PMP認(rèn)證模擬題（模一）講解方案

1、光環(huán)模擬試題（一）串講success7/13/20221自我介紹20050620PMP知識儲備經(jīng)歷簡述當(dāng)前職業(yè)畢業(yè)于：解放軍第一軍醫(yī)大學(xué)臨床醫(yī)學(xué)系 致力于： 項(xiàng)目管理 醫(yī)療行業(yè)信息化復(fù)員、學(xué)習(xí)臨床醫(yī)生軟件開發(fā)工程師技術(shù)管理人員項(xiàng)目經(jīng)理總經(jīng)理部門經(jīng)理創(chuàng)2創(chuàng)業(yè)介紹（贏在中國108將之一）市場資金人才戰(zhàn)略經(jīng)營煉獄桃李不言下自成蹊3串講目錄4PMP考試流程考前一周答題前Mail收取準(zhǔn)考證進(jìn)入教室前答題答題后打印準(zhǔn)考證包含個(gè)人ID號可以考慮熟悉考點(diǎn)根據(jù)ID確定教室身份證確認(rèn)考生考生簽字確認(rèn)通過并進(jìn)入教室領(lǐng)取計(jì)算器準(zhǔn)備鉛筆上交書本等物品宣讀考試規(guī)則發(fā)放答題卡、試卷涂答題卡基本信息宣布考試開始拆封試卷開始答

2、題2小時(shí)提醒1小時(shí)提醒30分鐘提醒考試結(jié)束上交計(jì)算器順序退場5難易度（估計(jì)）相對符合正態(tài)分布（相對容易試題占70左右）分布規(guī)律（估計(jì)）前后容易、中間靠前難答題前可考慮簡單瀏覽全部（抽點(diǎn)）試題類型（估計(jì)）1、簡單的輸入、工具、輸出（50）2、綜合各個(gè)過程組和知識領(lǐng)域的問題（30）3、情景題背后隱含的問題（20）PMP試題分析200509月參考1/62/61/21/62/66ABCDEFGHIJ答題卡填寫注意事項(xiàng)5012345678920123456789FABCDEFGHIJC1 2 3 411 2 3 421 2 3 431 2 3 44考試號考場號ID號姓名試題答案1、不要隔列填2、不確定時(shí)

3、，不要使用油筆填7串講目錄8啟動計(jì)劃控制執(zhí)行收尾時(shí)間費(fèi)用范圍人力過程思想吸收深刻理解輸入工具輸出根干叉支葉93整體范圍時(shí)間費(fèi)用質(zhì)量溝通人力風(fēng)險(xiǎn)采購啟動計(jì)劃執(zhí)行控制收尾2151211125122111112211213成質(zhì)4人溝5范6時(shí)風(fēng)采7綜合110目標(biāo)描述從總體、系統(tǒng)的角度理解PMBOK為記憶煩雜的知識點(diǎn)提供記憶思路為工作中的應(yīng)用提供基礎(chǔ)檢驗(yàn)關(guān)閉書本，從過程組和知識領(lǐng)域兩個(gè)方向描述PMBOK相關(guān)知識點(diǎn)11串講目錄12串講方式與方法選擇串講方式：互動方法：按照5大過程組的順序，加強(qiáng)對PMBOK知識的橫向理解對PMBOK知識的形象記憶比如順口溜、聯(lián)想記憶等對PMBOK知識的對比記憶比如各知識領(lǐng)域

4、的對比等最后一招：博聞強(qiáng)記串講以問題帶動知識點(diǎn)13串講目錄14?？家徽w情況匯總過程組標(biāo)準(zhǔn)試題模1試題講解數(shù)量時(shí)間合計(jì)啟動23851803小時(shí)00分計(jì)劃468540執(zhí)行553416控制424813收尾17133道德17124合計(jì)：2002008115過程組串講目錄控制過程組執(zhí)行過程組計(jì)劃過程組啟動過程組收尾過程組PMBOK2004知識串講16題號：88. 你所在的公司是一家在業(yè)內(nèi)處于領(lǐng)先地位的制藥公司。你們有很多項(xiàng)目有待開發(fā)，但是目前還沒有足夠的實(shí)力來完成所有的這些項(xiàng)目。而你正率領(lǐng)著一個(gè)團(tuán)隊(duì)從事開發(fā)項(xiàng)目篩選方法的工作，你們最終要建立一個(gè)項(xiàng)目篩選的模型。你們已經(jīng)將經(jīng)濟(jì)回報(bào)、市場份額和公司的公眾形

5、象等多個(gè)方面的因素納入篩選標(biāo)準(zhǔn)的考慮范圍。請你指出在所有的篩選標(biāo)準(zhǔn)中，最重要的一條標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該是：A. 公司所具有的完成該項(xiàng)目的實(shí)際能力B. 該項(xiàng)目是否具有可行性，是否符合現(xiàn)實(shí)情況C. 易用性D. 項(xiàng)目成本的大小B為一個(gè)綜合其他選項(xiàng)的答案，參考P68：對于某些組織，只有在完成了分別啟動的需求估計(jì)、可行性研究、初步計(jì)劃或者其他具有類似作用的計(jì)劃之后，才正是為項(xiàng)目簽發(fā)章程并正是啟動體現(xiàn)了應(yīng)試中的一個(gè)方法：選擇可以包含其他選項(xiàng)的選擇17題號：8787. 當(dāng)選擇一個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，衡量項(xiàng)目的價(jià)值以及項(xiàng)目對于所有干系人的吸引力是非常重要的。你的公司在項(xiàng)目選取中使用多種標(biāo)準(zhǔn)并且把它們整合成一個(gè)衡量的指標(biāo)。你已經(jīng)建

6、立一個(gè)在不確定性下決策的方法，這就是A. 項(xiàng)目的備選實(shí)施方案B. 決策模型和計(jì)算方法C. 邏輯框架分析 D. 層次分析過程不確定性風(fēng)險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)的定量分析中使用決策模型和預(yù)期貨幣值的計(jì)算方法決策模型包含一般的技術(shù)（如決策樹、強(qiáng)制選擇等）和專門的技術(shù)（如層次分析法、邏輯框架分析等）A的描述針對的是不確定性（風(fēng)險(xiǎn)）條件下的一個(gè)項(xiàng)目選擇方法，但是與“使用多項(xiàng)標(biāo)準(zhǔn)并且把他們整合成一個(gè)衡量的指標(biāo)”的描述不符合18題號：2525. 現(xiàn)在的項(xiàng)目比以往的項(xiàng)目牽扯到更多的國際合作和形形色色的干系人。因此，如果沒有在項(xiàng)目進(jìn)行之前統(tǒng)一大家的理解，那么對項(xiàng)目的時(shí)間、成本和業(yè)績方面的目標(biāo)可能會出現(xiàn)各種各樣的解釋，所以項(xiàng)目動員

7、大會是非常重要的(即使是通過多媒體的形式召開的動員大會也是具有重要的意義)。下列各項(xiàng)中，哪一項(xiàng)不屬于動員大會的目標(biāo)？A.確立項(xiàng)目各部分的溝通關(guān)系和標(biāo)準(zhǔn)形式B.審閱項(xiàng)目計(jì)劃C.確定個(gè)人和小組的不勝任和義務(wù)D.討論與合同有關(guān)的、具體的法律問題1、啟動會議不討論具體詳細(xì)的合同內(nèi)容；2、啟動會大概有如下內(nèi)容：相互了解、確立目標(biāo)、確立責(zé)任義務(wù)、得到承諾、審查狀態(tài)、審查計(jì)劃、確定問題領(lǐng)域。應(yīng)試技巧：理解（啟動的時(shí)候項(xiàng)目還在初級階段，不可能有具體的、詳細(xì)的問題出現(xiàn)）記憶（啟動的目的有哪些？）19題號：6464. 你為新項(xiàng)目組建的項(xiàng)目小組包括三個(gè)全職人員和五個(gè)兼職人員，所有小組人員相互認(rèn)識并在過去一起共事為了

