中華商務(wù)目標(biāo)績(jī)效管理體系成果匯報(bào)暨項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告資料

1、中華商務(wù)(shngw)聯(lián)合印刷（廣東）有限公司目標(biāo)績(jī)效管理體系成果匯報(bào)暨項(xiàng)目總結(jié)報(bào)告 深圳華盈恒信管理顧問(wèn)有限公司SHENZHEN CBHANDSUN MANAGEMENT CONSULTING CO.，LTD.共二十七頁(yè)前言(qin yn) 自2005年12月1日開(kāi)始，華盈恒信冉斌先生、譚文平先生、侯華先生為中華商務(wù)提供了目標(biāo)績(jī)效管理體系咨詢，主要包括人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研、目標(biāo)績(jī)效管理體系，雙方在相互信任和密切合作的基礎(chǔ)上，至2006年3月已基本完成了合同約定的全部咨詢工作。 在項(xiàng)目即將結(jié)束之際，有必要對(duì)整個(gè)項(xiàng)目形成的文件和項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中存在的問(wèn)題，以及未來(lái)中華商務(wù)如何有效地進(jìn)行項(xiàng)目實(shí)施等問(wèn)

2、題進(jìn)行系統(tǒng)總結(jié)，以便指導(dǎo)下階段項(xiàng)目的實(shí)施。 華盈恒信顧問(wèn)在咨詢過(guò)程中，得到了中華商務(wù)梁總以及項(xiàng)目組全體成員的極大支持和幫助，在此向中華商務(wù)的同事們表示衷心的感謝！ 深圳華盈恒信管理(gunl)顧問(wèn)有限公司 中華商務(wù)項(xiàng)目組：譚文平、侯華 2006年03月20日共二十七頁(yè)今日(jnr)議程1 目標(biāo)績(jī)效(j xio)管理體系項(xiàng)目成果匯報(bào)2 目標(biāo)績(jī)效管理體系項(xiàng)目總結(jié)1.1 中華商務(wù)目標(biāo)績(jī)效管理體系咨詢背景1.2 指標(biāo)體系建立過(guò)程1.3 項(xiàng)目成果實(shí)施建議2.1 項(xiàng)目咨詢成果2.2 項(xiàng)目存在的問(wèn)題2.3 項(xiàng)目跟蹤及人員安排共二十七頁(yè)1.1 根據(jù)中華商務(wù)的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略(zhnl)和業(yè)務(wù)模式的特點(diǎn)，華盈恒信提出相

3、應(yīng)的績(jī)效管理建議中華商務(wù)正處企業(yè)高速成長(zhǎng)階段，發(fā)展的速度和質(zhì)量之間的協(xié)調(diào)統(tǒng)一是成功的關(guān)鍵因素。中華商務(wù)客戶的個(gè)性化需求明顯，訂單呈現(xiàn)多批量、小批次的特點(diǎn)。目前中華商務(wù)需要考慮與解決的問(wèn)題是：首先大力開(kāi)拓(kitu)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，提高銷售額與利潤(rùn)水平并使其同步增長(zhǎng)。其次滿足訂單的準(zhǔn)時(shí)交付，提升客戶滿意度。再次實(shí)施降本增效，開(kāi)發(fā)獲利渠道。最后使傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)融和到現(xiàn)代信息技術(shù)中去，提高企業(yè)的信息化管理水平。業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)對(duì)公司績(jī)效和各部門(mén)績(jī)效均使用KPI考評(píng)指標(biāo)對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行考核和管理。對(duì)個(gè)人的考核采取KPI、績(jī)效計(jì)劃、MBO及行為態(tài)度考核法。績(jī)效管理體系不能包羅萬(wàn)象，期望通過(guò)績(jī)效管理體系來(lái)解決企業(yè)經(jīng)營(yíng)

