云南財經大學管理學整理(共17頁)

1、名詞解釋權變(qunbin)理論：組織要根據(jù)自己所處的內外部環(huán)境隨機應變，針對(zhndu)不同的具體條件尋求不同的最合適的管理模式、方案或方法。計劃(jhu)是對未來行動的預先安排，計劃是所有管理職能中最基本的方面，它是對未來活動所進行的提前安排和打算，是一種針對未來的籌謀、規(guī)劃、策劃、企劃等。戰(zhàn)略性計劃是應用于整體組織的、為組織設立總體目標和尋求組織在環(huán)境中的地位的計劃。戰(zhàn)術性計劃是指局部性的、階段性的計劃，多用于指導組織內部某些部門的共同行動，以完成某些具體任務，實現(xiàn)某些具體的階段性目標。方案是針對某一特定行動而制定的綜合性計劃，它指明組織如何用一定資源、通過一定的工作活動來實現(xiàn)特定的目

2、標。預算是一種數(shù)字化的計劃，它是以數(shù)字來表示預期結果的一種特殊計劃形式。市場集中化戰(zhàn)略，就是將某一特定的顧客群或細分市場作為企業(yè)服務的主攻方向，向某一特定的顧客群提供高效、優(yōu)質的服務產品。戰(zhàn)略管理是指對戰(zhàn)略目標的形成，戰(zhàn)略對策的制定和戰(zhàn)略方案實施的整個過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制的活動。它大致可分為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實施兩個階段?；蛑钙髽I(yè)確定其使命，根據(jù)組織外部環(huán)境和內部條件設定企業(yè)的戰(zhàn)略目標，為保證目標的正確落實和實現(xiàn)進行謀劃，并依靠企業(yè)內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，以及在實施過程中進行控制的一個動態(tài)管理過程。SWOT分析(SWOT analysis)是進行企業(yè)外部環(huán)境和內部條件分析

3、，即對組織的優(yōu)勢、劣勢、機會和威脅進行分析,從而尋找二者最佳可行戰(zhàn)略組合的一種分析工具。SWOT分析也可以說是將對企業(yè)內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法?？v向一體化是指企業(yè)在同一行業(yè)內擴大企業(yè)經營范圍，后向擴大到供應商的業(yè)務領域，前向擴大至最終產品的業(yè)務領域。成本領先戰(zhàn)略是指通過加強服務產品開發(fā)、生產、營銷過程的成本控制，最大限度地降低成本，使企業(yè)在行業(yè)內具有比競爭對手低的成本，成為成本領先者。組織是為有效地配置內部有限資源的活動和機構，為了實現(xiàn)一定的共同目標而按照一定 的規(guī)則、程序所構成的一種責權結構安排和人事安排，其目的在于確保以最高的效率

4、使目標得以實現(xiàn)。 組織結構就是指組織的框架體系，它體現(xiàn)的是如何對工作任務進行分工、分組以及協(xié)調合作。職權是指管理職位所特定的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權力。 工作設計是指，將所有任務組合起來構成一項完整的工作的過程。垂直溝通是指組織內上下層級間的溝通，通常遵循正式的報告系統(tǒng)也就是管理者同上下級之間的溝通。輪式溝通網絡是指在明確認定的強有力的領導者與工作小組或團隊對其他成員之間的溝通。這種溝通只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，信息由他向周圍多線傳遞，其結構形狀像輪盤。非正式溝通指的是正式溝通渠道以外的信息傳遞和交流，這類溝通主要通過個人之間的接觸來進行的，它不受組織監(jiān)督，自由選擇溝通渠

5、道，比較靈活方便。零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達成協(xié)議的基礎。領導力：是領導者如何激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就的能力。領導力是一種特殊的人際影響力，它能使人們超出常規(guī)標準、常規(guī)質量的去完成任務，并且樂意這么做。感召權力：如果對某個人有一種崇拜的心理，并且希望自己能成為像他那樣的人時候，被你崇拜的這個人就獲得了感召權力。這是一種對于人格魅力的敬仰，有的人這種敬仰甚至達到了效仿他人行為的程度。專家權力：某些影響別人和讓別人服從的權力，來源于你在某一個專業(yè)領域具有非常強的專業(yè)知識，具有了專家的權威

6、性。法定權力：一個人只要在某個組織中擔任某個職位，就可以獲得與這個職位相應的權力。法定權力，是根據(jù)領導者在組織中的職位而擁有的，它來源于正式或官方明確規(guī)定的賦予。在這個職位上的人同時擁有了強制權力和獎賞權力。前饋控制(kngzh)是在實際(shj)工作開始之前就進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。反饋(fnku)控制指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。同期控制是在活動開始以后，對活動中的人或事進行指導和監(jiān)督。預算控制是指設定組織費用開支目標，監(jiān)控實際執(zhí)行情況并將其與預算目標進行對照，以便在必要時做出調整。消極強化是指預先告知某種

7、不符要求的行為或不良績效可能引起的后果，允許人們通過按所要求的方式行事或避免不符合要求的行為，來回避一種令人不愉快的處境。效價，是指個人對達到某種預期成果的偏愛程度，或某種預期成果可能給行為者帶來的滿足程度。激勵因素是指那些與人們的滿意情緒有關的因素。這類因素的改善，能夠激勵員工的工作熱情，從而提高生產率。如果處理不當，其不利效果頂多只是沒有滿意情緒，而不會導致不滿。強化理論是美國心理學家斯金納于20世紀50年代提出的。該理論的主要觀點是：個體對外部事件或情景（刺激）所采取的行為或反應，取決于特定行為的結果。當行為的結果對他有利時，這種行為會重復出現(xiàn)；當行為的結果對他不利時，個體可能會改變自己

8、的行為以避免這種結果，這就是著名的效果法則。強化理論還認為，管理者可以利用效果法則，通過對工作環(huán)境和員工行為結果的系統(tǒng)管理來修正員工行為，使得其行為符合組織目標。質量是一組固有特性滿足要求的程度。質量管理是指在質量方面所進行的指揮、控制、組織和協(xié)調的活動。全面質量管理指一個組織以質量為中心，以全員參與為基礎，目的在于通過讓顧客滿意和相關方（本組織所有者、員工、供方、合作伙伴或社會）受益而達到長期成功的一種管理途徑。數(shù)據(jù)分層法又稱“分類法”、“分組法”。就是將性質相同的，在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進行比較分析的質量控制方法。社會責任是指組織在遵守法律規(guī)范和完成經濟義務的基礎上，還主動