8、項(xiàng)目啟動順利，你的第一步是：A同每個(gè)小組成員單獨(dú)會面，討論任務(wù)分配B準(zhǔn)備一個(gè)責(zé)任分配矩陣并分發(fā)給每個(gè)成員C將項(xiàng)目計(jì)劃和工作分解結(jié)構(gòu)分發(fā)給小有成員D舉行項(xiàng)目動員大會啟動會議的內(nèi)容包含了前面所述的3項(xiàng)內(nèi)容。20題號：4848. 你的公司是一個(gè)雞肉食品公司，目前正在實(shí)施一個(gè)項(xiàng)目，目的的完全消除產(chǎn)品中澳門氏菌的威脅。你是該項(xiàng)目的項(xiàng)經(jīng)理。你已經(jīng)完成了項(xiàng)目的構(gòu)思階段。構(gòu)思階段的成果是：A. 項(xiàng)目計(jì)劃B. 工作說明 C. 項(xiàng)目章程D. 資源電子數(shù)據(jù)表考點(diǎn)：項(xiàng)目生命周期、階段特征P20：圖24，產(chǎn)品生命周期開始于經(jīng)營計(jì)劃，經(jīng)過構(gòu)思、到產(chǎn)品，再到日常經(jīng)營和產(chǎn)品退出市場。21過程組串講目錄控制過程組執(zhí)行過程組計(jì)劃

9、過程組啟動過程組收尾過程組PMBOK2004知識串講22整體計(jì)劃23題號：11. 你是一家谷物食品公司的項(xiàng)目經(jīng)理。你正在開發(fā)一種動物飼料，該飼料包含預(yù)防口蹄疫的疫苗。你的項(xiàng)目主辦人最近完成了喬治華盛頓大學(xué)的項(xiàng)目管理碩士學(xué)位的學(xué)習(xí)。她要求你向她描述項(xiàng)目的整體產(chǎn)品范圍（describe the total product scope of this project） 。你告訴她這是A. 項(xiàng)目整合管理控制計(jì)劃的總和B. 由工作分解結(jié)構(gòu)中的非項(xiàng)目管理要素構(gòu)成的工作包C. 工作分解結(jié)構(gòu)和項(xiàng)目活動列表D. 有關(guān)各方批準(zhǔn)的項(xiàng)目要求首先題干的描述不確切：應(yīng)該是describe the total projec

10、t scope ， 而非 product scope 記憶知識點(diǎn)：所有的CAPs的總和構(gòu)成整體的項(xiàng)目范圍1、明確綜合管理控制計(jì)劃的概念（ingegrated management control plans）： 也指CAP，即Contrl account plan2、明確CAP的概念（P335）： 需要完成的全部工作或者付出的全部努力的計(jì)劃，包括工作說明書、進(jìn)度表、預(yù)算，也叫cost account plan3、明確CA、CAP、WBS、WBS詞匯表之間的聯(lián)系（P101）： CA：綜合范圍、成本、進(jìn)度的一個(gè)控制點(diǎn)，在WBS的工作細(xì)目之上； CAP：參見2所述； WBS：工作的分解結(jié)構(gòu)； WBS

11、詞典：配合WBS使用的文件，可說明工作細(xì)目與CAP的內(nèi)容。4、綜合以上，比較好的答案是A： 因?yàn)楫a(chǎn)品范圍是靠 要求 說明的； 項(xiàng)目范圍是靠 計(jì)劃 說明的； 真正的問題提法應(yīng)該是：整體的項(xiàng)目范圍是？24題號：4747. 一個(gè)項(xiàng)目是實(shí)施目標(biāo)管理技術(shù)的理想環(huán)境，因?yàn)锳. 項(xiàng)目管理包括設(shè)定組織目標(biāo) B. 通常以項(xiàng)目使用的是矩陣式的管理環(huán)境C. 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任是根據(jù)公司目標(biāo)定義的D. 所有項(xiàng)目都應(yīng)該以目標(biāo)為導(dǎo)向1、理解目標(biāo)管理MBO：設(shè)定目標(biāo)、定期評估目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)2、A的描述中，設(shè)定的非組織目標(biāo)，而是項(xiàng)目目標(biāo)，BC描述錯(cuò)誤25題號：9999. 目標(biāo)不變是持續(xù)進(jìn)步的一個(gè)核心理念。一個(gè)擁用目標(biāo)不變性的組織機(jī)

12、構(gòu)必須具有下面所有的元素，除了：A對于目標(biāo)和遠(yuǎn)景的書面的，并且廣為認(rèn)知的陳述B一系列戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)計(jì)劃C所有組織機(jī)構(gòu)的成員的目標(biāo)、遠(yuǎn)景的意識，以及他們在取得目標(biāo)過程中的角色意識D不同的質(zhì)量保證和控制部分分別向高級管理機(jī)構(gòu)提供報(bào)告ABC都為持續(xù)改進(jìn)的正確描述26題號：2121. 你負(fù)責(zé)管理一個(gè)項(xiàng)目，這個(gè)項(xiàng)目對你來說是成敗在此一舉。如果項(xiàng)目成功了，那么你的前途無量；如果項(xiàng)目失敗了，那么你就要被炒魷魚。你意識到：為了使項(xiàng)目成功，你必須對項(xiàng)目資源具有最大程度的控制。那么你預(yù)備建立哪一種項(xiàng)目組織形式來達(dá)到你的目的A. 緊密型矩陣（Strong matrix ）B. 項(xiàng)目型C. 項(xiàng)目協(xié)調(diào)人D. 松散型矩陣（We

13、ak matrix ）考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)？翻譯錯(cuò)誤（強(qiáng)矩陣strong matrix，弱矩陣weak matrix，緊密矩陣tight matrix，松散矩陣relax matrix）強(qiáng)弱矩陣針對的是組織結(jié)構(gòu)的概念，緊密、松散矩陣針對的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)的概念強(qiáng)矩陣型是最有效的利用資源，項(xiàng)目型是最大程度的控制資源27題號：2323. A 項(xiàng)目通過一個(gè)組織矩陣進(jìn)行管理。項(xiàng)目經(jīng)理向一們高級總裁匯報(bào)工作，后者對項(xiàng)目提供實(shí)際的幫助。在這種情況下，以下哪個(gè)陳述最好地說明了項(xiàng)目經(jīng)理的相對權(quán)力？A. 項(xiàng)目經(jīng)理很可能不會受到項(xiàng)目干系人的責(zé)難B. 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力的平衡傾向于職能經(jīng)理C. 在這個(gè)緊密矩陣中，權(quán)力平

14、衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理D. 在這個(gè)強(qiáng)矩陣中，權(quán)力平衡傾向于項(xiàng)目經(jīng)理考點(diǎn)：組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)？理解5種組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)的最根本區(qū)別：1、項(xiàng)目型、職能型容易區(qū)分：全部是項(xiàng)目經(jīng)理或者職能經(jīng)理；2、弱矩陣：沒有全職的項(xiàng)目經(jīng)理；3、平衡矩陣：開始出現(xiàn)項(xiàng)目經(jīng)理，但是沒有項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理；4、強(qiáng)矩陣：同時(shí)具備項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理的經(jīng)理。圖示為哪種組織結(jié)構(gòu)？28題號：124124. 在你的項(xiàng)目管理工作組中你需要同時(shí)扮演一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的角色。你認(rèn)識到?jīng)]有管理能力的領(lǐng)導(dǎo)或者沒有領(lǐng)導(dǎo)能力的管理都會產(chǎn)生差的結(jié)果。下面哪一個(gè)主要的責(zé)任最好的代表了項(xiàng)目管理能力（best represents project leadership ）？

