江淮 六西格瑪管理

1、六西格瑪管理通過(guò)六西格瑪管理基礎(chǔ)知識(shí)的學(xué)習(xí)，明確六西格瑪?shù)亩x、推進(jìn)組織、實(shí)施的步驟、解決問(wèn)題的方法論，為企業(yè)實(shí)施六西格瑪進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)奠定基礎(chǔ)學(xué)習(xí)完本課程，您將會(huì)：了解六西格瑪?shù)漠a(chǎn)生及發(fā)展歷史掌握六西格瑪管理的定義明確企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)牟襟E掌握六西格瑪解決問(wèn)題的方法論掌握FMEA、FTA、列聯(lián)表等工具的分析方法課程目標(biāo)為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)課程目錄課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具

2、介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)企業(yè)當(dāng)前面臨的壓力日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)WTO游戲規(guī)則加劇競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)服務(wù)發(fā)展促進(jìn)競(jìng)爭(zhēng)日趨成熟和復(fù)雜的客戶需求豐富的商品選擇驅(qū)使消費(fèi)理性提升多元的生活方式形成個(gè)性消費(fèi)需求日趨成熟的投資者和公司監(jiān)管機(jī)制國(guó)有資產(chǎn)必須增值保值廣大股東要求投資回報(bào)監(jiān)管機(jī)構(gòu)關(guān)注誠(chéng)信規(guī)范整合后的中國(guó)零部件供應(yīng)商目前企業(yè)的水平 美國(guó)不同產(chǎn)業(yè)的質(zhì)量水準(zhǔn)原材料的不良率7Sigma 水平1,000,000100,00010,0001,000100101PPM飯店的定單醫(yī)生的藥方薪資處理訂單處理傳票電匯航空行李的輸送國(guó)內(nèi)航空事故率 (0.43 PPM)最高

3、水準(zhǔn)(Best-in Class)一般的公司(Average Company)345621 Source: 1994 Dr. Mikel J. Harry - V4.0業(yè)績(jī)水平西格瑪水平直通率百萬(wàn)機(jī)會(huì)缺陷數(shù)質(zhì)量損失費(fèi)用/收入世界級(jí)699.999663.41%優(yōu)秀599.9767233515%良好499.3790621,01525%一般393.3668,072540%無(wú)競(jìng)爭(zhēng)力269308,537差131691,462質(zhì)量損失費(fèi)用質(zhì)量損失費(fèi)用（COPQ： Cost of Poor Quality ）質(zhì)量損失費(fèi)用的構(gòu)成“現(xiàn)在所說(shuō)的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角”檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用(

4、可見(jiàn)的費(fèi)用），占總銷售收入的46 （容易定義）銷售機(jī)會(huì)的流失交貨延遲顧客信賴度降低運(yùn)輸費(fèi)用高庫(kù)存過(guò)多生產(chǎn)效率低周期時(shí)間長(zhǎng)設(shè)計(jì)變更追加的質(zhì)量損失費(fèi)用（隱藏的成本），占總銷售收入的2030 (測(cè)定困難)過(guò)程發(fā)生缺陷最終導(dǎo)致質(zhì)量損失費(fèi)用的產(chǎn)生關(guān)注質(zhì)量損失費(fèi)用利潤(rùn)利潤(rùn)理論成本質(zhì)量損失費(fèi)用COPQ價(jià)格侵蝕理論成本質(zhì)量損失費(fèi)用COPQ利潤(rùn)理論成本質(zhì)量損失費(fèi)用COPQ 總成本（制造和交付成本）提高利潤(rùn)，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，必須降低質(zhì)量損失費(fèi)用為什么選擇六西格瑪流程優(yōu)化的最佳實(shí)踐不斷測(cè)量客戶需求，在客戶需求拉動(dòng)下，從外向內(nèi)分解和回溯至組織內(nèi)部的關(guān)鍵流程，并運(yùn)用統(tǒng)計(jì)的手段建立流程的模型，為企業(yè)提供以流程和客戶為中心

5、的框架客戶需求測(cè)量分析核心流程建立流程的數(shù)學(xué)模型Y=F（x1，x2，,xn）流程優(yōu)化改進(jìn)通過(guò)流程優(yōu)化使客戶滿意為什么選擇六西格瑪適用于所有領(lǐng)域六西格瑪生產(chǎn)設(shè)計(jì)服務(wù)采購(gòu)計(jì)劃行政質(zhì)量六西格瑪針對(duì)流程優(yōu)化、新產(chǎn)品/新流程設(shè)計(jì)都有系統(tǒng)的解決方法為什么選擇六西格瑪獨(dú)特的文化變革能力文化代表共同的理解、習(xí)慣和一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式。六西格瑪可以在以下方面影響企業(yè)的組織文化：六西格瑪?shù)哪繕?biāo)讓所有員工都有追求卓越的心，并付之與行動(dòng)；塑造企業(yè)文化，從客戶的角度看待流程、產(chǎn)品和服務(wù)；加速跨部門間的無(wú)縫協(xié)作；強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以事實(shí)為依據(jù)的決策來(lái)指導(dǎo)人們的行動(dòng)；形成科學(xué)分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的思維模式和行為習(xí)慣；為企業(yè)培養(yǎng)

6、大量的高質(zhì)量人才Motorola(1987-1994)Honeywell(1992-1996)GE(1996-2000)花旗銀行（1997-2000）KT（2003-2004）降低制造成本14億美元；提高生產(chǎn)力126；質(zhì)量每5年提高10倍；周期每2年縮短10倍降低成本14億美元；銷售收入14遞增；每股價(jià)格增長(zhǎng) 520；降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期16；縮短收款周期24收益75億7千萬(wàn)美元；改變公司DNA集團(tuán)內(nèi)部回叫率降低80%；外部回叫率降低 85%；信貸處理時(shí)間縮短 50%；提高了客戶滿意度收益達(dá)到1億8千萬(wàn)美元；培養(yǎng)專業(yè)的黑帶人才890名為什么選擇六西格瑪顯著成效投入：產(chǎn)出1：4560，豐厚回報(bào)為什

7、么選擇六西格瑪實(shí)施精細(xì)化管理的途徑粗放式管理使命模糊競(jìng)爭(zhēng)力低下精細(xì)化管理Do Right Things Right!六西格瑪可以幫助企業(yè)提高質(zhì)量、縮短周期、降低成本增加收入和提高收益率提高客戶滿意度提高解決問(wèn)題的能力培養(yǎng)未來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人才組建高效率的團(tuán)隊(duì)變革企業(yè)文化課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)六西格瑪發(fā)展軌跡 實(shí)踐證明：六西格瑪不僅普遍適用于包括制造、服務(wù)、金融以及醫(yī)療機(jī)構(gòu)在內(nèi)的所有行業(yè)和企業(yè)，也普遍適用于企業(yè)內(nèi)的各種單個(gè)功能型組織或活動(dòng)，例如生產(chǎn)管理、新