4、發(fā)展過(guò)程中存在一切問(wèn)題是不現(xiàn)實(shí)的。因此，對(duì)績(jī)效管理體系具有正確的認(rèn)識(shí)態(tài)度是順利實(shí)施的前提。與業(yè)績(jī)考評(píng)掛鉤的薪資/激勵(lì)體系是績(jī)效管理體系得以順利實(shí)施的保障。績(jī)效管理體系建議通過(guò)績(jī)效管理體系的設(shè)計(jì)，引導(dǎo)公司實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)及年度經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)圍繞企業(yè)高速發(fā)展時(shí)期需要解決的經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題為切入點(diǎn)，并根據(jù)實(shí)際的狀況進(jìn)行動(dòng)態(tài)調(diào)整和修正?？?jī)效管理體系應(yīng)當(dāng)易于實(shí)施，數(shù)據(jù)易于獲得。通過(guò)績(jī)效管理體系的導(dǎo)入，夯實(shí)并帶動(dòng)中華商務(wù)基礎(chǔ)管理的建設(shè)與提升。績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)要求共二十七頁(yè)1.1 中華(Zhnghu)商務(wù)建立目標(biāo)績(jī)效體系所要達(dá)到的目標(biāo)保證(bozhng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核是人力資源管理的核心工作之

5、一。通過(guò)組織目標(biāo)的層層分解，設(shè)定每個(gè)崗位的工作目標(biāo)。每個(gè)崗位工作目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)支撐著企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。通過(guò)規(guī)范化的關(guān)鍵績(jī)效、工作目標(biāo)設(shè)定、溝通、績(jī)效審查與反饋工作，改進(jìn)和提高管理人員的管理能力和成效，促進(jìn)被考核者工作方法和績(jī)效的提升，最終實(shí)現(xiàn)組織整體工作方法和工作績(jī)效的提升。促進(jìn)組織和個(gè)人績(jī)效改善作為利益分配評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)正式的綜合考核結(jié)果作為物質(zhì)激勵(lì)（工資調(diào)整、獎(jiǎng)金分配）的依據(jù)或階段的考核結(jié)果作為日常精神激勵(lì)的評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。作為人員調(diào)整的依據(jù)績(jī)效考核可以對(duì)考核周期內(nèi)員工的業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度做出評(píng)判，其結(jié)果可以作為人員調(diào)整（人員晉升、降職調(diào)職）的重要依據(jù)之一。對(duì)重大管理問(wèn)題設(shè)定考核指標(biāo)，引起員工的高度關(guān)注并

6、通過(guò)考核指標(biāo)的牽引作用來(lái)達(dá)到問(wèn)題的改善與解決，并為中華商務(wù)公司后期可持續(xù)性發(fā)展奠定良好的管理基礎(chǔ)。解決中華商務(wù)面臨的重大管理問(wèn)題共二十七頁(yè)1.1 中華商務(wù)(shngw)目標(biāo)績(jī)效管理體系的考核對(duì)象及考核層次考核對(duì)象團(tuán)隊(duì)考核個(gè)人考核考核層次公司績(jī)效部門(mén)績(jī)效個(gè)人績(jī)效共二十七頁(yè)團(tuán)隊(duì)考核被考核人考核人考核方法考核周期公司PCP系統(tǒng)總經(jīng)理、副總經(jīng)理、助理香港集團(tuán)公司級(jí)KPI年度一級(jí)部門(mén)部總、副部總、部總助理總經(jīng)理KPICPI年度二級(jí)部門(mén)二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理人力資源部KPI季度三級(jí)部門(mén)主任、副主任、助理主任、人力資源部KPI季度組長(zhǎng)組長(zhǎng)直屬領(lǐng)導(dǎo)KPI月度機(jī)長(zhǎng)機(jī)長(zhǎng)組長(zhǎng)KPI月度崗位考核被考核人考核人

