汽車公司業(yè)務計劃流程優(yōu)化及管理模式

1、15/15北方重型汽車股份有限公司業(yè)務流程優(yōu)化及治理模式設計報告綱要信息流 問題A：企業(yè)內外部信息流不暢通 問題B：企業(yè)內部數據共享性差 現象：企業(yè)用作制造產品的最初依據BOM的準確性特不差，BOM信息不能共享，目前企業(yè)使用名義上的和實際上的的BOM差不多有四套：設計（Terex）、工藝、打算、制造。各不相同，給企業(yè)帶來一系列的問題；導致工藝、打算、采購、制造、庫存治理、國產化治理、成本治理、用戶手冊、售后服務等出現偏差。設計BOM不能用，生產打算和工藝聯手形成新的實際BOM，通過裝配，汽車出了廠，裝配車間卻往往留下了幾十種件無處可歸，出廠的喜悅，往往沖淡了北重人對后續(xù)工作的處理，但在這往常企

2、業(yè)許多治理人員圍繞BOM的不統一問題，能夠講得上在產品出產前為補漏洞而努力工作，耗費了大量精力和時刻，據有關人員可能，由于BOM帶來的所需要處理的問題的時刻，大約占日常工作量的比重為6070%，BOM的不準確性是企業(yè)信息流暢通的最大的瓶頸。BOM的歷史形成與目前狀態(tài)形成渠道：合資初期，北重引進Terex全套技術時，初始BOM來自Terex，而后隨著ECN的修改起了變化，Terex的ECN發(fā)到當時技術主管W.mashall再發(fā)到北重技術部，開始W.mashall是按ECN下通知到技術部，再有一個緣故是ECN遲到（從英國到中國北重要三個月時刻），來得不及時，后來W.mashal索性不下通知給技術部

3、，而去現場處理，以保證產品出廠，另外還有，ECN通知不按改動的先后順序；從英國來的ECN通知，不僅僅是北重的，有的是不的國家的，需要選擇；英方提供的為解決ECN及時性的帳號看不到內容等等緣故生產操縱部職能之一是國外采購，職能之二是編制生產打算產品的組成件（通稱散件）大部分來自國外采購（要緊是Terex），當生產操縱部發(fā)覺散件與設計BOM不同，認為ECN的傳遞滯后于散件的到達所致，因此還有不的因素，例如Terex工作疏忽發(fā)錯的情況也確實存在，為了保證產品出廠因此依照已到公司的散件，通過分析對比形成了由物流構成的實際新BOM，并據此編制生產打算技術部接到即使是遲到的ECN后，在沒有圖紙的情況下，也

4、不行修改設計明細及圖紙與相應的同套圖紙及明細。當時外方代表W.馬歇爾在為期5年在北重的工作期間，對英國Terex發(fā)來的ECN及微縮膠卷沒有下達技術部，而是放進兩個柜子里。再講對技術部來講，不全的ECN、遲到的ECN、加上采購的散件已到或差不多在裝配，工作完全處于被動狀態(tài)，原來的BOM已失去指導企業(yè)生產的意義。暴露了企業(yè)內部技術治理工作有薄弱的一面。北重從和Terex合資開始，技術部對BOM沒有足夠的重視、對ECN修改流程重視不夠及相應技術文件的修改缺乏制度（如：幾套明細與圖紙需隨同修改、圖紙、明細統一、齊全、正確）國產化問題上與BOM的關系要理清，國產化圖紙編號要規(guī)范化，由設計歸口 ECNW.