15、A決定方向，分配人員，鼓舞和激勵(lì)他人B通過別人完成事情C利用個(gè)人的人格魅力來激勵(lì)別人D利用各種可用的力量來作為激勵(lì)工具參考P131、翻譯不恰當(dāng)：leadship為領(lǐng)導(dǎo)能力；2、問題實(shí)質(zhì)：領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別： 領(lǐng)導(dǎo)：決定方向、分配人員、鼓舞和激勵(lì)； 管理：持續(xù)不斷的為厲害關(guān)系者創(chuàng)造他們希望的成果。3、B描述的是：對組織施加影響的能力（人際關(guān)系技能之一）；4、CD描述的內(nèi)容包含在A中。29題號：4545. 通過重提你們的公司在千年蟲發(fā)作期間遺產(chǎn)資料系統(tǒng)的遭遇，你最終說服了公司的管理層在項(xiàng)目一開始就考慮對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)。然而，除了要考慮系統(tǒng)設(shè)計(jì)的問題外，系統(tǒng)維護(hù)還應(yīng)該：A. 在項(xiàng)目收尾段始終要進(jìn)行的一項(xiàng)

16、工作B. 系統(tǒng)維護(hù)應(yīng)該在系統(tǒng)開發(fā)項(xiàng)目的生命周期中獨(dú)自占有一段時(shí)間，因?yàn)橛?jì)算機(jī)系統(tǒng)整個(gè)生命成本的60%到70%主要是花在維護(hù)系統(tǒng)上C. 不被算在項(xiàng)目生命周期內(nèi)D. 被看作一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目P20產(chǎn)品生命周期和項(xiàng)目生命周期的聯(lián)系。30題號：1212. 你的公司正采用項(xiàng)目管理方案管理業(yè)務(wù)?，F(xiàn)在你的公司同時(shí)進(jìn)行著50個(gè)以上的項(xiàng)目，這些項(xiàng)目遍及全國各地。你必須制定進(jìn)度表，并且在各個(gè)項(xiàng)目之間分配資源。下列哪一個(gè)參數(shù)是你應(yīng)該主要考慮的？A. 資源的用途和資源的水平B. 壓縮期和進(jìn)度模擬C. 工作列表和工作分解結(jié)構(gòu)D. 進(jìn)度的變動和過程中的存貨清單多項(xiàng)目管理（PMBOK沒有過多闡述），理解記憶排除法：AC與進(jìn)度無

17、關(guān)，B描述的是單個(gè)項(xiàng)目管理的進(jìn)度表需要考慮的內(nèi)容，也沒有提到對資源的處理1、schedule slippage：Percentage slippage in schedule (number of days) over agreed schedule for each release.變動（slippage）將影響到不同項(xiàng)目之間進(jìn)度的一致性和協(xié)調(diào)性問題2、In Process Inventory-在制品庫存，即資源resource31范圍計(jì)劃32題號：126126. 你想要對當(dāng)前這個(gè)項(xiàng)目的工作內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分。以使得每個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員都有各自獨(dú)立的工作。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員完成的各自獨(dú)立的工作在項(xiàng)目管理中被

18、稱為：A工作分解結(jié)構(gòu)中最低水平上的可交付產(chǎn)品（Deliverable at the lowest level of the WBS ）B有著特殊標(biāo)識符的工作任務(wù)（Task with a unique identifier ）C必要的報(bào)告水平D可以分配給多個(gè)工作單位的任務(wù)1、答案即工作細(xì)目，2000版稱為工作包，WBS分解的最底層；2、工作細(xì)目交給團(tuán)隊(duì)成員后，會被進(jìn)一步分解，成為可以執(zhí)行的活動、任務(wù)；3、干擾項(xiàng)：B描述的是CA，即控制帳戶，在工作細(xì)目之上的任務(wù)控制點(diǎn)。33題號：170170. 在定義項(xiàng)目范圍和活動的過程中要使用到分解技術(shù)。但是該技術(shù)在定義范圍和定義活動過程中起到是不同的作用。從兩

19、者對比的角度來看。下列哪項(xiàng)陳述最好地說明了該技術(shù)在定義活動的過程中的作用？A用工作分解結(jié)構(gòu)WBS 中的工作包來描述最終的產(chǎn)出B把最終的產(chǎn)出描述為可交付的或切實(shí)的條目C把最終的產(chǎn)出描述行為或行動步驟D分解技術(shù)在范圍定義和行為定義中的作用一樣的明確分解的整體結(jié)構(gòu)關(guān)系：projectWBS根deliverableCAP規(guī)劃組合工作細(xì)目（work package）activity（work item）task（最低的level effort）34題號：200200. 你最近剛剛結(jié)束了一個(gè)項(xiàng)目的工作，這個(gè)工作要求你做大量的額外工作以按時(shí)完成任務(wù)。雖然起初的電腦設(shè)計(jì)工作很適合你，但是你同時(shí)要處理大量技術(shù)資

20、料和復(fù)雜的編程工作。最初你進(jìn)入到這個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候給你分配的工作并不包括準(zhǔn)備技術(shù)資料和編程。而且這些工作也不是你的專長。你必須在周末和夜晚加班工作。你在疑問為什么自己要做那份工作，以及為什么一開始的時(shí)候沒有分配好工作。你馬上要開始管理公司的下一個(gè)項(xiàng)目，非常希望避免出現(xiàn)類似的情況。因此，你應(yīng)該：A確保所有的工作都與項(xiàng)目范圍說明一致，以核實(shí)項(xiàng)目范圍B使用包含資源柱狀圖和資源平衡圖的項(xiàng)目管理軟件C確保工作分解結(jié)構(gòu)足夠詳細(xì)，所有的活動都有詳細(xì)的闡述D利用關(guān)鍵路徑法解釋可能出現(xiàn)的意外情況1、BD解決不了問題，是錯(cuò)誤選項(xiàng)，予以排除2、對于A：側(cè)重于項(xiàng)目控制中的范圍核實(shí)，目的是項(xiàng)目順利由一個(gè)階段過渡到下一個(gè)階段

21、，和試題中的情景不符合。3、選項(xiàng)C：通過對WBS更加詳細(xì)的分解和描述，確保所有的團(tuán)隊(duì)成員對于工作任務(wù)都有一個(gè)非常詳細(xì)的了解，進(jìn)一步，可以明確是否適合。綜合，C是正確答案。35題號：55. 你正在為一家汽車公司管理一個(gè)開發(fā)新產(chǎn)品的項(xiàng)目。起初，這個(gè)產(chǎn)品被定義為“藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。后來它又被描述為“不需要汽油的藝術(shù)型個(gè)人交通工具”。最后，經(jīng)過與設(shè)計(jì)工程師的詳細(xì)討論后，又將其描述為“不需要汽油、花費(fèi)低于15,000美元而且沒有任何噪聲的藝術(shù)型的個(gè)人交通工具”。這表明了產(chǎn)品特征的逐步細(xì)化。但是，盡管產(chǎn)品的特征得到了不斷的細(xì)化，它們還是必須按照下列哪項(xiàng)內(nèi)容來進(jìn)行仔細(xì)調(diào)整？A. 適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目范圍定義B.

22、 項(xiàng)目干系人C. 范圍變更控制系統(tǒng)D. 客戶戰(zhàn)略計(jì)劃產(chǎn)品范圍說明書和項(xiàng)目范圍說明書之間的關(guān)系？P95：產(chǎn)品范圍說明書應(yīng)提供足夠的細(xì)節(jié)配合后來的項(xiàng)目范圍規(guī)劃。36時(shí)間計(jì)劃37題號：197197. 你的組織的項(xiàng)目完成比率低下。事實(shí)上，情況如此糟糕，以至公司的某些人向項(xiàng)目管理雜志透露了項(xiàng)目失敗的內(nèi)幕。你的項(xiàng)目管理辦公室主任的照片在雜志的令人難堪的文章中出現(xiàn)了多次。他已經(jīng)完全喪失了信心，認(rèn)為公司內(nèi)沒有人能夠搞清楚為什么完成比率如此低。因此，他聘請了一個(gè)咨詢顧問尋找答案。在考察問題確定根源的時(shí)候，咨詢顧問應(yīng)該研究以下的信息，除了：A新的或者修改過的各項(xiàng)活動持續(xù)時(shí)間預(yù)測B修改活動持續(xù)C分析備用的替代時(shí)間表

