物流管理-物流策略管理教案

1、物流管理-物流策略管理教案教學(xué)內(nèi)容：物流戰(zhàn)略的概念和特征、類型和作用、制定與實(shí)施、物流企業(yè)戰(zhàn)略教學(xué)重點(diǎn)：物流戰(zhàn)略的制定教學(xué)難點(diǎn)：物流企業(yè)的環(huán)境分析第一節(jié) 物流戰(zhàn)略概述一、戰(zhàn)略的概念和特征 “戰(zhàn)略一詞源于希臘語Strategos ，原意是“將軍，當(dāng)時(shí)引申為指揮樂隊(duì)的藝術(shù)和科學(xué)。在現(xiàn)代社會(huì)和經(jīng)濟(jì)生活中，這一術(shù)語主要用來描述一個(gè)組織打算如何生存和開展的全局性、長遠(yuǎn)性的策略與藝術(shù)。 戰(zhàn)略的特征： 前瞻性 長遠(yuǎn)性總體性 綱領(lǐng)性 藝術(shù)性 對(duì)戰(zhàn)略認(rèn)識(shí)的深化一種積極的戰(zhàn)略要有一種未來觀，戰(zhàn)略視角應(yīng)該投向長遠(yuǎn)的未來，而不只是對(duì)過去的一種反映。具有理性的將決策合理化的能力是戰(zhàn)略制定的必要條件，而非充分條件。在大多

2、數(shù)情況下，環(huán)境的變化過于迅速，難以預(yù)測和掌控，決策所涉及的過程可能是復(fù)雜的、重復(fù)性的和多層次的。戰(zhàn)略的有效實(shí)施不是組織由上到下的指揮的結(jié)果，而是認(rèn)同學(xué)習(xí)和深度參與的結(jié)果。戰(zhàn)略的有效性并不在于他的清晰性或他的嚴(yán)密結(jié)構(gòu)，而在于當(dāng)新時(shí)機(jī)或新的推動(dòng)力出現(xiàn)時(shí)，它捕捉新事物、處理未知事件、重新利用和集中資源的能力。戰(zhàn)略是一個(gè)整合觀念，組織內(nèi)部的競爭不僅涉及個(gè)體和部門間的微觀政治學(xué)，而且還涉及到周圍環(huán)境中的社會(huì)集團(tuán)、資源和利益，因而必須從整體的角度看待和處理戰(zhàn)略的形成。在一個(gè)不穩(wěn)定、復(fù)雜的環(huán)境中，戰(zhàn)略的形成和實(shí)施無法擺脫地相互糾纏在一起。沒有一種關(guān)于戰(zhàn)略制定的最優(yōu)方法，關(guān)鍵是戰(zhàn)略要與市場、組織和社會(huì)環(huán)境相匹

3、配。戰(zhàn)略是在行動(dòng)中被發(fā)現(xiàn)的，表現(xiàn)為一種探索性過程，為適應(yīng)復(fù)雜多變的環(huán)境，一個(gè)動(dòng)態(tài)的方案過程是必要的。二、物流戰(zhàn)略的概念和內(nèi)容 企業(yè)的物流戰(zhàn)略，就是企業(yè)開展其物流業(yè)務(wù)的方法策略。具體內(nèi)容包括：( 1 物流開展的方向 ( 2 物流開展的方法、途徑 ( 3 物流開展的進(jìn)度( 4 物流開展的目標(biāo) ( 5 物流開展的策略 三、物流戰(zhàn)略類型 1、根據(jù)物流戰(zhàn)略的戰(zhàn)略用途分，可以分為物流開展戰(zhàn)略、物流經(jīng)營戰(zhàn)略、物流運(yùn)作戰(zhàn)略、物流競爭戰(zhàn)略等； 2、根據(jù)物流的業(yè)務(wù)內(nèi)容分，可以分為物流運(yùn)輸戰(zhàn)略、物流倉儲(chǔ)戰(zhàn)略、物流配送戰(zhàn)略、物流包裝戰(zhàn)略、物流搬運(yùn)戰(zhàn)略、物流信息戰(zhàn)略、采購物流戰(zhàn)略、分銷物流戰(zhàn)略、生產(chǎn)物流戰(zhàn)略以及綜合物流

