財務管理理財小故事

1、現實版李爾王在戴蒙的成長中，一個華爾街的傳奇人物一一花旗銀行的前任CEO桑迪威爾起著舉足輕重的作用。盡管他們相差35歲,足可以父子相稱,卻在往后發(fā)展出一種亦敵亦友的關系。戴蒙將他們的關系與莎士比亞的悲劇李爾王相比，戴蒙本人是劇中的肯特伯爵，因公開反對李爾王而遭到了放逐。事情緣起1982年的一天，當時在美國運通任職的桑迪接到了哈佛商學院畢業(yè)生戴蒙打來的電話,請教擇業(yè)建議。桑迪于是把這個朝氣蓬勃的年輕人引進了美國運通，開始了他們長達16年的共同打拼。然而在美國運通他們僅僅呆了幾年，就因為權力斗爭的失敗而在1985年6月帶著5000萬美元出走。有整整一年的時間,他們在曼哈頓一座大廈租來的套間里探討如

2、何建立一個金融帝國，并在此萌發(fā)了花旗集團今天所采取的一站式“金融超市”概念。這對“師徒”的東山再起從1986年他們一起接管巴爾的摩商業(yè)信貸公司開始。在1988年,他們并購了普美利加公司,1989年再并購巴克萊金融公司。1991年，桑迪把普美利加總裁頭銜授予戴蒙,35歲的他成為財富500強中最年輕的總裁之一。1992年，普美利加收購旅行者保險27%股份,1993年,從美國運通手中買下希爾森，并最終合并成旅行者集團。在這個過程中,戴蒙擅長數字和整合的能力與桑迪作為一個管理者的戰(zhàn)略眼光和交易手腕配合默契。到了1998年4月,時機成熟了。戴蒙協(xié)助桑迪導演了華爾街金融史上最精彩也是最具爭議的花旗銀行和旅

3、行者集團的驚天合并，令花旗一躍成為全球最大的金融公司。這項交易額高達700億美元的合并使得長期以來禁止金融業(yè)混業(yè)經營的格拉斯斯蒂格爾法案成為一張廢紙,混業(yè)經營重新成為美國銀行業(yè)的主流。但達到事業(yè)上的高峰卻為戴蒙與桑迪的決裂埋下了伏筆。一山不能藏二虎本是一個普遍真理,何況是兩個領袖氣質如此鮮明的人。桑迪逐步意識到戴蒙對他在花旗的權威地位構成了巨大的威脅。在花旗集團里與桑迪擔任共同CEO的約翰里德佩服桑迪的商業(yè)頭腦和頑強斗志,但更多地和年輕有為的戴蒙志趣相投。里德請戴蒙和妻子到家中吃晚餐,親自下廚,還請他下次商務出差一起到國外旅行。盡管戴蒙很不情愿地謝絕了里德的邀請,但還是導致戴蒙和桑迪的緊張關系

4、升級了,兩人開始爆發(fā)了激烈的爭吵。隨后,戴蒙拒絕了桑迪的女兒杰西卡在其麾下的晉升要求成為了導火線，桑迪和戴蒙長期積聚的不和終于到達了極點。1998年11月1日,與桑迪共同入主花旗銀行后9個月,戴蒙終于被解雇了。遭遇職業(yè)生涯中的第二次放逐并沒有讓戴蒙掉身價，他宣布辭職后不久來自亞馬遜、喜達屋酒店、大英伯克利銀行的邀請函就紛至沓來。掉身價的是花旗,在戴蒙辭職的當天,花旗的股價下跌近5%,兩周內市值蒸發(fā)110億美元,相當于其總市值的11%。年僅42歲的戴蒙擁有3000萬美元的現金和股票,他并不急著決定下一步的路向,而是過起了長時間韜光養(yǎng)晦的生活。戴蒙也花了很長時間來反省他和桑迪的關系。他給哥倫比亞商

5、學院一個MBA莎士比亞研討班上課,指出那個公開批評李爾王并被放逐的肯特伯爵,本來可以更有策略同時又不失誠實和正直。2000年3月,戴蒙終于走進了全美第六大銀行美一銀行的芝加哥總部，擔任董事會主席兼CEO。這個決定多少有點出人意料，這家中西部最大、全美信用卡發(fā)行第三的銀行處境艱難,虧損5.1億美元。而且在紐約土生土長的戴蒙必須帶著妻子和三個學齡的女兒舉家遷移到芝加哥。但事實證明這一次美國金融界被他再度折服。上任后,戴蒙節(jié)省了18億美元的成本,裁減了1/5的職位,花了10億美元沖銷壞賬,并用5.75億美元為汽車租賃投資等遺留問題埋單。2003年,美一銀行就實現利潤35億美元。脫離了桑迪的“光環(huán)”后