8、產(chǎn)品研發(fā)、組織管理等。六西格瑪更被進(jìn)一步成功應(yīng)用于政府機(jī)構(gòu)、學(xué)術(shù)研究機(jī)構(gòu)和非營(yíng)利性組織的管理活動(dòng)中，從而成為一種真正意義上的能夠提高組織業(yè)績(jī)的全面的戰(zhàn)略方案Dr. Michel Harry and Mr. Richard Schroeder創(chuàng)立六西格瑪學(xué)院ABB, AlliedSignal摩托羅拉累計(jì)經(jīng)濟(jì)效益達(dá)$2.2 億 mid-80s889395認(rèn)知度Awareness年代Time949900多數(shù)財(cái)富500強(qiáng); 日本、韓國(guó)企業(yè)德州儀器（TI）摩托羅拉獲得美國(guó)質(zhì)量大獎(jiǎng)摩托羅拉服務(wù)業(yè)廣泛實(shí)施，金融/酒店/醫(yī)院01/02年中國(guó)企業(yè)實(shí)施Larry Bossidy went to GE CEC 06

9、/95 to pitch 6s; 柯達(dá)（Kodak）世界級(jí)企業(yè)實(shí)施六西格瑪排名實(shí)施六西格瑪?shù)臄?shù)量前100強(qiáng)8282.0前200強(qiáng)14070.0前300強(qiáng)19163.7前400強(qiáng)23959.8前500強(qiáng)26653.22005年財(cái)富500強(qiáng)中實(shí)施六西格瑪?shù)墓玖鞲瘳敵蔀槭澜缂?jí)公司的基本哲學(xué)，用豐富的業(yè)績(jī)證明了自己的魅力 TEXAS INSTRUMENTDUPONT成功典范中國(guó)實(shí)施六西格瑪管理的企業(yè)電器/電子/機(jī)械/鑄造：珠海格力、彩虹股份、TCL、美的、春蘭、約克空調(diào)、澳柯瑪、南泰電子、深圳賽爾康、廣東東菱、正泰集團(tuán)、華映光電、江蘇博西家用電器、寧夏長(zhǎng)城須崎、北京多元電氣、東莞新進(jìn)電子、富士康（

10、昆山）、東莞新科磁電、惠亞集團(tuán)、青島安普泰科電子、偉創(chuàng)力科技、肯發(fā)精密儀器、永濟(jì)電機(jī)、樂(lè)金電子（天津）、廈門ABB開(kāi)關(guān)、建興光電、梅特勒托利多儀器、上海汽輪機(jī)、上海比華生態(tài)電子、上海永新彩管、上海西門子移動(dòng)、金霸王、樓氏電子、惠陽(yáng)公司輕工：金東紙業(yè)、連云港宇研鞋業(yè)、晶苑集團(tuán)、上海延鋒江森座椅電信：深圳移動(dòng)、山東移動(dòng)、廣西移動(dòng)、河南聯(lián)通、蘇州電信、福州電信、無(wú)錫電信、武漢電信、廣東電信.金融：招商銀行、建設(shè)銀行鋼鐵：寶鋼、太鋼、濟(jì)鋼、漣鋼、武鋼、寧波寶新航空工業(yè)：中航一集團(tuán)、二集團(tuán)、哈航、貴州黎陽(yáng)服務(wù)業(yè)：海南航空、上海航空、中遠(yuǎn)集團(tuán)、深圳鹽田港、中航酒店管理公司石化：儀征化纖、中石油、廣州貝爾羅

11、斯、深圳松輝化工、翔鷺石化汽車：江鈴汽車、上汽集團(tuán)、上海德?tīng)柛！⑸虾＝鹜て?、哈飛汽車、奇瑞汽車煙草：上海煙草、杭州卷煙、河南煙草、廣西卷煙IT：聯(lián)想、中興通訊、東方通信、深開(kāi)發(fā)科技什么是西格瑪（） 度量 標(biāo)桿 愿景 哲學(xué) 方法 工具 符號(hào) 目標(biāo) 價(jià)值 是希臘字母表里的一個(gè)字母 專業(yè)術(shù)語(yǔ) “” 定義為標(biāo)準(zhǔn)差-用來(lái)描述我們要研究 的過(guò)程的特性值相對(duì)于其平均值的偏離程度 對(duì)于一個(gè)過(guò)程來(lái)說(shuō) ， “”是一個(gè)度量單位, 它顯示過(guò) 程的穩(wěn)定性如何？ “”越大，說(shuō)明過(guò)程波動(dòng)越大，出錯(cuò) 的機(jī)會(huì)越大 理解西格瑪（）Bad!Good!如何判斷一個(gè)流程的能力水平？你更愿意選擇哪家供應(yīng)商？例子：某公司是按照客戶的訂單

12、提供顯示器的生產(chǎn)，為了保證能夠及時(shí)完成客戶的訂單，需要選擇一家供應(yīng)商作為長(zhǎng)期的戰(zhàn)略合作伙伴。目前所選定的A和B供應(yīng)商在產(chǎn)能、質(zhì)量保證、價(jià)格方面都滿足要求，為了了解它們的供貨的及時(shí)性，分別收集了3個(gè)月交貨周期（訂單下達(dá)制至交貨的天數(shù)，數(shù)據(jù)見(jiàn)附表），請(qǐng)問(wèn)：選擇哪家供應(yīng)商更好？訂單AB117 14 2813314124121351412691071712812129121310612111210121011供應(yīng)商平均供貨周期標(biāo)準(zhǔn)差A(yù)11.93.34B121.21理解西格瑪（）結(jié)論：選擇供應(yīng)商B。波動(dòng)越小，滿足客戶需求的能力越強(qiáng)為什么需要關(guān)注西格瑪（）啊 ！平均水深不是說(shuō) 4m嗎 ？愉快的休假.碧波蕩

13、漾到東海度假的王先生希望通過(guò)跳水來(lái)消除長(zhǎng)期積存的壓力與疲勞，于是他爬到了跳臺(tái)上。跳臺(tái)上貼著這樣一張告示：“注意：平均水深4米”，對(duì)自己的游泳水平非常自信的王先生想到平均水深是4米，便毫不猶豫跳進(jìn)大海里。 但是。被送進(jìn)了醫(yī)院平均水深4M不僅僅關(guān)注平均值，還必須關(guān)注波動(dòng)與6m1s客戶要求或者技術(shù)要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)3s目標(biāo)值出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少1s6s減少波動(dòng)是減少缺陷的關(guān)鍵在s符號(hào)前面的值越大，出錯(cuò)的機(jī)會(huì)就越小客戶要求或者技術(shù)要求出錯(cuò)的機(jī)會(huì)6s出錯(cuò)機(jī)會(huì)減少6的數(shù)理意義6就是持續(xù)消除或者降低企業(yè)核心業(yè)務(wù)流程的缺陷來(lái)提高客戶滿意度，保證企業(yè)利潤(rùn)最大化，這是任何企業(yè)追逐的目標(biāo)不同西格瑪水平對(duì)應(yīng)的過(guò)程缺陷機(jī)會(huì)數(shù)：34

14、56文字說(shuō)明一本書每張中 1.5個(gè)錯(cuò)誤一本書 30頁(yè)中 1個(gè)錯(cuò)誤一本字典中1個(gè)錯(cuò)誤一個(gè)小型圖書館所有圖書有1個(gè)錯(cuò)誤DPMO66,8076,2102333.46的現(xiàn)實(shí)性意義數(shù)據(jù)來(lái)源于美國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)的統(tǒng)計(jì)99.99966% （6 ）單位時(shí)間 20,000件信分錯(cuò)大約每天喝 15分鐘臟水每周 5000件手術(shù)事故每天 23次航空事故 每年 20000件藥方錯(cuò)誤每月 7小時(shí)停電發(fā)生單位時(shí)間 7件信分錯(cuò)7個(gè)月有 1分鐘喝臟水每周 1.7件手術(shù)事故5年一次航空事故1年中 6.8件藥方錯(cuò)誤34年有2小時(shí)停電發(fā)生99% （3.8 ）6的現(xiàn)實(shí)性意義（續(xù)）六西格瑪是業(yè)績(jī)趨于完美的一個(gè)目標(biāo)如何消除缺陷目標(biāo)USLLSLL