7、考核方法考核周期管理序列二級(jí)部門(mén)經(jīng)理、副經(jīng)理、經(jīng)理助理直屬上級(jí)KPI+績(jī)效計(jì)劃季度主任、副主任、助理主任直屬上級(jí)KPI+績(jī)效計(jì)劃季度生產(chǎn)組長(zhǎng)、機(jī)長(zhǎng)直屬上級(jí)KPI方法月度生產(chǎn)系列直屬上級(jí)KPI方法月度技術(shù)序列直屬上級(jí)KPI方法季度業(yè)務(wù)序列直屬上級(jí)KPI方法季度專業(yè)序列直屬上級(jí)MBO方法季度支持序列直屬上級(jí)行為態(tài)度考核方法季度1.1 目標(biāo)績(jī)效管理體系考核對(duì)象(duxing)分類共二十七頁(yè)考核內(nèi)容考核方法指標(biāo)設(shè)計(jì)特征適用崗位備注業(yè)績(jī)考核KPI-績(jī)效計(jì)劃MBO行為態(tài)度KPI指標(biāo)采取上一級(jí)KPI指標(biāo)分解和崗位職責(zé)選取幾項(xiàng)最能反映崗位業(yè)績(jī)的指標(biāo)績(jī)效計(jì)劃、MBO采取設(shè)定工作目標(biāo)行為態(tài)度依據(jù)實(shí)際需要進(jìn)行設(shè)定各

8、級(jí)職能部門(mén)及相關(guān)崗位一級(jí)部門(mén)的KPI依據(jù)識(shí)別的戰(zhàn)略主題而的二級(jí)、三級(jí)部門(mén)及相關(guān)崗位KPI指標(biāo)的承擔(dān)者根據(jù)上一級(jí)指標(biāo)分解而得；二級(jí)、三級(jí)部門(mén)管理人員個(gè)人的考核采取KPI績(jī)效計(jì)劃進(jìn)行考核不適用KPI的崗位采取MBO和行為態(tài)度考核能力考核能力素質(zhì)測(cè)評(píng)分為管理能力和業(yè)務(wù)能力管理能力適用于管理人員，業(yè)務(wù)能力適用于所有崗位。管理能力包括：領(lǐng)導(dǎo)能力（授權(quán)能力、評(píng)估下屬能力、激勵(lì)能力）； 組織協(xié)調(diào)能力； 決策能力；過(guò)程監(jiān)控能力；說(shuō)服他人能力； 沖突解決能力；創(chuàng)新能力；團(tuán)隊(duì)建設(shè)能力；培養(yǎng)下屬能力業(yè)務(wù)能力包括：溝通能力（口頭溝通能力、傾聽(tīng)能力、書(shū)面表達(dá)能力）；計(jì)劃能力；人際交往能力；執(zhí)行能力；談判能力；分析判斷能

9、力；學(xué)習(xí)能力解決問(wèn)題能力；態(tài)度考核行為態(tài)度考核法分為8項(xiàng)，對(duì)每一項(xiàng)進(jìn)行分級(jí)并進(jìn)行描述支持系列態(tài)度包括：責(zé)任心；紀(jì)律性；誠(chéng)信；主動(dòng)性；堅(jiān)韌性；團(tuán)隊(duì)精神；服務(wù)意識(shí)；忠誠(chéng)度1.1 年度(nind)績(jī)效考核使用業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度三類指標(biāo)共二十七頁(yè)1.2 中華商務(wù)(shngw)績(jī)效考核指標(biāo)體系設(shè)計(jì)思路確定KPI組織目標(biāo)層層分解到部門(mén)、崗位確定各崗位KPI指標(biāo)名稱指標(biāo)細(xì)化設(shè)計(jì)KPI指標(biāo)列明詳細(xì)的計(jì)算公式、考核者及數(shù)據(jù)來(lái)源建立指標(biāo)值將確定的KPI設(shè)置指標(biāo)值指標(biāo)值的設(shè)置必須考慮原始數(shù)據(jù)及行業(yè)數(shù)據(jù)對(duì)每一個(gè)KPI指標(biāo)賦予權(quán)重能力態(tài)度指標(biāo)劃分職務(wù)系列確定根據(jù)華盈恒信的素質(zhì)模型按照不同職系的素質(zhì)要求從量表庫(kù)中選擇能力和