6、,戴蒙自己立即就變成了另一個發(fā)光體。他的領袖個性早在哈佛商學院就讀期間已經鋒芒畢露。有線電視服務商康卡斯特的現任COO史蒂夫伯克(SteveBurke)曾是戴蒙當年的同窗，他回憶起戴蒙進入哈佛商學院僅僅兩周的時候，就與教授針對一個案例在課堂上展開了辯論?！耙?我們都把這些教授奉若神明啊。”當戴蒙在黑板上寫下他的解答后,連那個專橫的教授也不得不承認戴蒙是正確的?？上攵?戴蒙立刻就成為了同學們心目中的英雄。戴蒙的領袖氣質也感染到了那些與他共事多年的人,他們都愿意跟隨他轉換工作。擔任財產及證券服務部總裁的海娣米勒(HeidiMiller)說：“戴蒙是一個令人頭疼的人物，要求非常嚴格,但卻讓你愿

7、意用整個生命來相信他?！闭绱髅涩F在用自己從美一銀行帶來的人替換原摩根大通的高層，他在美一銀行時代也喜歡在花旗大肆招兵買馬。盡管按解職協(xié)議，戴蒙3年內不能從花旗挖人，但他還是幫助美一銀行雇用了幾位花旗的高級經理。2001年夏天，當戴蒙再次主動到花旗挖人時，這種人才流失甚至使美一銀行被稱為“西部花旗”。桑迪勃然大怒，讓人轉告戴蒙說：“CEO不是這樣做的。”事實上，這只是戴蒙挑戰(zhàn)桑迪的第一步而已。當戴蒙還在桑迪身邊時，桑迪曾經把合并目標鎖定在了最有名望的J.P.摩根身上。但合并提議遭到對方的冷遇，桑迪沒能走進掛著老摩根畫像的走廊。由摩根家族所締造的金融帝國曾于上世紀早期叱咤風云，但在1933年被確

8、立美國金融業(yè)分業(yè)經營規(guī)則的格拉斯斯蒂格爾法案敲響了喪鐘。自此，原本兼具經營存貸款業(yè)務的商業(yè)銀行和發(fā)行股票、債券的投資銀行業(yè)務性質的摩根帝國被一分為三，隨后分別被兼并。而作為老一代摩根財團最正統(tǒng)的繼承者一一J.P.摩根則是被大通曼哈頓銀行于2000年合并成為今天的J.P.摩根大通銀行。原執(zhí)掌大通曼哈頓銀行的哈里森出任J.P.摩根大通的CEO,這位昔日以扣籃聞名的籃球前鋒在商場上的攻勢卻遠不如在球場般凌厲。合并后的摩根大通厄運不斷，嘗試風險投資損失慘重，不良貸款數量越滾越大，不少人才都流失了。60歲的哈里森甚至推選不出一名合格的接班人。幸好這時他遇到了杰米戴蒙，后者向他指出了另一個突破的可能一一發(fā)

9、展零售銀行業(yè)務。兩人一拍即合,2004年J.P摩根大通合并了戴蒙所領導的美一銀行，成為美國僅次于花旗銀行的銀行集團。通過合并J.P.摩根大通市值高達1.1萬億美元,這樣美一銀行在零售銀行、信用卡和中小型企業(yè)客戶的強勢和摩根大通在投資銀行、資產管理和大型企業(yè)客戶的強勢幾乎完美地結合在一起了。而合并后的分行網絡有2300家，超過花旗集團3倍。戴蒙出任合并后J.P.摩根大通的COO一職，事實上,憑借著在零售銀行和消費信貸業(yè)務方面的深厚背景，戴蒙自走進J.P.摩根大通大門的那一天，即掌握了實際掌控權,完成了連師傅桑迪都無法完成的“夙愿”。他甚至與哈里森有一紙約定,2年后由他升任集團的CEO。但事情的發(fā)

