第三方物流的經(jīng)典案例

1、PAGE PAGE 10第三方物流的經(jīng)典案例案例一TNT 物流公司的案例分析 在當(dāng)今時(shí)代，商界競(jìng)爭(zhēng)激烈，與時(shí)間的賽跑幾乎無處不再。要在此中勝出，最基本的要求就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)將所需的產(chǎn)品以合理的價(jià)格送到需要的地點(diǎn)。為了滿足這一要求，TNT物流公司使用了一套先進(jìn)的供應(yīng)鏈與運(yùn)輸計(jì)劃方案。正是由于使用了CAPS/Baan供應(yīng)鏈優(yōu)化軟件工具，TNT物流公司為其客戶縮減的總物流成本達(dá)到了33。TNT物流公司成功地為其客戶地產(chǎn)品組織和運(yùn)輸提供了完整、綜合地方案。它在世界上23各國(guó)家提供的服務(wù)主要集中于運(yùn)輸、分銷配給和倉儲(chǔ)三方面。為顧客量身定制的物流方案則包括工廠供給及零部件的境內(nèi)運(yùn)輸交付、向終端顧客境外交

2、付成品，以及產(chǎn)品修理所需的備用零件的倉儲(chǔ)和交付。此外，TNT物流公司還提供93處倉儲(chǔ)設(shè)備，總建筑面積達(dá)到120萬平方米。其實(shí)，TNT物流公司為TNT郵政集團(tuán)（TNT Post Group ）的分支機(jī)構(gòu)，該集團(tuán)在全球快遞分發(fā)、物流及國(guó)際信件業(yè)務(wù)方面堪稱歐洲的領(lǐng)頭羊。TNT集團(tuán)是一家總部設(shè)在荷蘭阿姆斯特丹的上市公司，來自200多個(gè)國(guó)家雇員總數(shù)達(dá)10萬人。一條供應(yīng)鏈系統(tǒng)是由電子信息交換支持的一套復(fù)雜而精密的物料和產(chǎn)品運(yùn)輸體系。隨著TNT客戶們的業(yè)務(wù)拓展，他們的供應(yīng)鏈和管理上需求的復(fù)雜程度也深化了?？蛻粢蟮囊巡粌H是將貨物從一處搬運(yùn)到某個(gè)目的地的簡(jiǎn)單工作，而是已意識(shí)到了多地提取和多式聯(lián)運(yùn)方案的必要性。

3、業(yè)務(wù)的擴(kuò)大產(chǎn)生了日益復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。TNT的分析家們無法再以人工方式有效地分析供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)地多個(gè)來源。他們需要一個(gè)新系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)能夠?qū)⒖蛻魯?shù)據(jù)從多個(gè)信息源中提取出來并將其整合到一個(gè)分析工具中。TNT物流公司物流規(guī)劃部的經(jīng)理Matt Terry說：“客戶對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)及其復(fù)雜性的高層次要求我們供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)軟件工具。沒有這些工具，我們無法成功地為客戶服務(wù)?！睘榱藵M足客戶的需求，并從返程業(yè)務(wù)中獲利，TNT分析家們需要一套復(fù)雜、尖端、專業(yè)化的供應(yīng)鏈與運(yùn)輸規(guī)劃應(yīng)用軟件?，F(xiàn)在的方案已無法應(yīng)付TNT所要辦理的多地點(diǎn)運(yùn)輸業(yè)務(wù)。公司已有了擅長(zhǎng)于設(shè)計(jì)訂單目的地路線的內(nèi)部軟件，但尚無法處理多個(gè)目的地的或多時(shí)聯(lián)運(yùn)型的

4、方案，Terry認(rèn)識(shí)到：公司需要新的工具來幫助公司處理客戶日益復(fù)雜的需求。解決方案:TNT物流公司對(duì)三套不同的供應(yīng)鏈于運(yùn)輸規(guī)劃軟件進(jìn)行了評(píng)估。他們選中了CAPS/Baan的一套方案“供應(yīng)鏈套餐及運(yùn)輸設(shè)計(jì)”。該方案的優(yōu)勝之處在于它的運(yùn)輸工具安排與運(yùn)輸路線評(píng)估能力；以及它能夠?qū)⒄畬?duì)貨物征收的關(guān)稅計(jì)算進(jìn)成本的功能。從設(shè)計(jì)運(yùn)送路線和境內(nèi)運(yùn)輸方案的角度來看，公司很喜歡CAPS/Baan的路線設(shè)計(jì)和評(píng)估公功能，尤其是將特定的關(guān)稅加入定價(jià)系統(tǒng)的能力?，F(xiàn)在，TNT正使用CAPS/Baan的軟件工具為其絕大部分客戶服務(wù)。對(duì)于那些由于供應(yīng)鏈要求復(fù)雜而聘請(qǐng)TNT出任主要物流伙伴（LLP）的客戶，公司都是用CAPS

