六標(biāo)準(zhǔn)差專案定義(1)ppt課件

1、六標(biāo)準(zhǔn)差專案定義了解 Champion 的職責(zé)主要是對(duì)專案的定義及選擇確認(rèn)一個(gè)方式使黑帶人員更清楚如何定義專案專案的範(fàn)圍定義專案的來龍去脈專案結(jié)果專案的量化指標(biāo)專案的推動(dòng)團(tuán)隊(duì)們集團(tuán)對(duì)的選擇Module Objectives2獲得突破的藍(lán)圖HGFEDCBA87654321HGFEDCBA87654321BMG6sBreakthrough Management GroupBlueprint for BreakthroughSIZEFSCM NODWG NOREVA1SCALE1 : 1SHEET1 OF 5明確專案定義確認(rèn)輸入及輸出指標(biāo)測(cè)量6 Sigma 概論專案管理電腦應(yīng)用根本統(tǒng)計(jì)定義分析測(cè)量系

2、統(tǒng)確定製程才干確認(rèn)變異來源:探測(cè)性分析確認(rèn)變異來源:統(tǒng)計(jì)性分析確認(rèn)變異來源:變異數(shù)分析規(guī)劃實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)分析篩選關(guān)鍵輸入變數(shù) (DOE) 找尋交互作用( DOE)定義 Y=f (X)改善最正確化輸出變數(shù)控制 X和 監(jiān)控 Y確立長(zhǎng)期品質(zhì)管理控制3定義階段 能夠獲得的成果6 Sigma 概要 6 Sigma 概念介紹 6 Sigma 部署及培訓(xùn)要求 專案管理 組織內(nèi)各部門的角色 專案定義及追蹤 確定專案範(fàn)圍的工具 電腦應(yīng)用 微軟視窗, Word, Excel, PowerPoint軟體 Minitab介紹 統(tǒng)計(jì)學(xué)基礎(chǔ): 位置, 分散度, 形狀的概念 完成階段總結(jié) 結(jié)論, 問題, & 下階段任務(wù) 4Cha

3、mpion 與Process Owner 職責(zé) 定義的要素定義主要經(jīng)營(yíng)要素 目標(biāo)目的可以執(zhí)行的定義出所提供每一標(biāo)準(zhǔn)化流程對(duì)企業(yè).三種主要專案類型:週期時(shí)間 品質(zhì)/定義標(biāo)準(zhǔn)本錢運(yùn)用其他: _運(yùn)用其他量化指標(biāo)可以更清楚專案涵義.5定義問題定義與關(guān)鍵過程相關(guān)的問題周期時(shí)間太長(zhǎng) 過多的缺陷 運(yùn)用本錢高 過程不存在 (通常是一個(gè)癥狀) 庫(kù)存太大 (通常是一個(gè)癥狀)結(jié)合部門及功能目標(biāo)防止重覆 與來自其他部門的黑帶專案 與現(xiàn)有部門的專案6專案選擇複雜的問題需求分成許多的專案來處理專案選擇工具M(jìn)acro Process maps柏拉圖分析魚骨圖圖示法要因分析量化指標(biāo)專案指導(dǎo)方針減少70%的缺失每年節(jié)省US$1

4、75k 約六個(gè)月完成最少的資本投資黑帶的第一個(gè)專案必須符合訓(xùn)練目標(biāo)7探求與討論甚麼是企業(yè)目標(biāo)與專案的結(jié)合?甚麼技巧是專案執(zhí)行時(shí)必須留意的循環(huán)時(shí)間, 缺點(diǎn), 耗費(fèi)品運(yùn)用, 低不良率, 機(jī)器耗損時(shí)間, 保養(yǎng)本錢, 重工, 過多的測(cè)試/檢查, 顧客埋怨, 可信賴度, 瓶頸, 限制容量, 庫(kù)存他的專案是不是符合六標(biāo)準(zhǔn)差的指導(dǎo)方針?妳要如何知道呢?減少70%的缺失第一年節(jié)省US$175k 約四個(gè)月完成最少的資本投資專案的訓(xùn)練 必須運(yùn)用很多六標(biāo)準(zhǔn)差工具8?誰(shuí)是我的客戶? 下一個(gè)製程, 下一個(gè)部門, 最終用戶, 上述一切的? 他關(guān)心的是什麼？適用性, 功能, 外觀, 交期, 本錢, 數(shù)量? 其範(fàn)圍是什麼?

