十面埋伏在戛納電影節(jié)參展而不參賽，引起國的一片驚異與猜疑

50、。后在2004年5月17日，十面埋伏在第57屆戛納電影節(jié)上舉辦了首映式， 1000多位媒體記者，提前觀看了十面埋伏，放映結(jié)束后，觀眾起立鼓掌，掌聲長達(dá)20余分鐘。（7）片名搶注事件。2004年6月，有消息稱藝謀遭遇“埋伏”，一個生產(chǎn)汽車旅游冰箱、涼墊等“冷門”產(chǎn)品的公司先下手為強，給以擅長商業(yè)運作的藝謀來了個“埋伏”，搶注了“十面埋伏”商標(biāo)。一波未平，又出現(xiàn)了 shimianmaifu 的域名搶注事件。 4 活動造勢，制造沖擊力。2004年7月10日，耗資2000萬的十面埋伏全球首映慶典在工人體育場舉行，宗盛、信哲、SHE、刀郎、美國歌劇女王巴特爾等人組成了強大的明星陣容。全國有6個分會場通過

51、衛(wèi)星直播首映禮，輔以歌舞表演，200家電視臺的轉(zhuǎn)播使許多觀眾享受到了這道免費的演唱會大餐。 5發(fā)行方式奇招迭出。（1）招商全面出擊 。早在2004年4月，印刷精美的招商書就已經(jīng)寄給了各大院線和國眾多著名企業(yè)公司。招商書做得十分專業(yè)，還主動曝光了許多精彩劇照，包括章子怡和金城武在烏克蘭金黃花海中策馬而行，章子怡長袖善舞的驚艷造型等。十面埋伏的招商圍涉與了各個領(lǐng)域，招商項目多達(dá)10余項，包括首映式冠名、貼片廣告預(yù)售、央視黃金時段廣告、音像制品廣告、紀(jì)錄片發(fā)行廣告、路牌廣告等等。（2）采用新的合作方式。十面埋伏首映式打破了以往與院線合作的慣例，選擇當(dāng)?shù)氐膹V告公司聯(lián)合與商家合作。（3）海外發(fā)行先于國發(fā)

52、行，且收益豐厚。十面埋伏北美發(fā)行權(quán)賣了約1.15億元人民幣，日本發(fā)行權(quán)賣了0.85億元，二者相加正好2億元，而十面埋伏的總投資是2.9億元，再算外其他地區(qū)的發(fā)行權(quán)收入以與所有VCD收入，十面埋伏的海外收益是十分豐厚的。（4）與企業(yè)聯(lián)手。2004年6月15日，方正科技隆重召開方正縱橫四海，驚喜十面埋伏-方正科技攜手十面埋伏創(chuàng)新中國影音卓越傳奇 暑促啟動新聞發(fā)布會。方正科技的路牌、海報、網(wǎng)絡(luò)、平面廣告等一系列鋪天蓋地的廣告宣傳攻勢中，都可以看見十面埋伏的精彩劇照，而到方正科技專賣店的消費者還將領(lǐng)取到十面埋伏明星照。（5）為了贏得勝利，十面埋伏還使出了“錦衣計”。這一計的主體“情織衫”是十面埋伏中金

53、城武在逃亡途中贈予章子怡的那件錦衣，“殺傷力”則是潛在的感情因素-男女之間亡命天涯時剎那間迸發(fā)出的激情。于是，不但將“錦衣”推選為影片唯一的衍生產(chǎn)品，還訂了1000件錦衣在全球首映慶典上亮相。 正是這一系列全方位的營銷策略的應(yīng)用，十面埋伏取得了驕人的票房收入。去年7月16日零點首映，全國票房高達(dá)170多萬元，首映3天票房高達(dá)5500萬元。截止去年8月9日，十面埋伏總票房已達(dá)1.536億元，創(chuàng)造了去年單片票房最高紀(jì)錄，比去年超級進(jìn)口大片指環(huán)王38326萬、后天8223萬元和特洛伊6907萬元的票房，增加了7000至8000多萬元，使十面埋伏在暑期檔與進(jìn)口大片的競爭中，捍衛(wèi)了國產(chǎn)電影的應(yīng)有地位，同

54、時還顯示出中國電影向全球電影市場邁進(jìn)的信心和實力。 問題：1 十面埋伏的營銷策略體現(xiàn)了整合營銷傳播的哪些特點和要求？ 2 十面埋伏的營銷策略有哪些值得我們借鑒？ 3 十面埋伏的整合營銷傳播策略的應(yīng)用還有哪些不足？案例分析12東京迪斯尼樂園成功秘密四月的東京，櫻花爛漫。東京迪斯尼樂園游人如織。自1983 年 4 月 15 日開業(yè)以來，東京迪斯尼樂園已累計接待游客 3 億 993 萬人次，年平均接待游客近 1,550 萬人次， 2002 年度到訪游客人數(shù)更創(chuàng) 2,482 萬人次之新高。調(diào)查顯示，面對日平均 6、7 萬游客 ( 這個數(shù)字在中國也許并不算多，但在國外，在日本卻是一個不小的數(shù)字 ) 的重

55、壓，東京迪斯尼樂園的顧客保留率已超過 90 。東京迪斯尼樂園的服務(wù)可謂近乎完美。如今，作為單體主題游樂園，東京迪斯尼樂園的接待游客人數(shù)已遠(yuǎn)超過美國本土的迪斯尼樂園，位居世界第一。東京迪斯尼樂園是如何取得成功的？我們試圖用現(xiàn)代服務(wù)整合營銷管理理論即整合實施服務(wù)營銷、運營管理、人力資源管理，來探詢其中的秘密。迪斯尼人力資源管理秘密勞動力（Workforce）雜志報導(dǎo)，迪斯尼的人力資源政策，是造就樂園成功的一大主因。這些其它公司急于學(xué)習(xí)的做法，包括應(yīng)征時把丑話說在前頭。到迪斯尼應(yīng)征時，求職者在還沒有填寫個人基本數(shù)據(jù)之前，就必須先看一卷錄像帶，錄像帶向求職者說明公司的文化與做法。例如，迪斯尼樂園全年無