9、承擔有利于社會長期和諧發(fā)展的相關責任。企業(yè)家是擔負著對土地、資本、勞動力等生產要素進行有效組織和管理、富有冒險和創(chuàng)新精神的高級管理人才。經濟全球化是指世界各國和地區(qū)的經濟相互融合、日益緊密，逐漸形成全球經濟一體化的過程。包括貿易全球化、生產全球化和金融全球化三個階段，以及與此相適應的世界經濟運行機制的建立與規(guī)范化過程。全球化管理是由于組織的國際化經營而產生的。一般來說，如果一個組織的資源轉化活動超越了一國國界，即進行商品、勞務、資本、技術等形式的經濟資源的跨國傳遞和轉化，那么，這個組織就是在開展國際化經營。組織在開展國際化經營中而產生的管理就是全球化管理。企業(yè)國際化進入戰(zhàn)略，是指企業(yè)進入國際市

10、場，對參與跨國間的貿易、投資與合作等活動所進行的總體性謀劃。組織變革是指組織在內外部環(huán)境變化的影響下，為適應環(huán)境的變化，為有效實現(xiàn)組織目標而進行的內在結構要素的變化。價值鏈是由一組從開始到結束的為客戶服務的連續(xù)活動組成的。價值鏈只有面對顧客、使顧客滿意才具有價值。這里的顧客可以是外部的客戶，也可以是內部要服務的員工。組織結構扁平化是指企業(yè)組織結構形態(tài)隨著管理層次的減少、管理幅度的加大，從層次繁多的“錐形”結構向層次扁平化的“木盆”結構轉變。組織結構的非層級化指在新的環(huán)境下，組織層次大為減少，現(xiàn)存層級相互間的關系也發(fā)生了很大的變化。 學習型組織是指一個便于組織內所有成員學習并不斷改進自身的組織。

11、換言之，是一個擁有知識并能夠對其管理與運用的組織，即能夠不斷“學習”知識的組織。簡答題簡述亨利明茨伯格的管理者角色理論。2、明茨伯格發(fā)現(xiàn)管理者要扮演十種不同的角色，這些角色可以分為三大類：人際關系、信息和決策。人際關系角色包括代表、領導者和聯(lián)系人三類；信息角色包括跟蹤者、傳播者和發(fā)言人三類；決策角色包括企業(yè)家、混亂處理者、資源分配者和談判者四類。簡述法約爾管理(gunl)理論的14條原則。4、法約爾在其工業(yè)管理與一般管理一書中首次提出(t ch)一般管理的14 條原則，分別是：分工 、權力(qunl)與職責、紀律、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、個人報酬、集權化、等級鏈、秩序、公平、

12、人員穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結精神。簡述韋伯的“理想的行政組織體系”的特點。（1）等級系統(tǒng)：組織職位按照等級原則進行安排，形成自上而下的等級系統(tǒng)。（2）明確的分工：個人職位的權力和義務都有明確的規(guī)定，專業(yè)化分工。（3）人員的任用：人員的任用要根據(jù)職務要求，通過正式考核和教育訓練來實行。（4）非個人的：公正、公平，以理性原則為指導。（5）職業(yè)管理人員：管理人員有固定的薪金和明文規(guī)定的升遷制度。（6）規(guī)則、紀律：成文的制度和標準的運作程序。簡述計劃的作用。1) 計劃有助于決定選擇什么樣的機會，即通過計劃過程鑒別和選擇有益的方案。(2) 通過制定目標和選擇利潤最大的備選方案，計劃使我們能夠鑒別和確定行動方

13、案。(3) 計劃有助于控制管理風險，減少不確定性因素對管理活動的影響。(4) 計劃有助于提高資源的配置效率，節(jié)約管理成本。(5) 計劃指明了組織未來的發(fā)展目標，為實施組織、領導、控制等管理職能奠定了基礎。如何進行目標分解與目標分析？目標分解是將決策確定的組織總目標分解落實到各個部門、各個活動環(huán)節(jié)，將長期目標分解為各個階段的分目標。通過分解，確定了組織的各個部分在未來各個時期的具體任務以及完成這些任務應達到的具體要求。分解的結果是形成組織的目標結構，包括目標的時間結構和空間結構。目標結構的分析是研究較低層次的目標對較高層次目標的保證能否落實，即分析組織在各個時期的具體目標能否實現(xiàn)，從而能否保證長

14、期目標的達成；組織的各個部分的具體目標能否實現(xiàn)，從而能否保證整體目標的達成。簡述目標綜合平衡有何要求？綜合平衡首先是分析由目標結構決定的或與目標結構對應的組織各部分在各時期的任務是否相互銜接和協(xié)調，因此包括任務的時間平衡和空間平衡。時間平衡是要分析組織在各時期的任務是否相互銜接，從而能否保證組織活動順利地進行；空間平衡則要研究組織各個部分的任務是否保持相應的比例關系，從而能否保證組織的整體活動協(xié)調地進行。其次，綜合平衡還要研究組織活動的進行與資源供應的關系，分析組織能否在適當?shù)臅r間籌集到適當品種和數(shù)量的資源，從而能否保證組織活動的連續(xù)。最后，綜合平衡還要分析不同環(huán)節(jié)在不同時間的任務與能力之間是

15、否平衡，即研究組織的各個部分是否能夠保證在任何時間都有足夠的能力去完成規(guī)定的任務。試評價目標管理。對目標管理的評價可以從其優(yōu)缺點來分析。目標管理的優(yōu)點：(1)改善管理工作，提高管理水平。（2）組織明晰化。(3)鼓勵員工勇于承諾和自我實現(xiàn)。目標管理鼓勵員工對其目標承擔義務。(4)形成有效的控制。(5)目標管理表現(xiàn)出良好的整體性。目標管理的缺點：(1)目標難以制定。(2)強調短期目標。(3)目標的商定很費時間。在企業(yè)戰(zhàn)略決策過程中，外部因素和內部因素哪一個更重要？實際上，戰(zhàn)略決策是在企業(yè)的內部因素和外部因素中尋找到一個交集，因此，外部因素和內部因素同樣重要。企業(yè)在某一方面具有優(yōu)勢，但這一能力缺乏市

16、場空間，那么這種能力的社會價值也無法得以實現(xiàn)。另一方面，若外部因素很好，但企業(yè)能力不足，也無法在市場競爭中生存。所以說，企業(yè)在戰(zhàn)略決策時，必須同時考慮內部和外部因素。為什么說成本領先戰(zhàn)略更應該理解為價格領先戰(zhàn)略？ 這一概念問題涉及到企業(yè)的戰(zhàn)略行為，因此必須有一個非常清晰的判斷，成本領先實際上應該是價格領先，理由有三：真正對競爭起效的是價格，而不是成本，因為消費者并不關心企業(yè)(qy)的成本，而是購買商品的價格；成本(chngbn)領先是任何戰(zhàn)略的基礎，不僅價格競爭需要成本優(yōu)勢，其它戰(zhàn)略也需要成本上的優(yōu)勢。如品牌、服務、技術性能、質量等等差異化戰(zhàn)略，都需要額外的成本與費用，如果企業(yè)不具備成本優(yōu)勢，