4、戰(zhàn)略等； 3、根據(jù)物流的經(jīng)營方式分，可以分為自營物流戰(zhàn)略、物流外包戰(zhàn)略、第三方物流戰(zhàn)略、供給鏈物流戰(zhàn)略、信息化物流戰(zhàn)略、高資產(chǎn)型物流戰(zhàn)略、低資產(chǎn)型物流戰(zhàn)略、無資產(chǎn)型物流戰(zhàn)略、獨(dú)立經(jīng)營戰(zhàn)略、聯(lián)合經(jīng)營戰(zhàn)略、連鎖經(jīng)營戰(zhàn)略等； 4、根據(jù)物流的開展方式分，可以分為穩(wěn)定型開展戰(zhàn)略、收縮型開展戰(zhàn)略、擴(kuò)張型開展戰(zhàn)略、低本錢開展戰(zhàn)略、高投資迅速開展戰(zhàn)略、科技興企戰(zhàn)略、人才興企戰(zhàn)略、知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)型企業(yè)戰(zhàn)略等；5、根據(jù)物流的競爭方式分，可以分為正面進(jìn)攻戰(zhàn)略、回避退讓戰(zhàn)略、側(cè)面攻擊戰(zhàn)略、避強(qiáng)凌弱戰(zhàn)略、迂回游擊戰(zhàn)略、兼并戰(zhàn)略、聯(lián)合戰(zhàn)略等。 第二節(jié) 物流戰(zhàn)略管理一、物流戰(zhàn)略管理的內(nèi)容 物流戰(zhàn)略管理就是基于物流戰(zhàn)略

5、的管理，包括物流戰(zhàn)略的制定和根據(jù)制定的物流戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行的管理活動(dòng)。 二、物流戰(zhàn)略的制定 物流戰(zhàn)略的制定是企業(yè)組織各方面的力量，依據(jù)一定的方法和程序，為企業(yè)選擇適宜的物流戰(zhàn)略的過程。 方法有SWOT 分析法，波士頓矩陣、GE矩陣、生命周期矩陣等方法。一SWOT 分析法的原理 SWOT 分析，就是市場的機(jī)遇風(fēng)險(xiǎn)和企業(yè)優(yōu)勢劣勢分析。 SWOT 分析制定物流戰(zhàn)略的根本思路是：戰(zhàn)略的制定，需要掌握兩個(gè)方面的信息： 一是外部環(huán)境信息，即掌握市場的開展?fàn)顩r信息，特別是掌握市場開展的機(jī)遇和威脅； 二是企業(yè)內(nèi)部實(shí)力的信息，即掌握企業(yè)的資源狀況，特別是掌握企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢。 SWOT分析WOSTWTSO

6、有和利機(jī)條遇件O不和利威條脅件T企業(yè)優(yōu)勢S企業(yè)劣勢W外部環(huán)境 以企業(yè)的劣勢資源面對(duì)外部環(huán)境的不利威脅，這是最沒有希望取得成功、企業(yè)需要回避的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，稱為WT 戰(zhàn)略。 以企業(yè)的優(yōu)勢資源面對(duì)外部環(huán)境的不利威脅，是既有希望又有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，稱為ST 戰(zhàn)略 以企業(yè)的優(yōu)勢資源面對(duì)外部環(huán)境的有利機(jī)遇，這是企業(yè)最有希望開展成功的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，是企業(yè)需要優(yōu)先著力切人并開展的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，稱為SO戰(zhàn)略。 以企業(yè)的劣勢資源面對(duì)外部環(huán)境的有利機(jī)遇，是既有希望又有風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，稱為WO 戰(zhàn)略。SWOT 分析法的步驟：( 1 外部環(huán)境分析，找出市場機(jī)遇與威脅因素；( 2 內(nèi)部實(shí)力分析，找出企業(yè)資源優(yōu)勢和劣勢；( 3 列出