56、休，當(dāng)別人在放假時，員工必須照常上班。假日、周末、晚上工作，是身為迪斯尼人的一部份。又例如，樂園對員工的衣著要求嚴(yán)格，細(xì)節(jié)小至員工不能露出身上的刺青。迪斯尼一開始就對求職者說清楚、講明白，通常立刻就能篩選掉10%的求職者，這些人即使進(jìn)了公司，也不適合，成了一道有效的求才關(guān)卡。其它值得學(xué)習(xí)的做法還有，迪斯尼遵守先雇用態(tài)度，再訓(xùn)練技巧的原則。即使是清潔人員的職缺，迪斯尼也很重視，先尋找適合的人，然后再訓(xùn)練他們。迪斯尼負(fù)責(zé)訓(xùn)練課程的一名主管表示，清潔人員與顧客的接觸次數(shù)，在員工中幾乎是最多的，他們是顧客滿意度的重要推手。所以東京迪斯尼對清潔員工非常重視，將更多的訓(xùn)練和教育大多集中在他們的身上。從掃地

57、的員工培訓(xùn)起東京迪斯尼掃地的有些員工，他們是暑假工作的學(xué)生，雖然他們只掃兩個月時間，但是培訓(xùn)他們掃地要花天時間。學(xué)掃地第一天上午要培訓(xùn)如何掃地。掃地有種掃把：一種是用來扒樹葉的；一種是用來刮紙屑的；一種是用來撣灰塵的，這三種掃把的形狀都不一樣。怎樣掃樹葉，才不會讓樹葉飛起來？怎樣刮紙屑，才能把紙屑刮的很好？怎樣撣灰，才不會讓灰塵飄起來？這些看似簡單的動作卻都應(yīng)嚴(yán)格培訓(xùn)。而且掃地時還另有規(guī)定：開門時、關(guān)門時、中午吃飯時、距離客人米以等情況下都不能掃。這些規(guī)都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格遵守。學(xué)照相第一天下午學(xué)照相。十幾臺世界最先進(jìn)的數(shù)碼相機擺在一起，各種不同的品牌，每臺都要學(xué)，因為客人會叫員工幫忙照相，可能

58、會帶世界上最新的照相機，來這里度蜜月、旅行。如果員工不會照相，不知道這是什么東西，就不能照顧好顧客，所以學(xué)照相要學(xué)一個下午。學(xué)包尿布第二天上午學(xué)怎么給小孩子包尿布。孩子的媽媽可能會叫員工幫忙抱一下小孩，但如果員工不會抱小孩，動作不規(guī)，不但不能給顧客幫忙，反而增添顧客的麻煩。抱小孩的正確動作是：右手要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要頂住頸椎，以防閃了小孩的腰，或弄傷頸椎。不但要會抱小孩，還要會替小孩換尿布。給小孩換尿布時要注意方向和姿勢，應(yīng)該把手?jǐn)[在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面別上別針，這些地方都要認(rèn)真培訓(xùn)，嚴(yán)格規(guī)。學(xué)辨識方向第二天下午學(xué)辨識方向。有人要上洗手間，“右前方，約米，第三號

59、景點東，那個紅色的房子”；有人要喝可樂，“左前方，約米，第七號景點東，那個灰色的房子”；有人要買郵票，“前面約米，第十一號景點，那個藍(lán)條相間的房子”顧客會問各種各樣的問題，所以每一名員工要把整個迪斯尼的地圖都熟記在腦子里，對迪斯尼的每一個方向和位置都要非常地明確。事實上，在東京迪斯尼樂園諸多工種中，與游客接觸最多的園清潔工是人們公認(rèn)的明星。他們對園設(shè)施了如指掌、禮貌親切、精神抖擻、儀表干凈整潔、工作勤懇認(rèn)真且工作方式富有表現(xiàn)力。而這一切無疑為東京迪斯尼樂園平添了一道感人的風(fēng)景線，顧客隨之對迪斯尼優(yōu)質(zhì)服務(wù)質(zhì)量產(chǎn)生深刻的印象，顧客高度的滿意度引出回頭客，形成顧客忠誠度。迪斯尼運營管理的秘密迪斯尼十

60、分重視業(yè)務(wù)流程的設(shè)計，把握顧客與服務(wù)人員接觸的每一個真實瞬間，實現(xiàn)迪斯尼服務(wù)質(zhì)量的真實體現(xiàn)。東京迪斯尼樂園的全體員工有一條共同的工作基準(zhǔn)，即“”基本行動準(zhǔn)則,它包含了游樂園營運工作中最重要的容，是東京迪斯尼樂園營運工作中最基本的價值基準(zhǔn)。S代表安全(security)；C代表禮儀(courtesy)；S指迪斯尼的核心產(chǎn)品主題秀(show)；E代表服務(wù)的效率(efficiency)。看似平淡無奇的四個單詞，實際上卻包含著極其豐富的涵與價值。因其簡明扼要，從而最大限度地保證了這一基本行動準(zhǔn)則在全體員工中的有效落實。同時，這四個單詞的排列也代表著其中的價值順序。首先是保證安全，其次是注重禮儀，第三是