15、SLUSL目標(biāo)LSLUSL目標(biāo)偏離目標(biāo)多余的誤差趨中的流程減少誤差六西格瑪定義在MOTOROLA： A comprehensive, flexible system for achieving &maximizing business success through thoroughly understanding customer needs, a disciplined use of facts &data, and diligent attention to improving and re-inventing processes. 一個(gè)全面的柔性系統(tǒng)，通過(guò)充分理解客戶需求，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厥褂檬?/p>

16、實(shí)和數(shù)據(jù)，持續(xù)關(guān)注改進(jìn)和重新創(chuàng)造過(guò)程，來(lái)最大程度地達(dá)到業(yè)務(wù)的成功六西格瑪定義GE價(jià)值觀第二條 視6為生命，確保客戶為第一受益者一種以客戶為中心的理念一種基于數(shù)據(jù)的決策方式一種系統(tǒng)解決問(wèn)題的方法不斷改進(jìn)、無(wú)邊界、崇尚學(xué)習(xí)的企業(yè)文化六西格瑪將是我們唯一的工作方式，每個(gè)人都是它的忠實(shí)信徒（Jack Welch）在GE： 六西格瑪是以客戶為導(dǎo)向，以業(yè)界最佳為目標(biāo)，以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù)，以流程績(jī)效和財(cái)務(wù)評(píng)價(jià)為結(jié)果，持續(xù)改進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的思想方法、實(shí)踐活動(dòng)和文化理念六西格瑪定義我們認(rèn)為：六西格瑪是實(shí)現(xiàn)持續(xù)領(lǐng)先和世界級(jí)業(yè)績(jī)的一個(gè)管理系統(tǒng)六西格瑪?shù)睦砟?、以客戶為中心，充分關(guān)注客戶令人興奮重要需求基本需

17、求客戶滿意客戶不滿意沒(méi)有實(shí)現(xiàn)實(shí)現(xiàn)時(shí)間客戶不會(huì)說(shuō)客戶沒(méi)有想到的不知道客戶會(huì)說(shuō)出來(lái)可度量實(shí)施范圍不用說(shuō)的需求想當(dāng)然的需求基本的如果沒(méi)有,客戶抱怨商業(yè)需求客戶需求中心原則：1、質(zhì)量 2、價(jià)格 3、速度 質(zhì) 量 價(jià) 格 速度客戶供 應(yīng) 商需 求 缺 陷 成 本周期 改 善個(gè)人需求馬斯諾需求層次說(shuō)阿德弗ERG理論：生存、相互關(guān)系、成長(zhǎng)發(fā)展生理安全成長(zhǎng)性尊重自我實(shí)現(xiàn)2、強(qiáng)調(diào)以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，以事實(shí)為依據(jù)假如我們不能把某種事實(shí)用數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)明，那就說(shuō)明我們對(duì)那個(gè)事實(shí)不了解，如果我們不了解事實(shí)，我們就無(wú)法管理，若是我們不能管理，那就失去機(jī)會(huì)。 Mike J.Harry 六西格瑪?shù)睦砟?、強(qiáng)調(diào)以流程為核心，關(guān)注持續(xù)改進(jìn)

18、組織的愿景和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，客戶滿意流程輸入輸出企業(yè)從事的任何活動(dòng)都是依靠流程來(lái)實(shí)現(xiàn)，是連接企業(yè)和客戶需求之間的紐帶人投資設(shè)備環(huán)境六西格瑪?shù)睦砟?、關(guān)注績(jī)效和財(cái)務(wù)收益，追求卓越企業(yè)的天性就是追求利潤(rùn)，企業(yè)所有改革最終都必須體現(xiàn)在利潤(rùn)的增長(zhǎng)上，不斷提高企業(yè)內(nèi)部核心流程的績(jī)效是實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)增長(zhǎng)的重要途徑改進(jìn)成果與財(cái)務(wù)收益、流程的績(jī)效掛鉤直接經(jīng)濟(jì)收益與間接經(jīng)濟(jì)收益并重六西格瑪?shù)睦砟钫n程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)第1階段評(píng)估設(shè)計(jì)第2階段規(guī)劃建設(shè)第3階段培訓(xùn)實(shí)施第4階段擴(kuò)展

19、深化企業(yè)內(nèi)部評(píng)估確立實(shí)施目標(biāo)確立實(shí)施方式制定推進(jìn)方案培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)層組織機(jī)構(gòu)建設(shè)項(xiàng)目選擇BB/GB選擇支撐制度的建設(shè)黑帶培訓(xùn)綠帶培訓(xùn)倡導(dǎo)者培訓(xùn)財(cái)務(wù)審核員培訓(xùn)黑帶/綠帶項(xiàng)目實(shí)施擴(kuò)展六西格瑪培訓(xùn)擴(kuò)展六西格瑪項(xiàng)目實(shí) 施范圍黑帶大師培訓(xùn)內(nèi)部化六西格瑪形成六西格瑪文化供應(yīng)商、客戶六西格 瑪推行六西格瑪領(lǐng)導(dǎo)力：領(lǐng)導(dǎo)、溝通、推進(jìn)、參與、評(píng)審、監(jiān)督六西格瑪推行步驟評(píng)估與設(shè)計(jì)階段企業(yè)內(nèi)部評(píng)估組織是否決定需要一種革新的意識(shí)？ -公司領(lǐng)導(dǎo)的意愿、員工的意愿當(dāng)前公司是否有足夠的改進(jìn)余地？ -銷售目標(biāo)、利潤(rùn)目標(biāo)、客戶滿意度、成本高、忙于 “救火” -今后公司業(yè)務(wù)目標(biāo)及主要發(fā)展方向我們現(xiàn)有的改進(jìn)方法能否能夠達(dá)成目標(biāo)？ -QCC

20、、ERP、流程再造評(píng)估與設(shè)計(jì)階段確定實(shí)施目標(biāo)六西格瑪?shù)膶?shí)施必須與企業(yè)的戰(zhàn)略相結(jié)合，通過(guò)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的分解，確定六西格瑪?shù)膶?shí)施目標(biāo)。目標(biāo)決定了六西格瑪實(shí)施計(jì)劃，包括規(guī)模、范圍、資源投入和進(jìn)度安排，是企業(yè)實(shí)施六西格瑪?shù)膶?dǎo)航燈。六西格瑪目標(biāo)：企業(yè)對(duì)于實(shí)施六西格瑪?shù)钠谕找?，是量化的，切合?shí)際的，分長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，具體內(nèi)容包括：財(cái)務(wù)收益、人才培養(yǎng)、項(xiàng)目數(shù)量、核心流程績(jī)效水平、客戶滿意度、文化變革等方面的內(nèi)容評(píng)估與設(shè)計(jì)階段確定實(shí)施方式六西格瑪?shù)膶?shí)施方式分為全面實(shí)施和逐步實(shí)施，具體的實(shí)施方式需要根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況確定。一般情況下，實(shí)施方式依據(jù)以下原則：變革：變革意識(shí)的強(qiáng)烈程度資源： 公司在財(cái)務(wù)上的支持、投入