7、備選戰(zhàn)略方案；( 4 評(píng)價(jià)和比較戰(zhàn)略方案；( 5 選擇和確定戰(zhàn)略方案。二企業(yè)外部環(huán)境分析 外部環(huán)境，就是市場環(huán)境條件。 市場環(huán)境條件，主要是指市場容量、市場規(guī)模、市場的經(jīng)濟(jì)政治條件、交通、通信、能源、文化風(fēng)俗、地理?xiàng)l件等。特別要注意尋找開展機(jī)遇和潛在的威脅因素。政府方案重點(diǎn)支持某個(gè)產(chǎn)業(yè)；方案在某個(gè)地方新建一個(gè)工業(yè) 園區(qū)政府方案新修一條鐵路或高速 公路；政府新出臺(tái)寬松的政策等。 國家限制某些行業(yè)的開展；競爭對(duì)手競爭； 緊縮信貸政策；國際金融危機(jī)或經(jīng)濟(jì)危機(jī)；國際動(dòng)亂等。 某物流公司進(jìn)行外部環(huán)境分析得出的機(jī)遇與威脅 O時(shí)機(jī) 1.政府大力開展制造業(yè)； 2.在當(dāng)強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場條件下，物流需要市場 潛

8、力巨大，物流業(yè)有較大的開展空間； 3.投資環(huán)境大為改善； 4.交通環(huán)境得到極大改善。T威脅 1.進(jìn)入WTO，國內(nèi)物流企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)； 2.物流企業(yè)在經(jīng)營中面臨較高的經(jīng)營本錢； 3.雖然物流市場潛在需求增加，但低層次瓜分市場 惡性競爭在加劇，競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)； 4.全國各地物流中心增加，造成國內(nèi)物流業(yè)重復(fù)投資 5.我國物流業(yè)需要更好的法制環(huán)境。三企業(yè)內(nèi)部條件分析 企業(yè)內(nèi)部條件分析，就是分析企業(yè)內(nèi)部所具有的實(shí)力，主要是企業(yè)資源狀況，特別是企業(yè)的優(yōu)勢條件和劣勢條件。要實(shí)事求是地列出企業(yè)所有的優(yōu)勢和劣勢條件，進(jìn)行分析。 某物流公司對(duì)自己內(nèi)部條件的分析 S優(yōu)勢 1.有良好的財(cái)務(wù)狀況； 2.有良好的商

9、務(wù)能力； 3.擁有地理優(yōu)勢； 4.有很有影響力的總經(jīng)理； 5.已擁有好幾個(gè)大客戶。W劣勢 1.技術(shù)能力薄弱，需要引進(jìn)人才或培養(yǎng)人才； 2. 效勞范圍有限，物流配送領(lǐng)域還需要開發(fā)； 3.信息系統(tǒng)亟待建立； 4.員工物流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏。四列出備選戰(zhàn)略方案 1 . SO戰(zhàn)略 2 . WT 戰(zhàn)略 3 . WO 戰(zhàn)略 4 . ST 戰(zhàn)略( l 進(jìn)行市場開拓，對(duì)本地區(qū)制造企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)；( 2 開辟省內(nèi)其他城市的物流市場；( 3 開辟省外少數(shù)大城市的物流市場。 ( l 進(jìn)行市場維護(hù)，培養(yǎng)客戶忠誠度；( 2 培養(yǎng)后備技術(shù)力量，廣泛開展內(nèi)部培訓(xùn)；( 3 不開展物流配送效勞工程，逐步培養(yǎng)對(duì)少數(shù)制造企業(yè)的局部物流

10、效勞；( 4 不增加效勞網(wǎng)點(diǎn)；( 5 不參加惡性的物流效勞競爭。 四列出備選戰(zhàn)略方案 1 . SO戰(zhàn)略 2 . WT 戰(zhàn)略 3 . WO 戰(zhàn)略 4 . ST 戰(zhàn)略( l 引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備技術(shù)骨干，廣泛開展物流知識(shí)培訓(xùn)；( 2 小范圍開展物流配送業(yè)務(wù)，先從開發(fā)區(qū)做起；( 3 先建立小范圍信息系統(tǒng)，留待以后逐步升級(jí)。( 1 利用地理優(yōu)勢，培養(yǎng)現(xiàn)有客戶的忠誠度；( 2 小范圍近距離開辟市場，防止遠(yuǎn)距離的同行競爭；( 3 防止惡性的效勞競爭，發(fā)揮自己的優(yōu)勢效勞工程；( 4 不輕易增加物流效勞網(wǎng)點(diǎn)。 SWTO矩陣圖S優(yōu)勢1.有良好的財(cái)務(wù)狀況；2.有良好的商務(wù)能力；3.擁有地理優(yōu)勢；4.有很有影響力

