跨國(guó)公司的海外派遣PPT課件教材講義

1、第10章 跨國(guó)公司的海外派遣 外派遣值得嗎？ 外派人員的甄選選拔 外派經(jīng)理的培訓(xùn)開發(fā)外派經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估外派遣人員的報(bào)酬 一、海外派遣值得嗎？ （一） 跨國(guó)公司海外派遣人員的來源 1.母國(guó)?？鐕?guó)公司總部出于現(xiàn)實(shí)的考慮而需要本國(guó)公民擔(dān)任海外高層管理人員。這些考慮因素主要是 : （1）沒有合適的東道國(guó)人選。國(guó)外分支機(jī)構(gòu)常常不能找到能勝任管理工作的東道國(guó)人選,特別是高層管理人員。 （2）為總部培訓(xùn)人員。選派母國(guó)公民到海外的另一個(gè)原因是借此增加他們的經(jīng)驗(yàn),為他們將來成為總部更高層的管理人員做準(zhǔn)備。 （3）總部代表。雖然一些公司的政策是子公司的多數(shù)職務(wù)由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，但卻至少將一到兩個(gè)職位留給本國(guó)人員。 2

2、東道國(guó)。選擇東道國(guó)人員擔(dān)任管理及技術(shù)職位，往往是由于東道國(guó)人員熟悉所在國(guó)的政治、經(jīng)濟(jì)、法律和社會(huì)文化環(huán)境，了解當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)管理。但雇傭東道國(guó)人員對(duì)跨國(guó)公司管理也是一種挑戰(zhàn)： （1）東道國(guó)人員往往不熟悉母公司的政策和經(jīng)營(yíng)方式，通常也不了解母國(guó)社會(huì)與文化，因而不利于與總部保持良好的溝通與交流。 （2）總部難以有效的控制子公司的經(jīng)營(yíng)。在通常情況下，子公司的經(jīng)理與管理人員都必須在難以得到總部支持或參謀的情況下自行處理日常事務(wù)，東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)人員按照他們自己的方式處理這類問題客觀上可能不符合總部的要求； （3）母國(guó)管理人員沒有機(jī)會(huì)獲得跨文化管理的經(jīng)驗(yàn)，不利于跨國(guó)公司整體人力資源戰(zhàn)略的實(shí)施。 3第三國(guó)。 有時(shí)

3、，跨國(guó)公司處于全球化戰(zhàn)略的考慮可能并不特別在意員工的國(guó)籍，這樣在某些跨國(guó)公司中就存在第三國(guó)的雇員； 有時(shí)，第三國(guó)雇員可能作為一種這種的方法，比如在東道國(guó)找不到合適的人選，從母國(guó)派遣由費(fèi)用較高，這是就可能從第三國(guó)來挑選。有一些美國(guó)的跨國(guó)公司在中國(guó)的海外子公司的高級(jí)管理人員就來自香港或新加坡。 （二） 選擇海外派遣還是東道國(guó)經(jīng)理 對(duì)于外派經(jīng)理 (母國(guó)或第三國(guó)公民 ): （1）是否具備該職位所需的必要技能的經(jīng)理人選? 要利用外派經(jīng)理、公司內(nèi)部各管理層次就必須有合格的經(jīng)理人選,或者必須能夠招聘到合格的母國(guó)經(jīng)理或第三國(guó)經(jīng)理來填補(bǔ)這一職位。 （2）這些經(jīng)理們?cè)敢饨邮芡馀扇温殕? 并不是所有的經(jīng)理都愿意接受

4、海外任職,有些經(jīng)理認(rèn)為國(guó)際任職會(huì)損害他們?cè)趪?guó)內(nèi)的晉升。在經(jīng)理中，越來越多的人的配偶有工作，這就大大降低了經(jīng)理接受國(guó)際任職的可能性。 （3）外派經(jīng)理的任職是否會(huì)受到法律方面的影響? 有些國(guó)家對(duì)外國(guó)人從事管理有嚴(yán)格的限制。 對(duì)于東道國(guó)籍經(jīng)理 : （1）東道國(guó)經(jīng)理是否具備該職位所需的專門知識(shí)? 要利用東道國(guó)經(jīng)理,就必須能夠在當(dāng)?shù)貏趧?dòng)大軍中找到受過培訓(xùn)并具備職位所需專門知識(shí)的經(jīng)理人選。（2）我們能否從公司外部招聘到具優(yōu)勢(shì)和技能的經(jīng)理? 即使一國(guó)存在合格的管理人才, 外國(guó)跨國(guó)公司也可能沒有足夠的聲譽(yù)或當(dāng)?shù)仃P(guān)系以吸引東道國(guó)管理人才。（三） 海外派遣的成功與失敗 海外派遣往往面臨著高額的成本及巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但