21、人力和物力等認(rèn)知：公司對(duì)六西格瑪管理的認(rèn)識(shí)和接受程度文化：企業(yè)文化與六西格瑪?shù)挠H和力規(guī)劃與建設(shè)Master Black Belt 黑帶大師Black Belt 黑帶Green Belt 綠帶Champion倡導(dǎo)者六西格瑪戰(zhàn)略推進(jìn)委員會(huì)組織機(jī)構(gòu)建設(shè)監(jiān)督和指導(dǎo)整個(gè)六西格瑪活動(dòng)；將六西格瑪項(xiàng)目的重點(diǎn)和公司的業(yè)務(wù)需求緊密聯(lián)系在一起；打破各職能部門的界限以推動(dòng)六西格瑪使之滲透到組織的文化中去；制定短期和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)；選擇黑帶大師和黑帶 倡 導(dǎo) 者 領(lǐng) 導(dǎo) 者制定全面戰(zhàn)略，確定六西格瑪實(shí)施目標(biāo)；確定實(shí)施的范圍；確定重點(diǎn)關(guān)注的核心流程；提供強(qiáng)有力的資源支持；任命倡導(dǎo)者 規(guī)劃與建設(shè)具體的六西格瑪項(xiàng)目的組織者與實(shí)施

22、者；選擇項(xiàng)目并指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員共同完成六西格瑪項(xiàng)目；培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)成員六西格瑪方法及使用工具提供關(guān)于六西格瑪?shù)牟呗浴⒓记?、工具和培?xùn)教材；對(duì)黑帶和項(xiàng)目進(jìn)行指導(dǎo)；負(fù)責(zé)培訓(xùn)和協(xié)調(diào)各職能部門的六西格瑪活動(dòng)；檢查黑帶及其團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)進(jìn)展，為團(tuán)隊(duì)制定方案目標(biāo) 黑帶大師（MBB） 黑 帶（BB）規(guī)劃與建設(shè) 綠 帶 ( GB )會(huì)用六西格瑪方法和工具在當(dāng)前工作崗位上開(kāi)展項(xiàng)目；選擇對(duì)當(dāng)前工作有直接影響的項(xiàng)目；在工作中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、尋找改進(jìn)機(jī)會(huì)，并領(lǐng)導(dǎo)綠帶項(xiàng)目的具體執(zhí)行過(guò)程；在黑帶的指導(dǎo)下和團(tuán)隊(duì)成員的幫助下完成六西格瑪項(xiàng)目規(guī)劃與建設(shè)項(xiàng)目的基本條件顯著差異原因不明方案未知規(guī)劃與建設(shè)項(xiàng)目選擇項(xiàng)目選擇的原則客戶感受主要業(yè)績(jī)指標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)

23、對(duì)手的差距規(guī)劃與建設(shè)GB/BB選擇黑帶（BB）和綠帶（GB）都是企業(yè)實(shí)施六西格瑪改進(jìn)的執(zhí)行者，他們應(yīng)該是公司骨干成員。從短期看，學(xué)習(xí)了六西格瑪方法，成功完成項(xiàng)目，改善了業(yè)績(jī)指標(biāo)。從長(zhǎng)期看，最成功的黑帶將被提升至領(lǐng)導(dǎo)崗位，在那些崗位上他們確保把六西格瑪作為一種改善方法，甚至一種業(yè)務(wù)變革方法的承諾。因此他們的選擇實(shí)際上向組織發(fā)出了強(qiáng)烈信號(hào)，以表明六西格瑪在企業(yè)的重要程度。規(guī)劃與建設(shè)支撐制度的建設(shè)六西格瑪推進(jìn)管理制度六西格瑪項(xiàng)目選擇黑帶/綠帶的選拔與培養(yǎng)項(xiàng)目過(guò)程運(yùn)作與跟蹤項(xiàng)目的效果評(píng)審及財(cái)務(wù)收益核算成果的發(fā)布及持續(xù)跟蹤六西格瑪資源的選拔和培養(yǎng)激勵(lì)措施培訓(xùn)與實(shí)施 定義 培訓(xùn)咨詢定制培訓(xùn)教材 測(cè)量 培訓(xùn)

24、咨詢 分析 培訓(xùn)咨詢 改進(jìn) 培訓(xùn)咨詢 控制 培訓(xùn)咨詢咨詢培訓(xùn)階段性培訓(xùn)，階段性項(xiàng)目運(yùn)作，理論與實(shí)踐緊密結(jié)合項(xiàng)目實(shí)施培訓(xùn)與實(shí)施分析定義改進(jìn)控制評(píng)審測(cè)量評(píng)審評(píng)審評(píng)審評(píng)審項(xiàng)目選擇批準(zhǔn)項(xiàng)目跟蹤與管理項(xiàng)目收益評(píng)估倡導(dǎo)者與黑帶大師持續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目規(guī)劃與監(jiān)督擴(kuò)展與深化擴(kuò)展六西格瑪培訓(xùn)在企業(yè)內(nèi)部開(kāi)展不同層次的六西格瑪培訓(xùn)，如：黑帶大師、黑帶、綠帶、普及培訓(xùn)等；展開(kāi)DFSS培訓(xùn)；展開(kāi)六西格瑪專題工具的培訓(xùn)；供應(yīng)商、客戶培訓(xùn)擴(kuò)展六西格瑪項(xiàng)目實(shí)施范圍項(xiàng)目實(shí)施的領(lǐng)域拓展，如：市場(chǎng)、行政管理等領(lǐng)域；跨部門項(xiàng)目拓展；客戶、供應(yīng)商最終在企業(yè)內(nèi)部形成共同的六西格瑪語(yǔ)言成功的關(guān)鍵因素最高管理層的支持和授權(quán)總體推進(jìn)方案和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)

25、的完善正確的項(xiàng)目選擇最優(yōu)秀的人員參與嚴(yán)格的項(xiàng)目管理過(guò)程激勵(lì)措施的制定課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)解決問(wèn)題的模式一、DMAIC模式二、DMADV模式針對(duì)現(xiàn)有流程或者產(chǎn)品進(jìn)行改進(jìn)設(shè)計(jì)新的流程或者新的產(chǎn)品Measure測(cè)量Analyze分析Improve改進(jìn)Control控制6Define定義Measure測(cè)量Analyze分析Design設(shè)計(jì)Verify驗(yàn)證6Define定義解決問(wèn)題的層次最甜的果實(shí)成堆的果實(shí)易摘的果實(shí)落地的果實(shí)流程最優(yōu)DMADV“5 Wa

26、ll”，設(shè)計(jì)改進(jìn)DMAIC“4 Wall”，流程優(yōu)化“3 Wall”，現(xiàn)場(chǎng)改善QC七大工具實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)DMAIC模式六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程，就是不斷地揭示它們之間關(guān)系的過(guò)程流程YX1X2Xn概念模型Y是X的函數(shù)Y：過(guò)程的輸出結(jié)果X：影響Y的過(guò)程輸入.80/20原則：有限資 源的效益最大化30以上輸入變量3- 5重點(diǎn)改進(jìn)5 8關(guān)鍵變量確定關(guān)鍵的影響因素實(shí)施改進(jìn)并跟蹤改進(jìn)結(jié)果 1- 3實(shí)施控制 控制關(guān)鍵的影響因素確定過(guò)程及能力水平分析改進(jìn)控制DMAIC模式定義界定問(wèn)題測(cè)量核心流程MeasureAnalyzeImproveControlDefine階段任務(wù)：制訂控制計(jì)劃，動(dòng)態(tài)跟蹤控制使用工具：控制計(jì)劃統(tǒng)