10、態(tài)度指標(biāo)指標(biāo)量化設(shè)立評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)明確評(píng)估者指標(biāo)細(xì)化設(shè)計(jì)能力態(tài)度確定業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度指標(biāo)在年度考核中所占比重權(quán)重確定各指標(biāo)明確考核流程明確部門(mén)和員工考核流程建立績(jī)效溝通、考核申訴制度、考核制度修訂制度使用KPI指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)測(cè)評(píng)轉(zhuǎn)化績(jī)效考核分?jǐn)?shù)把公司、職能部門(mén)、員工的考核分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)化為績(jī)效系數(shù)考核結(jié)果運(yùn)用薪酬員工職位變動(dòng)員工培訓(xùn)考核方法使用素質(zhì)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)知識(shí)、技能、態(tài)度測(cè)評(píng)共二十七頁(yè)1.2 中華商務(wù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(zhbio)（KPI）體系的制定程序第一步：制定戰(zhàn)略(zhnl)地圖第二步：各部門(mén)識(shí)別戰(zhàn)略主題第三步：指標(biāo)逐級(jí)分解第五步：考核指標(biāo)有效性選擇第六步：考核指標(biāo)規(guī)劃第七步：設(shè)計(jì)指標(biāo)值及指標(biāo)權(quán)重第四步：

11、指標(biāo)定義及建立KPI詞典共二十七頁(yè)1.2 第一步：利用平衡(pnghng)計(jì)分卡繪制中華商務(wù)2006年的戰(zhàn)略地圖內(nèi)部：優(yōu)化管理財(cái)務(wù)：股東價(jià)值顧客：顧客滿意員工：激勵(lì)成長(zhǎng)利潤(rùn)增加投資回報(bào)高提高銷售額推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)吸引和保留人才企業(yè)文化建設(shè)員工培訓(xùn) 提升客戶滿意度IT平臺(tái)建設(shè)組織結(jié)構(gòu)重組擴(kuò)張產(chǎn)能提升執(zhí)行力資產(chǎn)利用效率完善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量系統(tǒng)減少低質(zhì)量成本損耗降低庫(kù)存流程優(yōu)化市場(chǎng)拓展技術(shù)領(lǐng)先外發(fā)管理共二十七頁(yè)BSC緯度戰(zhàn)略主題市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部采購(gòu)部制作部技術(shù)部財(cái)務(wù)部人力資源部行政與公共事務(wù)部電腦部財(cái)務(wù)角度（F）利潤(rùn)增加投資回報(bào)高提高銷售額資產(chǎn)利用效率降低庫(kù)存顧客角度（C）提升客戶滿意度內(nèi)部運(yùn)作（I）減少低質(zhì)量成本

12、損耗完善運(yùn)營(yíng)質(zhì)量系統(tǒng)外發(fā)管理推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化系統(tǒng)技術(shù)領(lǐng)先提升執(zhí)行力組織結(jié)構(gòu)重組流程優(yōu)化IT平臺(tái)建設(shè)市場(chǎng)拓展擴(kuò)張產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長(zhǎng)（L）企業(yè)文化建設(shè)吸引和保留人才員工培訓(xùn) 小計(jì)10711665771.2 第二步：戰(zhàn)略主題(zht)強(qiáng)相關(guān)識(shí)別共二十七頁(yè)各二級(jí)部門(mén)、三級(jí)部門(mén)、小組負(fù)責(zé)人分別依據(jù)上級(jí)考核指標(biāo)來(lái)設(shè)計(jì)本業(yè)務(wù)單位所應(yīng)承擔(dān)的指標(biāo)并將指標(biāo)向下進(jìn)行分解各一級(jí)部門(mén)、二級(jí)部門(mén)、三級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人分別審核直屬管轄部門(mén)和崗位(gng wi)的指標(biāo)。一級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人最終對(duì)本業(yè)務(wù)單位各級(jí)部門(mén)的考核指標(biāo)HR部門(mén)匯總并提交績(jī)效委員會(huì)審議(shny)通過(guò)戰(zhàn)略主題承擔(dān)部門(mén)一級(jí)指標(biāo)二級(jí)指標(biāo)三級(jí)指標(biāo)減少低質(zhì)量成本損耗制作部質(zhì)量事故發(fā)生率質(zhì)