5、該製程對(duì)輸出結(jié)果有多大影響? 缺陷是什麼? 該輸出什麼地方出差錯(cuò)? 測(cè)量單位是什麼? 標(biāo)準(zhǔn)是什麼? 我必須減少這個(gè)缺陷多少? 一個(gè)合理的目標(biāo), 勝利的定義是什麼? 減少該缺陷的好處是什麼? 該專案將爲(wèi)公司省多少錢? 6 Sigma 專案的問題9?我的製程是什麼? 它是怎樣任務(wù)的? 哪一個(gè)過程影響客戶的要求最大? 哪一個(gè)製程輸出影響客戶要求? 目標(biāo)製程的輸出是什麼? 哪一個(gè)輸入影響輸出? 哪一個(gè)輸入是控制的關(guān)鍵? 對(duì)於輸入和輸出的測(cè)量我可做到多好? 我的測(cè)量系統(tǒng)能探測(cè)到重要的變異嗎? 現(xiàn)在我的製程做得怎樣? 我的基準(zhǔn)是什麼? 基準(zhǔn)變化多大? 我的製程能做到多好? 多大的改進(jìn)是可行的? 可達(dá)到什麼

6、樣的水準(zhǔn)? 更多6 Sigma 專案問題10黑帶專案定義定義專案範(fàn)圍草擬問題陳述定義專案範(fàn)圍確定專案輸出量化改進(jìn)機(jī)會(huì)計(jì)算收益輸出不超過兩個(gè)?是 否 重新定義專案範(fàn)圍啓動(dòng)專案符合6 Sigma標(biāo)準(zhǔn)?重新審議專案否是 116 Sigma 問題陳述問題陳述的目的 明確地定義問題 .清楚簡(jiǎn)明地將問題傳達(dá)給其他人 .問題的陳述包括:WHAT? -什麼物件有缺陷? 缺陷是什麼? WHERE? 所觀測(cè)到的缺陷在什麼位置? 在物件的什麼地方? WHEN? 第一次看到該缺陷是什麼時(shí)候? 其歷史記錄是什麼? 有固定方式嗎? HOW MUCH? 多少物件有缺陷? 每一個(gè)物件上有多少缺陷? 其趨勢(shì)是什麼? HOW D

7、O I KNOW? 我們不能滿足的標(biāo)準(zhǔn)是什麼? 126 Sigma 問題陳述問題的陳述有一定格式 : “WHAT is wrong WHERE it happened WHEN it occurred TO WHAT EXTENT and I KNOW THAT BECAUSE問題的陳述 :不要包括引起缺陷的緣由 .不要包含能夠的措施或解決辦法 .清楚,簡(jiǎn)單和具體 .一個(gè)好的問題陳述對(duì)一個(gè)好的開始極其重要.13什麼錯(cuò)了在哪裡發(fā)生?一個(gè)好的問題陳述一定要清楚地定義什麼是錯(cuò)的.例如: “客戶對(duì)我們的産品不滿意 “產(chǎn)出率低 “可靠度差 一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題在哪裡發(fā)生. 例如: “亞洲

8、的客戶對(duì)我們的産品不滿意 “第三條產(chǎn)出線 的產(chǎn)出率低 “Yuma 産品的可靠度差 14何時(shí)發(fā)現(xiàn)的？一個(gè)好的問題陳述一定清楚地定義問題什麼時(shí)候産生. 例如:“從今年一月起, 亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意 “自從廠房翻修開始, 第三條產(chǎn)出線的合格率低 “從開始發(fā)行, Yuma 産品的可靠度就很差 15問題有多大?一個(gè)好的問題陳述一定清楚地說明問題的嚴(yán)重程度. 例如: “亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月, 埋怨已達(dá)15%. “第三條產(chǎn)出線的合格率低, 自從廠房翻修開始, 初次產(chǎn)出率只需 81%. “Yuma 産品的可靠性差, 自從被採(cǎi)用開始, MTBF 是 3500 小時(shí). 16標(biāo)準(zhǔn)是什麼?

9、一個(gè)好的問題陳述一定是清楚地說明我怎麼知道有問題. 例如:“亞洲的客戶對(duì)我們的産品不滿意始於今年一月, 投訴已達(dá)15% 並且是美國(guó)埋怨率的兩倍. “第三條產(chǎn)出線的產(chǎn)出率低, 自從廠房翻修開始, 初次的合格率只需 81%. 其他產(chǎn)出線的產(chǎn)出率超過 90%. “Yuma 産品的可靠性差, 自從被引人之後, MTBF 是 3500 小時(shí), 而客戶的標(biāo)準(zhǔn)是5000 小時(shí). 17問題陳述 練習(xí)分成 2 3 小組. 改寫以下問題的陳述使之成爲(wèi)更好的問題陳述. 産品退貨率很高, 大約是因爲(wèi)油漆缺陷或包裝箱刮破. 最終檢查的合格率很低, 必須提高. 通過更頻繁的清潔儀器以減少測(cè)量誤差. 耗費(fèi)品的運(yùn)用添加太快.

