qc質(zhì)量管理ppt課件

1、質(zhì)量管理質(zhì)量定義與質(zhì)量目的單元一什么是質(zhì)量？質(zhì)量：反響實(shí)體滿足明確和隱含需求的才干的特性總和 內(nèi)部質(zhì)量-符合技術(shù)目的、規(guī)格 外部質(zhì)量-顧客稱心程度質(zhì)量提高盈利才干的兩個(gè)方面質(zhì)量提高市場(chǎng)收益 信譽(yù)提高 銷量提高 價(jià)錢(qián)提高 本錢(qián)減少 消費(fèi)率提高 返工和廢品率減少 產(chǎn)品擔(dān)保本錢(qián)減少利潤(rùn)添加為什么要丈量質(zhì)量了解當(dāng)前業(yè)績(jī)程度-起點(diǎn)確定改良方法和目的摩托羅拉的質(zhì)量目的到1989年提高10倍到1991年提高100倍每?jī)赡晏岣呤?1/1/87 1/1/89 1/1/91 基線 目的 目的六西格瑪質(zhì)量意味著在一百萬(wàn)個(gè)出錯(cuò)時(shí)機(jī)中不多于3.4個(gè)缺陷10 xQ100 xQDPU、DPMO與六西格瑪單元二缺 陷任何導(dǎo)

2、致顧客不滿的要素典型缺陷和單位的舉例單位缺陷數(shù)，又稱DPU或D/U，是對(duì)質(zhì)量的通用度量。其公式為對(duì)任何一個(gè)檢查點(diǎn)都可以計(jì)算其DPU可對(duì)全過(guò)程做DPU的求和計(jì)算。進(jìn)展求和計(jì)算時(shí)，可稱為每個(gè)單位中的總?cè)毕輸?shù)，或TDUDPU反映每個(gè)單位中缺陷的個(gè)數(shù)多少，但不反映缺陷的嚴(yán)重程度單位缺陷數(shù)單位缺陷數(shù)的計(jì)算例1職能： 財(cái)務(wù)產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表缺陷： 記錄不準(zhǔn)確 單位缺陷數(shù)DPU的公式為：缺陷數(shù)： 56個(gè) 在任何檢查點(diǎn)發(fā)現(xiàn)的缺陷數(shù)單位： 每個(gè)條目 經(jīng)過(guò)該檢查點(diǎn)的單位數(shù)單位數(shù)： 50,000DPU=56/50,000=0.001單位缺陷數(shù)的舉例丈量DPU的益處A.分析目前的表現(xiàn)B.預(yù)測(cè)產(chǎn)品和/或效力的質(zhì)量C.對(duì)產(chǎn)

3、品、效力、流程定出水準(zhǔn)D.方案并設(shè)計(jì)出任務(wù)流程出錯(cuò)時(shí)機(jī)出錯(cuò)時(shí)機(jī)是在每一個(gè)單位任務(wù)中能夠發(fā)生的且最終會(huì)導(dǎo)致顧客不稱心的錯(cuò)誤個(gè)數(shù)的最大估計(jì)值出錯(cuò)時(shí)機(jī)數(shù)舉例百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMO 單位缺陷數(shù)(DPU)1,000,000百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)(DPMO)= 一個(gè)單位中的出錯(cuò)時(shí)機(jī)為什么要計(jì)算百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)DPMO由于DPMO是對(duì)具有不同復(fù)雜程度的產(chǎn)出進(jìn)展公平度量的通用尺度。 校正過(guò)的雇員號(hào)碼本中一共有40,000個(gè)條目。假設(shè)合計(jì)有3,640個(gè)缺陷由排字員找了出來(lái)，而編輯也數(shù)出了3,640個(gè)缺陷。排字工須一個(gè)字母一個(gè)字母地操作，所以在按鍵敲打上有44個(gè)出錯(cuò)的時(shí)機(jī)。編輯要思索每個(gè)條款中的每一項(xiàng)，他有4個(gè)出錯(cuò)時(shí)機(jī)。D