5、/Baan來提供服務(wù)的客戶群中，60%70的顧客都已經(jīng)將TNT當(dāng)作了他們最主要的物流伙伴。為了始終站在物流領(lǐng)域的最前沿，TNT前瞻性地對(duì)其現(xiàn)存客戶信息庫內(nèi)的方案進(jìn)行分析，試圖尋找出同一地區(qū)不同客戶的貨物運(yùn)輸可以結(jié)合的地方。通過使用CAPS/Baan軟件工具，分析家們就能夠覆蓋現(xiàn)有的多個(gè)客戶的供應(yīng)鏈并將數(shù)據(jù)組整合起來進(jìn)行假定分析。這些假定分析包含通過對(duì)五六條供應(yīng)鏈的分析評(píng)估來創(chuàng)建一條單一的供應(yīng)鏈。對(duì)于TNT來說，汽車工業(yè)是一個(gè)非常值得注意的領(lǐng)域。TNT正密切關(guān)注著它們的頂級(jí)客戶們，其中包括汽車工業(yè)的“三巨頭”福特汽車公司、戴姆勒.克萊斯勒公司和通用汽車公司，以及其他一些為汽車工業(yè)服務(wù)的零件供應(yīng)商

6、們，以便對(duì)整合他們的貨運(yùn)業(yè)務(wù)的可能性做出評(píng)估。通過將多個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)匯總并模擬出新的供應(yīng)鏈與運(yùn)動(dòng)數(shù)規(guī)劃模型，TNT希望從中發(fā)現(xiàn)這些公司的協(xié)力優(yōu)勢(shì)并從中尋求平衡。Terry解釋說，“通過設(shè)計(jì)多重客戶供應(yīng)鏈，我們希望能夠向我們的客戶提供更為復(fù)雜、完整的解決方案?！背四芎?jiǎn)化客戶業(yè)務(wù)外使用CAPS/Baan也使TNT自身的業(yè)務(wù)實(shí)踐更為順暢。它不僅增強(qiáng)TNT分析家們的分析能力，而且在開始一項(xiàng)優(yōu)化模型設(shè)置項(xiàng)目之前就能夠先決定從現(xiàn)存及潛在的客戶處所應(yīng)獲得信息量的最低限度。Terry說：“當(dāng)我們開始為客戶設(shè)計(jì)模型前，我們已經(jīng)做好了周密的準(zhǔn)備。我們終于了解了在開始項(xiàng)目之前當(dāng)前需要什么樣的信息。”對(duì)于TNT

7、服務(wù)所能為客戶提供的便利，它與一家汽車制造商目前正在進(jìn)行的項(xiàng)目即是其明證之一。在售后服務(wù)領(lǐng)域，該公司擁有一整條專為備用零部件使用的供應(yīng)鏈。TNT對(duì)這條供應(yīng)鏈進(jìn)行了徹底的研究，涵蓋了從供應(yīng)商到零件分銷中心再到包裝商的全套境內(nèi)零件流轉(zhuǎn)過程。使用了CAPS/Baan工具，TNT能夠?qū)⑸儆谝豢ㄜ嚾萘浚↙TL）的需運(yùn)貨物整合起來并建立其起一條運(yùn)輸路線將其運(yùn)送到該商位于東南部的包裝商處。TNT的物流專家Ty Clark 說：“我們運(yùn)用CAPS/Baan的軟件工具來評(píng)價(jià)和指定貨物運(yùn)輸模式，并在整個(gè)供應(yīng)鏈過程創(chuàng)立了無危險(xiǎn)的飛行任務(wù)，目的在于選擇處可能實(shí)現(xiàn)的最佳服務(wù)?！痹撈囍圃焐桃衙鞔_地看到了使用CAPS/B