10、展比戴蒙想象的還要順利,2005年11月中J.P.摩根大通就宣布他從2006年1月1日起正式繼位，比原計劃整整提早了半年。當天,摩根大通的股票漲了2.8%。與威爾一樣，戴蒙也是“金融超市”的信奉者。在旅行者集團時，他曾和威爾一起坐在房間里，夢想著“收購太陽底下每一家公司”。如今，戴蒙仍然努力建立一個金融帝國，而這一次，是獨自一人。他認為，混業(yè)銀行有兩個好處：一是增加收入的穩(wěn)定性-從分支銀行獲得持續(xù)的利潤以幫助平復交易造成的波動；二是提升銷售額。在摩根大通，戴蒙正在逐步實現自己的理想。目前，摩根大通在幾個領域已經做的不錯：其私人銀行資產和現金管理收入為全美第一，在小額零星存款、信用卡余額和投資銀

11、行酬金方面，為行業(yè)第二。不過，戴蒙的一系列做法起初并不被看好，因為華爾街的風向已經變了。風險規(guī)避已經不再流行，各大金融機構為追求更高回報，紛紛追趕金融工程的新浪潮，各種“創(chuàng)新”甚囂塵上。但戴蒙對此則顯得有點謹小慎微，更多關注傳統(tǒng)銀行業(yè)務，重新裝修原有網點，開設新網點等等。一時間，很多人認為，戴蒙已經過氣，失去了“想象力”，除了削減成本，玩不出什么新把戲。除非再有一次大規(guī)模并購案，否則，單憑摩根大通自己已不會給市場帶來什么驚喜。直到次貸危機爆發(fā)，次貸危機不斷蔓延，撼動整個華爾街、甚至有可能造成美國經濟衰退時，摩根大通卻屹立于風暴之中巋然不動，成為少數未蒙受巨額損失的金融機構之一。這一切歸功于判斷

12、，而非運氣。比如，戴蒙頗有預見性地避開了所謂“結構性投資工具”(structuredinvestmentvehicles,簡稱SIVs)。所謂SIV就是一種表外基金，通過發(fā)行低利率的短期證券融資，再購買回報較高的較長期限證券。這種做法好象是玩“空手道”，金融機構無需自己的資本即可賺錢，當然，前提是要能夠輕易拿到短期信貸。但到了2007年夏，信貸市場緊縮，金融機構別無他法，只得自掏腰包挽救這些SIVs，例如花旗就不得不將580億美元的SIVs納入自己的資產負債表，損失慘重。而摩根大通在這方面卻全無損失。早在2005年，在同集團投行業(yè)務的兩位聯席主管BillWinters和SteveBlack會談

13、后，戴蒙同意出售摩根大通唯一的一只SIV。戴蒙還領導摩根大通巧妙地避開了此次危機的另一顆大炸彈擔保債權憑證(collateralizeddebtobligations，簡稱CDOs)。所謂CDO就是利用金融工程的魔術，神不知鬼不覺地將高風險資產“變成”安全的投資。2007年，摩根大通只承銷了約40億美元的CDOs，而美林(MerrillLynch)則承銷了310億。CDOs相關業(yè)務成了2007年美林最大的利潤中心之一，以致美林忘記了毒品販子們都知道的至尊戒律“千萬別碰自己賣的那些垃圾”，將其中回報最高、也是風險最高的一部分留在自己賬上。無論“街上”的風向哪個方向吹，戴蒙似乎總是恪守自己的戒律：

14、“金城湯池般的資產負債表”(fortressbalancesheet)，拒絕跟風。誠如花旗集團前總裁兼首席運營官BillWillumstard所言：“首席執(zhí)行官最艱難的工作是觀察別人正在做的各種蠢事，并自己不要去做，因為或許你才是傻子?！贝髅墒鼛捉Ｔ谒念I導下，摩根大通穩(wěn)打穩(wěn)扎，謹慎地提升自己的盈利水平，增加信用撥備，并在若干業(yè)務領域拓展市場份額。2008年3月16日，星期日。美聯儲出面，將身陷次貸危機、瀕臨破產的華爾街上抵押貸款證券業(yè)務最大的“玩家”之一貝爾斯登(BearStearns)推入了摩根大通的懷抱。摩根大通當日宣布將以每股2美元的價格收購貝爾斯登，不足公司前一交易日閉市前股價的