5、這也并不一定能保證外派任職的成功。專家們認(rèn)為派遣失敗的意思是“在一個(gè)國(guó)外環(huán)境中不能有效地發(fā)揮作用”, 因此導(dǎo)致雇用的終止或被提前召回國(guó)內(nèi)。而海外任職成功一般可以表現(xiàn)為三個(gè)方面：工作業(yè)務(wù)、對(duì)工作和生活在總體上感到滿意、通過調(diào)整適應(yīng)當(dāng)?shù)匚幕?在訪談的基礎(chǔ)上發(fā)現(xiàn)歐洲、日本和澳大利亞跨國(guó)公司外派人員失敗率低有幾個(gè)共同的因素。它們是: （1）對(duì)派遣計(jì)劃和成績(jī)?cè)u(píng)估從長(zhǎng)期著眼； （2）提供一種綜合的派出人員支持系統(tǒng)； （3）考慮候選人對(duì)海外派出任務(wù)的整體條件； （4）對(duì)工作流動(dòng)性的限制。 由于存在一些與海外派遣相關(guān)的問題有些跨國(guó)公司已經(jīng)對(duì)使用海外派遣的做法提出了質(zhì)疑。在1992年，大約有15萬名美國(guó)經(jīng)理在

6、國(guó)外為美國(guó)跨國(guó)公司工作，比5年前減少了25%。 （四） 海外任職的新選擇 為了使一家公司發(fā)展一種有效的派出政策,必須強(qiáng)調(diào)如下四點(diǎn)： （1）重視海外經(jīng)驗(yàn)。凡是重視國(guó)際經(jīng)驗(yàn)的公司 , 只把那些有高度可能升到高級(jí)經(jīng)理位置的人派往海外。 （2）有關(guān)派遣任務(wù)、整體計(jì)劃和成績(jī)?cè)u(píng)估需要發(fā)展一種長(zhǎng)期取向。即使外派任務(wù)主要是為事業(yè)開發(fā)的目的進(jìn)行的 , 期限過短無助于獲得優(yōu)秀成績(jī) , 因?yàn)榕沙鋈藛T在從本土或另一個(gè)區(qū)域調(diào)來之前沒有時(shí)間去適應(yīng)。 （3）需要發(fā)展一種國(guó)際取向。在歐洲和澳大利亞跨國(guó)公司里, 具有國(guó)際眼界通常被引證為派出人員能成功地在國(guó)外生活和工作關(guān)鍵因素。 （4）需要提供嚴(yán)格的跨文化的培訓(xùn)計(jì)劃。盡管日本人

7、就本性來說不容易很快同外國(guó)人打成一片，但是提供嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃已經(jīng)成功地補(bǔ)償了他們的島國(guó)心態(tài)。 外派經(jīng)理的高成本和對(duì)具有全球性思考和行為的雇員的需要導(dǎo)致跨國(guó)公司面臨相互沖突的壓力, 一些跨國(guó)公司的反應(yīng)是使大多數(shù)外派人員的任期縮短, 同時(shí)減少長(zhǎng)期外派人員的規(guī)模, 以利于更多的東道國(guó)經(jīng)理；跨國(guó)公司的另外一種反應(yīng)是創(chuàng)立獨(dú)立的經(jīng)理群體, 專門從事國(guó)際任職, 這些國(guó)際專門人才被稱為國(guó)際骨干 (International cadre) 。 二、外派人員的甄選選拔 外派人員一般可以分為四類： （1）分公司高層領(lǐng)導(dǎo)人。他們的職責(zé)是監(jiān)督和指揮整個(gè)海外業(yè)務(wù)。 （2）重要職能部門經(jīng)理。他們的職責(zé)是在子公司中建立職能部