27、計(jì)過(guò)程控制（SPC）階段任務(wù)：VOC CTQ Y，界定問(wèn)題使用工具：Kano分析、QFD80/20法則階段任務(wù)：統(tǒng)計(jì)推斷分析，驗(yàn)證關(guān)鍵因素使用工具：圖表分析假設(shè)檢驗(yàn)回歸分析階段任務(wù)：測(cè)量系統(tǒng)分析，尋找潛在要因使用工具：流程圖魚(yú)骨圖XY矩陣FMEA階段任務(wù)：優(yōu)化關(guān)鍵因素，實(shí)施突破改進(jìn)使用工具：Triz思維試驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）數(shù)學(xué)模型DMAIC模式DMAIC十步法Define Measure Analyze Improve ControlStep1：明確顧客需求Step2： 確定CTQ和YStep3： 確定目標(biāo)計(jì)劃主要工具Step4：測(cè)量系統(tǒng)分析Step5： 過(guò)程能力分析Step6：尋找潛在要因St

28、ep7： 確定關(guān)鍵因素Step8：提出改進(jìn)措施Step9： 驗(yàn)證改進(jìn)結(jié)果Step10：固化改進(jìn)結(jié)果SIPOCDFDParetoWBSMSA過(guò)程能力分析Process MappingFMEA圖表分析比較分析Regression標(biāo)準(zhǔn)測(cè)試DOEAHP控制計(jì)劃SPCS.O.PFool Proof科學(xué)的方法論和完備的工具的完美結(jié)合DMADV模式客戶期望需求下行 能力上行新產(chǎn)品/流程設(shè)計(jì)過(guò)程需求分解需求分解需求分解需求分解功能設(shè)計(jì)系統(tǒng)設(shè)計(jì)概念模型詳細(xì)設(shè)計(jì)需求分解需求分解試制、轉(zhuǎn)產(chǎn)過(guò)程變量控制能力評(píng)估Y 客戶期望移交過(guò)程所有者產(chǎn)品或者流程為什么需要DMADV必須把質(zhì)量的效果移到這里研究設(shè)計(jì)樣品產(chǎn)品顧客這里是

29、達(dá)到6的效果消除缺陷的成本缺陷發(fā)現(xiàn)的難易度缺陷消除的成本很難發(fā)現(xiàn)成本很低很容易發(fā)現(xiàn)成本非常高為什么需要DMADVDefine定義Measure測(cè)量Analyze分析Improve改進(jìn)Control控制Define定義Measure測(cè)量Analyze分析Design設(shè)計(jì)Verify驗(yàn)證3 DMADV is needed“5Wall”6 DMADV模式下行上行試制結(jié)果性能結(jié)果詳細(xì)的設(shè)計(jì)產(chǎn)品組裝和測(cè)試質(zhì)量展開(kāi)試制和測(cè)試評(píng)估概要設(shè)計(jì)能力過(guò)程變量的規(guī)范概念展開(kāi)/概要設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)需求評(píng)估詳細(xì)設(shè)計(jì)能力產(chǎn)品/服務(wù)CTQs功能需求Quality Deployment功能分析客戶需求MeasureAnalyzeDes

30、ignVerifyDefine需求下行 能力上行第一次就設(shè)計(jì)出完美的產(chǎn)品或流程Define Measure Analyze Design VerifyStep1：?jiǎn)?dòng)項(xiàng)目Step2： 確定項(xiàng)目范圍Step3： 確定項(xiàng)目計(jì)劃主要工具Step4：確定項(xiàng)目CTQStep5： CTQ分解Step6：測(cè)量系統(tǒng)分析Step7：開(kāi)發(fā)設(shè)計(jì)概念Step8： 進(jìn)行高端設(shè)計(jì)Step9：評(píng)估設(shè)計(jì)能力Step10：進(jìn)行詳細(xì)設(shè)計(jì)Step11： 評(píng)估詳細(xì)設(shè)計(jì)能力Step12： 準(zhǔn)備控制、驗(yàn)證計(jì)劃Step13：試制和結(jié)果分析Step14 ：執(zhí)行轉(zhuǎn)產(chǎn)過(guò)程Step15：移交過(guò)程所有者機(jī)會(huì)魚(yú)骨圖QFDParetoWBSKano分析

31、結(jié)構(gòu)樹(shù)QFD標(biāo)竿法設(shè)計(jì)記分卡MSAProcess MappingFMEAGraph AnalysisComparisonRegressionCriteria testDOEAHPControl PlanSPCSOPFool ProofDMADV十五步法課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 在

32、實(shí)際生產(chǎn)、管理、服務(wù)過(guò)程中，有時(shí)分析問(wèn)題產(chǎn)生的原因時(shí)，經(jīng)常會(huì)遇到這樣兩個(gè)問(wèn)題：一個(gè)是如何量化，另一個(gè)是如何對(duì)影響因素進(jìn)行深入細(xì)致地分析，而FMEA正是最合適的工具之一。 使用FMEA，通過(guò)頭腦風(fēng)暴法首先列出各影響因素所對(duì)應(yīng)的潛在失效模式、潛在失效影響、潛在原因和現(xiàn)有控制等細(xì)節(jié)，然后對(duì)其所對(duì)應(yīng)的嚴(yán)重程度、發(fā)生頻度和可檢測(cè)度進(jìn)行量化打分，進(jìn)而求出以上三者的乘積即風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)（RPN）作為參考，篩選出其中的潛在關(guān)鍵因素。引入FMEA的目的 FMEA1950s由美國(guó)格魯曼公司開(kāi)發(fā)，用以飛機(jī)制造業(yè)的發(fā)動(dòng)機(jī)故障防范。1960s 美國(guó)航空及太空總署(NASA )實(shí)施阿波羅登月計(jì)劃時(shí)，在合同中明確要求實(shí)施FMEA

33、。FMEA什么是FMEA？- 一個(gè)能夠預(yù)見(jiàn)失效并能避免失效出現(xiàn)或者重復(fù)出現(xiàn)的工具 FMEA如何幫助我們?- 幫助我們找出潛在的過(guò)程失效 - 估計(jì)失效發(fā)生帶來(lái)的相對(duì)風(fēng)險(xiǎn)- 評(píng)估當(dāng)前的控制計(jì)劃 - 尋找優(yōu)先改進(jìn)的過(guò)程環(huán)節(jié) FMEA通常在何時(shí)適用? - 當(dāng)設(shè)計(jì)流程、新產(chǎn)品和新過(guò)程時(shí)- 當(dāng)現(xiàn)有過(guò)程有所改變時(shí)什么是FMEA？系統(tǒng)FMEA設(shè)計(jì)FMEA過(guò)程FMEA系統(tǒng) FMEA 應(yīng)用于早期概念和設(shè)計(jì)階段的系統(tǒng)和子系統(tǒng)分析（ System FMEA is used to analyze systems and subsystems in the early concept and design stages.