13、量改善活動(dòng)舉辦次數(shù)質(zhì)量改善活動(dòng)舉辦次數(shù)質(zhì)量事故發(fā)生率重復(fù)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)重復(fù)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生次數(shù)指標(biāo)分解示例1.2 第三步：指標(biāo)逐級(jí)分解共二十七頁(yè)績(jī)效指標(biāo)定義主要包含指標(biāo)名稱、指標(biāo)的定義、考核目的、計(jì)算公式、指標(biāo)級(jí)性、數(shù)據(jù)(shj)來(lái)源等部分。KPI詞典庫(kù)是考核指標(biāo)和備選指標(biāo)的詞典庫(kù)。每個(gè)考核周期，考核的指標(biāo)是有差異性的，可從KPI詞典庫(kù)選擇相應(yīng)的考核指標(biāo)。1.2 第四步：指標(biāo)定義及KPI詞典(cdin)建立舉例：中華商務(wù)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部KPI辭典戰(zhàn)略主題編號(hào)指標(biāo)名稱指標(biāo)定義設(shè)立目的計(jì)算公式指標(biāo)極性數(shù)據(jù)來(lái)源責(zé)任人統(tǒng)計(jì)單位相關(guān)說(shuō)明利潤(rùn)增加 1逾期應(yīng)收帳款回款率逾期一年以上的回款額與逾期一年以上應(yīng)收帳款比率

14、提高公司現(xiàn)金流，提高利潤(rùn)水平逾期一年以上的回款額/逾期一年以上應(yīng)收帳款越高越好財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理2營(yíng)業(yè)費(fèi)用占比營(yíng)業(yè)費(fèi)用占銷售額的比率控制合理的銷售費(fèi)用考核期營(yíng)業(yè)費(fèi)用/考核期銷售額保持在一定范圍財(cái)務(wù)市場(chǎng)營(yíng)業(yè)部總經(jīng)理共二十七頁(yè)1.2 第五步：指標(biāo)(zhbio)有效性選擇指標(biāo)有效性選擇是對(duì)KPI指標(biāo)詞典相關(guān)指標(biāo)依據(jù)一定的要素進(jìn)行定性的分析和判斷。指標(biāo)有效性選擇的最終結(jié)果是那些指標(biāo)可以作為考核指標(biāo)、那些指標(biāo)可以進(jìn)行保留及刪除(shnch)。對(duì)KPI詞典庫(kù)里每一考核指標(biāo)依據(jù)戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性、指標(biāo)的可控性、指標(biāo)操作是否簡(jiǎn)易、指標(biāo)是否低成本獲得、指標(biāo)的可實(shí)施性、指標(biāo)的重要性等七個(gè)緯度進(jìn)行評(píng)估并進(jìn)行選擇戰(zhàn)略/職能

15、BSC緯度衡量指標(biāo)定性/定量判斷財(cái)務(wù)/非財(cái)務(wù)指標(biāo)長(zhǎng)/短判 斷 指標(biāo)評(píng)價(jià)緯度結(jié)果戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)性指標(biāo)的可控 性指標(biāo)評(píng)價(jià)是否簡(jiǎn)易評(píng)價(jià)是否低成本指標(biāo)的可實(shí)施性指標(biāo)的重要 性考核保留刪除職能備案成功率定量非財(cái)務(wù)長(zhǎng)期職能合同正常執(zhí)行率定量非財(cái)務(wù)長(zhǎng)期職能合同核銷率定量非財(cái)務(wù)長(zhǎng)期舉例：共二十七頁(yè)1.2 第六步：考核指標(biāo)(zhbio)規(guī)劃考核指標(biāo)規(guī)劃是對(duì)要考核的KPI指標(biāo)依照4+1模式進(jìn)行規(guī)劃。規(guī)劃的意義在于使考核指標(biāo)在不同的考核周期(zhuq)內(nèi)均衡的分布，避免不同的考核周期(zhuq)指標(biāo)過(guò)多或過(guò)少的問(wèn)題。舉例：戰(zhàn)略/職能BSC緯度衡量指標(biāo)指標(biāo)考核執(zhí)行時(shí)間規(guī)劃備注一季度二季度三季度四季度年度戰(zhàn)略財(cái)務(wù)采購(gòu)成本降低