11、的總經(jīng)理；5.已擁有好幾個(gè)大客戶。SO戰(zhàn)略1.進(jìn)行市場開拓，對(duì)開發(fā)區(qū)制造企業(yè)進(jìn)行重點(diǎn)培養(yǎng)；2.開辟省內(nèi)其他城市物流市場；3.開辟省外少數(shù)大城市的物流市場。O時(shí)機(jī)1.政府大力開展制造業(yè)；2.在當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)環(huán)境和市場條件下，物流需求市場潛力巨大，物流業(yè)有較大開展空間；3.投資環(huán)境大大改善；4.交通環(huán)境得到極大改善。W劣勢1.技術(shù)能力薄弱，需要引進(jìn)人才或培養(yǎng)人才；2.入伍范圍有限，物流配送領(lǐng)域還需要開發(fā)；3.信息系統(tǒng) 待建立；4.員工物流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)缺乏。WT戰(zhàn)略1.進(jìn)行市場維護(hù)，培養(yǎng)客戶忠誠度；2.培養(yǎng)后備技術(shù)力量，廣泛開展內(nèi)部培訓(xùn)；3.不開展物流配送效勞工程，逐步培養(yǎng)對(duì)少數(shù)制造企業(yè)的局部物流效勞；4.

12、不增加效勞網(wǎng)點(diǎn)；5.不參加惡性的物流效勞競爭。ST戰(zhàn)略1.利用地理優(yōu)勢，培養(yǎng)現(xiàn)有客戶的忠誠度；2.小范圍近距離開辟市場，防止遠(yuǎn)距離的同行競爭；3.防止惡性的效勞競爭，發(fā)揮自己的優(yōu)勢效勞工程；4.不輕易增加物流效勞網(wǎng)點(diǎn)T威脅1.進(jìn)入WTO，國內(nèi)物流企業(yè)面臨嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)，2.物流企業(yè)在經(jīng)營中面臨較高的經(jīng)營本錢；3.雖然物流市場潛在需求增加，但低層次瓜分市場惡性競爭在加劇，競爭對(duì)手實(shí)力較強(qiáng)； 4.全國各地物流中心增加，造成國內(nèi)物流業(yè)重復(fù)投資； 5.我國物流業(yè)需要更好的法制環(huán)境。WO戰(zhàn)略1.引進(jìn)急需人才，培養(yǎng)后備技術(shù)骨干，廣泛開展物流知識(shí)培訓(xùn)；2.小范圍開展物流配送業(yè)務(wù)，先從開發(fā)區(qū)做起；3.先建立小范圍

13、信息系統(tǒng)，留待以后逐步升級(jí)。物流戰(zhàn)略內(nèi)部條件外部環(huán)境 把以上備選方案進(jìn)行歸納，進(jìn)一步濃縮成四個(gè)備選方案：( l 市場擴(kuò)張戰(zhàn)略：以本市為中心，尤其是以本市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)為中心，向省內(nèi)其他城市、省外城市擴(kuò)張。( 2 進(jìn)一步開拓本地市場戰(zhàn)略：以本市經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)內(nèi)的制造企業(yè)為對(duì)象，進(jìn)一步挖掘近距離的物流效勞需求量。這個(gè)方案的目的是為了發(fā)揮公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)優(yōu)勢和商務(wù)優(yōu)勢，同時(shí)回避過于劇烈的惡性競爭和較高的交易本錢，穩(wěn)步地占領(lǐng)市場。( 3 效勞品種延伸戰(zhàn)略：引進(jìn)和培養(yǎng)人才，探索開展小范圍、短距離物流配送效勞。( 4 市場維持戰(zhàn)略：除了進(jìn)行極少數(shù)潛在客戶的培養(yǎng)之外，根本上不開辟新的市場，主要集中培養(yǎng)現(xiàn)有客戶的