5、mashallBOM渠道圖SkeaECNECN國內采購（含國產化件）自制國外采購供應、打算外方技術主管國產化工藝設計打算國外采購自制國內采購 （含國產化件）裝配TEREX散件外方技術主管 現場處理BOM工藝 歷史形成（物流構成）的BOM渠道線 信息流形成的BOM渠道線從TEREX備件訂貨缺乏動態(tài)信息，如某備件，何時訂貨，是否發(fā)出等，以便用戶了解和向客戶解釋，散件情況也如此，訂貨的進展情況也不了解售前有關技術資料沒有或不全，全是英文沒有翻譯過來，使用不方便，售后的用戶手冊與出廠的車不匹配，維修找不到零件號，而且也是英文的，給客戶造成不便國產化部的最新國產化明細其他部門不了解，不能信息共享商務部對

6、客戶定單產品的生產進度不了解生產操縱部打算與制造部的生產件之間信息尚存在較大的差異，據制造部反映，月生產打算，每月漏件10%作生產打算的部門無法獲得國內外采購定單執(zhí)行信息，阻礙排產具體操作上的問題，引起信息不暢：如入庫件信息填寫不全，缺少打算單號，無法跟蹤到貨狀態(tài)如出廠整車中的關鍵件的系列號沒有標記，沒有建立相關文檔，維修缺乏依據如一批產品，幾個令號，工作起來分辨不清商務部已積存的有關用戶信息，如某臺車內的發(fā)動機編號，應讓有關部門共享物流 問題A：物流暢通性差；問題B：生產參數（如生產提早期）憑經驗多、定量少；問題C：業(yè)務流程中有些環(huán)節(jié)不嚴密，漏洞多 現象： 零件加工過程中必要的刀、卡、量具與

7、工裝沒有時刻預備，阻礙加工進行 庫房和三個車間（機加、結構件、總裝）的零件流通卡（零件操縱令）計 算機打印的為主卡，手工為副卡，主副令之間沒有聯系，使零件位置、數量造成混亂另外外驗后，通過偏差批準同意入庫，總裝給條，沒有手續(xù)，裝配發(fā)生問題，沒有人簽字（沒有責任人），又回到庫房，產生往復循環(huán)的過程總裝時輪胎不合格，在庫房提走一個，還在帳上，造成庫房治理混亂，給打算造成模糊，同時占用庫存資金 索賠庫房內返回件越堆積越多，索賠件發(fā)運要有考核（備件部對備件索賠有發(fā)運時刻，能夠解決） 生產打算中的總裝配套打算、配套程序應按裝配先后程序下庫房出庫打算，如下10臺車，在時刻上、先后程序上沒有規(guī)定，應由帶技術

8、性的部門給予指令（倉庫治理部門要求按不同的生產提早期投料?。┤狈^為接近生產提早期，生產提早期依靠經驗，缺乏積存與專門的修正庫存治理的職能：收、發(fā)、存、報還要加上物資回收和綜合利用功能，并對消耗進行監(jiān)控低值易耗品驗收，如刀具、量具、設備配件一般自檢，取決于保管員的水平，有的檢不出來，除了使用部門自己鑒定，但已入庫已入帳，再處理專門難，另外庫房不明白什么時候用，那些要提早做量具的技術治理和打算要有人管庫房的退貨的發(fā)運，國內配套件，在庫房滯留時刻長，是工作協調問題，如國產化部提供單據，才能完成退貨散件到廠后，應及時按批錄入，有的件產品已下線，件還未入庫當工藝結構改變時，如加長絲錐（直徑一樣），工藝

9、上沒有標出，在量、刀具預備上有問題資金流 問題A：資金流與物流脫節(jié)情況嚴峻 問題B：資金流中備件應收帳不能收回，資金使用依照出納日報，沒有總量操縱，資金運作水平尚需進一步提高 現象：采購物品進來，價格、數量與采購合同不一致，庫房沒有按采購打算入庫，財務無法監(jiān)控國外采購，東西已到，發(fā)票后到，運雜費半年、一年才開過來，還不清晰某一年的運雜費上多少，總運雜費每年100200萬庫存物資與財務脫節(jié)，物品入庫后，財務才知，價值差越來越大，庫和庫之間的物資調撥，財務不明白沒有半成品庫核算，半成品庫只有數量，未與財務聯在一起同一零件，散件價格廉價、備件價格高，有的客戶要備件從散件庫拿，價格不準確企業(yè)外部78個

