和君創(chuàng)業(yè)－奇正藏藥奇正實業(yè)（集團）有限公司---業(yè)績考核咨詢ppt課件

1、此報告僅供客戶內(nèi)部運用。未經(jīng)和君創(chuàng)業(yè)公司的書面答應(yīng)，其他任何機構(gòu)不得擅自傳閱、援用或復(fù)制研討咨詢 業(yè)績考核咨詢報告報告目錄一、企業(yè)主要的人力資源問題 二、業(yè)績管理系統(tǒng)希望到達的目的 三、業(yè)績考核目的體系設(shè)計要點 四、業(yè)績考核過程設(shè)計要點五、考核結(jié)果的運用一、企業(yè)主要的人力資源問題企業(yè)管理行為粗放，權(quán)益界限模糊，中層管理者存在一定的依賴思想。管理根底薄弱，缺乏一流的職業(yè)管理團隊。沒有構(gòu)成以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，短少公平的價值評價體系和價值分配體系。 企業(yè)鼓勵機制失效，不能吸引和留住一流優(yōu)秀人才，破壞了企業(yè)的動力系統(tǒng)。提升管理才干，打造中心團隊奇正的近期戰(zhàn)略重點：二、業(yè)績考核希望到達的目的規(guī)范管理

2、，明確權(quán)責，集權(quán)、分權(quán)有效結(jié)合，構(gòu)成科學(xué)的鼓勵約束機制，提高根底管理才干。著眼于未來，對員工的行為進展牽引，用鼓勵的方法使企業(yè)的戰(zhàn)略得以順利實施。實施人才戰(zhàn)略，按一流企業(yè)規(guī)范配備一流的人才。提升各級管理者的指點程度，強調(diào)團隊建立，分解目的與傳送壓力，實現(xiàn)全員運營。建立以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的企業(yè)文化，鼓勵各級員工開發(fā)自我，挑戰(zhàn)自我，協(xié)助員工提高發(fā)明良好業(yè)績的才干。經(jīng)過戰(zhàn)略牽引，促進ARS戰(zhàn)略的順利實施，提升中心競爭力。三、業(yè)績考核目的體系設(shè)計要點 1、考核方案要實現(xiàn)的三個目的 符合戰(zhàn)略牽引要求。簡單、適用、操作性強?？蓴U展性，可以隨著企業(yè)開展而逐漸添加功能，完善系統(tǒng)。2、三個假設(shè) 任務(wù)業(yè)績反映和代表個體

3、的任務(wù)才干和任務(wù)態(tài)度，不能反映在業(yè)績上的才干和態(tài)度是無效的才干和態(tài)度。主管必需具備考核評價下級的才干，否那么主管就要分開崗位。各級和各層次員工的任務(wù)行為和任務(wù)業(yè)績符合正態(tài)分布。3、考核的組織管理系統(tǒng)業(yè)績考核的最高權(quán)益機構(gòu)為公司人力資源委員會。本考核方案的考核對象是企業(yè)中、基層員工。公司的考核從上到下進展，考核以目的管理方法為主，輔以關(guān)鍵事件法和強迫比例法。主管對部門團隊的整體業(yè)績擔任，部門的業(yè)績目的就是主管的業(yè)績目的。4、業(yè)績考核的目的體系表一業(yè)績考核目的體系類別對象內(nèi)容部門主管基層員工考核分值業(yè)績類目的對本部門分解的企業(yè)KPI目的部門主管的業(yè)績目的的分解75%部門KPI目的(當期的關(guān)鍵職責)

4、稱心類目的上級稱心度上級對下級態(tài)度，才干和輔助職責業(yè)績類目的以外的根本職責完成情況的綜合評價15%協(xié)作者稱心度內(nèi)部客戶稱心度本部門的內(nèi)部效力對象針對相關(guān)業(yè)務(wù)效力質(zhì)量和效力態(tài)度的評價10%團隊同事稱心度與任務(wù)相關(guān)的其他團隊成員對其協(xié)作精神和任務(wù)才干的評價5、各目的的內(nèi)容和設(shè)置的意義 5.1業(yè)績類目的業(yè)績類目的是一些可以量化的任務(wù)義務(wù)。5.1.1部門主管的業(yè)績目的公司層的KPI分解目的部門的重要職責目的符合企業(yè)戰(zhàn)略的部門KPI目的。 5.1.2基層員工的業(yè)績目的基層員工的業(yè)績目的是部門主管業(yè)績目的的分解目的。 部門基層員工的業(yè)績目的之和構(gòu)成該部門主管的業(yè)績目的。設(shè)置業(yè)績類目的的原那么和意義業(yè)績目的