17、只能把這種額外的支出轉嫁給顧客、員工、供應商、股東中的任何一方，而不管轉嫁給哪一方，這一戰(zhàn)略都將失效。成本優(yōu)勢不僅可以體現(xiàn)在價格上，即成本領先戰(zhàn)略，還可以體現(xiàn)在其它方面，把成本優(yōu)勢轉換成為另一種(y zhn)產品內容。澄清這一概念內涵，對企業(yè)采取正確的戰(zhàn)略行為是極為重要的，中國企業(yè)在海外屢受反傾銷的壁壘，這正是受這一概念誤導的例子。用你自己的語言描述戰(zhàn)略管理的基本任務。戰(zhàn)略管理的基本任務是揚長避短，趨利避害，這是從靜態(tài)的角度來考慮的；另外，戰(zhàn)略管理還需要解決補短的問題，即通過戰(zhàn)略投資（在某一方面長期地進行投入）和企業(yè)的整體運作，提升企業(yè)的核心競爭力。公司層戰(zhàn)略、業(yè)務層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略分別解決企

18、業(yè)經營管理中的什么問題？ 公司層戰(zhàn)略解決做什么的問題，即業(yè)務組合問題。具體而言，它要明確企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展態(tài)勢（是進、退還是守的發(fā)展態(tài)勢）、是多元化經營還是單一經營、采取什么樣的多元化、業(yè)務間如何進行協(xié)同。業(yè)務層戰(zhàn)略解決怎么做的問題，即通過什么（價格還是差異化）來參加市場競爭。它要確定競爭戰(zhàn)略手段、企業(yè)核心競爭能力等問題。職能層戰(zhàn)略解決企業(yè)各職能如何配合實施企業(yè)戰(zhàn)略意圖（哲學、公司層戰(zhàn)略和業(yè)務層戰(zhàn)略）的問題。企業(yè)可以通過哪些戰(zhàn)略來實現(xiàn)產品差異化？產品差別化戰(zhàn)略指服務企業(yè)向市場提供具有特色的服務產品。差別化戰(zhàn)略同樣具有抵御五種競爭作用力的功能。其贏得顧客靠的是顧客對服務品牌的忠誠，降低顧客對其他同類

19、服務產品的敏感性，巧妙地規(guī)避競爭風險。競爭對手要打破顧客忠誠所付出的成本，構成了進入壁壘。實施產品差別化的方法主要有:（1）服務品牌形象樹立。（2）服務產品設計。（3）提供特色服務等等。戰(zhàn)略決策與戰(zhàn)術決策有何區(qū)別？從調整對象上看，戰(zhàn)略決策調整組織的活動方向和內容，戰(zhàn)術決策調整在既定方向和內容下的活動方式。從涉及的時空范圍看，戰(zhàn)略決策面對的是組織整體在未來較長一段時間內的活動，戰(zhàn)術決策需要解決的是組織的某個或某些具體部門在未來各個較短時期內的行動方案，戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術決策的依據(jù)，戰(zhàn)術決策是戰(zhàn)略決策的落實。從作用和影響看，戰(zhàn)略決策的實施是組織活動能力的形成與創(chuàng)造過程，戰(zhàn)術決策的實施則是對已經形成的能

20、力的應用。確定型決策、風險型決策、非確定型決策有何區(qū)別？確定型決策是指在穩(wěn)定（可控）條件下進行的決策。在確定型決策中，決策者確切知道自然狀態(tài)的發(fā)生，每個方案只有一個確定的結果，最終選擇哪個方案取決于對各個方案結果的直接比較。風險型決策也稱隨機型決策。自然狀態(tài)不止一種，決策者不能知道哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)以及每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。不確定型決策是指在不穩(wěn)定條件下進行的決策。決策者可能不知道有多少種自然狀態(tài)，即使知道，也不知道每種自然狀態(tài)發(fā)生的概率。根據(jù)西蒙的觀點，理性決策應具備哪些條件？決策者的理性限制表現(xiàn)在哪些方面？如何克服決策者的理性限制？西蒙認為，理性決策應具備以下條

21、件：（1）在決策之前，全面尋找備選方案。（2）考察每一可能抉擇所導致的全部復雜后果。（3）具備一套價值體系，作為全部備選行為中選定其一的選擇準則。決策者的理性限制表現(xiàn)在知識有限、預見能力有限、設計能力有限。決策者可以：下放決策權力，把決策交給與決策需要解決的問題直接相關的人去制定；組織民主決策，用群體的智慧來彌補個人的理性不足。集體決策有哪些常用方法？頭腦風暴法、名義小組技術和德爾菲技術（應對各種方法進行解釋比較）。組織設計的目的是什么？組織設計的目的就是要通過創(chuàng)構柔性靈活的組織，動態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求，并且能夠在組織演化成長的過程中，有效積聚新的組織資源要素，同時協(xié)調好組織中部門與部門

22、之間、人員與任務之間的關系，使員工明確自己在組織中應有的權力和應擔負的責任，有效地保證組織活動的開展，最終保證組織目標的實現(xiàn)。職能部門化與產品(chnpn)部門化的優(yōu)缺點各有哪些？職能部門化的優(yōu)點是：（1）有利于對專業(yè)人員進行歸類管理；（2）由熟悉本部門專業(yè)技術的人員進行管理，更方便對于本部門的監(jiān)督和指導；（3）能更好地解決專業(yè)人員之間的協(xié)調問題。其缺點是：（1）決策可能(knng)會變得更集權化，并且速度緩慢；（2）本部門人員缺乏對整個組織的全局觀念；（3）難于發(fā)現(xiàn)全局性的問題。產品部門化的優(yōu)點是：各部門會專注于產品的經營，并且充分合理地利用專有資產，提高專業(yè)化經營的效率水平(shupng)

23、，不僅有助于促進不同產品和服務項目間的合理競爭，而且有助于比較不同部門對企業(yè)的貢獻，有助于決策部門加強對企業(yè)產品與服務的指導和調整。其缺點是：企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個產品部門，各個部門同樣有可能存在本位主義傾向，從而影響組織的整體目標，職能部門增加，加重企業(yè)的管理成本負擔。組織設計的程序是什么？組織設計的程序：（1）確定組織目標；（2）確定業(yè)務內容；（3）層次化與部門化；（4）配備職務人員；（5）規(guī)定職責權限；（6）連成一體。學習型組織的主要特征有哪些？分權的決策制定、員工參與戰(zhàn)略制定、鼓勵員工承擔更多的責任以及積極有效的組織文化。組織戰(zhàn)略變革的有效工具有哪些？組織戰(zhàn)略變革的