8、門，并對(duì)某項(xiàng)具體職能負(fù)責(zé)。 （3）解決難題的能手。他們的職責(zé)是分析和解決某項(xiàng)特殊業(yè)務(wù)問題。 （4）職工。對(duì)于分公司主要領(lǐng)導(dǎo)和重要職能部門經(jīng)理的選拔時(shí)，更重要的因素表現(xiàn)在專業(yè)和技術(shù)能力之外。1985年Mendenhall & Oddon總結(jié)出了外派任命的關(guān)鍵成功因素： （1）技術(shù)與管理技能: 與總部之間的地理距離導(dǎo)致經(jīng)理具有更大的決策自主權(quán)。只有具備優(yōu)秀的技術(shù)、管理與領(lǐng)導(dǎo)才能的經(jīng)理在這一職位才會(huì)有更大的成功的可能。（2）動(dòng)力 : 經(jīng)理必須具有接受外派職位的動(dòng)力,這種動(dòng)力可能來自對(duì)公司國(guó)際使命的責(zé)任感、對(duì)任職國(guó)家文化的興趣以及與招聘者職業(yè)生涯的發(fā)展階段恰恰吻合。（3）社交能力 :社交有助于雇員避免

9、國(guó)際任職中的一個(gè)主要陷阱,即無法適應(yīng)不同的文化。交際技能強(qiáng)的人員有能力適應(yīng)陌生的或模糊無序的情況,他們對(duì)不同的文化標(biāo)準(zhǔn)、價(jià)值和信仰十分敏感。（4）家庭狀況: 有利于海外任職的家庭狀況是外派人員成功的關(guān)鍵。需要考慮的一些關(guān)鍵因素包括: 配偶愿意到國(guó)外生活的程度、可能派遣的地區(qū)對(duì)配偶的職業(yè)生涯和子女教育的影響以及配偶的交際能力。（5)語(yǔ)言能力 : 具備良好的語(yǔ)言技能的經(jīng)理會(huì)更容易、更好地發(fā)揮其技術(shù)與管理技能,并在與當(dāng)?shù)赝?、下屬和顧客打交道的過程中獲得更大的成功。 當(dāng)然，海外派遣的成功除了一些個(gè)人因素，還包括諸如東道國(guó)環(huán)境與母國(guó)環(huán)境的差異性、跨國(guó)公司對(duì)海外派遣的認(rèn)識(shí)及支持程度等，如圖所示： 選擇決

10、策專業(yè)能力跨文化適應(yīng)能力語(yǔ)言國(guó)家/文化因素家庭因素動(dòng)力跨國(guó)公司因素三、外派經(jīng)理的培訓(xùn)開發(fā) 強(qiáng)有力的證據(jù)表明跨文化培訓(xùn)降低了外派人員的失敗率，提高了外派人員的工作業(yè)績(jī)。這種培訓(xùn)不僅針對(duì)外派經(jīng)理本人，還包括其配偶及孩子等家庭成員。 通過調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)，不同的國(guó)家在進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)作法有所差異。 美國(guó)：為了培育真正的全球經(jīng)理一些美國(guó)公司在管理職業(yè)生涯早期就會(huì)提供全球培訓(xùn)與任職的機(jī)會(huì)。通用電器提供語(yǔ)言和跨文化培訓(xùn)，以使其營(yíng)銷經(jīng)理能在全球環(huán)境中開展業(yè)務(wù)。它認(rèn)為即使對(duì)于某些可能永遠(yuǎn)不會(huì)得到海外任職的經(jīng)理，具有全球眼光也是很重要的；在寶潔公司 “ 寶潔學(xué)院 ” 的培訓(xùn)中，包括對(duì)新上任的和中層經(jīng)理著重強(qiáng)調(diào)國(guó)際經(jīng)營(yíng)方面

11、的培訓(xùn)；對(duì)于美國(guó)及其他國(guó)家的雇員，科爾蓋特一帕爾莫利夫公司設(shè)有全球性的營(yíng)銷管理培訓(xùn)。 歐洲：許多跨國(guó)公司利用在英國(guó)法恩海姆一個(gè)叫做國(guó)際短期培訓(xùn)中心作為培訓(xùn)基地。這個(gè)中心提供兩類住讀計(jì)劃 : 一種是四天的地區(qū)計(jì)劃 , 還有一種是一周的文化了解計(jì)劃。這類計(jì)劃通常是由夫妻一起參加的。 地區(qū)計(jì)劃，正如它的名字所說明的,重點(diǎn)放在個(gè)別人將派往的特定區(qū)域或國(guó)家。在四天的計(jì)劃中，受訓(xùn)者可以接觸關(guān)于既定區(qū)域的歷史、政治、宗教以及形成人民心理狀態(tài)的經(jīng)濟(jì)因素，這些因素如何不同于西歐。文化了解項(xiàng)目, 并不集中于世界一個(gè)具體的地區(qū)本身。相反,目的是通過昕課和練習(xí)增加個(gè)人對(duì)其他國(guó)家的了解和敏感性。 日本：超過一半的日本公