14、忠誠度。 五評(píng)價(jià)比較備選戰(zhàn)略方案對(duì)以上四個(gè)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較： 方案一是一個(gè)典型的擴(kuò)張開展戰(zhàn)略，它緊緊抓住外部環(huán)境所提供的機(jī)遇，發(fā)揮企業(yè)自身財(cái)務(wù)狀況和商務(wù)實(shí)力上的優(yōu)勢。但是對(duì)外部環(huán)境的威脅和自己公司技術(shù)能力薄弱、信息系統(tǒng)未開發(fā)的弱勢估計(jì)不夠，很可能導(dǎo)致外地市場根本無法運(yùn)作的風(fēng)險(xiǎn)。 五評(píng)價(jià)比較備選戰(zhàn)略方案對(duì)以上四個(gè)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較：方案二進(jìn)一步開拓本地市場，比較穩(wěn)妥，既發(fā)揮了公司現(xiàn)有財(cái)務(wù)優(yōu)勢和商務(wù)優(yōu)勢，同時(shí)回避過于劇烈的惡性競爭和較高的交易本錢。 五評(píng)價(jià)比較備選戰(zhàn)略方案對(duì)以上四個(gè)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較：方案三是效勞品種延伸戰(zhàn)略，引進(jìn)培養(yǎng)人才，新開展小范圍短距離物流配送業(yè)務(wù)。但是，由于技術(shù)力量

15、薄弱、信息系統(tǒng)沒有建立起來，新開展的配送業(yè)務(wù)可能由于在技術(shù)力量支持和信息系統(tǒng)支持方面跟不上來而導(dǎo)致失敗。五評(píng)價(jià)比較備選戰(zhàn)略方案對(duì)以上四個(gè)備選方案進(jìn)行評(píng)價(jià)比較：方案四是市場維持戰(zhàn)略，不開拓新用戶，維持現(xiàn)有客戶，提高效勞質(zhì)量，提高客戶忠誠度。這樣等于市場機(jī)遇沒有利用，比較保守。六選擇確定最正確戰(zhàn)略方案 采用專家評(píng)分法。首先為每個(gè)評(píng)價(jià)指標(biāo)設(shè)置重要度權(quán)數(shù)，讓專家給每個(gè)方案打分，最后計(jì)算各個(gè)方案的評(píng)價(jià)總分，總分最高的為最優(yōu)戰(zhàn)略方案。波士頓矩陣經(jīng)營單位組合分析法 BCG認(rèn)為，大多數(shù)公司經(jīng)營的業(yè)務(wù)都不止一種，企業(yè)內(nèi)部的這些業(yè)務(wù)的集合稱作它的“業(yè)務(wù)包。 “業(yè)務(wù)包理論認(rèn)為，對(duì)于企業(yè)業(yè)務(wù)包內(nèi)的每一種業(yè)務(wù)，都應(yīng)該建

16、立一個(gè)獨(dú)立的戰(zhàn)略。 具體的戰(zhàn)略選擇取決于企業(yè)的 相對(duì)競爭地位和業(yè)務(wù)增長率 決定一項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)生現(xiàn)金流的速率。與競爭對(duì)手相比占有較高市場份額的企業(yè)一般擁有較高的利潤增長幅度，因而提供較高的現(xiàn)金流量。 對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略具有雙重影響。1、業(yè)務(wù)增長率影響獲得市場份額的難易程度。一個(gè)增長緩慢的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，企業(yè)市場份額的增加通常來自競爭對(duì)手市場份額的下降。2、業(yè)務(wù)增長率決定了企業(yè)進(jìn)行投資的時(shí)機(jī)水平。增長著的業(yè)務(wù)領(lǐng)域?yàn)槠髽I(yè)把現(xiàn)金投資于該領(lǐng)域并獲得較好的利潤回報(bào)率提供了時(shí)機(jī)。高業(yè)務(wù)增長率低 高 相對(duì)競爭地位 低 明星 問題現(xiàn)金牛 瘦狗這類部門具有高業(yè)務(wù)增長率和高市場份額，運(yùn)用和創(chuàng)造的現(xiàn)金數(shù)量都很巨大。對(duì)于這類業(yè)務(wù)部門，