4、PMO舉例百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)的計(jì)算例1職能： 財(cái)務(wù)產(chǎn)品： 財(cái)務(wù)報(bào)表缺陷： 記錄不準(zhǔn)確 百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)(DPMO)的公式為缺陷數(shù)： 56個(gè) 單位缺陷數(shù)1,000,000單位： 每個(gè)條目 每單位中出錯(cuò)時(shí)機(jī)單位數(shù)： 50,000出錯(cuò)時(shí)機(jī)：2DPMO=(0.0011,000,000)/2=500百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)的舉例西格瑪Sigma是什么？西格瑪是對(duì)質(zhì)量好壞的度量：某一過(guò)程提供的產(chǎn)品或效力完美無(wú)缺的程度。西格瑪特指某個(gè)產(chǎn)品或某項(xiàng)效力在運(yùn)作過(guò)程中的完善程度。換言之：在高西格瑪程度上運(yùn)轉(zhuǎn)可以縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期并到達(dá)顧客完全稱心。度量質(zhì)量的程序計(jì)算缺陷數(shù)(任何引起顧客不稱心的錯(cuò)誤)決議適宜的單位決議在該單位下的最大出錯(cuò)

5、時(shí)機(jī)數(shù)計(jì)算單位缺陷數(shù)(DPU=缺陷數(shù)/單位數(shù))計(jì)算百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)百萬(wàn)時(shí)機(jī)缺陷數(shù)=(單位缺陷數(shù)1,000,000/出錯(cuò)時(shí)機(jī)數(shù))計(jì)算程度單元三質(zhì)量改良的步驟質(zhì)量改良的六個(gè)步驟第一步：明確您發(fā)明的產(chǎn)品或提供的效力是什么第二步：明確享用您的產(chǎn)品或效力的顧客是誰(shuí)，及 他們所關(guān)注的事物第三步：明確您為了提供產(chǎn)品/效力使顧客稱心，您 的需求是什么？第四步：制定您的任務(wù)過(guò)程第五步：保證過(guò)程無(wú)過(guò)失，并杜絕無(wú)用功第六步：丈量、分析、并控制已改良的過(guò)程，保證 不斷走向完善第一步明確您提供的產(chǎn)品或效力換句話說(shuō)-您是做什么的？確定用以丈量他的產(chǎn)品或效力的單位 在第一步時(shí)產(chǎn)生的信息產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2 集團(tuán)/組織

6、處置系統(tǒng)一個(gè)單位是可以察看并可數(shù)的有明顯的、互不相連的開(kāi)場(chǎng)和終了點(diǎn)，這樣可以正常地檢查任務(wù)，即在該點(diǎn)上可以判別產(chǎn)品或效力能否可以接受是分開(kāi)他任務(wù)地點(diǎn)的一件完成了的任務(wù)與要到達(dá)的最終結(jié)果有關(guān)系第二步明確享用您的產(chǎn)品或效力的顧客是誰(shuí)，以及他們最關(guān)懷的事情換句話說(shuō)您的任務(wù)為誰(shuí)而做？明確缺陷、次品及DPU的定義產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2 集團(tuán)/組織處置系統(tǒng)產(chǎn)品/效力#1的客戶 產(chǎn)品/效力#2的客戶 產(chǎn)品/效力#1的客戶之客戶 產(chǎn)品/效力#1的客戶之客戶 產(chǎn)品/效力#2的客戶之客戶 產(chǎn)品/效力#2的客戶之客戶 第三步為了提供產(chǎn)品或效力以使顧客稱心，請(qǐng)明確您的需求是什么？換句話說(shuō)，您完成任務(wù)時(shí)需求的是什

7、么？第三步時(shí)產(chǎn)生的信息 供應(yīng)商A提供輸入的作用 供應(yīng)商B提供輸入的作用 集團(tuán)/組織處置系統(tǒng)產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2第四步制定做任務(wù)的過(guò)程在第四步時(shí)產(chǎn)生的信息 供應(yīng)商A提供輸入的作用 供應(yīng)商B提供輸入的作用 集團(tuán)/組織處置系統(tǒng) 產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2任務(wù)流程圖： 制定任務(wù)流程制定任務(wù)的流程的步驟：明確該過(guò)程的各個(gè)詳細(xì)步驟明確各個(gè)步驟執(zhí)行時(shí)的先后次序，以及每個(gè)步驟的輸入及輸出明確每一步驟內(nèi)完成的程序過(guò)程中的全部排隊(duì)等候時(shí)間及暫存點(diǎn)列明一切任務(wù)進(jìn)展檢查的地點(diǎn)闡明出錯(cuò)或任務(wù)不圓滿的緣由運(yùn)用規(guī)范符號(hào)對(duì)全過(guò)程