34、）設(shè)計(jì) FMEA應(yīng)用于產(chǎn)品或流程的前期設(shè)計(jì)分析（ Design FMEA is used to analyze product designs during development before they are released to production.）過(guò)程 FMEA 應(yīng)用于生產(chǎn)制造和管理流程的分析 （ Process FMEA is used to analyze manufacturing, assembly and administrative processes.）FMEA的類型FMEA中使用的相關(guān)術(shù)語(yǔ)基本定義:風(fēng)險(xiǎn)評(píng)分:輸 出:潛在失效模式過(guò)程輸入發(fā)生了什么樣的錯(cuò)誤通常與缺陷

35、 或 不合格相關(guān)聯(lián)潛在失效影響如果失效模式?jīng)]被消除或減輕, 其給客戶造成的影響.客戶可以是下游客戶或最終客戶.潛在原因?qū)е逻^(guò)程失效模式產(chǎn)生的原因失效原因是與“關(guān)鍵過(guò)程輸入變量”有關(guān)的偏差的來(lái)源嚴(yán)重度 (SEV)失效影響/效應(yīng)對(duì)客戶(內(nèi)部客戶和外部客戶)的影響有多嚴(yán)重?發(fā)生頻度 (OCC)失效模式的原因發(fā)生的可能性有多大?可檢測(cè)度 (DET)當(dāng)失效原因或失效模式發(fā)生時(shí), 當(dāng)前的系統(tǒng)能夠檢測(cè)/發(fā)現(xiàn)到的可能性有多大?潛在失效模式清單潛在關(guān)鍵特性和潛在重要特性清單失效影響清單失效原因清單將當(dāng)前控制方法文件化將改進(jìn)行動(dòng)計(jì)劃文件化, 并按優(yōu)先次序排列將改進(jìn)情況記錄并存檔過(guò)程PFMEA模板(部分)FMEA的

36、操作步驟步驟1:FMEA編號(hào)步驟2:確定分析的過(guò)程名稱步驟3:責(zé)任部門步驟4:制作者步驟5:確認(rèn)過(guò)程輸出的名稱(CTQ)步驟6:確定FMEA開(kāi)始的日期步驟7:核心組員的名單步驟8:確定過(guò)程或者步驟步驟9:列舉每過(guò)程步驟的關(guān)鍵輸入步驟10:列舉潛在的失效模式步驟11:列舉潛在的失效影響步驟12:指定各影響的嚴(yán)重度步驟13:找出造成失效的潛在原因步驟14:指出各種原因的發(fā)生頻度步驟15:記錄當(dāng)前為預(yù)防失效或原因的控制方法步驟16:指出失效或者原因的可檢測(cè)度步驟17:計(jì)算出風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)潛在失效模式 所謂潛在失效模式是過(guò)程輸入有可能會(huì)未達(dá)到或不能實(shí)現(xiàn)規(guī)定的要求。 對(duì)于特定的輸入，列出每一個(gè)潛在的失效模式。

37、前提是這種失效可能發(fā)生，但不一定發(fā)生。推薦將對(duì)以往過(guò)程運(yùn)行的研究、問(wèn)題、報(bào)告和小組頭腦風(fēng)暴結(jié)果的回顧作為起點(diǎn)。 只可能出現(xiàn)在特定的運(yùn)行條件下（如熱、冷、干燥、粉塵等）和特定的使用條件下（如超過(guò)平均里程、不平的路面、僅在城市內(nèi)行駛等）的潛在失效模式也應(yīng)予以考慮。失效模式：盡可能的思考，分析所有可能出現(xiàn)的故障。 潛在失效模式潛在失效的后果潛在失效的后果定義為顧客感受到的失效模式對(duì)其的影響。要根據(jù)顧客可能發(fā)現(xiàn)或經(jīng)歷的情況來(lái)描述失效的后果，要記住顧客既可能是內(nèi)部的顧客也可能是最終用戶。如果失效模式影響可能影響安全性或?qū)Ψㄒ?guī)的符合性，要清楚地予以說(shuō)明。失效的后果應(yīng)按照所分析的具體的系統(tǒng)、子系統(tǒng)或部件來(lái)說(shuō)

38、明。還應(yīng)記住不同級(jí)別的部件、子系統(tǒng)和系統(tǒng)之間存在著一種系統(tǒng)層次上的關(guān)系。例如，一個(gè)零件可能會(huì)斷裂，這樣會(huì)引起總成的振動(dòng)、從而導(dǎo)致一個(gè)系統(tǒng)間歇性運(yùn)行。系統(tǒng)的間歇性運(yùn)行可能會(huì)造成性能的下降并最終導(dǎo)致顧客的不滿。分析的意圖就是在小組所擁有的知識(shí)層次上，盡可能的預(yù)測(cè)到失效的后果。失效后果：盡可能的思考，在汽車上出現(xiàn)此失效模式時(shí)對(duì)顧客有什么影響、會(huì)造成什么后果呢？潛在失效的后果嚴(yán)重度（S）嚴(yán)重度是一給定失效模式最嚴(yán)重的影響后果的級(jí)別。嚴(yán)重度是單一的FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)定級(jí)結(jié)果。嚴(yán)重度數(shù)值的降低只有通過(guò)改變?cè)O(shè)計(jì)才能夠?qū)崿F(xiàn)。嚴(yán)重度應(yīng)以表2為導(dǎo)則進(jìn)行估算： 推薦的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 小組應(yīng)對(duì)評(píng)定準(zhǔn)則和分級(jí)規(guī)則達(dá)成一致意

39、見(jiàn)，盡管個(gè)別產(chǎn)品分析可做修改。（見(jiàn)表2）注：不推薦修改確定為9和10的嚴(yán)重度數(shù)值。嚴(yán)重度數(shù)值定級(jí)為1的失效模式不應(yīng)進(jìn)行進(jìn)一步的分析。注：有時(shí)，高的嚴(yán)重度定級(jí)可以通過(guò)修改設(shè)計(jì)，使之補(bǔ)償或減輕失效的嚴(yán)重度結(jié)果來(lái)予以減小。例如，“癟胎”可以減輕突然爆胎的嚴(yán)重度，“安全帶”可以減輕車輛碰撞的嚴(yán)重程度。如下表：確定嚴(yán)重度的衡量標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際項(xiàng)目操作過(guò)程中，分類等級(jí)可以簡(jiǎn)化，如：1，3，5，7，9五個(gè)等級(jí)。沒(méi)有要求必須分為10個(gè)等級(jí)。潛在原因所謂失效的潛在起因是指設(shè)計(jì)薄弱部分的跡象，其結(jié)果就是失效模式。盡可能地列出每一失效模式的每一個(gè)潛在起因和/或失效機(jī)理。起因/機(jī)理應(yīng)盡可能簡(jiǎn)明而全面的列出，以便有針對(duì)性地采取

40、補(bǔ)救的努力。典型的失效起因可包括但不限于： 規(guī)定的材料不正確 設(shè)計(jì)壽命設(shè)想不足 應(yīng)力過(guò)大 潤(rùn)滑能力不足 維護(hù)說(shuō)明書不充分 算法不正確潛在原因 維護(hù)說(shuō)明書不當(dāng) 軟件規(guī)范不當(dāng) 表面精加工規(guī)范不當(dāng) 行程規(guī)范不足 規(guī)定的磨擦材料不當(dāng) 過(guò)熱 規(guī)定的公差不當(dāng)?shù)湫偷氖C(jī)理包括但不限于： 屈服 化學(xué)氧化 疲勞 電移 材料不穩(wěn)定性 蠕變 磨損 腐蝕導(dǎo)致此失效模式的發(fā)生?A原因？B原因？C原因？D原因？潛在原因頻度（O） 頻度是指某一特定原因出現(xiàn)的可能性。描述出現(xiàn)的可能性的級(jí)別數(shù)具有相對(duì)意義，而不是絕對(duì)的數(shù)值。通過(guò)設(shè)計(jì)變更或和工藝變更來(lái)預(yù)防或控制失效模式的起因是可能影響頻度數(shù)降低的唯一的途徑。 潛在失效原因出現(xiàn)