24、有效工具包括：（1）重塑遠景規(guī)劃,組織環(huán)境面臨著環(huán)境不確定性和不可預測性，利用遠景規(guī)劃的優(yōu)勢之一就可以幫助組織實現(xiàn)不同管理層次之間的溝通與合作，可以幫助組織改善整個戰(zhàn)略管理。（2戰(zhàn)略價值鏈,企業(yè)變革的方向其本質就是不斷優(yōu)化企業(yè)價值鏈、實現(xiàn)顧客價值增值。價值鏈是由一組從開始到結束的為客戶服務的連續(xù)活動組成的。價值鏈只有面對顧客、使顧客滿意才具有價值。簡述組織結構變革的趨勢。（1）組織結構的扁平化（2）組織結構的非層級化（3）組織結構的網絡化（4）組織關系的團隊化（5）組織規(guī)模的小型化(分立化)（6）業(yè)務流程的再造（7） 組織的柔性化請闡述組織文化變革的動因。（1）大規(guī)模危機出現(xiàn)（2）領導更迭（3

25、）組織初創(chuàng)規(guī)模較?。?）文化力弱產生組織變革阻力的原因有哪些？（1）對不確定性的恐懼（2）對既得利益的威脅（3）對未來發(fā)展認識的不足此外，組織所固有的文化在有些情況下也會成為阻礙變革的因素。領導的功能是管理者在實施領導職能活動時體現(xiàn)出來的作用。具體包括哪三個方面的功能并闡述之。3、（1）尋找路徑，尋找路徑功能的精髓和力量在于激發(fā)人們興趣的愿景和任務。尋找路徑功能使組織的視野更廣闊，他給企業(yè)的文化灌輸一種令人振奮的、卓越的意圖（2）協(xié)同，這種活動可以保證組織結構、體系和運作過程全都有助于實現(xiàn)組織的愿景和目標。（3）授權，人們擁有巨大的才能、創(chuàng)意、潛力和創(chuàng)造性，但大多數(shù)都處于休眠狀態(tài)。當領導者為了

26、使員工完成共同的任務和目標而進行協(xié)同時，就有必要授權給這些具有潛能的人。簡述組織溝通的模式及特點。1. 溝通網絡是組織溝通信息的縱向和橫向流動集合而成的各種形態(tài)。常見的網絡類型有三種。（1）鏈式網絡。這是一個平行網絡。這種溝通方式表示上下級之間單個等級鏈的溝通，它是一種單線的、順序傳遞的猶如鏈條狀的溝通形態(tài)。在這種溝通網絡中，溝通信息經過層層傳遞、篩選容易失真，各個信息傳遞者所接受的信息差異很大，平均滿意程度有較大差距。（2）輪式網絡。這種網絡則是在明確認定的強有力的領導者與工作小組或團隊對其他成員之間的溝通。只有一個成員是各種信息的匯集點與傳遞中心，信息由他向周圍多線傳遞，其結構形狀像輪盤。

27、此網絡集中化程度高，解決問題的速度快，管理人員的預測程度高，因此，它是加強組織控制、爭時間、搶速度的一個有效方法。但是管理渠道很少，組織成員的滿意度低，士氣低落（3）全通道式網絡。此網絡中組織的集中化程度及管理人員的預測程度均較低。渠道很多，組織成員的平均滿意程度高且差異小，士氣高昂，合作氣氛濃厚。但是溝通渠道過多也容易造成混亂，而且又費時，影響工作效率。此網絡適合于解決復雜問題、增強組織合作精神、提高士氣的情況。作為一名管理者，要是你關注成員滿意度，則全通道式最佳；要是你認為有一個強有力的公認的領導人很重要，那么輪式網絡會更好；要是準確性最為重要，則鏈式和輪式更好。請比較(bjio)沖突的傳

28、統(tǒng)觀點、人際關系觀點和相互作用觀點。沖突觀念(gunnin)的變遷如下：（1）傳統(tǒng)觀點。認為所有沖突都是不良的、消極的，是造成和導致組織(zzh)不安全、不和諧乃至分裂瓦解的主要原因之一，組織應該避免沖突，沖突本身表現(xiàn)組織內部的機能失調。從19世紀末到20世紀40年代，這一觀點在管理學上一直占據(jù)統(tǒng)治地位。（2）沖突的人際關系觀點。這種觀點認為對于所有群體和組織來說沖突是不可避免的，但它同時指出，沖突并不一定會危害組織，甚至可能是有利于組織中的積極動力。顯然，這一觀點認為沖突客觀存在，主張接納沖突，并認為沖突具有轉化為對組織有積極影響的潛在可能性。20世紀40年代末至70年代中葉，這一觀點在沖突

29、理論中占主導地位。（3）沖突的相互作用觀點。它是當今的沖突管理觀點，認為沖突不僅可以成為組織內的積極動力，而且其中的有些沖突對于組織的發(fā)展來說是必不可少的。該觀點認為，合理的沖突對組織是有益的，管理者應該維持一種合理的沖突水平，以使組織保持一種旺盛的生命力。請簡要回答組織沖突管理策略。由于導致沖突的原因多樣化，管理的策略自然也就不同；不同的人面對同樣的問題可以選用各種不同的處理方式。而且，隨著沖突局勢的變化，并不存在普遍適用的、固定不變的策略，但也有一般的策略思路：（1）深入了解沖突的根源。產生沖突的原因很多，是壓力引起的，還是由于信息不對稱，或組織成員之間的差異等引起的，只有明白沖突的來源和

30、性質，才能有針對性的分析和處理。（2）仔細研究沖突雙方的代表人物。沖突雙方的觀點是什么？差異在那里？代表人物的人格特點、價值觀、經歷和資源因素如何？（3）管理者處理沖突的態(tài)度。確定解決沖突的目標是決定最終解決方案的根本出發(fā)點。當矛盾特別尖銳的時候，管理者不可過于急躁，應采用循序漸進的原則。管理者應保持冷靜的態(tài)度，先平息雙方的怒火，再以討價還價的態(tài)度逐步促使他們達成共識，直到沖突解決。同時還應以客觀公正的態(tài)度去調解矛盾。（4）有效的溝通方式。溝通是為了降低組織的管理成本，進而降低組織之間的交易成本。不同的溝通方式會產生不同的結果。有效的溝通有利于減少組織中不必要的沖突發(fā)生。（5）定期提供培訓。通

31、過培訓，員工可以熟悉自己和他人的處事風格，掌握獨立處理沖突的技能，從而整體上提高組織的沖突管理水平。（6）恰當?shù)倪x擇處理方式。通常的處理方法有五種：回避、遷就、強制、妥協(xié)和合作。簡述談判的概念、方法及如何有效地進行談判。談判是雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程。這種目標可能是為了實現(xiàn)某種商品或服務的交易，也可能是為了實現(xiàn)某種戰(zhàn)略或策略的合作；可能是為了爭取某種待遇或地位，也可能是為了減稅或貸款。（1）談判有兩種基本方法，零和談判和雙贏談判。零和談判就是有輸有贏的談判，一方所得就是另一方所失。零和談判能夠成功，在于雙方的目標都有彈性并有重疊區(qū)存在，重疊區(qū)就是雙方和解達成協(xié)議的基礎。