8、aan軟件工具所帶來的效果供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的優(yōu)化。Clark介紹說：“不僅從該客戶的回程業(yè)務(wù)中獲利，TNT亦使用了CAPS/Baan工具來對(duì)境外運(yùn)輸策略設(shè)立模型并提出建議?！盩NT在CAPS/Baan軟件工具上的投資已經(jīng)看到了巨大的收益。作為一家綜合性的第三方物流伙伴，TNT宣稱其服務(wù)能夠讓客戶的總物流成本降低33%。而Terry則稱：“要達(dá)到這樣的效果，我們唯一的辦法就是使用自動(dòng)優(yōu)化軟件系統(tǒng)，如CAPS/Baan方案?！睒I(yè)務(wù)目標(biāo)：對(duì)客戶日益復(fù)雜的管理要求作出有效反應(yīng)；將多個(gè)來源的供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)整合成單一的分析工具；提升客戶的滿意程度并從返回業(yè)務(wù)中獲利；簡(jiǎn)化客戶業(yè)務(wù)操作，并使國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)時(shí)間更為順暢。技術(shù)要

9、求：CAPS/Baan供應(yīng)鏈套餐； CAPS/Baan運(yùn)輸設(shè)計(jì);Windows95工作站Microsoft Access。成效：總物流費(fèi)用削減33；減少客戶存貨量；降低客戶運(yùn)輸成本；減少不足一卡車貨量的貨物運(yùn)輸費(fèi)用；縮短運(yùn)輸時(shí)間；客戶操作簡(jiǎn)化，國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)時(shí)間更流暢。案例診斷： 1、縮短物流成本是在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵。TNT物流公司認(rèn)識(shí)到，當(dāng)今時(shí)代，商界競(jìng)爭(zhēng)激烈，要在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，最基本的要求就是在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間內(nèi)將所需的產(chǎn)品能以合理的價(jià)格送到需要的地方?？s減物流成本是物流公司在競(jìng)爭(zhēng)中勝出的關(guān)鍵。為了達(dá)到這一目標(biāo)，TNT物流公司使用了一套先進(jìn)的供應(yīng)鏈與運(yùn)輸計(jì)劃方案，使TNT物流公司為其客戶縮減的總物流成本

10、達(dá)到了33。 2、多地提取和多式聯(lián)運(yùn)方案。隨著TNT客戶們的業(yè)務(wù)拓展，他們的供應(yīng)鏈和管理上需求的復(fù)雜程度日益深化。客戶要求的已不僅僅是將貨物從一處運(yùn)送到某個(gè)目的地的簡(jiǎn)單服務(wù)，而是要多地提取和多式聯(lián)運(yùn)方面的服務(wù)。TNT公司為了滿足客戶的這一需求，制定了多地提取和多式聯(lián)運(yùn)方案。為其客戶量身定制產(chǎn)品組織和運(yùn)輸?shù)韧暾?、綜合的方案。其方案主要包括工廠供給及零部件的境內(nèi)交付、向終端顧客境外交付成品，以及產(chǎn)品修理所需的備用零件的倉儲(chǔ)和交付。 3、為客戶設(shè)計(jì)軟件工具。隨著客戶業(yè)務(wù)擴(kuò)大，產(chǎn)生了日益復(fù)雜的供應(yīng)鏈系統(tǒng)。TNT公司認(rèn)為，客戶對(duì)供應(yīng)鏈細(xì)節(jié)及其復(fù)雜性的高層次要求，人工方式已無法有效地分析供應(yīng)鏈數(shù)據(jù)地多個(gè)

11、來源，需要新的系統(tǒng)來為客戶服務(wù)。這個(gè)系統(tǒng)應(yīng)能夠?qū)⒖蛻魯?shù)據(jù)從多個(gè)信息源中提取出來并將其整合到一個(gè)分析工具中，沒有這些工具，就無法為客戶服務(wù)。TNT物流公司在注重提高物流運(yùn)送速度和水平的同時(shí)，注重提升供應(yīng)鏈的發(fā)展力度，引進(jìn)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)軟件和運(yùn)輸規(guī)劃軟件，設(shè)計(jì)新軟件工具以便更好地為客戶服務(wù)。4、善于抓住機(jī)遇、挖掘潛在市場(chǎng)。TNT公司注意到汽車業(yè)領(lǐng)域這一大市場(chǎng)，從簡(jiǎn)化客戶業(yè)務(wù)、強(qiáng)化售后服務(wù)水平、降低客戶物流成本等多方面做好了這一領(lǐng)域的物流工作。這拓展了自身的業(yè)務(wù)范圍，提高了業(yè)務(wù)水平，為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供了動(dòng)力。案例二 美的公司完善物流管理 美的公司用5年的時(shí)間通過不斷完善的物流設(shè)計(jì)保證公司總成本領(lǐng)先，同時(shí)