10、 減少耗費(fèi)品的費(fèi)用. 南邊淨(jìng)化室置放元件的長(zhǎng)期總產(chǎn)出率爲(wèi) 86.6% 而計(jì)劃產(chǎn)出率是95% 18定義專案範(fàn)圍清楚地確定了缺陷嗎? 例如:“由於油漆刮傷, 最終檢查時(shí) 14% 的包裝箱被拒收. 而不是, “最終檢查合格率不能達(dá)到指標(biāo). 他能清楚地確定目標(biāo)流程嗎? 哪一個(gè)製程呵斥缺陷? 哪一個(gè)製程是呵斥缺陷的根本緣由? 而不是, 在哪個(gè)流程發(fā)現(xiàn)缺陷. 他需求重新定義該問題嗎? 是由幾個(gè)缺陷共同導(dǎo)致整個(gè)問題的嗎? 幾個(gè)不同的流程都對(duì)該問題起作用嗎? 一個(gè)範(fàn)圍較大的項(xiàng)目其難度將顯著地添加.19定義專案的範(fàn)圍這一步驟需求工具就像是根本的團(tuán)隊(duì)腦思索, 要因分析技巧, 柏拉圖圖表, 總體圖表, 曲線圖主要主

11、要20專案範(fàn)圍 - 常見錯(cuò)誤最常見的錯(cuò)誤: 範(fàn)圍太廣: “解決世界饑荒問題. 癥狀: 許多輸出, 目標(biāo)模糊, 問題定義不清,輸出無法測(cè)量 許多終端測(cè)試 / 檢查性專案被拓展太寬 解決辦法: 將問題分成幾個(gè)專案 其他常見錯(cuò)誤: 太容易. 問題知. 解決辦法: 解決它! 管理層問題不會(huì)成爲(wèi)好的黑帶專案 長(zhǎng)期發(fā)展專案 - 大量資金投入 通過供應(yīng)商重新設(shè)計(jì)或重新商議來達(dá)到本錢降低 重新設(shè)計(jì)製程或産品 21主要測(cè)量指標(biāo) 主要測(cè)量指標(biāo) 用於測(cè)量能否勝利的指標(biāo) 量具必須與問題的陳述一致. 量具用於跟蹤專案朝向目標(biāo)進(jìn)展的程度通常作爲(wèi)一個(gè)時(shí)序圖表來報(bào)告: 基線資料 一年的平均值, 假設(shè)可得到的話. 目標(biāo)性能 目

12、的或目標(biāo) 實(shí)際 (當(dāng)前) 性能 例如:總合格率 (RTY) 過程 Z-分?jǐn)?shù)或 Cpk 每單位缺陷個(gè)數(shù) (DPU) 主要測(cè)量指標(biāo)是衡量專案勝利與否的量具.22主要測(cè)量指標(biāo) 實(shí)例他可以用Excel樣板幫他建立一個(gè)測(cè)量指標(biāo)圖:Metrics.xls.總合格率趨勢(shì)23連續(xù)性指標(biāo)連續(xù)性指標(biāo) 流程變化能夠發(fā)生不測(cè)後果的測(cè)量指標(biāo) 一個(gè)連續(xù)性指標(biāo)是遵守誠(chéng)實(shí)的良知; 是把問題留給本人的良知.能夠要求一個(gè)以上的連續(xù)性指標(biāo) 團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)獲得一致 讓專案組中持懷疑態(tài)度的人幫助確定哪一個(gè)連續(xù)性指標(biāo)是關(guān)鍵的 徵求他們的幫助來預(yù)測(cè)不測(cè)後果 連續(xù)性指標(biāo)是他所要防止的傷害.24連續(xù)性指標(biāo)實(shí)例單位本錢趨勢(shì)25專案測(cè)量指標(biāo)實(shí)例 縮短周期