32、雙贏談判就是為談判結果找到一種雙贏的方案。這種談判要求雙方對另一方的需求十分敏感，各自都比較開放和靈活，雙方對另一方有足夠的了解和信任。在此基礎上通過開誠布公的談判，就可能找到雙贏的方案，從而建立起牢固的、長期的合作關系。（2）優(yōu)秀的管理者實現(xiàn)有效的談判一般有如下的原則：著眼于利益，而不是態(tài)度和立場；理性分析談判的事件。要拋棄歷史或情感的糾葛，理性地判別信息、依據(jù)的真?zhèn)?，分析事情的是非曲直，分析雙方未來的得失；抱著誠意談判；堅定與靈活相結合，對自己目標的基本要求要堅持，當談判陷入僵局時，應采取暫停、冷處理后等待機會再談，或爭取第三方調停，盡可能避免談判失??；恰當?shù)氖褂谜勁屑记?。馬斯洛需要層次理

33、論的基本假設有哪些？馬斯洛的需要層次理論是建立在兩個基本假設基礎上的。馬斯洛認為：人的行為受到人的需要欲望的影響和驅動，但只有尚未滿足的需要才能影響人的行為，已滿足的需要不能起激勵作用。人的各種需要由于重要程度和發(fā)展順序的不同，可以形成一定的層次性。人的五種需要按照由低到高的順序，可以排列為金字塔狀的層次結構，只有當較低層次的需要得到滿足后，才會產生更高層次的需要。請簡要(jinyo)回答雙因素理論(lln)和需要層次理論的聯(lián)系。雙因素理論(lln)和需要層次理論兩者的聯(lián)系為：赫茲伯格的“雙因素理論”和馬斯洛的“需要層次理論”是兼容并蓄的。赫茲伯格的保健因素相當于馬斯洛的較低層次需要，而激勵因

34、素則相當于其高層次的需要。只不過馬斯洛的理論是針對需要和動機而言的，而赫氏理論是針對滿足這些需要的目標和誘因而言的。對于赫茲伯格的樣本那些工程師和會計師而言，所謂的保健因素之所以不能起到激勵作用，是因為作為層次較低的需要，他們已經得到了一定程度的滿足。所以，他們最為迫切的需要或是說在他們的需要中擔當主角的已不再是這些保健因素，而是代表更高需要層次的激勵因素了。如果換一些樣本，比如說選一些建筑工人或是加油站的職工作為樣本，可能得出的保健因素和激勵因素就會截然不同，但這將仍然基本符合馬斯洛的“需要層次理論”。所以從這個角度來說，赫茲伯格的“雙因素理論”在一定程度上驗證了馬斯洛的“需要層次理論”。有

35、效地實施公平理論對管理人員的要求有哪些？公平理論對于管理人員提高管理水平有著重要的意義，這要求管理人員要做到：管理人員應該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，管理人員要了解下屬對各種報酬的主觀感覺。公平理論給我們的重要啟示是影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值。為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員可以讓下屬知道分配的標準。公平理論告訴我們，激勵時應力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴重的不公平感。要達到理想的激勵作用，更應該在工作前便讓下屬知道這個標準。管理人員應對下屬可能因為感到不公平而做出的負面反應有所準備，這時應與下屬多做溝通，在心理上

36、減低他們不公平的感覺。簡要回答期望理論及其對管理者的啟示。期望理論認為，只有當人們預期到某一行為能夠帶來既定的成果，并且它對個人具有吸引力時，人們才會采取特定的行動，以達到組織的目標。根據(jù)期望理論的研究，員工對待工作的態(tài)度依賴于對三種關系的判斷，即努力與績效的關系、績效與獎勵的關系、獎勵與個人目標的關系。因此，在一項工作上人們受到激勵的程度（激勵力M），取決于經努力后取得成果的價值（效價V）和他對實現(xiàn)目標的可能性的估計（期望值或稱期望概率E）的乘積。期望理論的核心是雙向期望：管理者期望員工出現(xiàn)好的行為，員工期望管理者的獎賞。期望激勵的前提是管理者知道什么對員工具有吸引力。期望理論的關鍵是，正確

37、識別個人目標和判斷三種關系。 期望理論對管理者的啟示：管理人員的責任是幫助員工滿足需要，同時實現(xiàn)組織目標。管理者必須盡快發(fā)現(xiàn)員工在技能和能力方面與工作需求之間的對稱性。為了提高激勵，管理者可以明確員工個體的需要，界定組織提供的結果，并確保每個員工有能力和條件（時間和設備）得到這些結果。企業(yè)管理實踐中不時有公司在組織內部設置員工積極性的激勵性條款或措施。如為員工提供擔任多種任務角色的機會，激發(fā)他們完成工作和提高所得的主觀能動性。簡要回答強化理論中的積極強化與消極強化。積極強化，也稱正強化。就是應用有價值的結果從正面鼓勵符合組織目標的行為，以增加這種行為重復出現(xiàn)的可能性。正強化物包括：表揚、推薦信

38、、優(yōu)秀績效評估和加薪等。工作本身也可以成為正強化物，充滿樂趣、富于挑戰(zhàn)或內容豐富的工作遠比機械單調的工作有正強化效應，從而具有更強的激勵性。消極強化也稱為規(guī)避性學習，它是員工改變自己的行為結果以規(guī)避不愉快的結果。消極強化是事前的規(guī)避，它通常表現(xiàn)為組織的規(guī)定所形成的約束力。員工為了取消或避免不希望的結果而對自己行為的約束。提升組織管理倫理水平有哪些途徑？1、1）甄選雇員；2）確立道德準則；3）高層管理者以身作則；4）設定工作目標；5）正式的保護機制；6）獨立的社會審計；7）對成員進行道德教育；8）完善績效評估。簡述企業(yè)社會責任的具體體現(xiàn)。1）企業(yè)對環(huán)境的社會責任；2）企業(yè)對員工的社會責任；3）企