41、頻度的評(píng)估分為1到10級(jí)。在確定此值時(shí)，需考慮以下問(wèn)題： 過(guò)程以前出現(xiàn)的主要問(wèn)題是什么？ 過(guò)程出現(xiàn)的問(wèn)題的比例如何？ 有沒(méi)有過(guò)去類似過(guò)程的經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)？ 過(guò)程是不是全新的？ 失效模式A原因B原因C原因D原因 頻度？ 頻度？ 頻度？ 頻度？頻度（O）頻度的打分： 應(yīng)采用一致的頻度分級(jí)規(guī)則，以保持連續(xù)性。 頻度數(shù)是FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)級(jí)別，它不一定反映實(shí)際出現(xiàn)的可 能性。 推薦的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 小組應(yīng)對(duì)相互一致的評(píng)定準(zhǔn)則和定級(jí)方法達(dá)成一致的意見(jiàn)，并應(yīng)用這個(gè)規(guī)則來(lái)進(jìn)行估算： 注：級(jí)數(shù)1專用于“極低：失效不太可能發(fā)生”的情況。頻度（O）確定發(fā)生頻度的衡量標(biāo)準(zhǔn)例如：發(fā)生頻度評(píng)價(jià)基準(zhǔn)參考表發(fā)生率等級(jí)可能失效機(jī)會(huì)CP

42、K評(píng)價(jià)基準(zhǔn)非常高101/2=0.33高81/8=0.51可能時(shí)常發(fā)生71/20=0.67中度61/80=0.83偶爾會(huì)發(fā)生51/400=1.0041/2,000=1.17低31/15,000=1.33可能發(fā)生少數(shù)量21/150,000=1.50微小11/1,500,000=1.67基本上不可能發(fā)生現(xiàn)有控制 現(xiàn)行控制是指已采取或正在采取的那些控制措施（如設(shè)計(jì)評(píng)審，臺(tái)架/試驗(yàn)室試驗(yàn)，可行性評(píng)審，樣件試驗(yàn)，道路試驗(yàn)，車隊(duì)試驗(yàn)等）。小組應(yīng)一直致力于控制的改進(jìn)。要考慮兩種類型的控制： 預(yù)防：防止失效的原因或失效模式出現(xiàn)，或者降低其出現(xiàn)的幾率。 探測(cè)：在過(guò)程運(yùn)作過(guò)程中，探測(cè)出失效的原因或者失效模式。 如果

43、可能，最好的途徑是先采用預(yù)防控制。探測(cè)度（D） 探測(cè)度是與失效原因預(yù)防和控制相關(guān)聯(lián)的定級(jí)數(shù)。探測(cè)度是一個(gè)在某FMEA范圍內(nèi)的相對(duì)級(jí)別。為了獲得一個(gè)較低的定級(jí)，通常必須改進(jìn)預(yù)防和監(jiān)控的措施。推薦的評(píng)價(jià)準(zhǔn)則 小組應(yīng)對(duì)相互一致的評(píng)定準(zhǔn)則和定級(jí)方法達(dá)成一致意見(jiàn)，在過(guò)程設(shè)計(jì)中，最好是盡早采用預(yù)防和控制措施。注：在確定了探測(cè)度級(jí)別之后，小組應(yīng)評(píng)審頻度數(shù)定級(jí)并確保頻度數(shù)定級(jí)仍是適宜的。確定可檢測(cè)度的衡量標(biāo)準(zhǔn)例如：可檢測(cè)度評(píng)價(jià)基準(zhǔn)參考表檢出率等級(jí)檢出機(jī)會(huì)評(píng)價(jià)基準(zhǔn)非常低1080.0%低882.5%檢出力低785.0%中低687.5%中低度檢出力中度590.0%中度可能性中高492.5%中高可能性高395.0%高

44、可能性非常高297.5%非常高可能性幾乎一定199.5%幾乎一定檢出風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)的定義Risk Priority NumberRPN = S x O x D Severity Occurrence Detection不同的影響結(jié)果，卻得出相同的RPN值，這就要求我們根據(jù)實(shí)際情況具體分析，并特別關(guān)注其中嚴(yán)重度的權(quán)重A 8 4 3 96B 4 8 3 96Failure ModeSeverityOccurrenceDetectionRPN風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)評(píng)估的不足過(guò)程步驟主要的過(guò)程輸入 潛 在失效模式潛在的失效影響SEV有哪些主要的過(guò)程步驟有哪些主要的過(guò)程輸入主要過(guò)程輸入是如何出錯(cuò)的？ 如果失效模式發(fā)生，會(huì)給

45、客戶帶來(lái)什么影響1過(guò)程步驟列表2列舉每個(gè)過(guò)程步驟的關(guān)鍵輸入3列舉所有的失效模式5對(duì)客戶影響的嚴(yán)重性打分4 列舉對(duì)客戶產(chǎn)生的影響對(duì)客戶的影響有多嚴(yán)重FMEA的操作步驟FMEA的操作步驟(續(xù))6列舉每個(gè)失效模式產(chǎn)生的原因7評(píng)估每一個(gè)特定的失效原因出現(xiàn)的頻率8記錄目前這個(gè)失效原因在過(guò)程中是如何控制的9評(píng)估目前發(fā)現(xiàn)失效原因的難易程度10風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)(RPN) :Sev X Occ X Det案 例項(xiàng)目： 降低BGA橋聯(lián)不良率課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn)故障樹(shù)分析內(nèi)

46、容提要故障樹(shù)分析技術(shù)概述故障樹(shù)分析應(yīng)用 故障樹(shù)分析應(yīng)用實(shí)例1、故障樹(shù)分析技術(shù)概述什么是故障樹(shù)？故障樹(shù)（Fault Tree）指用來(lái)表明產(chǎn)品哪些組成部分的故障或外界事件或它們的組合將導(dǎo)致產(chǎn)品發(fā)生一種給定故障的邏輯圖故障樹(shù)是一種特殊的倒立樹(shù)狀邏輯因果關(guān)系圖，它用事件符號(hào)、邏輯的符號(hào)和轉(zhuǎn)移符號(hào)描述產(chǎn)品系統(tǒng)中各種事件之間響應(yīng)和因果關(guān)系；歷史1961年，美國(guó)貝爾實(shí)驗(yàn)室在民兵導(dǎo)彈的發(fā)射控制系統(tǒng)可靠性研究中首先應(yīng)用故障樹(shù)分析技術(shù)（FTA）。故障樹(shù)分析故障樹(shù)分析故障樹(shù)分析是通過(guò)對(duì)可能造成產(chǎn)品故障的硬件、軟件、環(huán)境、人為因素進(jìn)行分析，確定產(chǎn)品故障原因的各種可能的組合方式及其發(fā)生概率，從而有效的確定系統(tǒng)發(fā)生故障的