8、進(jìn)展一次實(shí)地檢驗(yàn)以證明該流程圖的正確性常見(jiàn)的業(yè)務(wù)流程與管理流程訂單處置流程產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程效力流程銷售流程戰(zhàn)略開(kāi)展流程等管理流程流程圖中所運(yùn)用的符號(hào)流程中的步驟或義務(wù)檢查點(diǎn)或決議點(diǎn)暫存或轉(zhuǎn)儲(chǔ)點(diǎn)流程圖中所運(yùn)用的符號(hào)續(xù)排隊(duì)或等待由確定的義務(wù)和分義務(wù)構(gòu)成的預(yù)定好的過(guò)程或分過(guò)程任何兩線不能交叉運(yùn)用跨部門(mén)流程圖的益處將全系統(tǒng)對(duì)各職能部門(mén)和個(gè)人的要求表示出來(lái)，把關(guān)系圖的信息詳細(xì)化表示出產(chǎn)品的主要途徑，包括物理途徑和信息流動(dòng)找出沒(méi)有價(jià)值的過(guò)程表示出長(zhǎng)而多變的周期描畫(huà)與有關(guān)的措施找出需簡(jiǎn)化的方面和應(yīng) 縮短周期的方面繪圖步驟繪圖前的預(yù)備繪圖對(duì)圖進(jìn)展分析對(duì)該過(guò)程圖進(jìn)展改良預(yù)備階段的步驟1.成立小組，培訓(xùn)繪圖根本知識(shí)2

9、.確定明確的目的3.明確闡明將繪制的過(guò)程4.找到過(guò)程的起點(diǎn)5.找到過(guò)程的終點(diǎn)6.確定跨職能的方式7.確定涉及該過(guò)程的一切職能部門(mén)8.寫(xiě)出問(wèn)題清單繪制階段的步驟9.擬定全過(guò)程下一步做什么為什么決議到終點(diǎn)終了如有差別,運(yùn)用80%會(huì)發(fā)生的任務(wù)確定并/或強(qiáng)調(diào)等候時(shí)間確定協(xié)議條件10.確定實(shí)踐的周期分配給每一步驟或邏輯上為一組的步驟的時(shí)間時(shí)間必需全組贊同總時(shí)間確保時(shí)間有意義分析過(guò)程圖的步驟11.找出問(wèn)題12.重點(diǎn)留意“應(yīng)該如何的問(wèn)題13.對(duì)“應(yīng)該如何反復(fù)2、3、7、8步驟，提問(wèn)：該步驟的目的是什么？該步驟增值多少？能否做得更好？這樣做能否處理問(wèn)題？然后再一次計(jì)算周期改良過(guò)程圖的步驟14.制定行動(dòng)方案做什

10、么誰(shuí)去做何時(shí)做對(duì)顧客有何影響書(shū)面檢查完成情況15.安排檢查/落實(shí)會(huì)議繪制過(guò)程圖中的本卷須知應(yīng)把一切的活動(dòng)列入流程中，特別是那些輔助職能應(yīng)把反響和返工環(huán)路列入其中不要按理想描畫(huà)如今的過(guò)程，而是按它的實(shí)踐情況描畫(huà)在繪圖期間不要試圖定出問(wèn)題出現(xiàn)的區(qū)域可以為過(guò)程圖中的每個(gè)步驟編號(hào)業(yè)務(wù)流程問(wèn)題消費(fèi)過(guò)程對(duì)用戶的反響較慢消費(fèi)過(guò)程引發(fā)很多質(zhì)量問(wèn)題和任務(wù)過(guò)失消費(fèi)過(guò)程本錢(qián)過(guò)高消費(fèi)過(guò)程存在瓶頸景象，使得作業(yè)有等待景象消費(fèi)過(guò)程有不合要求的任務(wù)浪費(fèi)或增值幅度很小六個(gè)流程分析問(wèn)題如今干什么？什么時(shí)候干？由誰(shuí)來(lái)干？在哪兒干？干多長(zhǎng)時(shí)間？如何干？流程的改良方式不斷改良(Continuous improvement)流程再造(