39、業(yè)對消費者的社會責任；4）企業(yè)對競爭對手的社會責任；5）企業(yè)對投資者的社會責任；6）企業(yè)對所在社區(qū)的社會責任。管理道德、企業(yè)道德、職業(yè)道德各指什么？并簡述管理者道德與企業(yè)道德的關系。3、管理道德是指管理者在管理實踐中應當遵循的道德原則和道德規(guī)范。 企業(yè)道德（倫理）是指企業(yè)這一管理組織在經營活動中的善與惡、應該與不應該的行為規(guī)范，也是關于企業(yè)如何正確處理與員工、其他利益相關者關系的規(guī)范。職業(yè)道德(dod)是指個人在從業(yè)過程中應遵循的與職業(yè)活動相關的道德行為準則，這是個人道德行為特征的最具體、最重要的一方面表現(xiàn)。管理者道德與企業(yè)道德之間有一定區(qū)別(qbi)，但兩者之間也有聯(lián)系。應該說，“管理者的道

40、德(dod)”是“管理組織的道德”的基礎，前者對后者起著最重要的影響作用。因為管理者的倫理道德選擇以及決策中的道德趨向必然影響企業(yè)的道德行為、作為導向，也必然影響企業(yè)中個體的道德行為（職業(yè)道德）。創(chuàng)業(yè)者與企業(yè)家具有什么區(qū)別與聯(lián)系？創(chuàng)業(yè)者（Entrepreneurship）的主要工作是一種從無到有的創(chuàng)業(yè)現(xiàn)象，是實現(xiàn)新創(chuàng)企業(yè)的健康發(fā)展，隨著企業(yè)生命周期的演變而從創(chuàng)業(yè)者逐漸轉化為企業(yè)家。如果這種轉化不能實現(xiàn)，創(chuàng)業(yè)者便不能成為企業(yè)家，因此，并不是所有的創(chuàng)業(yè)者都能成為企業(yè)家。創(chuàng)業(yè)者相對于企業(yè)家而言處于企業(yè)的新創(chuàng)階段，而企業(yè)家則處于新創(chuàng)企業(yè)由成長階段向成熟階段過渡以及后期的管理與創(chuàng)新時期。創(chuàng)業(yè)家需要時刻保

41、持創(chuàng)業(yè)精神，同時必須具備較強的創(chuàng)新能力、分析決策能力、預見能力、應變能力、用人能力、組織協(xié)調能力、社交能力、激勵能力，只有這樣才能保證企業(yè)持續(xù)發(fā)展。簡述經濟全球化產生的原因。1）以信息、通信技術為核心的現(xiàn)代科學技術的進步和發(fā)展，為經濟全球化提供了技術基礎條件。 2）跨國公司的迅速發(fā)展和能力的日益增強，為經濟全球化提供了發(fā)展載體。 3）世界銀行、世界貿易組織等國際組織制定的經濟規(guī)則為全球化提供了制度保障。 4）市場經濟在全球的深入發(fā)展，為經濟全球化奠定了體制基礎。 5）世界局勢總體上趨向緩和?？傊?，經濟全球化是生產力和生產關系發(fā)展的必然結果。在控制過程的衡量績效環(huán)節(jié)中應注意哪些問題？通過衡量成績

42、，檢驗標準的客觀性和有效性，確定適宜的衡量頻度，建立信息反饋系統(tǒng)。在控制過程的糾正偏差環(huán)節(jié)中應注意哪些問題？應注意找出偏差產生的主要原因，確定糾偏措施的實施對象，選擇恰當?shù)募m偏措施。前饋控制、同期控制和反饋控制各有什么特點？前饋控制是在企業(yè)生產經營活動開始之前進行的控制，其目的是防止問題的發(fā)生而不是當問題出現(xiàn)時再補救。同期控制是指企業(yè)經營過程開始以后，對活動中的人和事進行指導和監(jiān)督。反饋控制是指在一個時期的生產經營活動已經結束以后，對本期的資源利用狀況及其結果進行總結。平衡積分卡的控制指標包括哪些？平衡積分卡的控制指標包括財務、客戶、內部經營過程和學習和成長。提高產品質量的意義是什么？質量影響

43、企業(yè)成本和市場占有率；公司信譽；產品責任；國際意義。質量管理經歷了哪些發(fā)展階段，各階段的特征是什么？2、經歷了質量檢驗階段、統(tǒng)計質量控制階段和全面質量管理階段。質量檢驗階段將質量檢驗機構獨立出來。從工長的質量管理到檢驗員的質量管理。統(tǒng)計質量控制階段將數(shù)理統(tǒng)計方法與質量管理相結合,標志著質量管理從單純的事后檢驗進入檢驗加預防的階段。全面質量管理階段更加突出了“管理”,在一定意義上講，它已經不再局限于質量職能領域，而演變?yōu)橐惶滓再|量為中心，綜合的、全面的管理方式和管理理念。全面質量管理的基本工作流程是什么？3、PDCA管理循環(huán)是全面質量管理最基本的工作程序，即計劃執(zhí)行檢查處理（plan、do、ch

44、eck、action）。直方圖有哪些用途？4、直方圖的用途有：觀察與判斷產品質量特性分布狀態(tài) ；判斷工序是否穩(wěn)定；計算工序能力，估算并了解工序能力對產品質量保證情況。 常用的統(tǒng)計質量控制方法是什么？常用的統(tǒng)計質量控制方法是：調查表、分層法、直方圖、散布圖、排列圖法、因果圖和控制圖等方法。案例(n l)分析（一）王新是一家生產小型機械的裝配廠經理(jngl)。每天王新到達工作崗位時都隨身帶來了一份列出他當天要處問題(wnt)：試從管理職能的角度，對王新的工作作一下分析？（一）按照管理者在組織中所處的地位劃分，王新應是一個高層管理者，組織的興衰存亡取決于他們對環(huán)境的分析判斷，以及目標的決策和資源運

45、用的決策。按照管理者責任劃分，他應屬于決策指揮者，他基本職責是負責組織或組織內各層次的全面管理任務，擁有直接調動下級人員，安排各種資源的權利。同時王新是這個工廠的領導者，它應該干領導的事，即完成計劃和領導的職能，不能將時間與精力作不必要的消耗。在這個案例里王新應改變自己做一個計劃者、指揮者和協(xié)調者，將具體的工作交給其他中層和基層管理者去做。王新應該用大部分時間去處理最難辦的事情，減少會議，減少不必要的報告文件。（二）聯(lián)合郵包服務公司（UPS）雇用了15萬員工，平均每天將900萬包裹發(fā)送到美國各地和180個國家。問題：本文體現(xiàn)了什么管理思想的哪些內容？（二）體現(xiàn)了泰勒倡導的科學管理理論，其方式是

46、通過明確規(guī)定提高生產率的指導方針。他定義了四項管理思想原則：（1） 對工人工作的每一個要素開發(fā)出科學方法，用以代替老的經驗方法；（2） 科學的挑選工人，并對他們進行培訓、教育和使之成長；（3） 與工人們衷心地合作，以保證一切工作按已形成的科學原則去辦；（4） 管理當局與工人在工作和職責的劃分上幾乎是相等，管理當局把自己比工人更勝任的各種工作承攬過來。伊格納茨施溫于1895年在芝加哥創(chuàng)辦了施溫自行車公司，后來成長為世界最大的自行車制造商。在問題：1、更有效的長期計劃會怎樣挽救施溫公司？ 2、解釋施溫公司的計劃在1965年、1975年和1985年應當是什么樣的？1、長期計劃往往是戰(zhàn)略性計劃，它規(guī)定