47、各種途徑，并提高系統(tǒng)的可靠性和安全性；故障樹(shù)分析與FMEA分析順序相反，是從產(chǎn)品系統(tǒng)到部件，再到元器件，分析其失效原因與結(jié)果的邏輯關(guān)系；故障樹(shù)分析作用FTA分析可以讓人們知道哪些事件的組合可以導(dǎo)致危及系統(tǒng)安全的故障，并計(jì)算它們的發(fā)生概率，然后通過(guò)設(shè)計(jì)改進(jìn)和有效的故障監(jiān)測(cè)、維修等措施，設(shè)法減小它們的發(fā)生概率；發(fā)展?fàn)顩r近二十幾年來(lái)，F(xiàn)TA技術(shù)在我國(guó)得到迅速發(fā)展，特別是在核工業(yè)、航空、航天、機(jī)械、電子、兵器、船舶、化工等領(lǐng)域已得到廣泛地應(yīng)用，為提高產(chǎn)品的安全性和可靠性發(fā)揮了重要作用。故障樹(shù)分析要素頂事件頂事件是故障樹(shù)分析中所關(guān)心的結(jié)果事件，也是最不期望出現(xiàn)的事件；頂事件的選取根據(jù)分析的目的不同，可分

48、別考慮對(duì)系統(tǒng)技術(shù)性能、經(jīng)濟(jì)性、可靠性和安全性影響顯著的故障事件。中間事件中間事件是位于頂事件和底事件之間的結(jié)果事件，起到了對(duì)下級(jí)事件進(jìn)行邏輯組合的作用。底事件底事件是故障樹(shù)分析的最終原因事件。 故障樹(shù)分析是一種嚴(yán)密的邏輯過(guò)程分析，分析中所涉及到的各種事件、原因及其相互關(guān)系，需要運(yùn)用一定的符號(hào)予以表達(dá)。故障樹(shù)分析所用符號(hào)有三類，即事件符號(hào)，邏輯門符號(hào)，轉(zhuǎn)移符號(hào)。故障樹(shù)分析要素矩形符號(hào)它表示頂上事件或中間事件，也就是需要往下分析的事件。將事件扼要記入矩形方框內(nèi)。圓形符號(hào)它表示基本原因事件，或稱基本事件。它可以是人的差錯(cuò)，也可以是機(jī)械、元件的故障，或環(huán)境不良因素等。它表示最基本的、不能繼續(xù)再往下分析

49、的事件。屋形符號(hào)主要用于表示正常事件，是系統(tǒng)正常狀態(tài)下發(fā)生的正常事件。菱形符號(hào)它表示省略事件，主要用于表示不必進(jìn)一步剖析的事件和由于信息不足，不能進(jìn)一步分析的事件。故障樹(shù)分析要素邏輯與門符號(hào)表示僅當(dāng)所有輸入事件都發(fā)生時(shí)，輸出事件才發(fā)生的邏輯關(guān)系。邏輯或門符號(hào)表示至少有一個(gè)輸入事件發(fā)生，輸出事件就發(fā)生的邏輯關(guān)系。轉(zhuǎn)入符號(hào)表示轉(zhuǎn)入上面以對(duì)應(yīng)的字母或數(shù)字標(biāo)注的子故障樹(shù)部分符號(hào)。轉(zhuǎn)出符號(hào)它表示該部分故障樹(shù)由此轉(zhuǎn)出。故障樹(shù)分析的分類定性分析和定量分析：定性分析的主要目的是尋找與系統(tǒng)有關(guān)的故障事件發(fā)生的原因和原因的組合，即尋找導(dǎo)致頂事件發(fā)生的所有故障模式；定量分析的主要目的是當(dāng)給定所有底事件發(fā)生概率時(shí)，求

50、出項(xiàng)事件發(fā)生的概率及其它定量指標(biāo)。故障樹(shù)分析程序選擇合理的頂事件建造故障樹(shù)故障樹(shù)定性分析故障樹(shù)的簡(jiǎn)化求最小割集最小割集定性比較故障樹(shù)定量分析求頂事件發(fā)生概率重要度分析確定設(shè)計(jì)上薄弱環(huán)節(jié)采取措施，提高產(chǎn)品可靠性2、故障樹(shù)分析應(yīng)用故障樹(shù)分析的目的定性分析找出最小割集（底事件的集合，可以直接驅(qū)動(dòng)頂事件發(fā)生）；找出設(shè)計(jì)的薄弱環(huán)節(jié)（剔除一階最小割集）定量分析確定頂事件發(fā)生概率（危險(xiǎn)的發(fā)生概率）；評(píng)價(jià)底事件的可靠性重要度難點(diǎn)頂事件的選取建模過(guò)程一個(gè)例子Cut Set割集割集：一些底事件的集合，當(dāng)這些底事件同時(shí)發(fā)生時(shí)，頂事件必然發(fā)生最小割集：沒(méi)有多余事件的割集本例的最小割集 ？E1,E2,E4,E3,E4I

51、mportance重要度 底事件對(duì)頂事件發(fā)生的影響程度概率重要度結(jié)構(gòu)重要度關(guān)鍵重要度哪個(gè)事件需要重點(diǎn)關(guān)注？3、故障樹(shù)分析1-選擇頂事件2-建造故障樹(shù)4-定量分析3-定性分析確定頂事件 錯(cuò)誤?？??？吭趦蓪又g 失控墜落 意外開(kāi)門 無(wú)法開(kāi)門 人員死亡 人員受傷4、應(yīng)用實(shí)例分析對(duì)象：車載發(fā)射系統(tǒng) 分析目的：掌握故障樹(shù)應(yīng)用過(guò)程針對(duì)“指令發(fā)送失敗”進(jìn)行故障樹(shù)分析課程目錄為什么需要六西格瑪六西格瑪發(fā)展歷史及基本理念如何實(shí)施六西格瑪六西格瑪解決問(wèn)題的方法論案例六西格瑪工具介紹-FMEA六西格瑪工具介紹-FTA六西格瑪工具介紹-統(tǒng)計(jì)檢驗(yàn) 在實(shí)際工作中通常會(huì)碰到這樣的問(wèn)題，我們想了解不同供應(yīng)商來(lái)料水平、同等級(jí)

52、別銷售網(wǎng)點(diǎn)每天的銷售額、不同銷售區(qū)域有效訂單的數(shù)量是否差異。一般的做法是隨機(jī)抽取部分?jǐn)?shù)據(jù)計(jì)算平均值進(jìn)行比較，但這種比較是否能說(shuō)明差異真正存在呢？我們?cè)诒容^時(shí)存在的風(fēng)險(xiǎn)有多大？ 真正科學(xué)并具有說(shuō)服力的比較是采用統(tǒng)計(jì)方法進(jìn)行比較，它不僅能為比較提供更有說(shuō)服力的結(jié)論，同時(shí)也限定了在比較時(shí)所要承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。 一般情況下，總體的統(tǒng)計(jì)量是一個(gè)固定的值，但是我們不知道。要了解總體的信息，只能抽取樣本，然后對(duì)樣本進(jìn)行分析，根據(jù)樣本的信息推斷出總體的信息。因此分析樣本的目的是要得到總體的信息，并對(duì)總體下恰當(dāng)結(jié)論，并采取相應(yīng)措施總體：整個(gè)集合的全體特征樣本：具有總體特征的子集根據(jù)樣本確定總體!-假設(shè)檢驗(yàn) 什么是假設(shè)檢驗(yàn)(Hypothesis Test)?建立對(duì)總體(Population)的假設(shè),以樣本(Sample)推定假設(shè)的真假與否的結(jié)論為基礎(chǔ)來(lái)判斷假設(shè) :特定某總體是 , , , ex) 男員工的平均 身高是172 cm. 原假設(shè)(Ho, Null Hypothesis) : 作為檢驗(yàn)對(duì)