11、Reengineering)延續(xù)不斷改良與突破性改良的關(guān)系流程再造消費(fèi)者需求企業(yè)戰(zhàn)略目的及對(duì)流程的業(yè)績(jī)要求中心業(yè)務(wù)流程圖詳細(xì)流程圖新設(shè)計(jì)的實(shí)驗(yàn) 全面實(shí)施新設(shè)計(jì)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)設(shè)計(jì)準(zhǔn)那么關(guān)鍵特性 的丈量 現(xiàn)有生產(chǎn)過(guò)程革新觀念 方式確認(rèn)中心業(yè)務(wù)流程分過(guò)程分過(guò)程分過(guò)程分過(guò)程投入產(chǎn)出業(yè)績(jī)目的第五步保證過(guò)程無(wú)過(guò)失并杜絕無(wú)用功，在第五步時(shí)產(chǎn)生信息第五步的改良措施分為兩類：一類是為了降低產(chǎn)生過(guò)失概率，另一類是為了盡量緊縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期 供應(yīng)商A提供輸入的作用 供應(yīng)商B提供輸入的作用 集團(tuán)/組織處置系統(tǒng) 產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2改良后的任務(wù)流程圖：緊縮運(yùn)轉(zhuǎn)周期的措施杜絕無(wú)效活

12、動(dòng)，包括不用要的和多余的任務(wù)義務(wù)及步驟杜絕排隊(duì)及積壓找出完成主要任務(wù)義務(wù)更加有效的方法其他任何能減少錯(cuò)誤的方法，也能節(jié)約返工所需的時(shí)間降低產(chǎn)生誤差的方法簡(jiǎn)化主要任務(wù)義務(wù)對(duì)誤差發(fā)生點(diǎn)的任務(wù)人員加強(qiáng)培訓(xùn)提供書(shū)面任務(wù)守那么或其它業(yè)務(wù)現(xiàn)場(chǎng)輔助資料將程序及格式規(guī)范化起來(lái)制定無(wú)失誤方法，為此往往要發(fā)動(dòng)群眾獻(xiàn)技獻(xiàn)策第六步丈量、分析、控制已改良的流程以保證不斷走向完善第六步所產(chǎn)生的信息： 供應(yīng)商A提供輸入的作用 供應(yīng)商B提供輸入的作用 集團(tuán)/組織處置系統(tǒng) 產(chǎn)品/效力#1 的客戶產(chǎn)品/效力#2 的客戶產(chǎn)品/效力#1產(chǎn)品/效力#2產(chǎn)品/效力的 形狀信息缺陷數(shù)測(cè)定總周期時(shí)間測(cè)定全面質(zhì)量管理單元四戴明質(zhì)量管理的14要

13、點(diǎn)(1)企業(yè)要有堅(jiān)決的目的(2)隨時(shí)吸收新原理和新方法(3)不要依賴檢驗(yàn)來(lái)獲得質(zhì)量，應(yīng)注重過(guò)程改良(4)采購(gòu)不能以低價(jià)競(jìng)標(biāo)(5)堅(jiān)持對(duì)整個(gè)系統(tǒng)的改良(6)建立崗位培訓(xùn)機(jī)制戴明質(zhì)量管理的14要點(diǎn)續(xù)(7)建立新的指點(diǎn)機(jī)制(8)消除員工的憂慮(9)消除部門(mén)之間的妨礙(10)不要空提主張(11)消除數(shù)字限額，鼓勵(lì)員工創(chuàng)新(12)尊重員工的任務(wù)精神(13)促進(jìn)教育(14)上層管理人員的奉獻(xiàn)(PDCA循環(huán))發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出緣由為質(zhì)量改良制定方案 按預(yù)定方案 組織實(shí)施方案能否可以運(yùn)轉(zhuǎn) 找出偏向采取措施糾正 進(jìn)展改良1. 方案(Plan)2. 實(shí)施(Do)3. 研討/檢查(Study / Check)4. 校正