47、組織較長時期的目標以及實現(xiàn)目標的總的方法。對一個工商企業(yè)來說，長期計劃包括經營目標、戰(zhàn)略、方針、遠期的產品發(fā)展計劃、革新等。通過科學的計劃體系使組織各部門的工作能統(tǒng)一協(xié)調地、井井有條地展開，使主管人員能超脫于日常事物，集中精力關注于對未來的不肯定性和變化的把握，隨機應變地制定相應的對策，實現(xiàn)組織與環(huán)境的動態(tài)協(xié)調。有助于用最短的時間完成工作，減少遲滯和等待時間，減少誤工損失，促使各項工作能夠均衡穩(wěn)定的發(fā)展。更有效的長期計劃應是建立在圍繞企業(yè)的核心競爭力為基礎的戰(zhàn)略上，對于施溫公司的核心競爭力應是與技術、工程設計、以市場品牌為基礎的營銷網絡等方面。2、1965年，是市場中具有寡頭壟斷地位的廠商，應

48、制定計劃保持這種市場地位和市場份額。 1975年時，應及時修改計劃，適應市場變化，利用自己的核心競爭力保持市場的領導地位。 1985年，應力圖收購巨人公司，而非扶持。青島啤酒集團的前身始建于1903 年，是一個百年老廠。近百年來，青島啤酒載譽全球，是世界公認問題：通過此案例論述一體化戰(zhàn)略的類型、一體化戰(zhàn)略的選擇標準及實施方法。（1）青島啤酒的收購戰(zhàn)略是典型的橫向一體化的案例。一體化戰(zhàn)略主要有三種：前向一體化戰(zhàn)略。這是企業(yè)常采用的戰(zhàn)略。當一個企業(yè)發(fā)現(xiàn)它的價值鏈上的前面環(huán)節(jié)對它的生存和發(fā)展至關重要時，它就會加強前向環(huán)節(jié)的控制。典型的實施這一戰(zhàn)略的例子是可口可樂公司，它發(fā)現(xiàn)決定可樂銷售量的不僅僅是零

49、售商和最終消費者，分銷商也起了很大作用時，它就開始不斷地收購國內外分銷商，并幫助它們提高生產和銷售效率。越來越多的制造商借助互聯(lián)網和直銷隊伍直接銷售自己的產品，這也是一種前向一體化。采用特許經營的形式授權其他廠商經銷自己的產品并提供售后服務，是用途最廣、也是非常有效的前向一體化方式。 后向一體化戰(zhàn)略，指獲得供貨方的所有權或加強對它們的控制。制造商和銷售商都可能采取這種戰(zhàn)略，因為它們都需要從供貨方得到原材料或商品。當企業(yè)目前的供貨方不可靠、供貨成本太高或不能滿足企業(yè)需要時，尤其適合采用后向一體化戰(zhàn)略。一些大型企業(yè)一度試圖通過(tnggu)增加供貨方數(shù)量來提高自己的討價還價能力，穩(wěn)定供貨來源；現(xiàn)在

50、它們在全球競爭中開始減少供貨方數(shù)量，同時加強對它們的產品質量、服務要求，加強對它們的控制。例如，摩托羅拉公司曾有10000家供應商，現(xiàn)在只有3000家。這也是一體化的重要表現(xiàn)。 橫向一體化戰(zhàn)略，指獲得同行（競爭者）的所有權或加強對它們的控制。現(xiàn)在越來越多的企業(yè)把橫向一體化作為擴張的重要戰(zhàn)略舉措。企業(yè)通過橫向一體化能夠實現(xiàn)(shxin)規(guī)模經濟，提高競爭實力。當許多企業(yè)對自己同時經營許多不相干業(yè)務的能力表示懷疑時，它們就開始謀求與競爭者的合并，或擴大自己的同類業(yè)務能力?？梢?，從對一體化對象的完全所有、部分所有、到長期合并(hbng)，都屬于一體化的范疇。前向一體化和后向一體化又被統(tǒng)稱為縱向一體化

51、。案例中的青島啤酒集團采取的一體化類型為橫向一體化。（2）一體化戰(zhàn)略的選擇標準 前向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)現(xiàn)在利用的銷售商或成本高昂、或不可靠、或不能滿足企業(yè)的銷售需要。b 可利用的高質量銷售商數(shù)量有限，采取前向一體化的公司將獲得競爭優(yōu)勢。c 企業(yè)具備銷售自己產品所需要的資金和人力資源，可以是剝離富余人員的替代。d 當穩(wěn)定的生產對企業(yè)十分重要時。這是由于通過前向一體化，企業(yè)可以更好地預見對自己產品的需求。e 現(xiàn)在利用的經銷商或零售商有較高的利潤。這意味著通過前向一體化，企業(yè)可以在銷售自己的產品中獲得高額利潤，并可以為自己的產品制定更有競爭力的價格。 后向一體化戰(zhàn)略a 企業(yè)當前的供應商或供貨成本很高

52、、或不可靠、或不能滿足企業(yè)對零件、部件、組裝件或原材料的需求。b 供應商數(shù)量少而需方競爭者數(shù)量多。c 企業(yè)具備自己生產原材料所需要的資金和人力資源。d 價格的穩(wěn)定性至關重要，這是由于通過后向一體化，企業(yè)可穩(wěn)定其原材料的成本，進而穩(wěn)定其產品的價格。e 現(xiàn)在利用的供應商利潤豐厚。這意味著它所經營的領域屬于十分值得進入的產業(yè)。f企業(yè)需要盡快地獲取所需資源。 橫向一體化戰(zhàn)略a 在不會被政府指控為有很大的削弱競爭傾向的前提下，企業(yè)可以在特定地區(qū)獲得一定程度的壟斷。b 企業(yè)在一個成長著的產業(yè)中進行競爭。C .規(guī)模的擴大可以提供很大競爭優(yōu)勢。d 企業(yè)具有成功管理更大的組織所需要的資金與人才。e 競爭者由于缺

53、乏管理經驗或特定資源而停滯不前。當競爭者是因為整個產業(yè)銷售量下降而經營不善時，不適于用橫向一體化戰(zhàn)略對其進行兼并。(3)不論是橫向一體化，還是縱向一體化，在實施時都需要遵從以下幾點： 采取低成本擴張的策略青島啤酒對希望加盟的中小企業(yè)并非來者不拒。它對目標企業(yè)要進行嚴格考察，條件相當苛刻，門檻非常高。只有那些有人才、技術、設備優(yōu)勢，負債率不很高，只要注入很少的資金，再加上青島啤酒的管理模式就能扭虧為盈的企業(yè)才能被列入考慮之列。 系統(tǒng)地投入(tur)資源，使新入盟企業(yè)成為真正的企業(yè)一員青島啤酒在兼并一個企業(yè)后的通常做法是：在充分利用原有資源的同時，注入必要的啟動資金，設立財務總監(jiān)建立有效的財務預警