5、設(shè)置要遵照少而精的原那么，普通在3項以內(nèi)，按重要程度設(shè)置不同權(quán)重。少而精的關(guān)鍵業(yè)績目的可以使部門主管和基層員工的任務(wù)重點明確突出，使其將主要精神緊緊圍繞企業(yè)戰(zhàn)略，抑制任務(wù)中眉毛胡子一把抓的缺陷。5.2稱心類目的稱心類目的分為上級稱心度目的和協(xié)作者稱心度目的。5.2.1上級稱心度目的 是直接主管對下級任務(wù)情況的客觀評價。它包括才干運用、任務(wù)態(tài)度和輔助職責業(yè)績目的之外任務(wù)職責完成情況三類二級目的，可以由主管賦予不同權(quán)重。 設(shè)置上級稱心類目的的意義 添加考核的全面性，使被考核者在集中主要精神于業(yè)績目的的同時堅持各自根本任務(wù)職責的完成。 添加適度的客觀評價，簡化考核操作，防止目的過于講究量化的考核迷信

6、。 使各級主管明確本人的管理職責，強化職位權(quán)益，提升主管的管理才干。5.2.2協(xié)作者稱心度目的協(xié)作者稱心度目的分為針對主管的內(nèi)部客戶稱心度目的和針對基層員工的團隊同事稱心度目的。5.2.2.1內(nèi)部客戶稱心度目的 是針對部門主管的稱心類考核目的。它是該主管所在部門效力的主要內(nèi)部客戶本部門的主要內(nèi)部效力對象對該部門的綜合評價。它包括效力的質(zhì)量和效力態(tài)度二類二級目的，由考核者賦予不同權(quán)重。 設(shè)置內(nèi)部客戶稱心度目的意義 明確部門之間的權(quán)益界限，規(guī)范管理行為。提高對內(nèi)部客戶的效力認識和團隊之間的協(xié)同認識，加強團隊建立，創(chuàng)建提倡團隊協(xié)作的企業(yè)文化。經(jīng)過調(diào)整內(nèi)部客戶評價的權(quán)重可以提高某些關(guān)鍵部門在一定時期內(nèi)

7、的重要程度，從而實施戰(zhàn)略目的牽引。 例如：在目前ARS戰(zhàn)略的實施階段，資源要向銷售部門進展傾斜，因此可以使營銷部門對提供效力的內(nèi)部機構(gòu)增大考核的權(quán)重，促進ARS戰(zhàn)略的實施。5.2.2.2團隊同事稱心度目的適用于基層員工。該目的是同一團隊中任務(wù)相關(guān)的其他員工對被考核者的稱心度評價。主要包括協(xié)作認識和任務(wù)才干兩類二級目的，由考核的同事設(shè)定權(quán)重 。設(shè)置團隊同事稱心度目的意義 強調(diào)團隊精神。 添加考核的全面性和準確性。由最接近的同事進展評價可以發(fā)現(xiàn)更多的問題，有利于對員工進展人力資源的再開發(fā)。 激發(fā)適度的內(nèi)部競爭。作為互為既得利益的競爭者，了解對手可以提高競爭的質(zhì)量。 6、考核的分值比例 部門主管的考

8、核分值基層員工的考核分值四、業(yè)績考核過程的設(shè)計要點 考核目的設(shè)定的原那么 一切考核目的的設(shè)定必需在人力資源委員會的一致指點下進展，接受委員會的指點和審查，一切需求公開和簽署書面文件的考核內(nèi)容都要經(jīng)過委員會贊同后進展。考核目的的制定過程同樣是一個資源分配的過程，沒有配套資源的目的制定是無意義的目的制定過程。 1、考核目的的分層制定 部門業(yè)績目的制定程序 個人業(yè)績目的制定程序 上級稱心度目的制定程序 內(nèi)部客戶稱心度目的的制定程序 團隊同事稱心度目的制定程序 1.1部門業(yè)績目的制定程序部門業(yè)績目的中的KPI分解目的由上至下分配，經(jīng)過上下級人力資源委員會和部門主管談判過程進展確定。 部門業(yè)績目的中的重

9、要職責目的部門KPI目的由下至上報送，各部門提供3個以上的職責目的，經(jīng)過上下級人力資源委員會或其委托人與部門主管談判，確定3個以下的職責作為業(yè)績類目的。 1.1部門業(yè)績目的制定程序由人力資源委員會根據(jù)戰(zhàn)略要求確定各項業(yè)績目的的權(quán)重。上級有必要對下級解釋權(quán)重分配的原那么。 簽署業(yè)績目的責任書，一式三份，上、下級和考核機構(gòu)各一份，人力資源委員會授權(quán)代理機構(gòu)人力資源管理部門保管一份。 1.2個人業(yè)績目的制定程序 由部門主管根據(jù)曾經(jīng)確定的部門業(yè)績規(guī)范進展分解，落實到每一個基層員工頭上。 經(jīng)過上下級主管和員工的談判確定最后目的。 主管對各項業(yè)績目的分配權(quán)重。 簽署業(yè)績目的責任書，一式三份，上、下級和考核