17、最好的戰(zhàn)略是進(jìn)行必須的投資以維持其競爭地位。這類業(yè)務(wù)部門具有高業(yè)務(wù)增長率和低市場份額。由于其增長，現(xiàn)金需求量很高；又由于其具有較高的業(yè)務(wù)增長率，對(duì)“問題采取的戰(zhàn)略之一是進(jìn)行必要的投資，以獲取增長的市場份額，促使其成為“明星。當(dāng)其業(yè)務(wù)增長率慢下來，就會(huì)成為另一頭“現(xiàn)金牛。另一種戰(zhàn)略是對(duì)那些認(rèn)為不可能開展為“明星的業(yè)務(wù)實(shí)施脫身戰(zhàn)略。這類業(yè)務(wù)部門具有低業(yè)務(wù)增長率和高市場份額。由于高市場份額，利潤和現(xiàn)金產(chǎn)生量相當(dāng)高。而較低的業(yè)務(wù)增長率，意外著對(duì)現(xiàn)金的需求量低。于是會(huì)創(chuàng)造出大量的現(xiàn)金，成為公司的主要根底。這類業(yè)務(wù)部門具有低業(yè)務(wù)增長率和低市場份額。低市場份額通常暗示著低利潤，由于其業(yè)務(wù)增長率也較低，所以為

18、提高其市場份額而進(jìn)行投資通常是不明智的。該部門為維持現(xiàn)有競爭地位需要的現(xiàn)金往往超過它所能創(chuàng)造的現(xiàn)金。運(yùn)用波士頓模型的步驟1、將公司劃分為不同的業(yè)務(wù)部門；2、確定每單個(gè)業(yè)務(wù)部門的市場增長率；3、確定該業(yè)務(wù)部門的相對(duì)規(guī)模相對(duì)整個(gè)企業(yè)；4、確定該業(yè)務(wù)部門的市場份額；5、繪制整個(gè)公司的業(yè)務(wù)包圖解；6、根據(jù)每一業(yè)務(wù)部門在業(yè)務(wù)包中的地位選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略；7、定期檢查戰(zhàn)略的成功程度，并在需要作出改變的時(shí)候確定行動(dòng)的程序。 分層 專業(yè)分工僵持 產(chǎn)量規(guī)模 小 競爭地位差異 大多獨(dú)特優(yōu)勢少指隨著市場占有率的擴(kuò)大，產(chǎn)品本錢降低，企業(yè)贏利增加，如汽車、電視機(jī)等裝配加工行業(yè)。指行業(yè)進(jìn)入壁壘較低或推出壁壘較高，行業(yè)內(nèi)企業(yè)不

19、管大小，贏利能力都比較低，它們之間的競爭地位和贏利率相差都不大，與市場占有率根本無關(guān)，如一般農(nóng)產(chǎn)品的初加工。行業(yè)中企業(yè)的贏利能力與其獨(dú)特的競爭優(yōu)勢直接有關(guān)，獨(dú)特競爭優(yōu)勢突出那么贏利能力高，但企業(yè)贏利能力與市場占有率關(guān)系不大，典型的例子是餐飲業(yè)。指行業(yè)中企業(yè)市場占有率較小但產(chǎn)品有特色，贏利能力高，而市場占有率很大的企業(yè)，由于效勞本錢低，贏利能力也很高，而中間狀態(tài)的企業(yè)贏利能力最低。如工藝品。行業(yè)GE矩陣政策指導(dǎo)矩陣 GE矩陣是美國通用電器公司設(shè)計(jì)的一種方法，矩陣縱軸表示行業(yè)吸引力，橫軸表示企業(yè)實(shí)力。行業(yè)吸引力取決于外部環(huán)境因素，企業(yè)實(shí)力取決于企業(yè)內(nèi)部的可控因素。A投資開展 B擇優(yōu)重點(diǎn)開展 C擇優(yōu)