13、時(shí)間 主要測(cè)量指標(biāo): 周期時(shí)間 / 生産單元 連續(xù)性指標(biāo):人工小時(shí) / 生産單位 減少缺陷 主要測(cè)量指標(biāo) :DPU, PPM, RTY 連續(xù)性指標(biāo):本錢 / 單元, 周期時(shí)間 / 單元 運(yùn)用本錢 主要測(cè)量指標(biāo) :計(jì)劃外停工期 連續(xù)性指標(biāo):加班小時(shí) 其它: _26確定輸出專案的主要輸出是什麼? 他的缺陷定義是什麼? 缺陷是可測(cè)量的嗎? 缺陷正在被測(cè)量嗎? 標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)值是什麼? 有中間的輸出嗎? 子過程的關(guān)鍵輸出是什麼? 産品或過程的哪些特性對(duì)客戶是重要的? 他已確定了多少關(guān)鍵的輸出? 超過兩個(gè)輸出? 他能夠需求重新定義範(fàn)圍. 27目標(biāo)陳述: 機(jī)會(huì)的量化應(yīng)有水準(zhǔn)是什麼? 應(yīng)有水準(zhǔn)是基於設(shè)計(jì)最好的,

14、 潛在的的流程性能. 應(yīng)有水準(zhǔn)由觀察到的短期最正確狀況來估計(jì), 當(dāng)過程中的 一切輸入變數(shù)都在中心且得到控制時(shí)過程的最低缺陷率 假設(shè)他能回答這三個(gè)問題, 他就能寫出專案的目標(biāo).改進(jìn)的機(jī)會(huì)是什麼? 改進(jìn)機(jī)會(huì)簡(jiǎn)單地說就是當(dāng)前基線和應(yīng)有水準(zhǔn)間的差值. 6 Sigma 專案的目的就是要把這個(gè)差值減少至少 70% . 多久可以獲得這個(gè)改進(jìn)? 對(duì)該專案能夠完成的時(shí)間框架的現(xiàn)實(shí)估計(jì). 28將 S.M.A.R.T. 用於專案的目標(biāo) Specific 明確的 Measurable 可測(cè)量的 Aggressive yet Achievable 積極但可以完成的 Relevant 有關(guān)聯(lián)的 Time-bound 有時(shí)

15、限的29實(shí)例應(yīng)有水準(zhǔn)是什麼? 專案的合理目標(biāo)是什麼? 專案目標(biāo): 在2001年一月30日前將收款過程的長(zhǎng)期RTY從81% 提高到90%. 該專案目標(biāo)是 ：Specific 明確的? Measurable 可測(cè)量的?Aggressive yet Achievable積極但可以完成的?Relevant 有關(guān)聯(lián)的?Time-bound 有時(shí)限的?專案目標(biāo)的樣板: 在時(shí)間框架內(nèi)把測(cè)量指標(biāo)從基線改進(jìn)到目標(biāo).一黑帶研討了收款過程的短期製程才干且計(jì)算出RTY 爲(wèi)94%. 檢查歷史資料以後, 他算出長(zhǎng)期的RTY是81%. 經(jīng)過努力, 一個(gè)黑帶應(yīng)該可以在四個(gè)月內(nèi)獲得70%的改善.30金錢是重要的!記住: 6 S

16、igma 的目的是改善公司營(yíng)利.只需能夠, 應(yīng)當(dāng)計(jì)算和追蹤 6 Sigma 專案的財(cái)務(wù)利益 黑帶與他的 6 Sigma 財(cái)務(wù)代表一同建立財(cái)務(wù)測(cè)量指標(biāo)和過程測(cè)量指標(biāo)之間的聯(lián)繫. 典型的財(cái)務(wù) 6 Sigma 專案目標(biāo)是節(jié)約超過 $175,000 (直接影響收支平衡的)美圓. 一些很難量化的專案依然有價(jià)值. 能夠的話,計(jì)算出來.316 Sigma 專案組專案組的目的: 廣泛的製程知識(shí) 分配任務(wù) 容易溝通 逐漸獲得主要任務(wù)的認(rèn)同 傳播 6 Sigma 文化 問題的解決辦法將來自專案組. 明智地選擇專案組成員 .一個(gè)獨(dú)自做專案的黑帶對(duì)公司和對(duì)本人都是一個(gè)很大的傷害. 6 Sigma 專案是由團(tuán)隊(duì)來完成的