12、司提供全面和嚴(yán)格的培訓(xùn)計(jì)劃以使他們的派出人員對(duì)跨文化的遭遇有所準(zhǔn)備。一個(gè)典型的計(jì)劃將包括: (1) 語(yǔ)言培訓(xùn)。幾乎所有被訪問過的日本公司都支持強(qiáng)化語(yǔ)言的培訓(xùn)計(jì)劃 , 跨度從三個(gè)月到一年。 (2) 現(xiàn)場(chǎng)體驗(yàn)。調(diào)查過的許多日本跨國(guó)公司曾經(jīng)遴選他們工作班子的成員在外國(guó)辦事處當(dāng)一年的受訓(xùn)者。 (3) 外國(guó)的研究生計(jì)劃。調(diào)查過的許多日本跨國(guó)公司每一年選派 10 名到 20 名工作班子成員去外國(guó)的商學(xué)院、法學(xué)院和工程學(xué)院學(xué)習(xí)。 (4) 公司內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃。除語(yǔ)言訓(xùn)練外 , 派出人員還進(jìn)修國(guó)際金融和國(guó)際經(jīng)濟(jì)的課程 , 并且聽取關(guān)于派往國(guó)周圍環(huán)境的匯報(bào)。 (5) 公司外部培訓(xùn)。除公司內(nèi)部培訓(xùn)計(jì)劃以外 , 在日本

13、還有若干為派往海外人員進(jìn)行準(zhǔn)備的機(jī)構(gòu)。其中之一是國(guó)際研究和培訓(xùn)學(xué)院 , 它是由通產(chǎn)省資助的。這個(gè)學(xué)院提供兩類住讀計(jì)劃：三個(gè)月和一年。 四、 外派經(jīng)理的績(jī)效評(píng)估 造成外派人員業(yè)績(jī)考核難以選行的因素包括(Dewling and sctuller 1990,86-89): （1）國(guó)際經(jīng)營(yíng)與跨國(guó)公司戰(zhàn)略相吻合，而不是直接帶來利潤(rùn)。在以利潤(rùn)為中心的考核指標(biāo)時(shí)，很難真實(shí)的反應(yīng)外派經(jīng)理的業(yè)績(jī)。 （2）不可靠的數(shù)據(jù)：用以衡量當(dāng)?shù)叵聦賳挝粯I(yè)績(jī)的數(shù)據(jù)可能并不具備與母國(guó)單位數(shù)據(jù)或其他國(guó)際經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)的可比性。 （3）復(fù)雜多變的環(huán)境 : 國(guó)際環(huán)境是復(fù)雜多變的，經(jīng)濟(jì)及其他環(huán)境條件的快速變化通常時(shí)母國(guó)總部管理雇員所難以預(yù)料的

14、。 （4）由時(shí)間和地理造成的分隔：使實(shí)際距離遠(yuǎn)近、時(shí)空差異、公司總部負(fù)責(zé)人與子公司管理層的聯(lián)系多少及報(bào)告系統(tǒng)的成本等進(jìn)一步復(fù)雜化。 （5）當(dāng)?shù)匚幕闆r：由于各國(guó)文化差異，各國(guó)在可接受的工作方式上差別很大。 圖描述了影響外派經(jīng)理績(jī)效的各種因素：文化適應(yīng)所在國(guó)環(huán)境公司總部的支持外派人員績(jī)效薪酬計(jì)劃任務(wù) 為了克服對(duì)國(guó)際經(jīng)理及其他雇員業(yè)績(jī)考核方面的困難 , 專家們建議采取以下幾個(gè)步驟改造考核過程： （1）使評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)與戰(zhàn)略相適應(yīng) （2）調(diào)整合適的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)：高層經(jīng)理需要認(rèn)真考慮其國(guó)際經(jīng)營(yíng)的所有目標(biāo)，并需要出訪經(jīng)營(yíng)地區(qū)以更加清楚地理解外派經(jīng)理和當(dāng)?shù)亟?jīng)理所面臨的問題與環(huán)境，新近回國(guó)的經(jīng)理也可以很好地提供有關(guān)當(dāng)