20、重點(diǎn)開展D區(qū)別對(duì)待E區(qū)別對(duì)待 F區(qū)別對(duì)待G回收/退出H回收/退出I 退出大 中 小行業(yè)吸引力 強(qiáng) 中 弱 企業(yè)實(shí)力上述九方圖中的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略根本上可歸納為三類： 擴(kuò)張戰(zhàn)略：企業(yè)應(yīng)積極擴(kuò)展市場地位，增強(qiáng)營銷力量，推出新產(chǎn)品，充實(shí)管理能力兼并擴(kuò)充生產(chǎn)能力等。 維持戰(zhàn)略：企業(yè)努力維護(hù)現(xiàn)有市場地位，如進(jìn)行市場細(xì)分，選擇性的產(chǎn)品開發(fā)，以降低本錢為目的的縱向一體化，應(yīng)用價(jià)值工程提高生產(chǎn)效率等。 回收戰(zhàn)略：有方案地降低市場占有率，以回收資金，如提高產(chǎn)品價(jià)格，降低影響本錢的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，精簡設(shè)備，減少營銷，減少研發(fā)費(fèi)用，降低庫存水平等。 物流戰(zhàn)略選擇的依據(jù)適宜性。即衡量一種物流戰(zhàn)略是否與企業(yè)自身?xiàng)l件相適應(yīng)。可行性。既

21、評(píng)價(jià)一種物流戰(zhàn)略具體實(shí)現(xiàn)的可行程度?？山邮苄裕丛u(píng)價(jià)一種物流戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果是否可接受或令人滿意，風(fēng)險(xiǎn)如何。三、物流戰(zhàn)略的實(shí)施一方案二組織三指揮四協(xié)調(diào)五控制 物流戰(zhàn)略只是一個(gè)綱領(lǐng)性文件，它雖然有任務(wù)目標(biāo)、方向途徑，但都是總體的、綱領(lǐng)性的。真正要把物流戰(zhàn)略實(shí)施好，還需要很好地進(jìn)行方案和規(guī)劃。 方案制定出來之后，就要按方案組織實(shí)施。組織人員、組織資源，不光是行動(dòng)組織，還要有空間組織、時(shí)間組織，分工負(fù)責(zé)、互相協(xié)調(diào)，共同完成方案任務(wù)。三、物流戰(zhàn)略的實(shí)施一方案二組織三指揮四協(xié)調(diào)五控制 各個(gè)組織的行動(dòng)，需要有指揮。指揮的依據(jù)，也是方案，要根據(jù)方案的規(guī)定來指揮群眾的行動(dòng)。下級(jí)服從上級(jí)，局部服從全局。 由于實(shí)際

22、情況千變?nèi)f化，各個(gè)部門的執(zhí)行進(jìn)度可能與方案進(jìn)度不完全一樣，或者執(zhí)行過程中出現(xiàn)一些矛盾，這時(shí)，就要進(jìn)行協(xié)調(diào)，使矛盾得到解決、進(jìn)度到達(dá)一致。 實(shí)施過程中，實(shí)際結(jié)果可能會(huì)與方案不完全一致，可能時(shí)大時(shí)小、時(shí)快時(shí)慢、時(shí)前時(shí)后，產(chǎn)生偏差，這時(shí)就要進(jìn)行控制。控制的標(biāo)準(zhǔn)，也是方案。 第三節(jié) 物流企業(yè)戰(zhàn)略 物流戰(zhàn)略不只是物流業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，還包括物流企業(yè)的戰(zhàn)略。這里的物流企業(yè)，是指專業(yè)化的物流企業(yè)，即專門從事物流效勞的企業(yè)。物流企業(yè)是物流市場上物流效勞的供給商。生產(chǎn)企業(yè)、流通企業(yè)、其他社會(huì)組織和個(gè)人那么是物流市場上的需求主體，他們共同構(gòu)成物流市場。 一、物流企業(yè)的根本類型 多功能的效勞企業(yè)其類型及經(jīng)營策略是多種多樣