54、系統(tǒng)，全面監(jiān)控財務運作；派出技術設備總監(jiān)，負責(fz)引進青島啤酒的先進生產工藝和技術；導入青島啤酒管理模式，改造原有管理系統(tǒng)，注入新的管理理念。 充分利用原有企業(yè)的人力資源 青島啤酒對被兼并(jinbng)企業(yè)只派去財務總監(jiān)、設備總監(jiān)和行政總監(jiān)負責前期工作，啟動后，則基本由原班人馬負責，給他們以充分的信任。 重視本企業(yè)文化與被兼并企業(yè)文化的融合 青島啤酒認識到不同的企業(yè)文化的差異，在把青島啤酒文化灌輸?shù)綄Ψ狡髽I(yè)的同時，也平等地對對方的優(yōu)秀企業(yè)文化進行認真的繼承和發(fā)揚，促進文化的融合。 在兼并時要遵循市場經濟規(guī)律 青島啤酒在擴張過程中，沒有被政府搞“拉郎配”，兼并誰、兼并方式、投資多少都由青島

55、啤酒自己決定，政府還在其中給了一系列優(yōu)惠政策。這其實是青島啤酒一體化擴張成功的一個重要保證。（二）小宋的困惑小宋畢業(yè)于國內某名牌大學的機電工程系，是液壓機械專業(yè)方面的工學碩士，畢業(yè)以后，小宋到北京問題：為使小宋的公司更上一個臺階并進入良性循環(huán)，你有何建議？首先，小宋應從以下幾點考慮：( l ）應認識到公司出現(xiàn)的問題是發(fā)展過程中的問題，要轉變觀念，不能還按照創(chuàng)業(yè)初期的模式管理公司。（ 2 ）進行周密的戰(zhàn)略分析，制定出科學的發(fā)展戰(zhàn)略，用于指導公司的發(fā)展。（3 ）加強公司內部管理工作的規(guī)范化建設，特別是組織、制度和激勵系統(tǒng)等方面工作的建設。其次，小宋公司遇到的問題，在不少民營企業(yè)由小到大的發(fā)展階段，

56、一般都會遇到，為步入良性循環(huán)，小宋可以從以下幾個方面入手：( 1 ）制定公司戰(zhàn)略決策分析環(huán)境，組織現(xiàn)狀，競爭對手狀況，供應和銷售商情況，替代品潛在競爭對手情況，進行市場定位和戰(zhàn)略定位。正確處理好主業(yè)與副業(yè)的關系，在不彭響主業(yè)正常發(fā)展的情況下，考慮多種經營。確定公司發(fā)展規(guī)劃，確定市場策略、產品策略、銷售策略；明確組織目標。( 2 ）制定公司的規(guī)章制度，以制度管人，令行禁止，解決好公司人員工作消極等問題。獎勤罰懶，組織紀律作風是一個方面，更重要的是把人們的貢獻與分配制度結合起來，形成制度創(chuàng)新。將資金分配與技術、質量、績效分配合理布局。充分利用民營企業(yè)的制度優(yōu)越勝，利用股東會議溝通思想，形成共識，同

57、時也要有進有退，必要時進行公司股東改組。切實解決公司員工的實際問題，把公司發(fā)展的大目標與個人在公司中的實際績效，公司績效與個人的工作努力程度、成果和切身利益結合起來，比如，公司有了足夠的收入，可以為員工買更好的房，以形成更為有效的激勵機制和協(xié)同效應，增強公司員工的凝聚力。建立完善的與公司發(fā)展規(guī)模和市場競爭相一致的組織，以便于擴大經營規(guī)模，合理分工，各負其責，明確目標。某石油公司的不確定型決策 國外某石油公司，為了從能源危機中獲取巨額利潤，試圖對油母葉巖中提取石油制品這一事件進行問題：1、請分別按不確定型決策的3種方法作出方案選擇。2、以你自己的個人價值觀來進行決策，你會選取哪一方案？為什么？3

58、、你如何看待決策中的風險性問題？（一）1、 按小中取大法應該選擇A方案。因為研究方案的最小收益為-50；邊研究、邊開發(fā)方案的最小收益為-150；應急開發(fā)方案的最小收益為-500；經過比較，研究方案的最小收益最大，所以選擇A方案。 按大中取大法應該選擇C方案。A方案的最大收益為55；B方案的最大收益為150；C方案的最大收益為500；經過比較，C方案的最大收益最大，所以選擇C方案 。 按最小最大后悔(huhu)值法應該選擇C方案(fng n)。因為A方案(fng n)的最大后悔值為445；B方案的最大后悔值為350 ；C方案的最大后悔值為450；經過比較，B方案的最大后悔值最小，所以選擇B方案。

59、企業(yè)計劃生產A、B兩種產品，順序經過加工與裝配兩個工段完成。單件產品在不同工段的工時定請根據(jù)上述條件，寫出該問題的線性規(guī)劃模型。（二）Max: Z=2X1+3X2S.t. 2X1+X2122X1+2X28X10X20（三）某企業(yè)擬將一種新產品投放市場，現(xiàn)有大批量、中批量和小批量三種生產方案可供選擇。根據(jù)市場試畫出決策樹，并根據(jù)期望值大小進行決策。（三）方案1：0.6X100 + 0.25X40 +0.15X(-10) = 68.5 (萬元)方案2：0.6X80 + 0.25X50 +0.15X5 = 61.25 (萬元)方案3：0.6X30 + 0.25X15 +0.15X10 = 23.25

60、 (萬元)大批量方案為最優(yōu)方案。 集權與分權美國通用汽車公司歷史上最初采用的是分權制。杜蘭特把許多小企業(yè)并入了通用汽車公司，并且允許問題：1、你如何認識通用公司這次的分權到集權？2、該案例給你什么啟示？參考答案：1、通用汽車公司從實際工作中認識到分權的弊端，由分權改為集權，從而提高了管理效率。這一做法是正確的。2、（1）集權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較高層次上的集中，也就是說下級部門和結構只能依據(jù)上級的決定、命令和指示辦事，一切行動必須服從上級指揮。分權是指決策指揮權在組織層級系統(tǒng)中較低管理層次上的分散。（2）集權與分權沒有那個絕對的好或絕對的壞。集權與分權各有其優(yōu)缺點。（3）企業(yè)應根據(jù)實