15、1/10，而貝爾斯登位于紐約麥迪遜大道奢華的總部大樓估計就值10億美元?！拔覀冎挥幸惶彀氲臅r間來達成交易”，戴蒙這樣解釋這個看起來有點離譜的價格?！捌渲邪闹T多不確定因素，我們甚至一無所知。因此，這并不是一個典型的定價。我們半夜爬起來做這筆交易，而如果我們不做，這件事可能根本就做不成。2美元一股的定價反映了摩根大通所承擔的額外風險。我們必須給自己預留一定誤差幅度，這樣，即使我們錯了，也不會將這個公司置于險地?！庇腥苏J為杰米戴蒙不是在拯救華爾街，只是在打劫貝爾斯登。貝爾斯登身上纏繞著幾萬億的業(yè)務關系，有5000多位衍生品交易對手，1000多位回購交易對手，1000多位期貨交易對手，超過1000

16、億美元的債券回購倉位，如果貝爾斯登倒閉，整個金融市場都會癱瘓。而在那個時候，只有摩根大通有有足夠的實力在一天班內完成收購，其他大型金融機構已經被次貸危機纏的自身難保，因此，不管呆萌在這次收購中賺了多少利益，后世在編纂華爾街編年史時，都應該承認戴蒙同他的前輩摩根一樣，拖住了危機的后腿，為整個華爾街的自我營救爭取了寶貴的幾個月時間，挽救了美國金融體系，從而挽救了美國；成本控制因為盈利的本質渠道就是花的沒有掙得多，如果成本控制不過關，哪怕掙得再多，也會因為和花費相抵消而變得毫無意義。戴蒙非常敬重管理大師德魯克德魯克曾說：10%的有效性為生產出90%的成果，而其余90%的無效行為制造了90%的無效成本

17、。德魯克還曾說過，成本不是孤立存在的，他始終是為了取得某種經濟成果而產生的，所以重要的不是絕對的成本控制，而是成本與成果的比率。在工作中，戴蒙通過要塞式資產負債表來實踐這一思想。所謂的要塞式資產負債表，就是通過資產負債表來控制整體成本和單個部門的成本，在關鍵的業(yè)務部門上進行資源傾斜，而對一些無關緊要的經濟活動則果斷擯棄，也就說不在任何無關緊要的實物上做絲毫浪費。透明文化戴蒙是一個公事公辦的人，他最討厭認清政治，他認為公司就是一個容器，如果在公司內部實施透明的制度文化，那么這個容器就會獲得一致的力量，相反，如果在這個容器內部，大家彼此都藏著掖著，就連空氣都難以流動。職員應忠于公司、工作和原則，而

18、不是忠于個人，忠于個人，組織內部就會形成有利于謊言產生的溫床，如果大家都在說謊，那么風險就會對企業(yè)說謊，也就是說，既是風險來敲門的時候，企業(yè)也可能會聽不出那是風險的聲音。3、通過活動，使學生養(yǎng)成博覽群書的好習慣。B比率分析法和比較分析法不能測算出各因素的影響程度。VC采用約當產量比例法，分配原材料費用與分配加工費用所用的完工率都是一致的。XC采用直接分配法分配輔助生產費用時，應考慮各輔助生產車間之間相互提供產品或勞務的情況。錯C產品的實際生產成本包括廢品損失和停工損失。Vc成本報表是對外報告的會計報表。Xc成本分析的首要程序是發(fā)現問題、分析原因。Xc成本會計的對象是指成本核算。XC成本計算的輔

19、助方法一般應與基本方法結合使用而不單獨使用。VC成本計算方法中的最基本的方法是分步法。XD當車間生產多種產品時，“廢品損失”、“停工損失”的借方余額，月末均直接記入該產品的產品成本中。XD定額法是為了簡化成本計算而采用的一種成本計算方法。XF“廢品損失”賬戶月末沒有余額。VF廢品損失是指在生產過程中發(fā)現和入庫后發(fā)現的不可修復廢品的生產成本和可修復廢品的修復費用。XF分步法的一個重要特點是各步驟之間要進行成本結轉。（V）G各月末在產品數量變化不大的產品，可不計算月末在產品成本。錯G工資費用就是成本項目。（X）G歸集在基本生產車間的制造費用最后均應分配計入產品成本中。對J計算計時工資費用，應以考勤記錄中的工作時間記錄為依據。（V）J簡化的分批法就是不計算在產品成本的分批法。（X）J簡化分批法是不分批計算在產品成本的方法。對J加班加點工資既可能是直接計人費用，又可能是間接計人費用。VJ接