23、D進(jìn)度表的更新記錄翻譯不恰當(dāng)，四個(gè)答案的本質(zhì)含義如下：A：活動歷時(shí)估算；A. New or revised activity duration estimatesB：活動排序； B. Modified activity sequencesC：備選進(jìn)度表；C. Analysis of alternative schedulesD：進(jìn)度更新記錄D. Schedule updates綜合以上，D為不需要研究的內(nèi)容。38題號：9191. 加快項(xiàng)目進(jìn)度的一個(gè)方法就是在項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段為每一個(gè)行為分配五個(gè)人而不是兩個(gè)人。盡管你在考慮這種方式，但是這種做法會使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在規(guī)模上將增加一倍。這種方法將會A降低生產(chǎn)力

24、B增加生產(chǎn)力C減少對高水平團(tuán)隊(duì)成員的需要，因而會降低總體資源的成本D生產(chǎn)力提高的比例將高于資源增加的比例翻譯不恰當(dāng)：應(yīng)該為生產(chǎn)率表示的是隨著人員增加，效率并不會成倍增加 參見 P120：活動資源要求對活動持續(xù)時(shí)間的影響原理：收益遞減規(guī)律（law of diminishing returns）：你投入的東西越多，你從中得到的也就越少，例如，一項(xiàng)任務(wù)資源增加兩倍，可任務(wù)不會在一半的時(shí)間內(nèi)完成。39題號：131131. 你負(fù)責(zé)的這個(gè)項(xiàng)目正在開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品，這個(gè)產(chǎn)品能讓人通過一個(gè)復(fù)雜的聲音識別系統(tǒng)來使用電子郵件。但公司的市場營銷部門通知你，公司的一個(gè)主要競爭對手正在開發(fā)一種類似的產(chǎn)品。開始你根據(jù)最早開始

25、原則給項(xiàng)目編制了進(jìn)度時(shí)間表，但你發(fā)現(xiàn)如果采取這種做法，在某個(gè)階段的資源消耗將特別在。加上你沒有太大的時(shí)間壓力，因此你決定要使用資源平衡的做法。但是現(xiàn)在你有了市場競爭對手，因此需要用最早開始的原則編制項(xiàng)目進(jìn)度時(shí)間表。要這樣做，你應(yīng)該使用下列哪項(xiàng)？（develop a project schedule that is as close to the original one as possible ）A資源調(diào)控A. Resource manipulationB將資源從關(guān)鍵路徑上的活動調(diào)配到非關(guān)鍵路徑上的活動上B. Reverse resource allocationC關(guān)鍵環(huán)節(jié)的進(jìn)度安排C. Cr

26、itical chain schedulingD重新分配資源D. Resource reallocation翻譯不是很嚴(yán)謹(jǐn)。參考P125對資源平衡中的幾個(gè)概念的理解：1、資源平衡：通過平均使用資源的方法，解決資源負(fù)載過大的現(xiàn)象；2、資源平衡的原因：CPM計(jì)算后，對于某些活動的資源負(fù)載過大，超出團(tuán)隊(duì)能力；3、資源決定法：資源平衡的一種方法，將基于現(xiàn)有資源，將稀少的資源首先分配在關(guān)鍵路徑上，結(jié)果是延長項(xiàng)目進(jìn)度；4、重新資源分配（reallocation）：將資源從非關(guān)鍵路徑重新分配到關(guān)鍵路徑，目的是使項(xiàng)目自始至終按照最初的計(jì)劃前進(jìn)（as close to the original）；5、資源倒置安

27、排：當(dāng)關(guān)鍵資源數(shù)量有限（finite and cirtical resource），需要從項(xiàng)目的結(jié)束日期倒置安排；6、關(guān)鍵鏈法：資源有限（limited），添加緩沖時(shí)間，并管理緩沖時(shí)間。40題號：9292. 你在制定項(xiàng)目進(jìn)度表。你手中有一些制作進(jìn)度表的軟件，但是那些東西都太復(fù)雜、繁瑣，所以你不愿意用這些軟件。你還有一些關(guān)于制作項(xiàng)目計(jì)劃時(shí)如何考慮限制條件的書籍，但是那些書籍的內(nèi)容讓人看了就頭疼。為了以一種簡便快捷的方式制作項(xiàng)目進(jìn)度表，你決定只給出每個(gè)項(xiàng)目活動的最早和最晚的開始和結(jié)束時(shí)間，那么在此過程中你使用了哪一項(xiàng)時(shí)間規(guī)劃技術(shù)？A甘特圖B計(jì)劃評審技術(shù)C關(guān)鍵路徑法D蒙特卡羅分析AD為非時(shí)間規(guī)劃技術(shù)

28、B和C的區(qū)別：B采用三點(diǎn)估算技術(shù)、C采用確定的開始與結(jié)束日期估算41成本計(jì)劃42題號：5353. 你作為項(xiàng)目經(jīng)理正致力于通過自動售貨機(jī)和快餐業(yè)來向大眾推銷山羊奶。你的首要任務(wù)是準(zhǔn)備一個(gè)項(xiàng)目成本估計(jì)。你準(zhǔn)備使用類比估計(jì)。下面哪一個(gè)不是類比估計(jì)的特征？A. 提供嚴(yán)密的估計(jì)（Supports top-down estimating ）B. 是專家判斷的一種形式C. 在實(shí)際成本+-10%以內(nèi)的準(zhǔn)確率D. 利用以前的類似項(xiàng)目的成本作為當(dāng)前項(xiàng)目成本估計(jì)的基礎(chǔ)記住ABD的描述。A翻譯不好，應(yīng)該為自頂向下估算。C的知識點(diǎn)為：量級、預(yù)算、確定性三種類型估算的精度(-25,-10,-5:10,25,75)，類比為

29、預(yù)算估算如何記憶呢？按照5的倍數(shù)（負(fù)數(shù)5、2、1，正數(shù)2、5、15）43題號：5656. 如果成本的方差和進(jìn)度的方差一致，且都大于零，那么A.成本差異是由進(jìn)度差異決定的B.這個(gè)差異對項(xiàng)目來說是有利的C.進(jìn)度差異很容易就能糾正過來D.自從項(xiàng)目開始以來，工資率上升了翻譯不恰當(dāng)：variance：偏差，方差是在PERT中的概念說明：偏差相等：EVACEVPV 推出 ACPV且都大于零：EVPV EVAC花了預(yù)計(jì)的錢（ACPV），作了超過預(yù)計(jì)（EVPV）的事情44題號：7373. 一個(gè)合同所規(guī)定的成本中有一部分的內(nèi)容可能牽扯到多個(gè)項(xiàng)目，但是卻不能把這部分成本歸為哪一個(gè)項(xiàng)目的花費(fèi)，這部分成本叫做什么：A

30、. 變動成本B. 直接成本C. 間接成本D. 半變動成本各種成本的定義：1、固定成本：不隨生產(chǎn)變化而變化的非重復(fù)成本，如設(shè)備、租賃費(fèi)等2、可變成本：隨生產(chǎn)量或者工作量而變，如物料、供應(yīng)品、工資等3、直接成本：直接歸屬于項(xiàng)目工作的成本，如項(xiàng)目組工資、旅行費(fèi)、物料費(fèi)用等4、間接成本：一般管理費(fèi)用科目或者共同分?jǐn)偟馁M(fèi)用，如稅金、額外福利等5、沉入成本：已經(jīng)花費(fèi)的成本6、機(jī)會成本：如果選擇另外一個(gè)項(xiàng)目而放棄本項(xiàng)目的收益所引發(fā)的成本45題號：134134. 在你的項(xiàng)目中，你需要將成本歸于發(fā)生成本的期間。為此，你應(yīng)該A識別項(xiàng)目組成成份以分配成本B在成本預(yù)算中考慮項(xiàng)目進(jìn)度C準(zhǔn)備詳細(xì)和精確的成本估算D準(zhǔn)備成本