15、地環(huán)境的知識(shí)。 （3）將多種渠道評(píng)估與不同時(shí)期評(píng)估相結(jié)合：國(guó)際環(huán)境的復(fù)雜性要求國(guó)際評(píng)估要比國(guó)內(nèi)評(píng)估掌握更多的信息。五、 海外派遣人員的報(bào)酬 為什么難以制定一套令人滿意的國(guó)際報(bào)酬政策呢？問題在于下面兩種事實(shí)： （1）各國(guó)的薪金水平和對(duì)報(bào)酬的期望不同。報(bào)酬模式不同對(duì)經(jīng)理人員進(jìn)行評(píng)估的著眼點(diǎn)不一樣。在一些亞洲國(guó)家如中國(guó)，報(bào)酬的多少與學(xué)歷、資歷、工作年限等密切相關(guān)，而工作業(yè)績(jī)相比較而言重要性大大降低。 （2）不同國(guó)家相同的工作往往有不同的待遇。各個(gè)國(guó)家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平及貨幣價(jià)值不同，如果跨國(guó)公司試圖維持同樣的薪金水平，那么在薪金水平較低的地方就會(huì)付出額外的高成本，而在薪金水平較高的國(guó)家很難找到最好的人才。

16、 因此，報(bào)酬政策對(duì)跨國(guó)公司來講是至關(guān)重要的，并沒有一個(gè)簡(jiǎn)單的答案是用于所有的公司。然而，一項(xiàng)對(duì)海外派遣人員有效的政策必須達(dá)到以下的目標(biāo)： （1）吸引并保持住有資格到海外工作的雇員。 （2）有利于跨國(guó)公司內(nèi)部不同國(guó)家子公司之間的人員調(diào)動(dòng)。 （3）對(duì)不論是安排在母國(guó)還是東道國(guó)的所有雇員要在他們的報(bào)酬之間建立一種前后一致合理的關(guān)系。 （4）在不同的區(qū)域，與主要競(jìng)爭(zhēng)者的做法相聯(lián)系安排合理的報(bào)酬。 （一） 海外派遣人員報(bào)酬構(gòu)成（1）基本薪金 多數(shù)海外派遣人員原來是在母國(guó)被雇傭的，所付薪金以在國(guó)內(nèi)雇用時(shí)工作任務(wù)為依據(jù)，被派到國(guó)外時(shí)基本工資仍維持國(guó)內(nèi)水平。這是為了有利于外派人員回國(guó)重新融入母公司，因此無論他

17、們?cè)谀睦锕ぷ骰竟べY都是一樣的。 然而當(dāng)經(jīng)理們被派到一些國(guó)家，在那里他們所處的職位的基本工資比國(guó)內(nèi)的高，這時(shí)問題就來了。遇到這種情況，多數(shù)公司將提高薪金。盡管有些公司將保持基本工資當(dāng)作一種為了將來調(diào)回國(guó)時(shí)的象征參考，顯然很少有公司會(huì)把工資降低到當(dāng)?shù)厮?。?）津貼 津貼的目的是幫助派往國(guó)外的人員能夠繼續(xù)他們正常的生活模式。津貼最普遍的用途包括住房、生活費(fèi)用、稅制差異、教育及遷徙。（3）補(bǔ)助 補(bǔ)助一種是鼓勵(lì)流動(dòng)，一種是對(duì)生活在艱苦地方的補(bǔ)償。補(bǔ)助包括海外補(bǔ)助、合同終結(jié)費(fèi)、出國(guó)費(fèi)用。有時(shí)，補(bǔ)助也被用來作為鼓勵(lì)流動(dòng)而付出的獎(jiǎng)金，這種獎(jiǎng)金通常是基本薪金的一個(gè)固定百分比（10%20%）只在國(guó)外工作時(shí)才支