12、又能實(shí)行適度差異化。一、通過物流中心內(nèi)部整合美的在19981999年開始建立內(nèi)部虛擬物流中心，通過物流中心內(nèi)部整合資源，初步改善物流環(huán)節(jié)中不合理方面，并為長(zhǎng)期物流發(fā)展作好準(zhǔn)備。內(nèi)部虛擬物流中心以滿足事業(yè)部所有入場(chǎng)銷售的倉儲(chǔ)運(yùn)輸要求為最高目標(biāo)。虛擬物流中心的主要工作是：倉儲(chǔ)整合；與第三方物流公司的集中業(yè)務(wù)聯(lián)系；實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)管理；物流業(yè)務(wù)流程及規(guī)范的標(biāo)準(zhǔn)化；制定流程、規(guī)章、職責(zé)等。二、通過安得物流進(jìn)行外部整合 2000年美的通過建立自己的第三方物流公司安得物流，不僅解決了別的企業(yè)為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)。安得物流公司的主要業(yè)務(wù)是建立自己的平臺(tái)，包括倉儲(chǔ)平臺(tái)和網(wǎng)絡(luò)

13、平臺(tái)。美的把各個(gè)事業(yè)部原先分散的倉儲(chǔ)資源整合起來交給安得，使安得在全國(guó)建立了比較健全的倉儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。安得還掌管家庭事業(yè)部的全部運(yùn)輸業(yè)務(wù)和空調(diào)事業(yè)部1/3的運(yùn)輸業(yè)務(wù)。 安得的出現(xiàn)使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監(jiān)督、管理。美的公司總部的工作就變?yōu)檎?、招?biāo)；物流的全面繼承化；集中招標(biāo)管理第三方物流公司；集成的IT系統(tǒng)實(shí)施應(yīng)用。同時(shí)，服務(wù)水平也提高了。家庭電器事業(yè)部的倉儲(chǔ)業(yè)務(wù)以前也是外包，現(xiàn)在2000多萬臺(tái)產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)全部交給安得，安得24小時(shí)發(fā)貨，做到貨物先進(jìn)先出，減少積壓折價(jià)的壓力，還實(shí)現(xiàn)電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。由于儲(chǔ)運(yùn)資源的整合，在物流公司投入運(yùn)作的半年內(nèi)，美

14、的各事業(yè)部運(yùn)輸成本平均下降了10%，全集團(tuán)的倉儲(chǔ)成本也下降了10%。三、信息化上馬完善整條供應(yīng)鏈2002年11月1日，美的企業(yè)集團(tuán)所屬的“安得供應(yīng)鏈技術(shù)有限公司”在廣州正式成立。這家注冊(cè)資金僅為160萬元人民幣的新公司一亮相，就在華南物流界引起強(qiáng)烈反響。其業(yè)務(wù)定位在“為客戶提供高端服務(wù)”的“第四方物流”這在國(guó)內(nèi)物流業(yè)尚屬首次。國(guó)內(nèi)第四方物流還處在摸索階段，第四方物流公司本身可能，或者說現(xiàn)在只是個(gè)概念。但這是一個(gè)信號(hào)，標(biāo)志著美的公司將以高效高質(zhì)，低成本和先進(jìn)的信息技術(shù)支持提供全方位最佳的客戶物流服務(wù)（當(dāng)然，美的公司自己可以優(yōu)先享用信息+物流的好處）。從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發(fā)