31、執(zhí)行計(jì)劃理解進(jìn)度管理、成本管理、風(fēng)險(xiǎn)管理之間的交叉：1、進(jìn)度管理、成本管理中都在估算的階段加入了對風(fēng)險(xiǎn)的考慮，表現(xiàn)在輸入中將風(fēng)險(xiǎn)登記冊作為輸入（分別對應(yīng)工具中的后備分析reserve analysis、儲備金分析reserve analysis ）；2、進(jìn)度管理的過程制定進(jìn)度表，也需要考慮風(fēng)險(xiǎn)，將風(fēng)險(xiǎn)登記冊作為輸入，對應(yīng)于工具中的假設(shè)情景分析（用于編制應(yīng)急計(jì)劃）；3、以上考慮是因?yàn)樾枰紤]時(shí)間、成本的風(fēng)險(xiǎn)儲備量；4、成本在按照時(shí)段分配的時(shí)候需要考慮進(jìn)度，因此，在預(yù)算中，將進(jìn)度表作為輸入；46題號：175175. 你在為米爾肯弗里肯公司管理一個(gè)電子商務(wù)項(xiàng)目。掌管的合伙人沉醉于盡可能高的盈利來提高

32、他的紅利。他經(jīng)常問你利潤方面的數(shù)字。下面哪一類利潤是他實(shí)際感興趣的？A經(jīng)營利潤（Operating ）B預(yù)期利潤C(jī)整體利潤D累計(jì)利潤明確兩個(gè)概念：1、經(jīng)營資本：working capitalcurrent Assetscurrent Liabilities 當(dāng)前資產(chǎn)當(dāng)前債務(wù)2、經(jīng)營利潤：operating profitamount of money earned revenue（direct indirect cost） 收入（直接間接成本）3、預(yù)期利潤（Expected profit） 預(yù)期利潤就是長期的平均利潤值，也就是用所出現(xiàn)的概率加權(quán)以后的各種可能的利潤水平之和。 47題號：12512

33、5. 由于你上大學(xué)時(shí)學(xué)的是金融學(xué)專業(yè)。所以公司要求你積極參與公司的項(xiàng)目選擇過程。項(xiàng)目選擇委員會的主席要你介紹一些項(xiàng)目選擇的基本規(guī)則和可行的方法。你知道公司選擇項(xiàng)目的一個(gè)基本原則是要有錢賺，也就是說項(xiàng)目成本不能超過項(xiàng)目收益。因此你推薦了折現(xiàn)的現(xiàn)金流量法。這種方法的一個(gè)基本原理是1美元在今天的價(jià)值通常要比這1美元在1年以捕撈價(jià)值更高。根據(jù)這種方法，項(xiàng)目處于下列哪種情況下才能被接受？A項(xiàng)目生命周期內(nèi)估算的現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值總和等于收益B現(xiàn)金流入的凈現(xiàn)值超出現(xiàn)金流出的凈現(xiàn)值一定數(shù)量或比例C預(yù)期的未來現(xiàn)金流的現(xiàn)值總和除以項(xiàng)目初始現(xiàn)金投資結(jié)果大于1D回收期出現(xiàn)在項(xiàng)目的第二年對NPV的理解：1、NPV的計(jì)算：

34、（CiCo）/ （1i）n；2、NPV之間比較的特點(diǎn)：已經(jīng)考慮了時(shí)間的影響，因此，兩個(gè)NPV之間的比較，無需比較時(shí)間，而回收期之間的比較則需要考慮時(shí)間；3、對于干擾項(xiàng)C：Ci可能不僅包含初始資金投入，還有后續(xù)資金的注入等情況。48風(fēng)險(xiǎn)計(jì)劃49題號：7070. 你正在為你的項(xiàng)目識別可能的風(fēng)險(xiǎn)，該項(xiàng)目是開發(fā)一種美味而有營養(yǎng)的貓食，也可以用作漢堡的添加品。你要制訂一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)列表，希望未來可以通過這個(gè)列表進(jìn)行定性和定量的風(fēng)險(xiǎn)分析。雖然可以利用許多技術(shù)，但是在風(fēng)險(xiǎn)識別最常用的是：A. 面談B. 概率/影響分析C. 風(fēng)險(xiǎn)清單D. 頭腦風(fēng)暴明確風(fēng)險(xiǎn)識別各個(gè)工具的特點(diǎn)： 1、頭腦風(fēng)暴：集思廣益會，最常用；

35、2、德爾非法：專家判斷，減少個(gè)人偏見；3、訪談：收集數(shù)據(jù)的主要方法；4、根本原因分析：有助于制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施；5、SWOT：擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)考慮的廣度；6、核對表：快速簡便，但是無法包羅萬象；50題號：149149. 以下哪一項(xiàng)關(guān)于風(fēng)險(xiǎn)回避的陳述是不正確的：A重點(diǎn)在于消除造成風(fēng)險(xiǎn)的因素B包括做出不向風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生幾率過高的項(xiàng)目投標(biāo)的決定C在風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的時(shí)候接受其后果D包括在客戶最有可能消除風(fēng)險(xiǎn)的情況下將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)給客戶處理所有風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施的特點(diǎn)和區(qū)別：1、規(guī)避：消除原因和根源，改變計(jì)劃，典型為需求澄清和確認(rèn)；2、減輕：加入備選方案，即并行措施，典型為服務(wù)器冗余設(shè)計(jì)；3、轉(zhuǎn)移：責(zé)任、權(quán)利同時(shí)轉(zhuǎn)移，典型為合同；4

36、、接受：積極（典型為應(yīng)急計(jì)劃、應(yīng)急儲備金）、消極（啥都不作）；其中減輕和主動接受容易混淆：例如：1、客戶駐地大雪紛飛，你可能無法按時(shí)到達(dá)客戶處談判，因此，你吩咐分公司經(jīng)理暫時(shí)控制局面，直到你到達(dá)；2、預(yù)報(bào)大雪紛飛，因此，你將防滑鏈放在車上，以備使用。減輕為并行活動，主動接受為串行活動。51題號：109109. 大多數(shù)的對預(yù)算，時(shí)間表和資源分配的統(tǒng)計(jì)模擬利用了哪種方式：A計(jì)劃評審技術(shù)B決策樹C現(xiàn)值分析D蒙特卡羅分析理解蒙特卡羅模擬的特點(diǎn)：1、工具：風(fēng)險(xiǎn)量化分析的工具，最準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)工具；2、以小見大：通過對某個(gè)活動的概率分析，獲取整個(gè)項(xiàng)目的實(shí)現(xiàn)概率（進(jìn)度、成本等）；3、使用工具：進(jìn)度PDM、成本W(wǎng)

37、BS等。52題號：199199. 在為世界上最大的矯形鞋零售商完成了系統(tǒng)升級后。你和你的團(tuán)隊(duì)對這個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了總結(jié)，以確定行之有效的、可用于未來項(xiàng)目的習(xí)慣做法。一名團(tuán)隊(duì)成員指出，資源的不平衡使用影響了團(tuán)隊(duì)士氣；有時(shí)，某些程序設(shè)計(jì)師在足球項(xiàng)目表上花去的時(shí)間太多，因?yàn)樗麄兊募寄苁遣恍枰模⑶宜麄儫o事可做。因?yàn)檫@些資源沒有得到有效的利用，所以你的項(xiàng)目超支25%?，F(xiàn)在你正在著手準(zhǔn)備下一個(gè)公司項(xiàng)目為一家銷售水貉腿式取暖器的俄羅斯公司建立網(wǎng)站?；剡^頭來想一想超支經(jīng)歷，你認(rèn)識到開始這一新項(xiàng)目時(shí)，你應(yīng)當(dāng)A讓外聘審計(jì)組定期審查你的項(xiàng)目，提供看法和見解，供中途糾正參考B利用自動軟件成本估計(jì)技術(shù)C采用風(fēng)險(xiǎn)管理的結(jié)構(gòu)