17、, 而不是黑帶.32專案組的挑選製程過程的專家: 魔術(shù)師 製程過程的負(fù)責(zé)人: 部門主管 製程過程的班長(zhǎng): 操作主管 製程過程的實(shí)施者: 操作工或執(zhí)行者 專案的領(lǐng)導(dǎo)者: 黑帶IT/IS 專家: 資訊系統(tǒng)的代表和支持者:製程過程外部人員, 但必須認(rèn)同解決方案 以便使專案勝利 33啓動(dòng)專案！將他的專案輸入追蹤資料庫(kù) 根本資料 專案標(biāo)題, 組織機(jī)構(gòu), 等等. 專案資料 問題的陳述, 專案目的 (又稱目標(biāo)) 陳述, 計(jì)劃獲得的商業(yè)利益 選定他的專案組 挑選組員之前, 先確定所需的技藝 策劃專案 安排測(cè)量階段的活動(dòng)時(shí)間表 確定所需資源, 特別是資訊技術(shù) (IT) 資源 開始認(rèn)真任務(wù)! 34定義專案的機(jī)會(huì)大

18、的藍(lán)圖 責(zé)任由資深管理團(tuán)隊(duì).戰(zhàn)略選擇最大的問題或是機(jī)會(huì)合宜的順序安排35通常六標(biāo)準(zhǔn)差專案構(gòu)想36三個(gè)主要六標(biāo)準(zhǔn)差專案人際關(guān)係 專案處理的資訊流程, 及人所決定流程服務(wù)方式舉例: 獲得順序 / 流程, 薪資帳冊(cè)流程, 運(yùn)輸 / 接納, 實(shí)際獲利, 企業(yè),財(cái)物預(yù)測(cè).等.經(jīng)營(yíng)專案處理製造業(yè)的產(chǎn)品或是運(yùn)送的效益執(zhí)行專案處理新的產(chǎn)品設(shè)計(jì)或是流程設(shè)計(jì)37SalesProcurementDesignFinanceManufacturingShippingServiceDelivering to the CustomerThe “ProductWhere many companies have started

19、 Six SigmaWhere much of the hidden costs and subsequent huge financial returns lay waitingSilos and processes.38一同的結(jié)果執(zhí)行專案製造業(yè)的專案Limited number of individuals need to be involved and can be scoped departmentally問題容易去定義量化指標(biāo)對(duì)的地容易定義連續(xù)和歸因資料是容易的有效的實(shí)際要因 (Xs) 可以不用強(qiáng)調(diào)直到改善階段解決問題可以立刻完成並在時(shí)間範(fàn)圍內(nèi)流程是傾向想像的缺點(diǎn), 本錢, 重工,

20、週期時(shí)間, 沒有規(guī)律的追蹤很多人或是功能通常用很複雜透交合跨部門困難去定義問題量化指標(biāo)可以很多或是未下定義少的資料存在或是困難去獲得有效的答案.實(shí)際要因(Xs) 或許有顯著的測(cè)量階段很多能夠解決是可行的, 但是要完成他是複雜的流程是的傾向是“無形的缺點(diǎn), 本錢, 重工, 週期時(shí)間, 沒有規(guī)律的追蹤39Project Difficulty DistributionWhere have your projects been in this distribution?DifficultyQuantityBlack Belt ProjectsToo HardTooEasy“World Hungeror

21、ManagementProblemsLogic & Intuition40這意思就是量化指標(biāo)嗎?假設(shè)這些意見資料全部都是由他而來的, 那麼這個(gè)資訊會(huì)失真.意見資料假設(shè)是好的則是從很多人的意見所得的.面對(duì)一個(gè)實(shí)際的問題發(fā)生時(shí)我們必須多方的觀察能否有替代性.easureverythinghatesultsnustomeratisfactionMETRICS41專案的量化指標(biāo)企業(yè)的量化指標(biāo): 甚麼是 Champion 所在乎的流程量化指標(biāo): 甚麼是黑帶可以做的財(cái)物量化指標(biāo): 甚麼是價(jià)值導(dǎo)向次要的 (或是必然的) 量化指標(biāo): 甚麼是我們必須留意的前最正確化42這是管理者的看法甚麼是 Champions and Process Owners 所在乎的對(duì)黑帶人員太寬鬆. 而不是 “Y 代表實(shí)際未來的流程.企業(yè)量化指標(biāo)43流程量化指標(biāo)主要單一流程量化指標(biāo). 限定最大量.保證流程量化指標(biāo)就是代表 “Y 的流程.無論任何能夠性都全力做好變異數(shù)的控管.三種類別缺陷比例週期時(shí)間耗費(fèi)比例.Y=44定義間接量化指標(biāo)間接量化指標(biāo) 量化指標(biāo)是要測(cè)量出能夠在非計(jì)劃中的結(jié)果流程改變.一個(gè)間接性的量化指標(biāo)是以他的品德維持他的誠(chéng)實(shí), 並可維持