16、率戰(zhàn)略財(cái)務(wù)非印件用積壓料百分比戰(zhàn)略內(nèi)部采購(gòu)材料不合格次數(shù)戰(zhàn)略員工核心員工離職次數(shù)職能到貨及時(shí)率職能年度重點(diǎn)工作達(dá)成率小計(jì)66666共二十七頁(yè)1.2 第七步：權(quán)重(qun zhn)及指標(biāo)值設(shè)計(jì)依據(jù)指標(biāo)的重要程度賦予(fy)指標(biāo)不同的權(quán)重，每個(gè)指標(biāo)的權(quán)重不低于10，不高于40。指標(biāo)值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原則來(lái)進(jìn)行。目標(biāo)不能太高，否則會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)論怎樣努力也完成不了，弱化激勵(lì)的效果。指標(biāo)值的設(shè)定也不能太低，一定是經(jīng)過(guò)努力才可以完成的。指標(biāo)權(quán)重的設(shè)計(jì)方法，一是采用經(jīng)驗(yàn)法，二是權(quán)值因子判斷法。指標(biāo)值的設(shè)定要本著跳一跳，夠的著的原則來(lái)進(jìn)行。目標(biāo)不能太高，否則會(huì)導(dǎo)致員工無(wú)論怎樣努力也完成不了，弱化激

17、勵(lì)的效果。指標(biāo)值的設(shè)定也不能太低，一定是經(jīng)過(guò)努力才可以完成的。指標(biāo)權(quán)重舉例：序號(hào)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)價(jià)指標(biāo)評(píng)分值指標(biāo)1指標(biāo)2指標(biāo)3指標(biāo)4指標(biāo)5指標(biāo)61指標(biāo)1x44332162指標(biāo)20 x3243123指標(biāo)301X12264指標(biāo)4123X33125指標(biāo)51021X266指標(biāo)621212x8合計(jì)：60分案例：指標(biāo)1權(quán)重指標(biāo)評(píng)分值/指標(biāo)評(píng)分值16/6026指標(biāo)2權(quán)重指標(biāo)評(píng)分值/指標(biāo)評(píng)分值12/6020共二十七頁(yè)1.2 第八步：指標(biāo)(zhbio)記分比例指標(biāo)、數(shù)字化指標(biāo)均可適用于公式還算法。換言之，能夠設(shè)置(shzh)最低目標(biāo)值和上限目標(biāo)值的考核指標(biāo)可采用此類方法。對(duì)于不能設(shè)定最低目標(biāo)值的考核指標(biāo)可采用非此即彼

18、法或其他方式：例如：是否按時(shí)完成財(cái)務(wù)預(yù)算管理體系。在對(duì)指標(biāo)進(jìn)行打分時(shí)，如果該項(xiàng)指標(biāo)的實(shí)際完成值低于下限目標(biāo)時(shí)，則該項(xiàng)指標(biāo)得分為0分；實(shí)際完成值在下限目標(biāo)值上限目標(biāo)值之間以及實(shí)際完成值高于上限目標(biāo)值時(shí)，可依據(jù)計(jì)算公式得到該項(xiàng)指標(biāo)的得分。非此即彼法說(shuō)明法層差法比率法 減分法公式還算法記分說(shuō)明舉例：共二十七頁(yè)1.2 第八步：指標(biāo)(zhbio)記分指標(biāo)名稱權(quán)重%上限目標(biāo)A100分下限目標(biāo)B0分實(shí)際完成C指標(biāo)得分X報(bào)告提交延遲的天數(shù)400次延遲不超過(guò)3天延遲2天13.30次延遲不超過(guò)3天延遲1天26.6招聘計(jì)劃完成率35招200人120人19030.6招200人120人24060人力資源管理滿意度 15