10、寄售庫的物資對比、數量操縱、資金核算不清銷售備件的價格操縱，庫里送入價格，實際買給客戶時打折，備件庫和財務對不上那臺車進行了索賠？索賠了多少？沒有出廠號，沒有納入財務核算國內鑄件入庫后通過加工來檢驗質量，出現質量問題打白條再領，有的物品已裝在車內，卻未辦入庫手續(xù)。財務與庫房脫節(jié)有的國產化件差不多過批準，但Terex仍發(fā)件過來，如水箱，成本沒有降下來備件銷售為了贏得客戶，采納賒銷政策，大部分企業(yè)賒帳23年，應回攏資金達到1.6億帳齡分析工作薄弱，不利資金運作目前產品實際成本核算不準確、信息滯后，更不能對異常成本采取措施BOM不準確帶來廢品及索賠的舊件庫物品量大,需要物資回收和再利用，以便轉化成資

11、金企業(yè)資金運作狀況良好，財務許多問題被掩蓋，如成本問題內外供應鏈上各環(huán)節(jié)的暢通性 問題1：客戶對產品的多樣化與生產面向客戶快捷化的矛盾 問題2：國外采購、國產化與自制件能否滿足生產周期的需要 現象：產品品種越來越多，客戶對交貨期、質量、服務要求越來越高銷售打算形同虛設，一訂合同就要車，沒有給采購、制造留出余地制造缺乏合理的生產周期，加工車間要加工時，鑄毛坯沒有來，刀、卡、量具等工裝不齊，要總裝時，缺少零件，如缺輪胎。國產化件、外購件來了不能用，要修理散件、國內采購件缺乏外驗手段國產化件由于批量小，許多廠家不愿干，加上訂貨時刻不夠，質量更不容易保證，有些件只好在廠內修理（生產周期不夠）散件質量由

12、于自動免檢，質量有時不能保證，Terex有時有錯發(fā)件現象，也不容易發(fā)覺售后服務、質量信息歸口及處理工作沒有制定具體部門或人來管企業(yè)（各部門）面向客戶 問題A：對產品跟蹤問題B：客戶與客戶群、客戶需求、客戶動向等信息不足 現象：需要進一步強調企業(yè)整體利益、企業(yè)內部需要環(huán)環(huán)相扣，不僅要為客戶提供優(yōu)質服務，各部門更要“一切面向客戶”，目前做得尚不夠，互相埋怨與推委的現象尚存在對客戶服務方面不斷追求完善不夠，如目前給客戶的用戶手冊一是與用戶的車對不上、二是英文沒有翻譯過來，而且差不多持續(xù)了較長時刻，沒有著手改進售后服務方面，對客戶處產品跟蹤信息不足，嚴密性不夠，有些關鍵件、要緊件沒有記號，不清晰是否是

13、北重的件公司強調了以客戶為本的思想，但在如何能持續(xù)超出客戶期望值的服務方面下功夫少商務部全面掌握客戶渠道尚進一步深入提高生產效率、提高企業(yè)效益方面 問題A：多品種，單件、小批量生產類型的企業(yè)，如何提高產品生產能力？問題B：多品種，單件、小批量生產類型的企業(yè)，如何提高企業(yè)效益？ 建議： 北重剛剛開始新產品的自行設計，產品設計的系列化、通用化、模塊化、標準化專門不足，應從現在就開始著手，建設這項工作，減少零件種數，提高通用化程度，將對企業(yè)生產能力與企業(yè)效益產生較大阻礙成組思想與技術應用需進一步考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標尚需進一步形成，向治理要效益利用目前手中比較充足的資金，提高資金運作水平需要給予注意的方面工藝：工藝、工藝技術預備、工藝標準化、新工藝、新材料研究或應用設備：