15、的信息系統(tǒng)，使美的集團(tuán)在全國(guó)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)銷信息的共享。有了信息平臺(tái)作保障，美的原有的100多個(gè)倉庫精簡(jiǎn)為8個(gè)區(qū)域倉，在8小時(shí)內(nèi)可以運(yùn)到的地方全靠配送。這樣一來美的集團(tuán)流通環(huán)節(jié)的成本降低了15%20%。同時(shí)，從市場(chǎng)第一線到工廠的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業(yè)部更有效的實(shí)現(xiàn)了訂單生產(chǎn)，減少了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的浪費(fèi)靠制造環(huán)節(jié)降低成本，以物流增加收入，是分享第三方利潤(rùn)源泉的共贏過程。圍繞效益這個(gè)考核的第一標(biāo)準(zhǔn)，美的展開了名為“供應(yīng)鏈整合”的管理創(chuàng)新活動(dòng)。各事業(yè)部?jī)?nèi)采用“成本倒逼法”，從產(chǎn)品最后的售價(jià)，推導(dǎo)出個(gè)環(huán)節(jié)的造價(jià)。在原材料采購環(huán)節(jié)，通過網(wǎng)上公開招標(biāo)投標(biāo)，杜絕了暗箱操作帶來的成本黑洞；在制造環(huán)節(jié)，進(jìn)行技術(shù)

16、改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)中就開始了。在這個(gè)階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規(guī)劃和整合方面。將倉庫管理、運(yùn)輸管理及具體運(yùn)作權(quán)下放到少數(shù)幾個(gè)優(yōu)秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負(fù)責(zé)日常的協(xié)調(diào)監(jiān)督和以下幾方面的工作：先進(jìn)的物流規(guī)劃針對(duì)物流和零售發(fā)展趨勢(shì)，如電子商務(wù)、現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)的飛速發(fā)展等。探討實(shí)踐應(yīng)對(duì)策略和方案包括：物流規(guī)范及流程改進(jìn)；物流趨勢(shì)分析；物流管理信息化、網(wǎng)絡(luò)化；電子商務(wù)等的策劃與實(shí)施；集團(tuán)IT系統(tǒng)發(fā)展在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關(guān)環(huán)節(jié)的供應(yīng)鏈整合，如計(jì)劃預(yù)測(cè)銜接、客戶服務(wù)銜接等。案例診斷：、從世紀(jì)年代末期開始的家電行業(yè)價(jià)格戰(zhàn)，把整個(gè)行業(yè)拖進(jìn)

17、了深淵，成本的過快增長(zhǎng)在相當(dāng)程度上抵消了銷售額的增長(zhǎng)，直接成為利潤(rùn)下降的罪魁禍?zhǔn)?。在這種情況下，各家電企業(yè)紛紛采取措施進(jìn)行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業(yè)的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進(jìn)行事業(yè)部層面的供應(yīng)鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。美的公司完善物流管理的最重要舉措是充分發(fā)揮第三方物流的優(yōu)勢(shì)作用，通過第三方物流的專業(yè)化管理來降低物流成本。、由于國(guó)內(nèi)第三方物流市場(chǎng)發(fā)展還不完善，企業(yè)完全借助第三方實(shí)現(xiàn)物流還存在一定的問題。而美的另辟蹊徑，將自身原有的物流系統(tǒng)剝離出來

18、，建立獨(dú)立的第三方物流公司安得物流，不僅僅解決了物流成本居高不下的問題，還造就了一個(gè)新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，如此做法值得稱道。、第四方物流是舶來品。第四方物流供應(yīng)商是一個(gè)供應(yīng)鏈的集成商，他對(duì)公司內(nèi)部和具有互補(bǔ)性的服務(wù)供應(yīng)商所擁有的不同資源、能力和技術(shù)進(jìn)行整合和管理，提供一整套供應(yīng)鏈解決方案。美的能成立第四方物流企業(yè)說明其已具有先進(jìn)的物流管理理念，具體實(shí)施情況還需拭目以待。當(dāng)然，在美的充分利用安得物流的資源，將企業(yè)的物流管理轉(zhuǎn)向集中招標(biāo)管理第三方物流公司及物流的全面整合集成化，把產(chǎn)品的運(yùn)輸、倉儲(chǔ)幾乎全部交給安得物流來完成是一個(gè)值得思考的問題。案例三奧康集團(tuán)的物流運(yùn)作模式 奧康集團(tuán)創(chuàng)建于1998年，是一家