38、方法D閱讀參加你們團(tuán)隊(duì)的人員的資格證書情景現(xiàn)象：成本超支A：可以理解為風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)；B：可以理解為計(jì)算機(jī)模擬（蒙特拉羅模擬）；C：采用風(fēng)險(xiǎn)管理（結(jié)構(gòu)化方法：采用既定的框架或者結(jié)構(gòu)分解事務(wù)的方法）； 結(jié)構(gòu)化方法例子：軟件開發(fā)中，首先用結(jié)構(gòu)化分析（SA）對軟件進(jìn)行需求分析，然后用結(jié)構(gòu)化設(shè)計(jì)（SD）方法進(jìn)行總體設(shè)計(jì)，最后是結(jié)構(gòu)化編程（SP）。 項(xiàng)目管理PMBOK本身就是一種結(jié)構(gòu)化的方法，風(fēng)險(xiǎn)管理中的核查表更是一種結(jié)構(gòu)化的工具。D：資源技能相關(guān)內(nèi)容（是否具備要求相關(guān)技能的資源）；綜合以上所述： C包含了ABD的描述，為最合適的答案。 C包含了風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)劃、識別、分析（定性、定量）、監(jiān)控。53題號：15015

39、0. 如果事件1發(fā)生的概率為80%，事件為70%，而且兩個(gè)事件均是獨(dú)立事件，則它們都發(fā)生的概率是：A.6%B.15%C. 24%D. 56%有兩種關(guān)于概率的計(jì)算：1、A、B同時(shí)發(fā)生的概率：ab 562、A或者B發(fā)生的概率：abab （15056） 943、A發(fā)生、B不發(fā)生：aab 8056 244、A不發(fā)生、B發(fā)生：bab 7056 1454質(zhì)量計(jì)劃55題號：159159. 你負(fù)責(zé)開發(fā)一種有爭議的基因改組酶，生產(chǎn)不會肥胖的鴨子。這種酶必須符合政府的健康標(biāo)準(zhǔn)，并且必須滿足客戶的期望。昨天，你召集了一次小組會議，并向小組解釋項(xiàng)目目標(biāo)。小組的六位成員是反對基因重組食物聯(lián)合會的會員，他們立即站出來引用

40、道德和倫理信條反對該項(xiàng)目。你追到大廳向他們解釋，希望能夠說服他們在該項(xiàng)目上合作，聲稱你會采取最佳的質(zhì)量管理計(jì)劃。其中的一個(gè)人突然停下來，要求了解質(zhì)量管理計(jì)劃的目的。你解釋任何質(zhì)量管理計(jì)劃的目的是：A保證項(xiàng)目所有的動物實(shí)驗(yàn)部遵守有關(guān)規(guī)定B保證項(xiàng)目流程得到及時(shí)調(diào)整C保證項(xiàng)目各個(gè)方面的質(zhì)量都得到提高D保證質(zhì)量管理計(jì)劃得到執(zhí)行參考P1571、質(zhì)量管理計(jì)劃的目的：如何實(shí)施組織的質(zhì)量方針；2、考慮QA、QC、持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)；綜合以上，C為最好答案。AB描述過于具體，是具體的任務(wù)，不是目的；D的描述錯(cuò)誤，不是執(zhí)行質(zhì)量管理計(jì)劃。56題號：177177. 長期合同是項(xiàng)目質(zhì)量管理的一個(gè)重要方面，因?yàn)殚L期合同A激勵(lì)賣

41、方進(jìn)行質(zhì)量保證B利用收益-成本分析來提高質(zhì)量C通常會降低成本，提高生產(chǎn)力D提供強(qiáng)制性的審核1、涉及到合同的付款、合同的采購審計(jì)等相關(guān)內(nèi)容； 2、如果質(zhì)量不過關(guān)，很難得到買方的付款。3、BD描述的都是細(xì)節(jié)，包含在A中，C則是錯(cuò)誤答案。57題號：1818. 在Crosby, Juran, Deming 以及其他人之前對于質(zhì)量業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)看法認(rèn)為錯(cuò)誤是A. 有益的，因?yàn)槲覀兛梢詮奈覀兊腻e(cuò)誤中吸取到教訓(xùn)B. 不可避免的C. 如果在項(xiàng)目過程中有足夠的檢查就不易發(fā)生錯(cuò)誤D. 比為阻止錯(cuò)誤發(fā)生所需要的最復(fù)雜的設(shè)計(jì)工作的成本更大理解3個(gè)大師的質(zhì)量理論：Crosby：零缺陷，如何記憶呢？（記住 Crosby

42、的字母組合中有一個(gè)“o“，可以聯(lián)想0缺陷）Juran：fitness for use 適用性理論Deming：戴明環(huán)PDCA通過以上，可以理解，在他們之前，認(rèn)為錯(cuò)誤是不可避免的，是消極的認(rèn)識。ACD都是積極的認(rèn)識應(yīng)試的技巧之一：排他法，當(dāng)無法深刻理解答案的時(shí)候，可以考慮，選擇與其他選項(xiàng)不同內(nèi)容的唯一選項(xiàng)58題號：5858. 你正領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)經(jīng)過政府允許的研究項(xiàng)目來決定制造用于個(gè)人運(yùn)輸?shù)能浭叫⌒惋w船的最佳方案。你認(rèn)為你將需要10到20個(gè)太空工程師來支持這個(gè)項(xiàng)目?？梢哉业揭恍└呒壧展こ處煛Ｄ阍噲D決定一個(gè)最佳的高級太空工程師和初級太空工程師的組合。同時(shí)你還要明確質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)并決定如何才能最好的達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)

43、在這種條件下。要使用的相應(yīng)技術(shù)是A. 進(jìn)行試驗(yàn)設(shè)計(jì)B. 利用因果圖來準(zhǔn)確描述這個(gè)問題C. 準(zhǔn)備一個(gè)控制表D. 利用帕雷托圖分析進(jìn)程質(zhì)量計(jì)劃的重要工具之一、其特點(diǎn)是：獲取最優(yōu)狀態(tài)、最佳組合59題號：5959. Taguchi 質(zhì)量管理方法的目的是：A. 對物資流程進(jìn)行更好的管理以增加其透明度和可控性B. 運(yùn)用技術(shù)計(jì)算損失函數(shù)，以確定沒有達(dá)到目標(biāo)價(jià)值的產(chǎn)品所耗費(fèi)的成本C. 使得生產(chǎn)活動作為獨(dú)立和靈活的能夠自始至終處理一系列項(xiàng)目組成成份，而Taguchi 方法則對這些生產(chǎn)操作設(shè)計(jì)，分組和管理。D. 對流程各階段進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通記憶定義：It is used to estimate the loss a

44、ssociated with controlling or failing to control process variability.If you select good design paramenters,you can produce products that are more forgiving and tolerant. The tool helps determine the value or break-even point of improving a process to reduce variability.目的：估算損失（成功控制或者失敗控制過程變量）意義：生產(chǎn)更加

45、穩(wěn)定的產(chǎn)品做法：可以確定價(jià)值或者平衡點(diǎn)（通過降低不穩(wěn)定性來提高過程質(zhì)量）60題號：138138. 項(xiàng)目質(zhì)量管理曾一度被認(rèn)為只包括質(zhì)量監(jiān)督或者質(zhì)量控制。近幾年，項(xiàng)目質(zhì)量管理的概念已經(jīng)被拓寬了。下面哪一個(gè)陳述不代表新的質(zhì)量管理的觀念？A質(zhì)量昌設(shè)計(jì)在產(chǎn)品或者服務(wù)內(nèi)的，而不是檢查到產(chǎn)品服務(wù)內(nèi)的。B質(zhì)量是質(zhì)量保證人員的事情C客戶要求一個(gè)書面的，有時(shí)甚至是登記的質(zhì)量保證體系D國內(nèi)的和國際的質(zhì)量保證系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)都可能得到質(zhì)量管理的8項(xiàng)原則：1、顧客為中心；2、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)；3、員工的參與；4、過程方法；5、系統(tǒng)方法；6、持續(xù)改進(jìn)；7、事實(shí)決策；8、建立互利的關(guān)系。61采購計(jì)劃62題號：127127.你是一位