19、9585907.59585884.5員工離職率105%10%6%85%10%4%12合計(jì)得分：59.4103.1C-BA-BX=*權(quán)重實(shí)際完成值（C）-下限目標(biāo)值（B）上限目標(biāo)值（A）-下限目標(biāo)值（B)*權(quán)重共二十七頁(yè)1.3 指標(biāo)審核(shnh)建議基于戰(zhàn)略指標(biāo)的分解基于部門(mén)(bmn)重點(diǎn)職能的關(guān)注基于當(dāng)前急需改善的短板基于流程接口的管控基于部門(mén)之間相互的協(xié)作與支持PCP系統(tǒng)總經(jīng)理審核各部總考核指標(biāo)。部總審核二級(jí)部門(mén)及直接管轄部門(mén)、崗位所承擔(dān)的考核指標(biāo)二級(jí)部門(mén)經(jīng)理審議管轄科室/車間及崗位的考核指標(biāo)三級(jí)科室/車間主任審議小組及崗位的考核指標(biāo)部總對(duì)本部門(mén)二級(jí)經(jīng)理（含副經(jīng)理、經(jīng)理助理）、三級(jí)科室/車

20、間主任（含副主任、助理主任）審議后的考核指標(biāo)進(jìn)行最終的審核指標(biāo)審議程序指標(biāo)關(guān)注要點(diǎn)共二十七頁(yè)1.3 指標(biāo)值及權(quán)重設(shè)置(shzh)建議各部門(mén)(bmn)對(duì)二級(jí)部門(mén)(bmn)及直接管轄部門(mén)(bmn)、崗位所承擔(dān)的考核指標(biāo)設(shè)定指標(biāo)值。二級(jí)部門(mén)、三級(jí)部門(mén)對(duì)直屬管轄的部門(mén)、崗位設(shè)定考核指標(biāo)的指標(biāo)值。一級(jí)、二級(jí)、三級(jí)部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)直接管轄部門(mén)、崗位所承擔(dān)的考核指標(biāo)設(shè)定權(quán)重。PCP系統(tǒng)總經(jīng)理對(duì)各部總的考核指標(biāo)采取協(xié)議的方式設(shè)定指標(biāo)值。長(zhǎng)周期指標(biāo)值的確認(rèn)首先設(shè)定年度的指標(biāo)值并分解到季度、月度。對(duì)每一考核指標(biāo)設(shè)定不同的權(quán)重。一級(jí)部門(mén)二級(jí)、三級(jí)部門(mén)共二十七頁(yè)1.3 項(xiàng)目實(shí)施(shsh)三個(gè)階段及核心工作第三步：正式(

21、zhngsh)推出第二步：試運(yùn)行第一步：項(xiàng)目籌備階段性重點(diǎn)工作內(nèi)容考核期內(nèi)，是否規(guī)劃好考核指標(biāo)。每個(gè)指標(biāo)是否已經(jīng)設(shè)定好權(quán)重及指標(biāo)值。每個(gè)考核指標(biāo)的打分方法是否確定。考核指標(biāo)及指標(biāo)值的調(diào)整。考核制度與考核流程的完善。反饋意見(jiàn)的吸納與改進(jìn)?？己私Y(jié)果與績(jī)效薪酬暫時(shí)不予掛鉤。對(duì)指標(biāo)體系、考核制度與考核流程無(wú)異議。高層管理人員認(rèn)為推出的時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟。共二十七頁(yè)今日(jnr)議程1 目標(biāo)績(jī)效管理體系項(xiàng)目成果(chnggu)匯報(bào)2 目標(biāo)績(jī)效管理體系項(xiàng)目總結(jié)1.1 中華商務(wù)目標(biāo)績(jī)效管理體系咨詢背景1.2 指標(biāo)體系建立過(guò)程1.3 項(xiàng)目成果實(shí)施建議2.1 項(xiàng)目咨詢成果2.2 項(xiàng)目存在的問(wèn)題2.3 項(xiàng)目跟蹤及人員安排共二十七頁(yè)2.1 項(xiàng)目咨詢(zxn)成果調(diào)研(dio yn)階段績(jī)效階段調(diào)查問(wèn)卷、項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)資料、調(diào)研報(bào)告戰(zhàn)略地圖、績(jī)效指標(biāo)