23、的，故表現(xiàn)為市場主體也是多元化的。一般可根據(jù)企業(yè)物流效勞的范圍大小和物流功能的整合程度這兩個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，確定物流企業(yè)的類型。 物流效勞的范圍主要是指業(yè)務(wù)效勞區(qū)域的廣度、運(yùn)送方式的多樣性、保管和流通加工等附加效勞的廣度。 物流功能的整合性是指企業(yè)自身所擁有的提供物流效勞所必要的物流功能的多少，必要的物流功能是指導(dǎo)包括根本的運(yùn)輸功能在內(nèi)的經(jīng)營管理、集配、流通加工、信息、企劃戰(zhàn)術(shù)等功能。 物流市場競爭者分析高窄低廣功能整合型物流企業(yè)整合物流商運(yùn)送代理型物流企業(yè)運(yùn)輸代理商 縫隙型物流企業(yè)縫隙物流商綜合型物流企業(yè)大型物流商功能整合程度物流效勞范圍這種企業(yè)的綜合效勞能力強(qiáng)，企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍往往是全國或世界規(guī)模，因

24、此也被稱為超大型物流業(yè)者，能應(yīng)對(duì)貨主企業(yè)的全球化經(jīng)營從事國際物流。 這種專業(yè)領(lǐng)域效勞能力強(qiáng)的企業(yè)，能對(duì)專業(yè)性較強(qiáng)的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域提供全面的系統(tǒng)化物流效勞，選擇目標(biāo)市場，實(shí)行專業(yè)化經(jīng)營策略。這種是為供需雙方提供效勞的企業(yè)。它在貨主和承運(yùn)人之間起橋梁作用，滿足客戶的需要，充分發(fā)揮多種運(yùn)輸方式的優(yōu)勢，有物流伙伴之稱。實(shí)行個(gè)性化的效勞策略，因而能夠靈活應(yīng)對(duì)市場環(huán)境的變化。 這種是功能整合度低，物流效勞范圍窄的企業(yè)，它提供差異化、低本錢物流效勞，采取拾遺補(bǔ)缺的細(xì)分市場策略。如搬家公司，送鮮花、禮品的公司等。 二、物流市場的經(jīng)營戰(zhàn)略 1、綜合型物流企業(yè)大型物流效勞商 先驅(qū)型企業(yè)戰(zhàn)略 綜合型物流企業(yè)的優(yōu)點(diǎn)是能實(shí)現(xiàn)

25、一站式托運(yùn)。隨著貨主企業(yè)活動(dòng)的不斷擴(kuò)大，發(fā)貨、入貨范圍逐漸延伸到全國或海外市場，如果綜合型物流企業(yè)能實(shí)現(xiàn)物流效勞供給中經(jīng)營資源的共有化，就能到達(dá)效益的乘數(shù)效應(yīng)。 二、物流市場的經(jīng)營戰(zhàn)略1、綜合型物流企業(yè)大型物流效勞商 先驅(qū)型企業(yè)戰(zhàn)略2、功能整合型物流企業(yè)專業(yè)物流效勞商 系統(tǒng)化物流戰(zhàn)略 功能整合型物流企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特點(diǎn)是以對(duì)象貨物為核心，導(dǎo)人系統(tǒng)化的物流，通過改進(jìn)貨物分揀、貨物跟蹤系統(tǒng)提供高效、迅速的運(yùn)輸效勞。同時(shí)從集貨到配送等物流活動(dòng)全部由企業(yè)自己承擔(dān)，實(shí)現(xiàn)高度的功能整合。 但是，由于這種由特定貨物為對(duì)象構(gòu)建的系統(tǒng)一般貨物運(yùn)輸無法適應(yīng)，因此，效勞范圍受到限制。其經(jīng)營戰(zhàn)略主要效勞于特定目標(biāo)市場顧客群，如日本的NYK 公司。 NYK 是傳統(tǒng)的海運(yùn)效勞公司，自1896年起便開始經(jīng)營歐洲和遠(yuǎn)東的“港至港的效勞。它擁有一支由322 艘船舶組成的船隊(duì)，航運(yùn)業(yè)的利潤下降和動(dòng)亂，使NYK開始重組和改變其經(jīng)營戰(zhàn)略，由單一的“港至港效勞轉(zhuǎn)向更加細(xì)