46、項(xiàng)目經(jīng)理，管理著一個(gè)醫(yī)療數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)項(xiàng)目。公司有專業(yè)的編程人員負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)程序，但是你需要從外部購買硬件。項(xiàng)目中負(fù)責(zé)合同管理的人員告訴你，需要向承包商提供一份產(chǎn)品描述，這個(gè)產(chǎn)品描述也被稱作A工作說明B合同范圍說明C項(xiàng)目章程D合同1、工作說明書定義：對所需要產(chǎn)品的詳細(xì)描述，比如規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量水平、需要的服務(wù)等；2、工作說明書目的：讓潛在的賣方確定，是否能夠提供買方所需要的產(chǎn)品；3、工作說明書和范圍說明書關(guān)系：SOW描述的是范圍說明書中產(chǎn)品描述的一部分，或者是全部（全部采購的情況下）；4、工作說明書和合同的關(guān)系：SOW僅說明與合同相關(guān)的部分項(xiàng)目范圍。5、SOW與采購管理計(jì)劃的關(guān)系：SOW經(jīng)常是采購管理

47、計(jì)劃的一部分。63題號：196196. 在你的公司中，你正致力于完成一個(gè)新項(xiàng)目。因?yàn)轫?xiàng)目中有一些方面對公司來說是很陌生的，所以公司的現(xiàn)有員工不能完全滿足該項(xiàng)目的要求。你發(fā)現(xiàn)了一些這種產(chǎn)品的銷售商，他們即便不能完全滿足你的需求也于少能符合你的大部分要求。你正在準(zhǔn)備你的項(xiàng)目計(jì)劃，需要決定如何最優(yōu)地達(dá)到項(xiàng)目的資源需求和人員配置。你第一步應(yīng)該做的是：A實(shí)施“自制一購入”分析。B實(shí)施一項(xiàng)市場調(diào)查。C向各承包商發(fā)放RFP（方案征集書）征求方案，以決定你是否應(yīng)該為該項(xiàng)目在公司外部籌集資源。D重新審查已有的各個(gè)承包商的情況，選擇其中符合項(xiàng)目要求的承包商并向他們分發(fā)RFP（方案征集書）了解“自制外購”分析的特點(diǎn)

48、：1、通用管理技術(shù)；2、決定某產(chǎn)品、或者服務(wù)是團(tuán)隊(duì)自行生產(chǎn)，或者采購；3、考慮組織的長遠(yuǎn)規(guī)劃和當(dāng)前需求；可以出計(jì)算題，計(jì)算采購還是租賃最合適？4、考慮組織的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，比如預(yù)期將來需要，可以作為未來的投資決策。 BD的描述過于具體，排除。干擾項(xiàng)C的描述，應(yīng)該是“自制外購”分析后應(yīng)該采取的活動。64題號：121121. 你被任命去管理一個(gè)有關(guān)企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，發(fā)展和實(shí)施的項(xiàng)目。你將要與一個(gè)軟件商洽談購買事宜。你認(rèn)識到對于這些實(shí)時(shí)系統(tǒng)的項(xiàng)目而言，詳細(xì)計(jì)劃是成功的先決條件，你建立了一個(gè)主要干系人的團(tuán)隊(duì)來幫助準(zhǔn)備計(jì)劃。為了促進(jìn)項(xiàng)目計(jì)劃的編制工作，你應(yīng)該使用。A“自制-購入”分析B從前面的計(jì)劃中獲得

49、的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)和其它的歷史數(shù)據(jù)C收益-成本分析D項(xiàng)目管理信息系統(tǒng)1、試題強(qiáng)調(diào)：to assist（促進(jìn)、協(xié)助）2、D：PMIS作為一個(gè)工具，在項(xiàng)目管理中，起到的就是這樣的作用。3、干擾項(xiàng)：對于B來講，是作計(jì)劃的一個(gè)參考，而非促進(jìn)計(jì)劃的編制。4、理解PMIS的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)： 優(yōu)點(diǎn)：如上所述：協(xié)助項(xiàng)目管理的工具； 缺點(diǎn)：過于依賴工具產(chǎn)生的信息65人力計(jì)劃66題號：6767. 一個(gè)公司為改善溝通和團(tuán)隊(duì)協(xié)作可以選擇使用一個(gè)緊縮矩陣的形式把大家組織起來。這種方法還能促進(jìn)A. 快速趕工（Fast-tracking ）B. 協(xié)作工程（Concurrent engineering ）C. 資源平衡D. 地理上分散或

50、虛擬團(tuán)隊(duì)的工作理解兩個(gè)概念：1、緊密矩陣：all team members are allocated in a single office space2、并行工程（Concurrent engineering ） ：并行工程技術(shù)是一種用來綜合、協(xié)調(diào)產(chǎn)品的設(shè)計(jì)及其相關(guān)過程的系統(tǒng)方法。并行工程技術(shù)要求項(xiàng)目所有相關(guān)人員共同考慮從方案設(shè)計(jì)到項(xiàng)目終止的產(chǎn)品壽命周期內(nèi)的所有因素，包括技術(shù)、質(zhì)量、費(fèi)用、和用戶要求。3、快速跟進(jìn)與tight matrix之間沒有必然的關(guān)系，主要涉及到對活動、任務(wù)的分解，以及資源平衡的結(jié)果。4、同時(shí)，記憶該知識點(diǎn)。67題號：8383. 你們公司擁有嚴(yán)格的等級制度，各項(xiàng)政策、監(jiān)

51、控機(jī)制也是非常嚴(yán)密的。公司不允許團(tuán)隊(duì)成員獨(dú)自解決問題或者采取與眾不同的方法來完成任務(wù)。但是，由于公司的許多工作都要采取應(yīng)急措施，需要當(dāng)機(jī)立斷，因此這處獨(dú)裁的管理風(fēng)格也還有些好處。你們公司的特征符合下列哪種理論的說法？A. 奧齊理論 B. 麥克格雷格X理論 C. 馬斯洛需要層次理論中自尊層次上的需求D. 期望理論各種動機(jī)理論的特點(diǎn)：1、Ouchis:終身雇傭、集體決策2、McGregors X：人需要被監(jiān)管、受制于懲罰3、McGregors Y：人具有創(chuàng)造力、自我管理能力4、Hertzgergs：衛(wèi)生因素（社會、安全、生理）和動機(jī)因素（自我實(shí)現(xiàn)、尊重）5、Maslows：生理需求、安全需求、社會

52、歸屬需求、尊重需求、自我實(shí)現(xiàn)6、expectancy theory：相信努力會產(chǎn)生成功的結(jié)果；相信結(jié)果得到相應(yīng)的回報(bào)68題號：183183. 你的項(xiàng)目管理工作經(jīng)驗(yàn)告訴你，你的基本職責(zé)就是通過授權(quán)，將項(xiàng)目活動和任務(wù)分配到小組或個(gè)人，依靠他們的力量生產(chǎn)出項(xiàng)目要求的可交付產(chǎn)品。由于你所在的組織不是一個(gè)項(xiàng)目型的組織結(jié)構(gòu)，因此你不能直接參與人力資源管理的工作。因此，你需要：A從外部籌集資源來完成這部分的工作B準(zhǔn)備一份描述項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)各成員職責(zé)的團(tuán)隊(duì)章程，這份章程由人力資源部門簽署C確保團(tuán)隊(duì)成員充分地認(rèn)識到服從項(xiàng)目行政管理的必要性，以保證他們在工作中服從安排D請求人力資源部門主管親自批準(zhǔn)本項(xiàng)目的員工分配計(jì)劃試