14、(Action)什么是全面質(zhì)量管理(TQM)？一種由顧客的需求和期望驅(qū)動(dòng)的管理哲學(xué)以質(zhì)量為中心，建立在全員參與根底上的一種管理方法，其目的在于長(zhǎng)期獲得顧客稱心、組織成員和社會(huì)的利益。質(zhì)量本錢(qián)外部損失內(nèi)部損失預(yù)防本錢(qián)鑒定本錢(qián)TQM的要素高層指點(diǎn)的承諾和帶頭作用觀念和組織構(gòu)造的根本改動(dòng)顧客的參與小組訪談(Focus Group)質(zhì)量功能部署(QFD)延續(xù)不斷改良(Continual improvement)延續(xù)不斷改良一種對(duì)將投入變?yōu)楫a(chǎn)出的轉(zhuǎn)換過(guò)程進(jìn)展永無(wú)盡頭改良的思想Kaizen: 日本語(yǔ)中是延續(xù)改良的意思產(chǎn)生新觀念的方法頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)質(zhì)量圈(Quality circl

15、es)采訪(Interviewing)比較基準(zhǔn)(Benchmarking)TQM的要素續(xù)為質(zhì)量而設(shè)計(jì)產(chǎn)品 高質(zhì)量的產(chǎn)品開(kāi)場(chǎng)于高質(zhì)量的設(shè)計(jì)穩(wěn)健性設(shè)計(jì)(Designing for Robustness)消費(fèi)性設(shè)計(jì)(Designing for Production)可靠性設(shè)計(jì)(Designing for Reliability)TQM的要素續(xù)拓寬管理跨度，增進(jìn)組織縱向交流減少勞動(dòng)分工，促進(jìn)跨功能團(tuán)隊(duì)協(xié)作最大限制地向下委派權(quán)益和職責(zé)，確保對(duì)顧客需求的變化作出迅速而繼續(xù)的反響協(xié)作的同伴關(guān)系業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制比較基準(zhǔn)(Benchmarking)與不斷改建管理層的作用具有責(zé)任感闡明企業(yè)的目的和價(jià)值交流在質(zhì)量控制與

16、顧客對(duì)質(zhì)量要求 和期望值之間起橋梁作用高層管理人員的作用管理層的作用續(xù)做改良企業(yè)各方面的推進(jìn)者是企業(yè)獲得勝利的柱石承當(dāng)詳細(xì)工程的管理責(zé)任擔(dān)任跨部門(mén)的交流確保企業(yè)內(nèi)部工序的質(zhì)量要求擔(dān)任最優(yōu)基準(zhǔn)評(píng)價(jià)中層管理人員的作用質(zhì)量管理的工具與方法單元六帕累特圖(Pareto) 圖 說(shuō) 明階段時(shí)間跨度：1986年6月6日-10日姓名： 劉小利日期： 1986年6月19日來(lái)源： 調(diào)查表H帕累特圖-關(guān)鍵性的少數(shù)與次要的多數(shù) 圖 說(shuō) 明階段時(shí)間跨度：1986年6月6日-10日姓名： 劉小利日期： 1986年6月19日來(lái)源： 調(diào)查表H關(guān)鍵性的少數(shù)次要的多數(shù)因果關(guān)系圖以某種規(guī)那么的方式，對(duì)一切能夠引起某一詳細(xì)問(wèn)題的緣由進(jìn)展鑒定。因果關(guān)系圖的繪制過(guò)程步驟1：論述問(wèn)題近視近視環(huán)境方面人為方面設(shè)備方面資料方面方法方面步驟2：繪制主要分支因果關(guān)系圖的繪制過(guò)程續(xù)步驟3：思索能夠的要素近視人為方面常揉眼睛常盯屏幕先天近視不測(cè)損傷步驟4：掃描和排序真正的緣由-能夠性最大或最有 能