18、付。（二）國(guó)際薪酬的計(jì)算方法 計(jì)算國(guó)際薪酬的方法有兩種：現(xiàn)行費(fèi)率法與資金平衡法。 現(xiàn)行費(fèi)率法是將海外派的基本公司與工作所在國(guó)的工資結(jié)構(gòu)掛鉤。跨國(guó)公司在當(dāng)?shù)卣{(diào)查的基礎(chǔ)上，決定市以所在國(guó)人員的工資未標(biāo)注，還是相同國(guó)籍的外派人員執(zhí)行統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，或者所有國(guó)家的外派人員工資統(tǒng)一。 現(xiàn)行費(fèi)率法的優(yōu)點(diǎn)在于計(jì)算簡(jiǎn)單明了，而且與子公司其他東道國(guó)員工待遇平等不易產(chǎn)生糾紛。但同時(shí)，也存在一些缺點(diǎn)，如同一人員在不同國(guó)家任職待遇存在差異，不同國(guó)家相同工作職位的人待遇有差距，而且暗含一個(gè)回國(guó)工資待遇問題。 資金平衡法在國(guó)際薪酬中應(yīng)用最為廣泛，它使居住在國(guó)外和國(guó)內(nèi)職位水平可比的人員具有平等的購(gòu)買力，并且提供獎(jiǎng)勵(lì)來補(bǔ)償不同派遣

19、地之間的生活質(zhì)量差別。基本做法是： （1）本國(guó)支付款和福利為基礎(chǔ)； （2）通過調(diào)節(jié)本國(guó)的薪酬計(jì)劃來平衡工作所在國(guó)的額外支出； （3）以增加財(cái)務(wù)激勵(lì)（外派人員艱苦津貼）的方式使薪酬計(jì)劃具有吸引力。 資金平衡法的缺點(diǎn)主要有：可能導(dǎo)致不同國(guó)籍的外派人員、母國(guó)人員和東道國(guó)人員待遇之間產(chǎn)生相當(dāng)大的差距；從而，使管理變得更為復(fù)雜，并極有可能導(dǎo)致員工不滿情緒。 （三） 薪酬的幾個(gè)特殊問題 （1）百分比 所有的津貼及一定百分比的基本工資都是用東道國(guó)貨幣支付的。這個(gè)百分比應(yīng)當(dāng)是多少 ? 實(shí)踐中,這一比例從65%到75%不等,剩余的錢可存到雇員想存的地方。 這樣做的原因之一是為了降低工資的東道國(guó)貨幣比例。同時(shí)降低

20、東道國(guó)的收入稅,并且使東道國(guó)政府當(dāng)局和當(dāng)?shù)毓蛦T感覺到當(dāng)?shù)毓蛦T和外國(guó)雇員收入差距不像實(shí)際那么大。還有一個(gè)原因是海外經(jīng)理的一些費(fèi)用必須由母國(guó)貨幣支付。這類費(fèi)用包括專業(yè)社會(huì)團(tuán)體成員費(fèi), 回國(guó)期間購(gòu)物或子女在母國(guó)大學(xué)上學(xué)所需的學(xué)費(fèi)及其他費(fèi)用。（2）匯率 因?yàn)楹Ｍ饨?jīng)理的酬薪大部分都是用母國(guó)貨幣計(jì)價(jià)、用東道國(guó)貨幣支付, 為便于整個(gè)公司內(nèi)的比較,所以必須選擇一個(gè)匯率。在那些貨幣與其他國(guó)家貨幣自由交換的國(guó)家,這并不是嚴(yán)重的問題。如果東道國(guó)的生活費(fèi)用及通貨膨脹率比母國(guó)高，跨國(guó)公司試圖通過生活津貼來彌補(bǔ)這些差別。 （3） 購(gòu)股計(jì)劃 許多美國(guó)跨國(guó)公司一個(gè)普遍的報(bào)酬組成項(xiàng)目便是給予雇員以優(yōu)惠價(jià)格購(gòu)買本公司股票的機(jī)會(huì),稱作股票計(jì)劃。 （4） 對(duì)第三國(guó)公民的酬勞 在兩種情形下,都可能會(huì)出現(xiàn)一些問題。其中之一是如美國(guó)的海外高層管理人員與其他國(guó)家的海外高層管理人員的收入計(jì)算有差距。這源于美國(guó)政府對(duì)于美國(guó)公民 , 包括在海外生活工作的美國(guó)公民的獨(dú)特的征稅辦法把那些稅制差異津貼也作為額外應(yīng)征稅收入，其他的主要國(guó)家沒有這樣征公民稅的。 另外一個(gè)可能的問題是探家補(bǔ)貼。探家的目的一是防止海外經(jīng)理失掉與本土文化的聯(lián)系, 二是讓他們探訪公司總部。一個(gè)第三國(guó)公民必須訪問兩個(gè)而不是一個(gè)國(guó)家才可能達(dá)到