53、題的本質(zhì)是：人力資源工作和項(xiàng)目管理工作的交叉處理。1、人力資源活動一般不是項(xiàng)目管理工作的一部分；2、然而，項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)充分重視行政管理程序的重要性并保持一致。3、AD為錯(cuò)誤描述，B描述的為啟動相關(guān)內(nèi)容，啟動的章程并非一定要由人力部分簽發(fā)。 69溝通計(jì)劃70題號：141141. 一名受雇于一家設(shè)計(jì)公司的建筑師應(yīng)CEO的要求向一個(gè)建筑項(xiàng)目的承包商講解穹頂設(shè)計(jì)的有關(guān)問題。盡管這個(gè)建筑承包商還沒有開始進(jìn)行有關(guān)當(dāng)前項(xiàng)目的任何工作，但由于這個(gè)承包商是這家設(shè)計(jì)公司CEO 的姐夫，所以建筑師還是按照CEO的要求做了。這種情況說明A項(xiàng)目在組織上、技術(shù)上以及人際關(guān)系上的各種接觸經(jīng)常同時(shí)發(fā)生B作為一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理，溝

54、通應(yīng)該通過一系列命令來進(jìn)行C建筑師的卷入是對組織計(jì)劃的一種限制D員工需要按照老板意思去辦事參考P171理解項(xiàng)目各種界面的特點(diǎn)：1、組織界面：項(xiàng)目組織之間的正式、非正式關(guān)系；2、技術(shù)界面：項(xiàng)目需要的專業(yè)、專門的技術(shù)；3、人際界面：項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員之間的報(bào)告關(guān)系、與供應(yīng)商和客戶的關(guān)系等、上下級關(guān)系等；4、后勤保障：距離、地域等；5、政治界面：項(xiàng)目潛在的目的等以上所述界面經(jīng)常同時(shí)發(fā)生，如試題所描述情景。71過程組串講目錄控制過程組執(zhí)行過程組計(jì)劃過程組啟動過程組收尾過程組PMBOK2004知識串講72整體執(zhí)行73質(zhì)量執(zhí)行74題號：1717. 高質(zhì)量似乎是你的公司的信條。首先公司獲得了IS09000質(zhì)量體系

55、認(rèn)證。每個(gè)項(xiàng)目都有一個(gè)與組織的目標(biāo)和任務(wù)一致的質(zhì)量說明。對于每個(gè)項(xiàng)目都需要進(jìn)行內(nèi)部和外部的質(zhì)量保證，以：A. 保證項(xiàng)目滿足有關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)B. 監(jiān)控特定的項(xiàng)目成果，以確定它們是否符合相關(guān)質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)C. 找到消除造成不良后果的因素的方法D. 通過質(zhì)量檢查以排除項(xiàng)目流程的錯(cuò)誤需要明確質(zhì)量保證和質(zhì)量控制的區(qū)別：1、質(zhì)量保證不對特定的項(xiàng)目成果進(jìn)行監(jiān)控，通過實(shí)施計(jì)劃中的系統(tǒng)質(zhì)量活動，確保項(xiàng)目實(shí)施滿足要求的所有過程；3、質(zhì)量控制則是監(jiān)控特定的項(xiàng)目成果，判斷他們是否符合相關(guān)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并找出符合績效的辦法；75題號：2020. 質(zhì)量功能展開（quality function deployment ）過程是用來A

56、. 提供更明確的產(chǎn)品定義和產(chǎn)品發(fā)展B. 協(xié)調(diào)產(chǎn)品在市場上獲得成功C. 協(xié)助明確那些其它團(tuán)隊(duì)正在進(jìn)行的、我們應(yīng)該效仿的進(jìn)程D. 支持產(chǎn)品計(jì)劃編制和零庫存方案定義：provide better product definition and product development. Its main feature are to capture the requirement,ensure cross functional teamwork,and link the main phases of product。1、歷史： QFD在日本首先被開發(fā)了在60年代末期由Yoji Akao教授和Shiger

57、u Mizuno教授作為質(zhì)量系統(tǒng)。 瞄準(zhǔn)了提供高效率地滿足顧客的產(chǎn)品和服務(wù)的QFD。 2、方法： 翻譯這些需求到行動里和設(shè)計(jì)，例如技術(shù)特征和規(guī)格; 通過聚焦各種各樣的業(yè)務(wù)功能建立和提供優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品或服務(wù)，達(dá)到用戶滿意的一個(gè)共同目標(biāo)。3、步驟： 從顧客需要獲得上層產(chǎn)品要求或技術(shù)特征，使用產(chǎn)品計(jì)劃矩陣； 開發(fā)產(chǎn)品概念滿足這些要求； 評估產(chǎn)品概念，選擇矩陣，選擇最優(yōu)選的概念； 分成子系統(tǒng)概念或建筑子系統(tǒng)； 從子系統(tǒng)獲得底層產(chǎn)品要求和規(guī)格； 為臨界裝置或零件，獲得底層產(chǎn)品要求進(jìn)入處理計(jì)劃； 確定對應(yīng)于這些特征的制造業(yè)處理步驟； 憑這些處理步驟，確定設(shè)定要求、程序控制和質(zhì)量控制保證成就這些臨界裝置或部分特征

58、。76題號：160160. 作為你們組織中負(fù)責(zé)質(zhì)量審計(jì)的人員，每個(gè)人都討厭見到你。你被指控是狂熱者，因?yàn)槟銓σ粋€(gè)項(xiàng)目不是進(jìn)行一次質(zhì)量審計(jì)，而是進(jìn)行多次質(zhì)量審計(jì)。實(shí)際上，有人說你的皮夾子里裝著戴明的褪色照片，而不是你的配偶和子女的照片。下列幾類審計(jì)中哪一類不是質(zhì)量審計(jì)的實(shí)例?A內(nèi)部審計(jì)Internal B系統(tǒng)審計(jì)System C基線審計(jì)Baseline D預(yù)期審計(jì)Prospective 1、明確質(zhì)量審計(jì)的概念： 系統(tǒng)的獨(dú)立審查，目的是識別項(xiàng)目中的低效率和效力的政策、程序，并采取糾正措施降低質(zhì)量成本，提供給組織內(nèi)其他項(xiàng)目借鑒。2、排除干擾概念：預(yù)期審計(jì)（prospective）：審計(jì)是對已有的系統(tǒng)

59、或者基線進(jìn)行審計(jì)，獲取經(jīng)驗(yàn)為組織所用，對于未來的預(yù)期，不在審計(jì)的范圍之內(nèi)。77題號：6060. 質(zhì)量保證促進(jìn)了質(zhì)量進(jìn)步。質(zhì)量“領(lǐng)袖” 討論了推動年度質(zhì)量進(jìn)步和年度質(zhì)量相關(guān)成本的降低的重要性。實(shí)際上，Juran 申明任何使組織機(jī)構(gòu)的業(yè)績達(dá)到空間水平的進(jìn)步的目的是都是一個(gè)突破。用Deming 的話來講，這種突破攻擊了A. 差異產(chǎn)生的具體原因B. 差異產(chǎn)生的一般原因 C. 對于預(yù)防的檢查D. 具體的差異容忍度明確兩個(gè)區(qū)別：1、質(zhì)量保證VS質(zhì)量控制：前者注重系統(tǒng)、整體，后者注重具體的成果突破并不針對檢查，檢查針對的是質(zhì)量控制的概念。2、一般原因VS具體原因：一般原因?yàn)檎Ｏ到y(tǒng)偏差內(nèi)的原因，具體原因?yàn)榫?/p>

60、體過程事件發(fā)生的原因。綜合判斷，答案為B。78人力執(zhí)行79題號：2222. 以下哪一項(xiàng)是項(xiàng)目小組建設(shè)的基本原則：A. 進(jìn)行經(jīng)常性的績效評估B. 保證每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員向他的職能 經(jīng)理和項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告工作C. 盡早開始團(tuán)隊(duì)建設(shè)D. 盡力解決團(tuán)隊(duì)的政治問題1、是一個(gè)記憶的知識點(diǎn)；2、團(tuán)隊(duì)建設(shè)需要經(jīng)過forming、storming、norming、performing幾個(gè)階段Forming 階段：成員以禮相待，比較保守；Storming階段：彼此對質(zhì)，沖突較多；Norming 階段：彼此友愛，共同參與；Performing階段：表現(xiàn)出最高的工作績效。3、人力資源管理領(lǐng)域是一個(gè)相對單獨(dú)的領(lǐng)域，不需要接受其他