19、從3萬元起家，發(fā)展至擁有6億多元資產(chǎn)，年銷售額達(dá)到10.7億元的名營(yíng)企業(yè)、奧康是浙江省重點(diǎn)骨干企業(yè)，中國(guó)百強(qiáng)名營(yíng)企業(yè)，該公司產(chǎn)品獲得首批國(guó)家免檢產(chǎn)品稱號(hào)，并連續(xù)三屆蟬聯(lián)中國(guó)真皮鞋王稱號(hào)、奧康擁有三大針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)的品牌：奧康、康龍和美麗佳人。面對(duì)中國(guó)皮鞋供大于求的不爭(zhēng)事實(shí)，奧康集團(tuán)通過對(duì)公司物流系統(tǒng)的不斷與完善，終使奧康跨過了眾多企業(yè)難以解決的物流瓶頸問題，使企業(yè)始終處于良性循環(huán)的發(fā)展軌道。一、物流模式變革 奧康在物流系統(tǒng)的建設(shè)的道路上有過幾次反復(fù)。1998年以前。奧康基本上是沿用“以產(chǎn)定銷”的經(jīng)營(yíng)模式，總部生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，營(yíng)銷人員就推銷什么，代理商就賣什么，這一套物流模式在奧康發(fā)展過程中

20、起過比較重要的作用。因?yàn)檫@樣，總部的“主動(dòng)權(quán)”比較大，但在運(yùn)作這套模式的過程中，矛盾也逐步暴露了出來；由于總部信息的片面性，形成了“以我為主”、“自己說了算”的模式，最后導(dǎo)致與市場(chǎng)需求的脫離，特別是導(dǎo)致了庫存的加大、利潤(rùn)的降低。1999年，奧康生產(chǎn)、營(yíng)銷兩分離，全面導(dǎo)入訂單制，即生產(chǎn)部門生產(chǎn)什么，不是生產(chǎn)部門說了算；而是營(yíng)銷部門說了算；而營(yíng)銷部門則根據(jù)市場(chǎng)的信息、分公司的需求、代理商的訂單進(jìn)行信息整合，最后形成需求，想生產(chǎn)部門下訂單，這叫訂單制，也叫以銷定產(chǎn)。這種種訂單制的實(shí)施，實(shí)質(zhì)上就是把生產(chǎn)部門變成了營(yíng)銷部門的OEM（加工廠家），這樣，奧康的訂單制，以客戶為中心的物流運(yùn)作模式得以慢慢形成。

21、在整體思路以訂單制為中心的物流模式中，奧康還通過對(duì)其中的幾個(gè)“關(guān)鍵詞”進(jìn)行了改造，使得整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行有了保障。二、物流運(yùn)作網(wǎng)絡(luò)很多消費(fèi)者可能都有這樣一種經(jīng)歷，電視臺(tái)商有些大打廣告的產(chǎn)品，當(dāng)你心動(dòng)準(zhǔn)備去購買的時(shí)候，走遍了所有城市的每一個(gè)角落也找不到它們的蹤影。這是一個(gè)典型的終端不完善的表現(xiàn)，也是物流“不流”、“難流”的原因之一。在這個(gè)“網(wǎng)絡(luò)為主”的時(shí)代，誰擁有了完善健全的終端，誰的終端滲透能力強(qiáng)，誰就能夠不斷適應(yīng)消費(fèi)者的需求，從而在市場(chǎng)的變化中占領(lǐng)先機(jī)。奧康現(xiàn)在除了在臺(tái)灣、香港、澳門三地沒有營(yíng)銷機(jī)構(gòu)外，在全國(guó)31個(gè)省、直轄市、自治區(qū)都擁有了自己的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，106個(gè)銷售機(jī)構(gòu)，2800多家連鎖專賣店

22、，1000多家店中店，并在意大利的米蘭成立了境外分公司，在西班牙的馬德里設(shè)立辦事處。強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)，促使奧康物流“能流”、“速流”?，F(xiàn)在奧康產(chǎn)品，三天之內(nèi)就可以用過專賣店和商場(chǎng)專柜等終端出現(xiàn)在消費(fèi)者面前，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)銷工作的第一步“買得到”。三、物流運(yùn)作速度現(xiàn)代市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，就是比誰看的準(zhǔn)，誰下手狠。特別是對(duì)皮鞋行業(yè)而言，許多是季節(jié)性的產(chǎn)品。對(duì)于這種類型的產(chǎn)品，就在于比時(shí)間，比速度，對(duì)于一些暢銷的品種，如果能搶先于對(duì)手一星期上貨、一個(gè)月出貨，就搶先占領(lǐng)了市場(chǎng)。而對(duì)于物流管理，終極目的也在于此，如果產(chǎn)品慢于對(duì)手一步，就會(huì)形成積壓。所以說對(duì)物流的管理說到底是對(duì)庫存的管理。傳統(tǒng)的庫存管理主要是通過手工做賬