10、機構(gòu)各一份，人力資源委員會授權(quán)代理機構(gòu)人力資源管理部門保管一份。 1.3上級稱心度目的制定程序 上級主管對才干、態(tài)度和輔助職責完成情況三類二級目的分配權(quán)重。 對下級進展必要的通報和解釋。 1.4內(nèi)部客戶稱心度目的制定程序內(nèi)部客戶確實定。被考核部門列出一切需求效力的內(nèi)部客戶部門，由人力資源委員會根據(jù)內(nèi)部客戶數(shù)目多少確定參與考核的內(nèi)部客戶，普通考核部門不要超越三個。設(shè)置原那么：根據(jù)部門在當前戰(zhàn)略中的重要程度來確定三個以下重點支持的考核者，加強該部門在組織中的發(fā)言權(quán)，促進其所擔任的任務(wù)順利開展。1.4內(nèi)部客戶稱心度目的制定程序考核部門對效力質(zhì)量和效力態(tài)度兩類二級目的分配權(quán)重。 將考核目的的權(quán)重及考核

11、要點通報被考核部門。 1.5團隊同事稱心度目的制定程序考核者確實定。由部門主管根據(jù)部門戰(zhàn)略確定，類似于內(nèi)部客戶確實定，考核者普通不超越3個，對內(nèi)公開。 由部門主管對協(xié)作認識與任務(wù)才干兩類二級目的制定部門一致的考核權(quán)重。考核者對被考核者通報考核重點。 2、考核方法的輔導(dǎo) 考核的輔導(dǎo)要分兩個層次：對主管的輔導(dǎo)和對員工的輔導(dǎo)。對主管的輔導(dǎo)主要是對目的的制定方法、目的實施的監(jiān)控和業(yè)績面談的技巧等三方面的培訓(xùn)輔導(dǎo)。對員工的輔導(dǎo)主要是溝通的技巧、目的的了解等方面的培訓(xùn)輔導(dǎo)。3、目的實施的監(jiān)控與指點 各級主管要經(jīng)常監(jiān)控目的的實施進度和執(zhí)行情況。經(jīng)過設(shè)定里程碑和關(guān)鍵控制點可以有效檢查目的的執(zhí)行情況，并且對出現(xiàn)

12、的新情況要及時進展處置。另外，要對下級進展經(jīng)常的指點，促進其才干的提高，使目的的執(zhí)行更加順利。4、考核成果統(tǒng)計數(shù)據(jù)的搜集 數(shù)據(jù)的統(tǒng)計 4.1數(shù)據(jù)的搜集 各類業(yè)績目的按進度比例、完成比例或?qū)嵺`得分值統(tǒng)計。 各類客觀評價的稱心度目的按照關(guān)鍵事件法進展考核，即：每一類分值必需有關(guān)鍵事件作為支持?？己苏咚虻姆种翟诳偡种档?0%以下時，須有一件真實事例記錄來闡明打分的根據(jù)。 關(guān)鍵事件要作記錄。 考核者在考核終了日之前3日內(nèi)報人力資源委員會的執(zhí)行部門。 4.2數(shù)據(jù)的統(tǒng)計部門主管的考核得分和基層員工個人得分統(tǒng)計。 強迫比例分布主管和部門員工兩個比例將全體員工的最后等級進展統(tǒng)計記錄。 4.2.1主管成果的強

13、迫比例分布主管考核成果按強迫比例分為S、A、B、C、D五級，按照以下比例強迫分布，確定出部門主管的相應(yīng)等級。 等級項目SABCD強制比例10%15%50%15%10%4.2.2員工考核成果強迫比例分布部門員工考核等級也為S、A、B、C、D五級，根據(jù)主管考核等級，按以下強迫比例強迫分布。 員工等級主管等級SABCDS，A20%25%35%15%10%B15% 20%30%20%15%C，D10%15%35%25%20%5、業(yè)績面談業(yè)績面談是各級管理者最頭痛的任務(wù)，但是業(yè)績面談對于落實考核的結(jié)果，實現(xiàn)業(yè)績的繼續(xù)改良和提高，構(gòu)成良性的業(yè)績管理循環(huán)有至關(guān)重要的意義。提早對主管進展業(yè)績面談的技巧培訓(xùn)。將業(yè)績面談的效果評價計入上級稱心度考核目的值以內(nèi)。6、贊揚、申訴在業(yè)績面談之后，對本人的考核成果有異議的可以進展業(yè)績贊揚。有意見員工可以向主管的上級或人力資源部門進展贊揚，接受贊揚的部門和上級主管在一周內(nèi)給予明確回答。 贊揚者可以查閱公開的量化目的統(tǒng)計結(jié)果，并允許重新計算復(fù)核，如有錯誤進展修正。 對于客觀評價結(jié)果，普通不允許查閱。以下情況例外：被考核者的等級為主管考核中的C級基層員工考核中的D級。 假設(shè)這些被考核要求查閱結(jié)果，各級、各類考核者必需出具關(guān)鍵事件記錄，作出仔細解釋。意義：考核者不能全憑客觀判別，必需有必要的事件支持?？梢栽谧畲蟪潭?/p>