23、與每月盤點(diǎn)的方法來實(shí)現(xiàn)，這種方法在企業(yè)相呼吁中小階段還能適應(yīng)，但是企業(yè)發(fā)展到一定階段后特別是面對(duì)當(dāng)今市場(chǎng)高速運(yùn)行，皮鞋季節(jié)分化日益明顯的態(tài)勢(shì)，不能及時(shí)清晰地對(duì)庫存結(jié)構(gòu)及數(shù)量做出準(zhǔn)確的反應(yīng)，就會(huì)在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)非常被動(dòng)的局面。為此，奧康與中國(guó)最大的軟件商之一用友公司合作，著手建立了全國(guó)營(yíng)銷的分銷系統(tǒng)，為每個(gè)分公司、辦事處配備電腦，并與總部電腦進(jìn)行銜接，使各網(wǎng)點(diǎn)與總部聯(lián)網(wǎng)，最后達(dá)到信息快速共享的目的。這樣，總部與分公司、分公司與終端網(wǎng)點(diǎn)的信息溝通、反饋及處理就全部在電腦上操作完成，形成一個(gè)快速的信息反應(yīng)鏈。這樣，每個(gè)銷售分公司的銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售就一目了然?，F(xiàn)在，奧康在全國(guó)任何一個(gè)分公司、辦事處

24、的任何一臺(tái)電腦上，都可以了解到公司產(chǎn)品的庫存總數(shù)、當(dāng)天銷售、累計(jì)銷售、某一類型產(chǎn)品的數(shù)量及尺碼，總部對(duì)一些暢銷品種也能馬上做出反應(yīng)，打好時(shí)間戰(zhàn)，迅速完成產(chǎn)品的調(diào)運(yùn)，降低物流風(fēng)險(xiǎn)，提高整體經(jīng)濟(jì)效益。四、物流運(yùn)作信息在奧康的內(nèi)部有一種共識(shí)：在金錢貪污、物品貪污、信息貪污中，最可怕的是信息貪污。信息的重要性由此可見一斑。為此，奧康設(shè)立專職的信息部門，負(fù)責(zé)搜集全國(guó)信息?，F(xiàn)在的奧康總部專門設(shè)立一個(gè)由20多人組成的信息部門，負(fù)責(zé)搜集分析研究全國(guó)的市場(chǎng)信息，為公司的生產(chǎn)、營(yíng)銷、開發(fā)提供依據(jù)。同時(shí)，每個(gè)分公司、每個(gè)專賣店也落實(shí)信息工作，并與總部進(jìn)行對(duì)接。信息人員依據(jù)工作分工，每天搜集不同季節(jié)、不同類型的產(chǎn)品信息，并及時(shí)反饋到開發(fā)部門，為開發(fā)工作提供依據(jù)；常年搜集市場(chǎng)終端信息，為公司的市場(chǎng)規(guī)劃提供依據(jù)。總部則每天利用晨會(huì)，對(duì)信息進(jìn)行篩選、分析并分流后，交由相關(guān)部門處理，并對(duì)前一天的信息處理結(jié)果進(jìn)行反饋。公司還通過每天和每周的信息匯總、每周兩期的營(yíng)銷快訊、E-mail等載體將信息落實(shí)并傳達(dá)到相關(guān)人員，為他們的工作提供依據(jù)。特別值得一提的是，每天全國(guó)每個(gè)專賣店、商場(chǎng)專柜都將當(dāng)天產(chǎn)品的銷售情況反饋到總部。為此，總部每天都能及時(shí)而又準(zhǔn)確的了解到當(dāng)天的銷售情況，從而隨市場(chǎng)做出迅速而又準(zhǔn)確的反應(yīng)。這樣，奧康通過對(duì)信息的搜集和有效的